Lo bueno y lo malo de gestionar riesgos

La disciplina formal de gestin de riesgos es tan antigua como las empresas de seguros. Como fue inventada por y para aseguradores, comencemos por examinar la idea en su contexto inicial. Si usted fuera un ejecutivo en alguna compaa como AXA, Allianz, MetLife, Aviva, Aegon, Mapfre, etc., usted pensara en gestin de riesgos desde el punto de vista agregado de cartera de riesgos. Sus riesgos no se gestionan bien si muchas de sus plizas estn sujetas a prdida debido al mismo evento catastrfico. As, por ejemplo, una elevada concentracin de plizas de hogar en la costa de Florida le expone demasiado: Si no hay huracanes, usted gana dinero, pero si hay un huracn lo pierde todo. Qu puede hacer para diversificar el riesgo? Qu paso dara para asegurar que su caso peor es aceptable sin renunciar a todo el beneficio posible del caso mejor (esos cheques y recibos bancarios y todos esos beneficiarios pagando)? La accin bsica en gestin de riesgos en el negocio de seguros es transferir parte de los riesgos a otro asegurador, tpicamente a cambio de algunos de sus otros riesgos que desequilibran su cartera. Usted cambia algunos de sus seguros de hogar en Florida por parte de otras coberturas en seguros por discapacidad en California, o de seguros laborales de trabajadores en Hawai, etc. Ahora, si un huracn azota la costa de Florida, usted incurre en prdidas, pero no tan grandes como para llevar a su empresa a la quiebra.

A continuacin, algunos puntos destacables en nuestro ejemplo del sector de seguros:

1. 2. 3.

Los riesgos no son inherentemente malos (son la razn del negocio asegurador). Los riesgos no se eliminan del todo (sigue habiendo prdidas cuando ocurre la amenaza). Gestionar riesgos cuesta dinero (el trabajo de transferir las plizas, las penalizaciones que el otro asegurador puede imponer por aceptar ciertas coberturas, etc.)

4. Si el riesgo no se materializa, los costes de la gestin de riesgos son costes adicionales (prdida de margen comercial sobre las plizas de ese ao en que no hubo reclamaciones). 5. La gestin se aplica a la cartera global, no slo sobre uno de sus componentes (tener todos los huevos en la misma cesta -slo una pliza- no le permite asegurar que ganar dinero ese ao). Todos estos puntos se cumplen en la gestin de riesgos del negocio asegurador, pero tambin se cumplen en la gestin de riesgos en su negocio.

Las malas noticias

Dado que usted no es un ejecutivo de una compaa de seguros, su principal uso de la gestin de riesgos ser probablemente gestionar los riesgos de una asignacin singular, es decir, un proyecto. Si es as, usted tiene todos los huevos en la misma cesta: ese proyecto. Usted entiende que el rol en el que le han puesto consiste en lograr el xito en ese proyecto porque la empresa cuenta con ello! La mala noticia es que la gestin de riesgos no le da una va para forzar el xito en ese proyecto, slo para maximizar las probabilidades de xito. Si finalmente se materializan suficientes componentes de riesgo, el proyecto entero fracasar (esto es, terminar con retraso, con sobrecoste, y puede que no genere el valor suficiente para los interesados).

El tipo de control que le proporciona la gestin de riesgos es de tipo estocstico, no es determinista. Usted tiene control determinista, por ejemplo, sobre la presin determinada de un gas en un recipiente. La forma en la que usted controla la temperatura y el volumen determina la presin absolutamente. Mientras usted pueda controlar estos parmetros, tiene todo el control. Por otra parte, usted tiene control estocstico sobre la tasa de personal que abandona su empresa y se va a trabajar a la competencia. Variables como salario, beneficios, horas de trabajo, grado de presin, etc., producen una tendencia en la tasa de salidas, pero no importa lo bien que se gestionen, no hay garanta absoluta de queEnrique tendr un desempeo excelente hasta que el proyecto termine.

El control estocstico puede estar bien para la empresa, pero no es tan bueno para un gestor individual, que termina siendo un ganador o un perdedor sobre la base de un solo proyecto. Pero es importante notar que es bueno para la empresa. Adems, algunos proyectos son lo suficientemente grandes para ser considerados carteras de riesgos en su conjunto, y es posible utilizar el control estocstico en el proyecto para conseguir el xito global.

Por si esto fuera poco, las herramientas de gestin de riesgos son bastante contra-intuitivas. Puesto que trabajan con incertidumbres, son por naturaleza probabilsticas, de ah que no sean fciles de dominar. Ms malas noticias: La gestin de riesgos se contrapone claramente con un artculo de la teologa corporativa llamad o mentalidad de se puede hacer (ms sobre esto al final).

Ya hemos terminado con las malas noticias, el resto ya son buenas. Pero las negativas hacen un paquete bastante devastador: control no determinista, herramientas contra-intuitivas, choque con la cultura corporativa. Por qu puede interesarle hacer algo as?

Por qu hay que gestionar riesgos?

Suponga que yo voy a su empresa a trabajar en su proyecto clave durante unos das. Suponga que al final de mi estancia le inf ormo de que terminar antes de enero es imposible, la fec ha ms probable para entregar un producto aceptable es el 1 de marzo, pero incluso esta fecha no es muy creble (30%), hay que esperar al 15 de abril si se quiere publicar una fecha lmite con el 50% de confianza, pero si se quiere probabilidad de retraso virtualmente nula, hay que publicar como fecha de fin de proyecto el 1 de julio. Usted ya tena incertidumbre sobre la fecha de cierre de su proyecto antes de llamarme. Yo tambin tengo incertidumbre, sin duda. La diferencia entre su incertidumbre y la ma es que yo le he dado alguna informacin sobre cunto mide mi incertidumbre. Yo puedo ver la posible finalizacin ocurriendo en cualquier momento desde el 1 de enero al 1 de julio. Tambin le he dado informacin sobre el pico de probabilidad, mi mejor apuesta sobre cundo el proyecto estar terminado. Mi evaluacin se puede representar grficamente de la siguiente manera:

Este diagrama de riesgo es una declaracin explcita del grado de incertidumbre. Muestra la probabilidad relativa de que la finalizacin ocurra en cualquier momento dado. La probabilidad de terminar antes de una fecha dada es el porcentaje de rea bajo la curva a la izquierda.

Gestionar cuantitativamente los riesgos es declarar explcitamente la incertidumbre. Usted podr medir cunto riesgo est soportando. La declaracin explcita de las incertidumbres de cada componente de riesgo (aquellos que le llevan a un posible retraso, por ejemplo) le permitir justificar una reserva de contingencia razonable para maximizar las oportunidades del xito global.

Considere lo que le ocurre a los proyectos en ausencia de esa declaracin explcita del riesgo:

ABUSO N 1: La declaracin de que un proyecto no tiene ninguna posibilidad de ser completado antes de enero se interpretar como que el 1 de enero es una fecha razonable de terminacin. Esto lleva a seleccionar una fecha que (como el grfico demuestra) tiene 0% de probabilidad de cumplirse. ABUSO N 2: Ciertos gestores ms liberales seleccionarn la fecha ms probable, pero aun as terminan generalmente ms tarde (2 veces de cada 3). El diagrama explica por qu: Los proyectos, como la mayora de los cometidos humanos, se caracterizan por prolongadas disminuciones de probabilidad cuanto ms a la derecha, de manera que el pico de la curva se desplaza a la izquierda. El rea a la izquierda del pico es apenas 1/3 del total. ABUSO N 3: La noticia de que el proyecto se desplazar hasta julio se oculta a los clientes y a otros interesados. Cuando esto ocurre un proyecto despus de otro, los interesados pierden la fe en todas esas predicciones sobre fechas. La mayora de mis clientes a menudo hablan de la dificultad de lidiar con los interesados: No puedo decirle a marketing que su nuevo producto puede que no est listo durante otros 6 meses, me despellejaran vivo, o bien no financiaran el proyecto. Pero los interesados no son una abstraccin amorfa; son personas (gente muy lista y con buena memoria). Cuando aprenden que las declaraciones sobre las fechas no son ms que frases vacas, no tienen manera de saber qu riesgos estn soportando. Eso les fuerza a ser mucho ms conservadores, imaginando lo peor. La paradoja aqu es que esas organizaciones no pueden ser agresivas a la hora de tomar riesgos sin alguna conviccin realista sobre la medida de las incertidumbres. Sin una gestin de riesgos adecuada, las organizaciones acaban teniendo aversin al riesgo.

Plantarle cara a la incertidumbre

La gestin cuantitativa de riesgos es la declaracin explcita de la incertidumbre. Pero en ciertas culturas corporativas, a las personas no se les permite la incertidumbre. Se les permite equivocarse, pero no tener incertidumbre. Se les obliga a mirar a sus jefes y clientes a la cara y mentir, antes que mostrarse dudosos a cerca de los resultados. La incertidumbre es para los dbiles.

Yo no tengo una respuesta sencilla para usted si vive en una cultura as. Ciertamente, gestionar pblicamente los riesgos no le va a ser posible. Usted todava puede practicar alguna gestin de riesgos en privado, en su propio dominio (que usted est obligado a mentirle a su jefe no es razn para mentirse a s mismo), pero los beneficios sern menores que si fuera una prctica comn a lo largo de la organizacin. Una variante del tema la incertidumbre es para los dbiles es la cultura donde a los gestores se les permite mostrar un poc o, pero no mucho, de incertidumbre. La cantidad de incertidumbre declarable es tpicamente del orden del 5%. As, si un proyecto se espera que finalice en 18 meses, un gestor puede salir adelante insistiendo en una ventana de 2 meses, prometiendo terminar en algn momento entre primeros del mes 18 y finales del mes 19 (el 5% de 18 es aproximadamente un mes, la estimacin puede ser 18-1 y 18+1). Esa es la mxima extensin de incertidumbre permitida. Todo esto estara bien si la empresa tuviera un slido registro mostrando que es capaz de predecir los resultados dentro del 5%. La mayora de las empresas que yo conozco que tienen la regla del 5% de mxima incertidumbre dentro de su cultura corporativa estn lejos de ese nivel de prediccin. Regularmente consiguen resultados que se desvan de la prediccin entre el 50-100%. Con este registro de aciertos, insistir en una ventana de incertidumbre mxima del 5% hace que todo el mundo acabe sacando el mentiroso que lleva dentro.

La mentalidad de Se puede hacer

Mirarle a su jefe a la cara y decirle 1 de enero cuando usted sabe que incluso medio ao ms podra ser realista, suena mal. Suena a mentira. Pero ser un gestor del tipo se puede hacer (en ingls, Can Do) suena bien. Algo de esta actitud se espera de todos nosotros. Admitmoslo: Nos conmueve cuando el gran jefe pide rendimient o extraordinario y los subordinados responden se

puede hacer. Esa es la sumisin y aceptacin que conllevan los retos. Y aceptar retos es bueno. Usted se dice a s mismo: N adie hace nada ambicioso si no se compromete, no importa lo poco factible que parezca al principio. La forma de pensar se puede hacer es parte integrante de todas las empresas de hoy en da.

El se puede hacer es, desafortunadamente, la anttesis de la gestin de riesgos. La gestin de riesgos ha de reconocer directamente las posibilidades del no se puede hacer (en ingls,Cant Do). Usted no puede ser un gestor se puede hacer y adems practicar la gestin de riesgos. Usted no puede hacer las dos cosas a la vez, pero no hay razn por la que su empresa no pueda. Un gestor individual ha de ser del tipo se puede hacer o no se puede hacer, uno de los dos. La empresa, por el contrario, puede tener una mezcla de gestores se puede hacer y unos pocos gestores no se puede hacer. El propsito para la mayora de ustedes podra ser mentalizarse para el xito. Pero el jefe podra explicar al principio, Luisa es nuestra especialista no-se-puede-hacer, nuestra responsable de gestin de riesgos. Es su cometido fijarse en lo feo, todo lo que podra ir mal y que podra interferir en nuestros planes. El resto de vosotros tendris xito si consegus la mayora de vuestros ambiciosos objetivos. Luisa tendr xito si ella me advierte de cada posible eventualidad que razonablemente podra frustrarnos. Ella fracasa si me sorprende algo que no me ha advertido.

Este texto se ha traducido del libro: Slack. Getting past burnout, busywork, and the myth of total efficiency Editorial: Broadway Books. Autor: Tom DeMarco.