Apuntes Diplomado Administraci 363n de Proyectos

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos
DIPLOMADO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 2004
INTRODUCCIN............................................................................................................................................ 6 METODOLOGA ................................................................................................................................................ 6 APOYOS DEL DIPLOMADO ............................................................................................................................... 6 OBJETIVOS DEL DIPLOMADO ........................................................................................................................... 6 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS................................................................... 7 PORQU ADMINISTRACIN DE PROYECTOS? ................................................................................................. 7 Velocidad del Cambio ................................................................................................................................ 7 La satisfaccin integral de las necesidades de los clientes como una nueva forma de hacer negocios..... 8 Una Encarnizada Competencia.................................................................................................................. 8 La Administracin de Proyectos como respuesta integral a los factores actuales..................................... 9 Influencias Organizacionales ..................................................................................................................... 9 DEFINICIONES............................................................................................................................................. 10 PROYECTO ..................................................................................................................................................... 10 ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ................................................................................................................. 11 Conocimiento............................................................................................................................................ 12 Habilidades .............................................................................................................................................. 13 Tcnicas.................................................................................................................................................... 14 Herramientas............................................................................................................................................ 14 Alcanzar o Exceder................................................................................................................................... 14 Necesidades y Expectativas ...................................................................................................................... 14
Grupos de Inters ..................................................................................................................................... 15 reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos..................................................................... 15 CULTURA DE PROYECTOS ...................................................................................................................... 20 CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN CON CULTURA DE PROYECTOS MADURA .................................. 20 Modelo de Madurez en Cultura de Proyectos .......................................................................................... 20 ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA CULTURA DE PROYECTOS (ICP) EN LA ORGANIZACIN: .... 22 PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE ............................................................................................................... 23
LA CULTURA DE PROYECTOS
........................................................................................................................ 23
Fases......................................................................................................................................................... 23 Visin........................................................................................................................................................ 23
Eliminado: 24
Diagnstico .............................................................................................................................................. 23 Desarrollo de Plan ................................................................................................................................... 24 Desarrollo de Competencias .................................................................................................................... 24 EJEMPLO DE MEDICIN DE ELEMENTOS EN UN PROGRAMA PARA IMPLEMENTAR LA CULTURA DE PROYECTOS ...................................................................................................................................................................... 24 Descripcin detallada de los elementos a evaluar en la implementacin de la Cultura de Proyectos .... 26 OFICINA DE PROYECTOS ........................................................................................................................ 29 CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS .................................................................................................. 31 PROCESO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS........................................................................... 37 EL MODELO DE LA GESTIN DE PROYECTOS ................................................................................................. 37 Enfoque tradicional .................................................................................................................................. 37 Enfoque Moderno ..................................................................................................................................... 39 FASES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS........................................................................... 41 SUBPROCESOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .................................................................................... 44 INICIO DEL PROYECTO............................................................................................................................ 49 FASE CONCEPTUAL ....................................................................................................................................... 49 Qu Proyectos debo sugerir? ................................................................................................................. 49 Descripcin del Producto del Proyecto.................................................................................................... 50
Ejemplo Descripcin de Producto............................................................................................................ 51 Anlisis de Factibilidad............................................................................................................................ 53 Proceso de Autorizacin de Proyectos ..................................................................................................... 54 Identificacin y Clasificacin de los Grupos de Inters........................................................................... 54 Asignacin del lder del Proyecto............................................................................................................. 55 ELEMENTOS RELEVANTES DE LA FASE DE INICIO:.......................................................................................... 56 Constitucin Formal del Proyecto............................................................................................................ 56 Ejemplos de Constitucin Formal de un Proyecto (Project Charter) ...................................................... 57 PLANEACIN ............................................................................................................................................... 60 Objetivos de la Fase de Planeacin ......................................................................................................... 60 Contenido de un Plan de Proyecto ........................................................................................................... 61 PLAN ESTRATGICO DEL PROYECTO ............................................................................................................. 62 DECLARACIN DEL ALCANCE ........................................................................................................................ 65 Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) ............................................... 66 PLANEACIN DE RECURSOS .......................................................................................................................... 74 DEFINICIN DE ACTIVIDADES ....................................................................................................................... 75 PLAN DE INTEGRACIN DEL EQUIPO DE PROYECTO ...................................................................................... 75 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................................................................................................................. 77 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ........................................................................................................................ 79 DURACIN DE LAS ACTIVIDADES. ................................................................................................................. 83 PROGRAMAS DE TRABAJO ............................................................................................................................. 84 Milestone Schedule................................................................................................................................... 85 Gantt (Diagrama de barras)..................................................................................................................... 86 Ruta Crtica (Critical Path Method)......................................................................................................... 86 PERT ........................................................................................................................................................ 91 GERT ........................................................................................................................................................ 91 Reduccin de la Duracin del Programa de Trabajo. ............................................................................. 91
Nivelacin de Recursos ............................................................................................................................ 93 Disponibilidad de Recursos y Calendarios Mltiples .............................................................................. 94 ESTIMADO DE COSTO .................................................................................................................................... 94 Tipos de Estimados................................................................................................................................... 98 Proceso de Estimacin de Costos............................................................................................................. 99 IDENTIFICACIN DE CAMBIOS POTENCIALES............................................................................................... 103 PLANES DE RESPUESTA AL RIESGO ............................................................................................................. 104 PRESUPUESTO.............................................................................................................................................. 107 PLAN DE COMUNICACIN ............................................................................................................................ 110 PLAN DE CALIDAD ...................................................................................................................................... 110 PLAN DE INTEGRACIN DEL EQUIPO DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO ................................................ 111 PLAN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................ 112 PLAN INTEGRAL .......................................................................................................................................... 113 Integracin de Planes Individuales ........................................................................................................ 113 Lista de pendientes por planear ............................................................................................................. 114 Lista de decisiones pendientes................................................................................................................ 114 Lista de Restricciones............................................................................................................................. 114 Lista de Supuestos .................................................................................................................................. 114 EJECUCIN DEL PROYECTO................................................................................................................ 114 JUNTAS DE PROYECTO ................................................................................................................................. 120
Eliminado: 123
Aseguramiento de Calidad ..................................................................................................................... 124

Eliminado: 124
EJECUCIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ................................................................................... 125 Requisiciones.......................................................................................................................................... 125 Seleccin de Proveedores....................................................................................................................... 125
Eliminado: 126
Administracin de Contratos.................................................................................................................. 127 CONTROL DE PROYECTOS.................................................................................................................... 137

Eliminado: 138
Reportes de Desempeo.......................................................................................................................... 139
ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO........................................................................................... 141 VERIFICACIN DE ALCANCE ....................................................................................................................... 142
Eliminado: 140 Eliminado: 141 Eliminado: 143
ACTUALIZACIN DEL ESTADO DE LA CALIDAD ........................................................................................... 144

Eliminado: 143
ESTADO DE COSTO ...................................................................................................................................... 144

Eliminado: 147
ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA DE ADQUISICIONES ................................................................................ 148

Eliminado: 148
CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................................................... 149

Eliminado: 148
Lista actualizada de cambios potenciales .............................................................................................. 149

Eliminado: 148
Autorizacin de Cambios........................................................................................................................ 149

Eliminado: 148
Reporte de Integral Cambios.................................................................................................................. 149

Eliminado: 149
CIERRE DE PROYECTO .......................................................................................................................... 150

Eliminado: 150
LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................................ 151

Eliminado: 150
CIERRE ADMINISTRATIVO ........................................................................................................................... 151

Eliminado: 151
CIERRE DE CONTRATOS ............................................................................................................................... 152
Introduccin
El dominio de los conocimientos y tcnicas de la Administracin de Proyectos constituye hoy, un factor decisivo en el xito de los negocios. Esta disciplina debe aplicarse a cualquier proceso que en un tiempo determinado pretenda lograr un objetivo especfico, por lo que es recomendada para cualquier rea de negocio en cualquier tipo de organizacin. Como consecuencia de este Diplomado, usted aprender: Como lograr o inclusive exceder los objetivos de sus proyectos, terminando dentro del plazo y presupuesto, y cumpliendo con la calidad pactada Como optimizar los recursos financieros, humanos y materiales. Como minimizar los riesgos y aprovechar las oportunidades.
Metodologa
Este Diplomado implica participacin por parte del alumno, trabajando en equipo con proyectos ficticios o si es factible, en proyectos reales de su organizacin, de tal forma que no slo se analiza el aspecto terico, sino que adems se practican tcnicas y herramientas de gerencia de proyectos. Como uno de los productos del Diplomado, parte durante el curso y parte como tarea, el alumno desarrollar en equipo con algunos de sus compaeros un "Plan de Proyecto", pudiendo recibir retroalimentacin de nuestros expertos durante el Diplomado, y va correo electrnico hasta un mes despus del terminado el curso. Los facilitadores darn una breve explicacin de cada concepto, dando prioridad a las tcnicas de Administracin de Proyectos e inmediatamente se comentarn casos resueltos y se harn ejercicios en los que se apliquen esas tcnicas.
Apoyos del Diplomado

El Diplomado utiliza cuatro tipos de apoyos: Expositores con experiencia en Consultora de Administracin de Proyectos y Capacitacin. Material Visual que se proyecta durante las presentaciones de los temas1 Estos Apuntes, en el que se documenta la informacin presentada por los expositores e informacin adicional de Administracin de Proyectos. Formatos de administracin de proyectos con instrucciones de llenado y ejemplos.
Objetivos del Diplomado

Conocer el estndar de Administracin de Proyectos desarrollado por el Project Management Institute
Que forma parte del matrial que se entrega al alumno
Conocer y Practicar Tcnicas de Administracin de Proyectos. Optimizar el trabajo de las Organizaciones, a travs de la implementacin de las mejores prcticas de Administracin de Proyectos.
Contexto de la Administracin de Proyectos

Porqu Administracin de Proyectos?
A la Administracin de Proyectos se le conoce desde hace mucho tiempo. Se le identificaba principalmente con la industria de la construccin, sector en el que esta disciplina mantuvo el liderazgo en su desarrollo y aplicacin durante muchos aos. En la actualidad hay tres factores que han hecho que la Administracin de Proyectos ample su mbito de accin mucho ms all de la industria de la construccin. Estos tres factores son: La velocidad con la que los cambios se dan en la actualidad La satisfaccin integral de las necesidades de los clientes como una nueva forma de hacer negocios. Una encarnizada competencia.
Velocidad del Cambio

Cuando los Egipcios o los Mayas construan sus pirmides no tenan establecido un lmite del tiempo o del costo que debieran cumplir, simplemente continuaban trabajando mientras tuvieran los recursos, y si estos se terminaban, pues buscaban ms para continuar, sin saber a ciencia cierta cundo terminaran y cul sera el costo que tendran que pagar por sus magnos Proyectos. No es necesario ir tan lejos en el tiempo, para ver el gran cambio que existe en la concepcin del tiempo en nuestros das, por ejemplo, para nuestros abuelos, el tiempo pareca transcurrir mucho ms lentamente. La evolucin tecnolgica pasaba ante sus ojos lentamente. A diferencia de lo que nosotros estamos viendo, cambios similares que hoy se dan en meses o inclusive semanas para ellos equivalan a aos o inclusive dcadas. Los recursos que la humanidad ha consumido en las ltimas dcadas, equivalen a los recursos que antes de stas, la humanidad habra consumido en toda su existencia! Como vemos la velocidad de cambio actual es vertiginosa, para lo cual contamos con mltiples ejemplos entre los que podemos mencionar: La Informtica La velocidad de construccin de infraestructura Las comunicaciones La investigacin espacial En la investigacin mdica el genoma humano La economa mundial y su globalizacin
En conclusin, por una parte en la actualidad el factor tiempo expresado en velocidad de cambio, ha tomado una importancia preponderante. Por otra parte, la Administracin de Proyectos considera al tiempo como uno de sus principales factores de estudio. Por lo tanto, es la disciplina ideal pare enfrentar esta nueva condicin.
La satisfaccin integral de las necesidades de los clientes como una nueva forma de hacer negocios.
En el pasado reciente, hubo un tiempo en el que cuando bamos al supermercado a comprar un cereal, slo encontrbamos Corn Flakes de Kellogs. Si queramos comerlos con miel o con azcar, tenamos que comprar cada uno de los ingredientes por separado y llegar a casa a prepararlo a nuestro gusto. Algn tiempo despus apareci la opcin de Corn Flakes de Maizoro y la gran novedad fue cuando aparecieron las "Zucaritas" al que simplemente se le haba agregado azcar. Hoy en da podemos comprar infinidad de opciones de cereal de diferentes marcas, con infinidad de caractersticas. Que si para deportistas, que si para nios, que si para mams, que si para mascotas!, etc., etc., etc. Es ms, basta agregarle agua a un envase listo para llevar a donde quieras y tienes tu cereal con leche, con las combinaciones que se te antojen y adems con los nutrientes adecuados para una alimentacin sana!!! El cliente de hoy en da est acostumbrado a que le proporcionen servicios integrales. Ya no est dispuesto ni acostumbrado a integrar sus soluciones, ya que hay proveedores que lo hacen con calidad, a precios competitivos, en menos tiempo y muchas veces mucho mejor que si lo hicieran ellos mismos. Una de las caractersticas ms representativas de la Administracin de Proyectos es precisamente su visin de integracin, ya que agrupa a especialistas para que a travs de un trabajo eficiente en equipo, proporcione soluciones totales para a las necesidades y expectativas de los grupos de inters del Proyecto.
En conclusin, siendo esta una de sus caractersticas ms representativas, es la disciplina ideal para enfrentar esta nueva forma de hacer negocios.
Una Encarnizada Competencia

La ley de que slo el ms fuerte sobrevive sigue teniendo una gran vigencia. Es claro que el concepto de fuerza de esta frase ha cambiado. Hoy implica no slo el aspecto fsico, sino en gran medida el econmico, el de los medios de comunicacin2, el de la creatividad, el de la recomendacin del cliente satisfecho, etc. Por otra parte, la globalizacin en la que vivimos, permite al competidor estar presente en prcticamente cualquier parte del mundo, y su necesidad de poder o simplemente de
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Radio, TV, prensa escrita, etc.
sobrevivir le hacen que, an apegndose a las reglas y tica de los negocios, actu despiadadamente ante sus competidores. Aunque todava hay algunos que despilfarran sus recursos hoy no podemos darnos el lujo de manejar los Proyectos tipo egipcios, Y cundo vas a terminar? ... "pos" no s ... y cunto te va a costar? ... "pos" quin sabe ?... Si no actuamos rpido e inteligentemente, siempre habr alguien que lo pueda hacer mejor y ms barato que nosotros, si no hoy, maana. Una de las caractersticas ms representativas de la Administracin de Proyectos es precisamente la de optimizar la utilizacin de los recursos del Proyecto, para alcanzar o inclusive exceder los objetivos del Proyecto. En conclusin, siendo sta una de las caractersticas ms representativas de la Administracin de Proyectos, es la disciplina ideal pare enfrentarse a esta encarnizada competencia, no slo para defenderse sino para ganar.
La Administracin de Proyectos como respuesta integral a los factores actuales.

En conclusin, la Administracin de Proyectos es una disciplina que ha tomado un papel preponderante como una de las tecnologas administrativas de punta que est logrando que cualquier tipo de Proyectos sea exitoso, no slo porque logran llegar algn da a su objetivo, sino porque lo hacen dentro del plazo establecido, dentro del presupuesto, optimizando los recursos y con la calidad que satisface las necesidades y expectativas de los grupos de inters del Proyecto.
Por eso, es de suma importancia conocer y aplicar eficaz y eficientemente las tcnicas y herramientas de la Administracin de Proyectos.
Influencias Organizacionales
Los Proyectos son tpicamente parte de una organizacin ms grande que el Proyecto. Esta organizacin tiene una gran influencia en el desempeo del Proyecto.
La mayora de las organizaciones han desarrollado una cultura especfica, la cual se refleja en sus valores, normas, creencias, expectativas; en sus polticas y procedimientos; en su punto de vista de las relaciones de autoridad y en otros numerosos factores.
La cultura organizacional de una compaa tendr gran influencia en como se desarrollan los Proyectos.
La tendencia actual es que la cultura de las organizaciones favorezca a la Gestin de Proyectos. Sin embargo en la mayora de ellas se est viviendo un proceso de transicin.
Definiciones
Proyecto
El Project Management Institute (PMI), define Proyecto como: "Actividad temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio nico." Como vemos, hay tres factores que definen a un Proyecto:
Un marco de tiempo Un objetivo especfico
Son nicos
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Todo Proyecto debe tener una fecha de inicio y una de terminacin lo mejor definidas posible. Los Proyectos deben dejar muy claro los objetivos que pretenden lograr y no hay Proyecto que sea igual a otro.
Administracin de Proyectos
El Project Management Institute (PMI), define Proyecto como:
Aplicacin del Conocimiento,
Habilidades,
Tcnicas
y Herramientas
A las actividades de un proyecto para que sin invertir ms
se alcancen
o excedan
Las necesidades
y expectativas
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de los grupos de inters.
A continuacin se analizan cada uno de los elementos de esta definicin:
Conocimiento
No se puede administrar un Proyecto si no se tienen ciertos conocimientos. PMI clasifica este conocimiento en: Conocimiento de la Administracin de Proyectos Conocimiento del rea especfica de Aplicacin Conocimiento de la Administracin del Negocio Cuerpo de conocimientos de la Administracin de Proyectos
Prcticas y conocimiento de la Administracin de Proyectos
Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos
Prcticas y Conocimiento de la Administracin del Negocio
Prcticas y Conocimiento de rea de aplicacin
Conocimiento de la Administracin de Proyectos

Esta metodologa establece que para administrar un proyecto hay que separarlo en sus componentes principales y por una parte administrar cada una de ellas en forma individual, pero por otra tambin en forma integral. Incluye nueve reas de conocimiento3: Administracin Integral Administracin del Alcance Administracin del Tiempo Administracin del Costo
Ms adelante se incluye una descripcin de cada una de estas nueva reas.
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Administracin de la Calidad Administracin de los Recursos Humanos Administracin de la Comunicacin Administracin del Riesgo Administracin de las Adquisiciones
Conocimiento del rea especfica de Aplicacin

La metodologa de administracin de proyectos establece que para administrar adecuadamente los proyectos, el equipo encargado de ejecutarlos adems de los conocimientos de Administracin de proyectos, debe manejar parte de las prcticas y conocimiento especfico del tipo de proyectos en que trabajar. Por ejemplo. Si nuestro proyecto es la construccin de una planta nuclear, es necesario que el equipo de proyecto cuente con integrantes que dominen este conocimiento.
Conocimiento de la Administracin del Negocio

Del mismo modo, el modelo de administracin de proyectos establece que debe haber tambin cierto grado de conocimiento de la organizacin, que estn representados por el crculo de abajo a la izquierda en donde adems es necesario conocer a la organizacin en la que el proyecto se llevar a cabo. Si el proyecto implica a varias organizaciones, el conocimiento requerido tambin. Por ejemplo, un proyecto en el que una firma de consultora proveer servicios al cliente, parte de los cuales subcontratar, debe tener cierto nivel de conocimiento tanto del negocio del cliente como del negocio del subcontratista, en otras palabras debe conocer el idioma que hablan los interlocutores de la cadena de grupos de inters que se integrar para sacar adelante al proyecto.
Cuerpo de conocimientos de la Administracin de Proyectos

Los Proyectos se ven afectados por el mbito en que se desarrollan. El modelo establece adems, que se necesitan conocimientos que van ms all de lo que es especficamente administracin de proyectos, tales como habilidades gerenciales, cambios organizacionales, planeacin estratgica, gestin de negocios, mercadotecnia y todo aquello que el proyecto demande. La amalgama de estos conocimientos es indispensable para garantizar el xito de los proyectos, de all que el equipo que se forme, debe incluir individuos que en conjunto manejen todo este conocimiento. En conclusin, se requiere de una gran cantidad de conocimientos para llevar a cabo un Proyecto. Hoy en da es cada vez ms difcil que una sola persona posea suficiente conocimiento para hacerlo, por lo que casi todos los Proyectos tienen que administrarse por equipos multidisciplinarios que debern ser capaces de integrar su conocimiento.
Habilidades
El tener mucho conocimiento no es suficiente para administrar un proyecto. Esta disciplina implica toda una serie de habilidades. En lo que corresponde al lder del Proyecto PMI ha identificado las siguientes4: Liderazgo
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Para mayor detalle, referirse al captulo 2 del Project Management Body of Knowledge
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Comunicacin Negociacin Solucin de problemas Influencia sobre la organizacin
Tcnicas
Las tcnicas establecen la forma en que se hacen las cosas. Con frecuencia estas tcnicas se documentan a travs de procedimientos que explican paso a paso lo que hay que hacer. A veces se conoce la tcnica pero no se tiene la habilidad, otras, se puede ser hbil, pero si no se conoce la tcnica entonces el resultado es pobre. Existen algunas tcnicas especficas de Administracin de Proyectos, tales como la de la ruta crtica para la Administracin de la duracin de un Proyecto, pero hay otras que sin ser exclusivas de esta disciplina, se utilizan para lograr los resultados de los Proyectos.
Herramientas
Ejemplos tpicos de herramientas son la computadora y software de Administracin de Proyectos. Las herramientas nos permiten ejecutar actividades con mayor rapidez o exactitud. Sin embargo si se desconoce la tcnica, el uso de la herramienta es infructuoso. En ocasiones podran resultar contraproducentes, llegando al colmo de simplemente hacer ms rpido algo que est mal, no vaya a servir posteriormente, o inclusive se convirtiera en un obstculo, con lo que su utilizacin nos hara ms ineficientes. Otro aspecto importante es que las herramientas se deben aprender a usar para sacarles el mayor provecho. Bien puede dominarse la tcnica pero si se desconoce la herramienta, el resultado puede ser igual de malo que en el caso opuesto, antes descrito. Lo adecuado es primero conocer la tcnica lo suficiente y despus estudiar la herramienta antes de utilizarla. Una vez que se alcance el suficiente dominio de ambas, combinarlas para alcanzar los resultados con cada vez mayor eficiencia y efectividad.
Alcanzar o Exceder
Un buen equipo de Administracin de Proyectos no se conforma con slo alcanzar los objetivos. Est consciente de que est en una competencia continua y que si supera sus "rcords" anteriores est en mejor posicin para continuar creciendo o por lo menos para mantenerse con vida. Por otra parte, siendo uno de los principios de la Administracin de Proyectos la optimizacin de los recursos, est siempre a la caza de oportunidades que le permitan lograr ms con menos. Si slo alcanzara los objetivos, el factor eficiencia5 y por lo tanto la optimizacin de recursos, podran quedarse corta.
Necesidades y Expectativas
Imaginemos un Proyecto que termin a tiempo, dentro del presupuesto esperado y de acuerdo a las especificaciones, pero en donde resultamos peleados con el cliente... Se podra decir que logramos nuestra misin como administradores del Proyecto?
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Hacer ms y mejor con menos
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Imaginemos ahora un Proyecto que termin tarde, sobregastado y en el que las especificaciones quedaron por debajo de lo esperado pero el cliente est feliz con nuestro trabajo. Se podra decir, en este otro escenario, que logramos nuestra misin como administradores del Proyecto? Efectivamente en ninguna de los dos escenarios establecidos se habr cumplido la misin, puesto que hay que satisfacer tanto las necesidades como las expectativas, una sola de ellas es insuficiente. Ahora bien, resulta que con mucha frecuencia las expectativas del cliente son mayores a las del proveedor. Mientras que el primero espera recibir ms, el segundo espera que con menos el cliente quedar satisfecho. Sobre todo al inicio, los clientes del Proyecto, y an los administradores del mismo, desarrollan un optimismo exacerbado que les hace creer que con un poco de inversin econmica y en un lapso muy corto, lograrn superar con creces los objetivos del Proyecto. Cmo resolver este dilema? La Administracin de Proyectos aplica tcnicas para una comunicacin efectiva y para que la definicin del alcance y los objetivos se establezcan de forma realista, de tal forma que las falsas expectativas tanto de clientes como proveedores sean resueltas en forma temprana, y se estn continuamente monitoreando para garantizar que al final del Proyecto tanto necesidades como expectativas sean satisfechas.
Grupos de Inters
Son individuos y organizaciones quienes estn activamente involucrados en el Proyecto o cuyos intereses pueden verse, positiva o negativamente afectados.
Algunos ejemplos de Grupos de Inters en un proyecto de edificacin incluyen a: El cliente El equipo encargado de ejecutar el proyecto La alta Gerencia Subcontratistas Lderes funcionales Revisores de Diseo La constructora
reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos

A continuacin, se describen brevemente cada una de las nueve reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos. En captulos posteriores se analizar el proceso administrativo de cada una de ellas.
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reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos
4.- Integracin
5- Alcance
6.- Tiempo 9.- Recurso
7.- Costo
10.Comunicacin
8.- Calidad 11.- Riesgo
Humano 12.Adquisiciones
Administracin para la Integracin del Proyecto

Cada una de las nueve reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos interactan unas con otras. Cualquier cambio en alguna de ellas tiene con mucha frecuencia un impacto sobre todas las dems, sin embargo la Integracin es el rea de la Administracin de Proyectos que se caracteriza por una mayor interaccin con el resto de las rea de Conocimiento ya que es precisamente a travs de esta rea, que se articula la relacin con todas las dems. Como cualquier rea de Conocimiento de un Proyecto, durante la maduracin y ejecucin del Proyecto, la Integracin sufre cambios. Es imposible decir que no habr cambios. Los ha habido en todos los Proyectos! El nuestro no ser la excepcin. Por lo tanto suena absurdo no estar preparado para los cambios. Es ms, mientras los cambios no se salgan de nuestros lmites de control y dando seguimiento a las oportunidades potenciales, el impacto de los cambios puede ser ms positivo que negativo. El proceso administrativo de Integracin implica los siguientes subprocesos: Desarrollo del Plan del Proyecto Ejecucin del Plan del Proyecto Control integral de cambios
Administracin del Alcance del Proyecto

Esta rea de Conocimiento determina lo que va y a veces aun ms importante lo que no va. El principio es muy simple: si est en el alcance se tiene que hacer; si no est, no se debe de hacer. El prrafo anterior podra parecer contradictorio con lo que se ha dicho sobre que el alcance de un proyecto tambin puede cambiar. Lo que sucede es que mientras ese cambio no se haya analizado en funcin de cmo afecta al resto de las reas de Conocimiento y mientras no se haya autorizado, habr que concentrarse en lo aprobado. Ahora bien, si sabemos que cierto alcance no es el adecuado, entonces debemos poner gran empeo en lograr la autorizacin del cambio, antes de hacerlo.
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El proceso de alcance implica los siguientes subprocesos. Inicio Planeacin del alcance Definicin del alcance Verificacin del alcance Control de cambios del alcance
Administracin del Tiempo del Proyecto

El tiempo, una de las reas de Conocimiento tradicionalmente ms rastreadas, pero si no se le liga con el alcance y el costo esta rea no nos otorga suficiente informacin. Existen metodologas relativamente sencillas y aceptadas que nos dan un nivel muy importante de informacin que permiten el control integral del Proyecto. Una de estas metodologas, representativa del enfoque moderno de Administracin de Proyectos que integra alcance, tiempo y costo, se le conoce como Anlisis del Valor Devengado. El proceso para la Administracin del rea de Conocimiento Tiempo implica los siguientes subprocesos. Definicin de actividades Establecimiento de la secuencia de actividades Estimacin de la duracin de actividades Desarrollo del programa de trabajo Control del programa de trabajo
Administracin del Costo del Proyecto

Es el rea de Conocimiento que asegura que el Proyecto se realizar dentro del presupuesto establecido. Adems incluye el proceso de analizar el beneficio econmico que se obtendr por el mismo. Junto al rea de Conocimiento tiempo, el rea de Conocimiento costo es una de las que tradicionalmente ha recibido un mayor seguimiento. El proceso para la Administracin del rea de Conocimiento Costo implica los siguientes subprocesos. Planeacin de recursos Estimacin de costos Presupuestacin de costos Control de costos
Administracin de la Calidad del Proyecto

Entre otras cosas por el factor de enfoque al cliente, en la actualidad la importancia trascendental de esta rea de Conocimiento ha repuntado. Mediante esta rea de Conocimiento se asegura que el Proyecto satisfacer las necesidades a las que se comprometi. Incluye los subprocesos de: Planeacin de la calidad
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Aseguramiento de la calidad Control de calidad
Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto

Se dice, con razn, que el recurso ms importante de una organizacin es el recurso humano. De su calidad dependen en muy buena medida los resultados. La Administracin de Recursos Humanos hace ms eficiente la participacin de este recurso incluyendo a todos los grupos de inters en el Proyecto. El proceso para la Administracin del Recurso Humano implica los siguientes subprocesos. Planeacin organizacional Integracin del equipo encargado de la administracin del proyecto Desarrollo de trabajo en equipo
Administracin de la Comunicacin del Proyecto

Con frecuencia se achacan los problemas a la falta de comunicacin. En un Proyecto donde los equipos de trabajo con frecuencia no se conocen unos a otros y en donde la interaccin ser durante un periodo de tiempo relativamente corto que depende de la duracin del Proyecto, la comunicacin oportuna y correcta es relevante. Hay que tener cuidado de no caer en los extremos de saturar a la gente de demasiada informacin que no pueda manejar, ni en el otro extremo de no hacer llegar oportunamente la informacin que requiere para hacer el trabajo y tomar decisiones correctas. Cada participante debe entender el impacto de sus comunicados al resto de la organizacin e identificar la informacin que necesita para desarrollar su trabajo. El proceso para la Administracin del rea de Conocimiento Comunicacin implica los siguientes subprocesos. Planeacin de las comunicaciones Distribucin de la informacin Reportes de desempeo Cierres administrativos
Administracin del Riesgo del Proyecto

Se ha dicho que todos los Proyecto estn sujetos a cambios, que no ha habido en la historia Proyecto que no los haya experimentado. Aunque no se sabe a ciencia cierta lo que va a pasar, se pueden establecer factores probabilsticos que nos permitan dimensionar el posible impacto de la suma de los riesgos y las oportunidades, ya que tambin habr sucesos no esperados que generen algn beneficio al Proyecto. Aun ms importante que la identificacin de riesgos y oportunidades potenciales, est la respuesta al Riesgo, que se subdivide en Mitigacin del Riesgo y Aprovechamiento de las Oportunidades, que hacen que en medida de nuestra capacidad de influencia, los riesgos potenciales nos afecten lo menos posible y las oportunidades de mejorar resultados, se persigan. El proceso para la Administracin del rea de Conocimiento Riesgo implica los siguientes subprocesos.
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Planeacin de la Administracin del riesgo Identificacin de riesgos Anlisis cualitativo del riesgo Anlisis cuantitativo del riesgo Planes de la respuesta al riesgo Control de riesgos
Administracin de las Adquisiciones del Proyecto

Con frecuencia otra de las reas de Conocimientos relevantes de un Proyecto es la de las Adquisiciones. Consiste en adquirir los bienes y servicios requeridos por el Proyecto que vienen de fuera del equipo (gente / organizacin) del Proyecto. La Administracin adecuada de las Adquisiciones evitar muchos dolores de cabeza y acciones de emergencia que normalmente redundan en un uso ineficiente de los recursos. El proceso para la Administracin de las Adquisiciones implica los siguientes subprocesos. Planeacin de las adquisiciones Planeacin de pedidos Pedidos Seleccin de proveedores Administracin de contratos Cierre de contratos
Importancia de las reas de conocimiento

Mientras hemos ido describiendo cada una de las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos, hemos resaltado su importancia. Pero, cul de ellas podramos considerar como la ms importante? Ser acaso la integracin, porque en ella se reflejan las dems? Podr ser la Calidad, porque lo ms importante es satisfacer las necesidades del cliente? Ser el Recurso Humano, porque es el recurso ms importante de las organizaciones? o el Tiempo, porque en la actualidad se demanda una velocidad de cambio mucho mayor que en el pasado? Ser la comunicacin, el alcance, los riesgos o las adquisiciones? ???.... No parece una respuesta sencilla verdad?.... S, s existe un rea de conocimiento que es ms importante que las dems, pero esto es diferente en cada proyecto. Por ejemplo en el Programa Apolo, aunque todas las dems reas eran importantes, lo relevante era ganar la carrera espacial, a pesar de que se podra pensar que la integridad del recurso humano est por encima de todo, con frecuencia se le arriesga en aras de ganar la carrera. As mismo, aunque el presupuesto estaba limitado, con frecuencia no se repar en gastos, nuevamente, con tal de ganar la carrera espacial. Por lo tanto en este Programa, el rea de conocimiento ms importante estaba relacionada con el tiempo.
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El factor de una competencia sumamente fuerte, hace que en la actualidad muchos proyectos tengan como rea de Conocimiento ms importante a la de Tiempo, pero bien podra ser que en otro proyecto la variable relevante fuera la calidad, como en el proyecto del Genoma Humano, donde no hay lugar a equivocaciones, que podran desencadenar en situaciones catastrficas. En otros proyectos la variable ms importante podra ser el riesgo, como en la construccin de una Planta Nuclear, en donde el que algo resultara diferente a lo planeado, podra ser sumamente crtico para el proyecto. Y as podramos enumerar gran cantidad de proyectos en donde una o varias de las reas de Conocimiento fueran las ms importantes. Es ms, resulta que el nivel de importancia de ellas puede variar a lo largo del ciclo de vida del proyecto. De aqu que lo relevante es que el equipo encargado de administrar el proyecto, tenga en todo momento muy presente a cul o cules de las reas les tiene que dar prioridad.
Cultura de Proyectos
A continuacin se desarrollan cada uno de los siguientes puntos con relacin a este tema: Caractersticas de una Organizacin con Cultura de Proyectos Madura Se describe el Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos y las caractersticas principales de una organizacin madura Estrategia para la Implementacin de la Cultura de Proyectos en la Organizacin Proceso de Implementacin de la Cultura de Proyectos Ejemplo de medicin de elementos en un Programa para implementar la Cultura de Proyectos
Caractersticas de una Organizacin con Cultura de Proyectos Madura

Modelo de Madurez en Cultura de Proyectos6
La madurez y excelencia en la administracin de proyectos se describe con el siguiente modelo que consta de 5 niveles: Nivel 1, Lenguaje Comn: En este nivel, la organizacin reconoce la importancia de la administracin de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos bsicos, as como de su terminologa. Nivel 2, Procesos Comunes: En este nivel, la organizacin reconoce que se requiere definir y desarrollar procesos para asegurar que las prcticas aplicadas
Kerzner, Harold, Project Management a systems approach to planning, scheduling, and controlling (USA, 2001, pp. 1046, 1047.
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en los proyectos exitosos sean replicadas en el resto de los proyectos de la organizacin. Tambin en este nivel se reconoce que los principios de la administracin de proyectos se pueden aplicar y pueden soportar otra metodologa de la organizacin Nivel 3, Metodologa nica: En este nivel, la organizacin reconoce el efecto sinrgico de combinar todas las metodologas corporativas en una metodologa nica, cuyo centro es la administracin de proyectos. Nivel 4, Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento de que la mejora de los procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. El Benchmarking debe realizarse continuamente. La organizacin debe decidir a quin y qu benchmark. Nivel 5, En este nivel, la organizacin evala la informacin obtenida mediante el benchmarking y debe decidir cundo es necesario mejorar su metodologa. Segn el Dr. Kerzner, una organizacin con madurez en la Caracterstica Administracin de Proyectos tiene las siguientes caractersticas: s Adopta una metodologa de administracin de proyectos y la sigue Implementa una filosofa que dirige a la organizacin hacia la madurez en la administracin de proyectos y lo comunica a todos Se compromete al desarrollo de planes efectivos desde el inicio de cada proyecto Minimiza los cambios al alcance comprometindose a objetivos realistas Reconoce que la administracin de los costos y programas son inseparables Selecciona a la persona adecuada como Lder del Proyecto Proporciona a los ejecutivos la informacin financiera, no la de administracin del proyecto Se enfoca en los entregables, no en los recursos Cultiva la comunicacin, la cooperacin y la confianza para alcanzar rpidamente la madurez en Administracin de Proyectos Comparte el reconocimiento de los proyectos exitosos con todo el equipo del proyecto Elimina las reuniones improductivas Se enfoca en la identificacin y resolucin de los problemas oportuna y rpidamente y con costos eficientes Mide el progreso peridicamente Utiliza un software de Administracin de Proyectos como una herramienta, no como un sustituto de la planeacin efectiva Instituye un programa de capacitacin con actualizaciones peridicas basadas en las lecciones aprendidas documentadas
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Estrategia para la Implementacin de la Cultura de Proyectos (ICP) en la Organizacin:

En esta seccin se establecen los aspectos estratgicos de la implementacin: quin la implementa? y cmo se implementa?. Para que el proceso de ICP tenga xito es fundamental: la participacin y convencimiento de la alta direccin, en primera instancia, de que la Cultura de Proyectos ayuda significativamente a la organizacin; contar con un equipo de trabajo especficamente dedicado a lograr este objetivo; contar con el apoyo profesional en Administracin de Proyectos; y que la organizacin reconozca al especialista en Administracin de Proyectos (Project Management Professional PMP)
Factores xito
de
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El responsable de la implementacin es el equipo designado por la Quin la organizacin para tal fin, con el apoyo de Profesionales en la implementa? Administracin de Proyectos (PMP). A este equipo se le denomina la Oficina de Proyectos. El equipo en cuestin deber tener las siguientes caractersticas: contar con especialistas de las reas de conocimiento de la administracin de proyectos contar con administradores de la organizacin en donde se implementar la Cultura de Proyectos (CP) contar con especialistas en las reas del proyecto en cuestin (en este caso abogados, contadores, etc.) La ICP se implementa: Cmo se implementa? Administrando la implementacin como un proyecto Mediante las prcticas de administracin de cambios organizacionales Iniciando con un proyecto piloto y extendiendo la cultura a una rea y de ah, a toda la organizacin.
Proceso de Implementacin de la Cultura de Proyectos

Fases
Definicin del Estado Futuro Deseado: Visin Diagnstico: Adnde vamos? Desarrollo del Plan Detallado para Implementar la Cultura de Proyectos Desarrollo de la Competencia de Administracin de Proyectos Implementacin de la Cultura de Proyectos Seguimiento y Mejora Continua
Visin
El punto de partida de la ICP es la Definicin del Estado Futuro Deseado o Visin. En esta fase la alta direccin de la organizacin o rea en cuestin determina o enuncia su estrategia a largo plazo.
Diagnstico
El diagnstico tiene como propsito proporcionar:
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El conocimiento del punto de partida La identificacin de los recursos con los que se cuenta Una evaluacin de la operacin actual. El producto del diagnstico es una Propuesta de Solucin, en la cual se expondr de qu manera especfica la CP puede ayudar a satisfacer las necesidades identificadas.
Desarrollo de Plan
El equipo designado para implementar la CP, la Oficina de Proyectos, establecer el plan para su implementacin, que ser detallado posteriormente.
Desarrollo de Competencias
Para implementar la Cultura de Proyectos eficientemente, es necesario que el personal de la organizacin o rea en cuestin posean los conocimientos y las habilidades de Administracin de Proyectos, con el nivel de profundidad y detalle que su funcin, en el equipo del proyecto lo demande.
Ejemplo de medicin de elementos en un Programa para implementar la Cultura de Proyectos7

Para medir el nivel de madurez con relacin a la Cultura de Proyectos, peridicamente se debe calificar el nivel en que nos encontramos, compararlo con el que se tiene programado alcanzar a esa fecha y de ser necesario redefinir los planes para alcanzar el objetivo previamente establecido, modificar los objetivos de acuerdo a las nuevas circunstancias o ambos. Es recomendable integrar un equipo con las habilidades y autoridad adecuadas para validar los avances en cuanto al avance en madurez en Cultura de Proyectos. Adicionalmente, es altamente recomendable reflejar el punto de vista de los clientes, quienes son los que finalmente tienen la ltima palabra. Los elementos a evaluar se dividen en tres grupos: Administracin a nivel proyecto individual Administracin del Ambiente Organizacional Administracin del Portafolio de Proyectos
La tabla a continuacin es un ejemplo de los elementos de la Cultura de Proyectos que se considerarn para una cierta empresa8. Al final de esta tabla, hay una explicacin especfica de cada uno de los elementos de cada uno de los grupos por evaluar.
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Basado en metodologa desarrollada por William Dunkan coordinador del desarrollo del PMBOK 1996
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Cada tres meses estos formatos debern ser actualizados.
Elementos de una Cultura de Proyectos Administracin a nivel proyecto individual

Definicin de las fases del Proceso del tipo de Proyecto en que se est trabajando Definicin de las Fases del Proceso de Administracin de Proyectos Habilidades de Administracin de Proyectos Habilidades Gerenciales Uso de software de Administracin de Proyectos Formatos de Administracin de Proyectos Base de datos de horas Base de datos de Lecciones Aprendidas Proceso de Aseguramiento de Calidad Nivel Actual Nivel Objetivo
Administracin del Ambiente Organizacional

Las buenas prcticas en AP9 son valoradas por la gerencia AP tiene una Oficina de Proyectos Los lderes de rea y de proyectos trabajan como socios La Gerencia de Proyectos es una posicin no una actividad. El reconocimiento es congruente con las buenas prcticas Las necesidades del cliente se establecen correctamente La satisfaccin de las necesidades se logra adecuadamente Visin de proyectos enfocada a satisfacer necesidades y expectativas de los clientes Hay sistemas de medicin del desempeo adecuados
Nivel Actual
Nivel Objetivo
Administracin del Portafolio de Proyectos
Nivel Actual
Nivel Objetivo
Plan estratgico publicado
Ejemplo real adaptado de una de nuestros servicios de consultora para implementar la Cultura de Proyectos en una Organizacin. Administracin de Proyectos
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Evaluacin de Proyectos Anlisis de Opciones de Proyectos Seleccin de Proyectos Esfuerzo integral de toda la organizacin en la implantacin de Proyectos Priorizacin de recursos Administracin de cambio del Portafolio de Proyectos Medicin de desempeo del Portafolio de Proyectos
Descripcin detallada de los elementos a evaluar en la implementacin de la Cultura de Proyectos

Administracin a nivel proyecto individual
Definicin de las fases del Proceso Tcnico Se refiere al conocimiento del tipo de proyecto en que se trabaja o trabajar. Definicin de las Fases del Proceso de Administracin de Proyectos Se refiere a las nueve reas de conocimiento de la Administracin de Proyectos. Habilidades de Administracin de Proyecto Adems del conocimiento se requieren habilidades de las tcnicas de Administracin de Proyectos, tales como la capacidad de poder desarrollar una WBS, desarrollar la estrategia del proyecto o hacer un programa de trabajo de acuerdo a los procedimientos especficos de la organizacin en que se lleva a cabo el proyecto. Habilidades Gerenciales Se refiere a las habilidades que deben tener tanto los gerentes de las divisiones como lderes de proyecto y jefes de rea, para coordinar las actividades de administracin de proyectos. Entre las que se incluyen: Liderazgo, Comunicacin, Negociacin, Solucin de Problemas y Capacidad para Influenciar a la Organizacin. Uso de software de Administracin de Proyectos Capacidad para utilizar esta herramienta de acuerdo a los procedimientos especficos de la organizacin en que se desarrolla el proyecto
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Formatos de Administracin de Proyectos Es parte de las lecciones aprendidas de proyectos que pueden servir como prototipo para otros proyectos de la organizacin. Adems son integrados a los estndares de Administracin de Proyectos de la organizacin en que se desarrolla el proyecto. Base de datos de horas y costos Tambin forma parte de las lecciones aprendidas de lo que se han tardado y han costado actividades similares en proyectos anteriores. Hay que tener cuidado que no se registren los estimados, sino lo realmente aplicado. En caso de situaciones especiales, estos datos se encuentran registradas tambin como parte de las lecciones aprendidas. Base de datos de Lecciones Aprendidas Adems de formatos y bases horas, se cuenta con una base de datos que incluye lo aprendido en cada proyecto. Proceso de Aseguramiento de Calidad Se ha implementado un procedimiento efectivo y eficiente para asegurar de forma preventiva que el trabajo se har correctamente, evitando errores que se reflejen en retrabajos.
Administracin del Ambiente Organizacional

Las buenas prcticas en AP son valoradas por la gerencia Los Gerentes de la Organizacin exigen a sus colaboradores que les entreguen reportes y documentos de acuerdo a los procedimientos aprobados por la organizacin en que se desarrolla el proyecto. Las prcticas no slo se promueven sino que adems se fomentan. AP tiene una oficina de proyectos Existe un equipo de gente, que apoya el desarrollo de la Cultura de Administracin de Proyectos. Este equipo no necesariamente tiene sta como nica responsabilidad. Los lderes de rea y de proyectos trabajan como socios Se rompen las barreras organizacionales entre los grupos de especialidades, trabajando todos de acuerdo a los objetivos de los proyectos como fin comn.
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La Gerencia de Proyectos es una posicin no una actividad. En el organigrama oficial de la organizacin existen las posiciones de lder e integrante del equipo. El reconocimiento es congruente con las buenas prcticas El buen desempeo de los proyectos es reconocido en los sistemas de evaluacin. Las necesidades del cliente se establecen correctamente Los proyectos toman en cuenta las necesidades y expectativas tanto de los clientes internos como de los externos. Adems, se confirma que efectivamente tales necesidades y expectativas alcanzan, o inclusive exceden lo planeado. Visin de los proyectos considera relacin cliente-proveedor La Visin de proyectos est enfocada a satisfacer necesidades y expectativas de los grupos de inters, entre los que se encuentran: Clientes externos e internos, los encargados de llevar a cabo el proyecto, el Sponsor y proveedores. Hay sistemas de medicin del desempeo adecuados Existe una forma de evaluar los beneficios que se generan como consecuencia de la Cultura de Proyectos
Administracin del Portafolio de Proyectos Internos

Plan estratgico publicado El plan Estratgico debe incluir los proyectos internos por desarrollar Evaluacin de Proyectos Se tiene un sistema para identificar los beneficios de cada uno de los proyectos internos. Anlisis de Opciones de Proyectos Se analizan y documentan las alternativas de proyectos a implementar.
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Seleccin de Proyectos Se cuenta con procedimientos y criterios que se siguen para seleccionar los mejores proyectos. Esfuerzo integral de toda la organizacin en la implantacin de Proyectos Todas las reas colaboran trabajando en equipo para sacar delante de forma eficiente y efectiva los proyectos internos. Priorizacin de recursos Los recursos de los proyectos son asignados de acuerdo a su prioridad, manteniendo un balance justo entre los proyectos por desarrollar. Administracin de cambio del Portafolio de Proyectos Se cuenta con procedimientos que documentan y pasan por un procedimiento de aprobacin los cambios en proyectos internos Medicin de desempeo del Portafolio de Proyectos Se cuenta con un sistema de medicin de desempeo de los resultados de los proyectos internos y confirman si el beneficio logrado es igual que el beneficio esperado.
Oficina de Proyectos
Este es un departamento de Servicio que tpicamente se le conoce como el "Centro de Calidad de Administracin de Proyectos". Se implementa en las organizaciones para que por un lado ayuden a los lderes de los proyectos a que cumplan su misin con eficiencia y efectividad; y por otra parte, administren el portafolio de proyectos de la organizacin. En prcticamente todas las organizaciones, con mucha frecuencia los lderes de proyecto se encuentran saturados por la cantidad de gente con la que tienen que interactuar. Que entre otros, incluye a sus jefes, a su gente, a proveedores internos y externos y gente de las reas administrativas. Adems tienen que colaborar en la ejecucin y revisin de los proyectos que coordinan. Por otra parte tienen que dedicar una gran parte del tiempo a resolver los problemas relacionados con su personal y por si todo lo anterior fuera poco adems tienen que administrar sus proyectos. Por otra parte, los lderes de proyecto tienen tpicamente una formacin tcnica, por lo que de forma muy natural se sienten mejor resolviendo situaciones tcnicas que situaciones administrativas. Es por esto que una Oficina de Proyectos resulta de gran utilidad para ayudar a que los proyectos salgan adelante. Por una parte son un recurso que est disponible para
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ayudar y por otra, son expertos en lo que hacen por lo que en relativamente poco tiempo pueden avanzar mucho en la administracin o actividades tcnicas especficas, permitiendo al lder dedicarse a sus otras responsabilidades. Por supuesto esto no significa que el lder de proyecto se desentienda de sus responsabilidades administrativas o tcnicas, pero definitivamente tiene alguien confiable en quin delegar las tareas administrativas, sin olvidar que el delegar siempre implica supervisar. La Oficina de Proyectos puede tambin ayudar al lder del proyecto en algunas de las relaciones con sus jefes, los integrantes del equipo y clientes tanto internos como externos. Por otra parte, la Oficina de Proyectos tiene como misin la transferencia de conocimiento, por lo que poco a poco los Lderes de Proyecto deben de ir adquiriendo las habilidades de Administracin de Proyectos que les hagan falta, para que da con da sus proyectos sean mejores. En la lista a continuacin se detallan las actividades que cuando la Oficina de Proyectos se encuentre totalmente consolidada debern estar proporcionando a Sigma Tao. Ayudar a la Coordinacin de: Implementacin de la Cultura de Proyectos Administracin del Portafolio de Proyectos El sistema de medicin de desempeo de Proyectos Administrar el conocimiento que se genera en la organizacin por los proyectos Diseminacin de las Lecciones Aprendidas Desarrollar la Metodologa de Administracin de Proyectos de la Organizacin El sistema de reportes gerenciales de avance de Proyectos Estandarizacin de las Tcnicas de Administracin de Proyectos Asegurar la aplicacin consistente del proceso de Administracin de Proyectos Definicin de polticas de Administracin de Proyectos Coordinar y/o conducir Programas de Entrenamiento Auditoras de procesos Identificacin de las mejores prcticas de Administracin de Proyectos Administracin de las bases de datos de Proyectos Coordinacin de Anlisis de Riesgos y Oportunidades Coordinacin de Anlisis de Opciones "Benchmarking" Coordinar la comunicacin con instituciones especializadas en Administracin de Proyectos (PMI)
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Estandarizacin del Software de Administracin de Proyectos En resumen, la Oficina de Proyectos tiene como misin enfocarse a la efectiva y eficiente administracin de los procesos, bajo un enfoque de mejora continua, mientras el resto equipo de proyecto se enfoca al xito del mismo.
Ciclo de Vida de los Proyectos

Existe una gran diversidad en cuanto a las fases del ciclo de vida de un Proyecto. Pero como se muestra en la siguiente figura, todos ellos tienen al menos tres fases, una inicial, una o ms intermedias y una terminal.
Ciclo de Vida de un Proyecto
Nivel de Costo y cant. de Staff
Fases Intermedias (una o ms) Fase Inicial Fase Final
Inicio
Tiempo
Terminacin
En la grfica tambin observamos el comportamiento tpico del nivel de costo y cantidad de recursos involucrados, notando que a medida que el proyecto avanza, la cantidad de recursos requeridos en un momento dado va aumentando hasta que en alguna de las fases intermedias alcanza el clmax, para comenzar a disminuir a partir de ese punto, pero ahora ms rpidamente que como fue creciendo. Al igual que con las reas de conocimiento nos preguntaramos, cul es la fase ms importante? Ser la intermedia porque en ella se llega al clmax? Ser la inicial? Nuevamente la respuesta est en el proyecto especfico, ya sea por su tipo o por las circunstancias especficas que le rodean. En un proyecto podramos encontrar que la fase inicial sera crucial porque de salir mal o ineficiente, aunque las dems se ejecutaran en forma perfecta, el proyecto podra ser un fracaso. Si implemento de forma perfecta el proyecto equivocado, qu caso tendra? Por otro lado, podemos considerar que cada una de las fases del ciclo de vida es la ms importante en su momento y por su naturaleza propia. En la fase inicial se determina lo que se lograr con el proyecto, por lo que habr que involucrar a las autoridades con poder de decisin y a los especialistas que posean el conocimiento que asegure el xito; en las fases intermedias se utilizarn la mayor cantidad de recursos, por lo que de no administrarse correctamente, el proyecto podra fracasar por insuficiencia de ellos. Por ltimo, si en la fase terminal no se hace una entrega correcta a quien se va a encargar
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de operar el proyecto, podra ser que el proyecto se desperdiciara porque no lo usaran correctamente, ya sea por falta de convencimiento o conocimiento. En esta seccin analizaremos varios ejemplos, comenzando por uno que clasifica a las fases de los Proyectos en funcin de una visin equivocada pero muy comn de lo que sucede en un Proyecto que no ha seguido los preceptos de la Gestin de Proyectos. Optimismo exacerbado
Con frecuencia, cuando se inicia un proyecto creemos que todo va a salir bien, o que si algo llegara a salir mal, seguramente encontraramos la forma de sacar adelante el proyecto con poco dinero, poca gente, en corto tiempo y con magnficos resultados. Y si no me creen pregunten a cualquier gobierno que est en campaa, o a algn gerente empecinado con su proyecto. Desorientacin progresiva
Si el proyecto inicia con la fase anterior, conforme avanzamos a travs del ciclo de vida del proyecto los problemas se irn acumulando uno detrs de otro. "Pero cul es el problema de un pequeo sobrecosto?... seguramente habr la forma de compensarlo con algo ms." Dira por all un gerente demasiado optimista o irresponsable. "Efectivamente vamos un poco atrasados, pero para la semana que entra me repongo" dira algn otro igual o ms irresponsable o inconsciente. Si las cosas siguen as Cul ser la siguiente fase? Desconcierto Total
Efectivamente, si la bomba de tiempo no se neutraliza a tiempo o la bola de nieve se deja correr, al final tendremos un seguro desastre. El proyecto est muy retrasado, el cliente est muy molesto, ya no aguanto los regaos y mal genio de mi jefe. En mi casa ya no me creen que todos los das me tengo que quedar hasta tarde y ni el perro aguanta el mal genio que me cargo con tanta presin. Te suena familiar? Has estado en una situacin similar?... Yo s, no en una sino en muchas. Ahora bien cul ser la siguiente fase?
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Bsqueda de Culpables Efectivamente, con frecuencia las situaciones de crisis se caracterizan por la bsqueda de culpables. Hay un dicho popular entre la gente que trabaja en proyectos que dice: "Un gerente con cara de felicidad es aquel que ha encontrado a quien echarle la culpa de lo que est mal"
La siguiente fase es consecuencia directa de sta. Castigo ejemplar a los inocentes Te preguntars porqu a los inocentes? En los momentos de crisis no hay tiempo de analizar a fondo las razones, se busca un desahogo y con frecuencia es al ms dbil, que no necesariamente al culpable, al que le toca el castigo. Y como la organizacin no est dispuesta a tolerar que la situacin se repita, podra poner castigos que sirvan de ejemplo para amedrentar a los dems.
"Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar" dice el dicho. Pues bien, con frecuencia el castigo ejemplar surte efecto, lo que nos lleva a la siguiente fase. Terminacin inexplicable del Proyecto Te ha tocado estar alguna vez en un "bomberazo"?
Cuando he hecho esta pregunta, encuentro que a la gran mayora de la gente le ha tocado participar no en uno, sino en mltiples "bomberazos", es ms, la mayora se pueden considerar expertos al haber participado en una gran cantidad de ellos. Como bomberos expertos logran apagar el fuego de forma muy eficiente.
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Muchas veces he visto a gente externa, especialista en proyectos, que cuando supervisa una situacin de crisis pronostica largos tiempos de recuperacin. Durante su prxima revisin, esa gente se siente sorprendida del rpido avance. Se logr en unas cuantas unidades de tiempo lo que en condiciones normales habra llevado mucho tiempo ms. Para alguien que no es bombero le parecer sorprendente lo efectivo que pueden ser los bomberos para apagar incendios. Lo malo, es que para que un proyecto sea eficiente, se necesita que su gente adems de efectiva en momentos de crisis, sea eficiente a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Si en una ciudad, todos furamos bomberos, el funcionamiento de sta sera muy ineficiente. Porqu entonces, hay gran cantidad de proyectos en los que todos son bomberos?... Es cierto, como toda ciudad, en los proyectos debemos tener a gente entrenada para posibles crisis, pero sera productivo estar en crisis constante?.... Una vez apagado el incendio, pasamos a la siguiente fase... Premiacin a los sobrevivientes
Es paradjico que los que apagaron el incendio sean tratados como hroes, ya que muchas veces fueron ellos mismos los que causaron el incendio! Este hecho que se presenta en muchas organizaciones, no hace ms que incentivar un crculo vicioso de la gestin de proyectos. Una vez terminado el proyecto pasamos a la siguiente fase... Optimismo exacerbado para comenzar el siguiente Proyecto
Pues s, aqu vamos de nuevo, "pero ahora si voy a terminar a tiempo", pero ahora si voy a aplicar todo lo que aprend en mi curso de Administracin de Proyectos" "Ahora s..." y "Ahora s..." Son frases que vemos que se repiten una y otra vez en la continuidad del crculo vicioso de una mala Gestin de Proyectos. Les parece que en su organizacin puede suceder algo similar a lo descrito en este ciclo de vida?
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Pasando a otro tipo de anlisis veremos que cada fase est definida por uno o ms entregables que se debern concluir al trmino de esa fase. Para cada tipo de Proyecto se puede definir un Ciclo de Vida caracterstico. En una figura anterior se represent el nivel de recursos necesarios caracterstico durante cada fase del Proyecto, mientras que en la que le sigue, se grafica la misma informacin paro ahora en forma acumulada, esto es, en cada unidad de tiempo se muestra no slo el recurso que se utilizar en ese momento, sino adems los que se han utilizado hasta entonces. Esta curva representa el avance tpico de un Proyecto.
Ejemplo de Ciclo de Vida de un Proyecto

Operacin Ejecucin Total prcticamente completa
100 %
Porcentaje de Avance
Contrataciones Mayores Decisin de "arranque" del Proyecto
FACTIBILIDAD - Formulacin del Proyecto - Estudios de Factibilidad - Diseo y Aprobacin de Estrategia
PLANEACION YDISEO - Diseo - Estimados de Costo y Tiempo - Tminos y Condiciones de Contratacin - Planeacin Detallada
PRODUCCION ENTREGA Y - Fabricacin ARRANQUE - Entregas - Pruebas - Construccin Finales - Instalaciones - Mantenimiento - Pruebas
Cada Proyecto implica diferentes fases. Por ejemplo, un Proyecto para el desarrollo de un frmaco implica largas fases de investigacin, pruebas y validaciones antes de pensar en la construccin de las instalaciones para su produccin. Un Proyecto nucleoelctrico establece el tiempo de vida de las instalaciones y planea desde un principio el desmantelamiento de la planta. A continuacin se muestra un diagrama en espiral de cmo se van desarrollando las fases de un Proyecto para el desarrollo de un software. Este mismo modelo puede aplicarse para Proyectos en el que el producto del Proyecto se tendr que definir mientras el Proyecto se est ejecutando.
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Evaluacin
Identificacin
Operacin y soporte a la produccin
Prueba Evaluacin
Unidad Sub-sistema Evaluacin Sistema Necesidad
Fase 0 1a. etapa 2a. etapa Etapa final
Concepto Lgico Fsico Final
Diseo Construccin
En la siguiente tabla se muestran las fases de un Proyecto desde el punto de vista de una institucin Financiera. Para ellos lo importante es recuperar el capital invertido, por lo tanto, el Proyecto termina precisamente cuando este capital ha sido recuperado.
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FASES Preinversin
ACTIVIDADES
OBJETIVOS
Identificacin de la necesidad de Detectar las necesidades y los estudios de gran visin. recursos para su satisfaccin. Definir el perfil del Proyecto: Generar y seleccionar opciones, estudios de prefactibilidad y de elegir lo ms eficiente para factibilidad. satisfacer la necesidad y aprovechar los recursos. Utilizar los elementos idneos de diseo, especificaciones y procedimientos constructivos Gestin para obtencin de los necesarios. recursos: asesoras por Definir el grupo de trabajo, especialidades. organizarlo formalmente y obtener Ejecucin del Proyecto, supervisin los recursos. Ingeniera del Proyecto. y control tcnico-econmico, entrega Disposicin eficiente de los y puesta en marcha. recursos humanos, fsicos y financieros. Operacin y direccin administrativa, Optimizacin del proceso: sistemas y procedimientos, aseguramiento tcnica y financiera. de calidad y obtencin de resultados previstos.
Decisin
Inversin
Recuperacin
Hasta aqu hemos analizado diferentes ejemplos de ciclos de vida de un proyecto. A continuacin, analizaremos las fases del enfoque administrativo.
Proceso de Administracin de Proyectos

El modelo de la Gestin de Proyectos
Enfoque tradicional
En el pasado cuando se hablaba de las variables de un Proyecto, inmediatamente venan a nuestra mente la calidad, el tiempo y el costo. En las figuras a continuacin se muestra la interaccin entre ellas bajo ese enfoque tradicional.
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Enfoque Tradicional: Los tres elementos bsicos de un Proyecto
TIEMPO (Programa) ALCANCE DEL PROYECTO (Entregas)
COSTO (Recursos)
CALIDAD (Comportamiento - Especificaciones y Requerimientos)
El rea de este tringulo representa al alcance de un Proyecto, el cual de acuerdo a este modelo permanece constante, esto es, no se deber hacer ni ms ni menos de lo que se pacta como alcance. Como se aprecia en las siguientes figuras, el tamao de cada uno de los lados del tringulo, que representan el tiempo, el costo y la calidad, podrn cambiar; siempre y cuando el rea se mantenga. En otras palabras, siempre y cuando el alcance se cumpla.
Balance de los tres elementos bsicos de un Proyecto Bajo circunstancias A
TIEMPO
COSTO
ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD
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Balance de los tres elementos bsicos de un Proyecto Bajo circunstancias B
COSTO TIEMPO ALCANCE DEL PROYECTO CALIDAD

Este modelo implica que lo importante es mantener un balance entre las tres variables que hagan que el alcance no cambie. Si comparamos las figuras anteriores, vemos que el rea es la misma, pero los lados tiempo y calidad se han hecho ms cortos, mientras que el de costo se ha alargado. Dependiendo de las circunstancias especficas del Proyecto, que por cierto, pueden estar cambiando durante el transcurso del ciclo de vida del Proyecto, para las circunstancias A y B que se representan en las figuras anteriores, puede ser ms importante terminar antes a pesar de gastar ms de lo presupuestado y aunque la calidad del producto del Proyecto sea menor a la originalmente planeada.
Enfoque Moderno
El modelo del tringulo ha evolucionado para integrar otras variables. La figura a continuacin representa la visin que el PMI (Project Management Institute) tiene acerca de la relacin que existe entre las variables del Proyecto. Uno de los cambios ms significativos que se muestran en este modelo en relacin al tradicional es que en vez de un tringulo tenemos un cuadriltero, en donde en vez de slo tres variables, el Alcance se convierte en una cuarta variable, con la que la Gestin de Proyectos buscar el equilibrio para satisfacer la necesidad del Proyecto. Todo esto en un ambiente de continuo cambio, representado por el Riesgo como una quinta variable, que es el que determina la longitud de cada uno de los lados de nuestro cuadriltero. Lo importante no es hacer o construir lo que se dijo que se hara, lo importante es lograr los objetivos del Proyecto. Por ejemplo, si el Proyecto es construir una nave para viajar a Marte, lo importante no es construir una nave con ciertas caractersticas, lo importante es que esas caractersticas permitan a la nave llegar a Marte de la forma ms eficientemente y segura posible.
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Enfoque Moderno de los elementos bsicos de un Proyecto
*Compras *Recursos Humanos *Comunicaciones

ORGANIZACIN
RESPONSABLE (SPONSOR)
INTEGRACIN DEL PROYECTO
"Rpido"
*TIEMPO *RIESGO *ALCANCE
"Barato"
*COSTO
CLIENTE, USUARIO "COMPRADOR"
DESARROLLADOR "VENDEDOR"
CONTRATISTAS / VENDEDORES
*CALIDAD
"Necesidades y Requerimientos del Negocio"
"Habilidades y Experiencia"
"Bueno"
Trabajo Funciones y Caractersticas
"Alcance del Proyecto"
"Alcance sin definir o detectar"
"Alcance del Producto"
La otra gran contribucin de este nuevo enfoque con relacin al tradicionalista, es que se agregan al modelo variables relacionadas con las organizaciones que participan en el Proyecto. Tanto las encargadas de llevar a cabo el Proyecto, como al cliente, el usuario y/o comprador. Ya no se ve al Proyecto como un proceso aislado en donde al lder del Proyecto prcticamente slo le importaba cumplir con un alcance inamovible, sino un proceso que toma muy en cuenta el contexto global en que se desenvuelve.
Hagamos aqu un parntesis para analizar la diferencia entre el "Alcance del Proyecto" y el "Alcance del Producto del Proyecto", que nos servir para una mejor comprensin de los siguientes prrafos. Mientras que el alcance del Producto del Proyecto se limita exclusivamente al "producto", el alcance del Proyecto, adems de incluir al del producto, incluye todas las actividades
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necesarias para que el Proyecto se pueda realizar. Por ejemplo, El alcance del producto de un proyecto de software, son los discos en que se encuentra el programa. Pero el alcance del proyecto implica, negociaciones con el cliente, investigacin, trmites, juntas, controles, reportes y cientos de cosas ms, que se tienen que hacer para poder generar el producto del proyecto. Todas estas actividades implican recursos, tiempo, planeacin, control, etc. Por lo que deben ser consideradas como parte del alcance del proyecto.
Como ya se ha platicado antes, en la actualidad el enfoque al cliente es primordial para el sano funcionamiento de los negocios, por lo tanto sera absurdo que el modelo de Gestin de Proyectos no integrara este factor. Es el cliente quien manifiesta la necesidad a ser satisfecha por el Proyecto, as como las funciones y caractersticas que el producto del Proyecto debe tener, con lo que la calidad y el alcance del producto del Proyecto quedan definidos. Por otra parte, si a un departamento especfico de una compaa se le dividiera en dos partes lo ms parecidas posible y a cada una de ellas se le encargara por separado llevar a cabo el mismo Proyecto, aunque probablemente habra similitudes en la forma que lo hicieran, con toda seguridad cada una de esas partes lo hara diferente, lo que nos lleva a concluir que el alcance del Proyecto, tomando en cuenta al alcance del producto, lo determina aquel que se encargar de llevarlo a cabo. Por todo lo anterior, el modelo considera que es muy importante tomar en cuenta las variables relacionadas con la organizacin que se encargar de llevar a cabo el Proyecto: Recursos Humanos Comunicacin Adquisiciones A diferencia del modelo tradicional de slo tres variables, hasta aqu hemos identificado ocho a ser considerados en los Proyectos. En el PMI a estas variables se les conoce como reas de Conocimiento. Se ha llegado a la conclusin que para que un Proyecto tenga xito no es suficiente con administrar las reas de conocimiento tradicionales, adems hay que poner especial atencin a cada una de las otras reas. Pero por otra parte, estas reas estn ntimamente relacionadas entre s. Si el alcance cambia, con seguridad una o ms de las otras reas cambiar, por lo que para completar este modelo se ha agregado una novena rea de Conocimiento denominada: Integracin. Una Vez que se ha analizado de donde se desprenden cada una de las nueve reas de Conocimiento de la Gestin de Proyectos. Se analizar ahora el proceso administrativo de cada una de ellas.
Fases del Proceso de Administracin de Proyectos

El proceso Administrativo de Administracin de Proyectos incluye las cinco fases mostradas en el siguiente diagrama. En ella, se puede observar que la secuenciacin de los procesos del Proyecto es cclica entre la Planeacin, la Ejecucin y el Control, por lo que se terminar despus de haber dado varios ciclos en esta seccin del proceso.
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Procesos de Proyectos
Inicio Planeacin
Control
Ejecucin
Cierre
Observe que hay una secuencia a seguir, sin embargo en la fase de control esta secuencia puede cambiar de sentido. Primero es el inicio, y le sigue la planeacin, despus la ejecucin y le sigue el control. Pero al llegar al control, se observa que ste tambin interacta en sentido inverso hacia la ejecucin y hacia la planeacin. A travs del control se modificar la ejecucin cuando sta no se lleve de acuerdo a lo planeado. As mismo, si los planes son obsoletos, ya sea por una ejecucin distinta a lo planeado o porque las circunstancias del proyecto han cambiado, la planeacin cambiar por influencia del control. Por ltimo, a travs del control, sabremos que se han logrado las necesidades y expectativas del proyecto, por lo que el proyecto se podr dar por terminado. Por supuesto el proceso de administracin se aplica al proyecto en su totalidad, sin embargo se puede aplicar tambin a cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto. Es ms, se puede aplicar inclusive hasta a una tarea, ya que sta tambin tendr su inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre. As mismo el proceso de administracin se puede aplicar a cada una de las fases del propio proceso administrativo. Por ejemplo, la planeacin tendr su inicio, se deber planear, se ejecutar, se controlar y se cerrar. En la figura siguiente se muestra grficamente cmo el proceso Administrativo de Administracin de Proyectos puede aplicarse a las fases del ciclo de vida de un proyecto, en donde es interesante resaltar que cada una de las fases requiere de una fase de cierre.
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Interaccin entre fases

Fase Anterior
Inicio Planeacin
Control
Ejecucin
Inicio Cierre
Planeacin
Fase Diseo
Control Ejecucin
Siguiente Fase Fase Implantacin

Cierre
Las fases del proceso administrativo de Administracin de Proyectos no se inician cuando la anterior haya terminado, sino que existen traslapes importantes entre ellas tal y como se muestra en la siguiente figura.
Traslapes de los G rupos de Procesos en una Fase

Nivel de Actividad
Procesos de Ejecucin
Procesos de Planeacin Procesos de Inicio Procesos de C ierre
Procesos de Control
Tiem po
Con frecuencia es necesario que la ejecucin se d antes que la planeacin haya sido terminada. Lo que no necesariamente significa que se ejecutar algo que no ha sido planeado, sino ms bien que lo que se va planeando se puede ir ejecutando. En la grfica tambin podemos ver que tanto el inicio como el cierre son procesos que se
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traslapan en buena medida con los dems y que el proceso de control se da a lo largo de todos los procesos. Lo conveniente es que exista cierto traslape entre las fases del proceso de la Administracin de Proyectos, sin embargo entre mayor sea el traslape, mayor sern los riesgos en que incurrimos.
Subprocesos de Administracin de Proyectos

Imagina que vas a preparar una paella. Como sabes, ste es un platillo que lleva una gran cantidad de ingredientes: mariscos, aves, carnes, verduras, arroz, especias. Adems, requiere de un proceso de preparacin especial y utensilios propios para este proceso. A semejanza de la preparacin de una paella, los proyectos tambin involucran una gran cantidad de ingredientes que requieren de un proceso de preparacin especial y herramientas propias para este proceso. Si vas al supermercado a comprar los ingredientes de la paella y vas de un lugar a otro segn te acuerdas de lo que lleva, estaras dando una gran cantidad de vueltas innecesarias y seguramente algn ingrediente se te olvidara, en cambio si haces una lista en donde agrupas los ingredientes de acuerdo al lugar en el supermercado, en dnde los encontrars, te ahorrars mucho tiempo y ser muy difcil que algo se te olvide. En los proyectos es casi igual. La lista de los ingredientes de los proyectos no es otra que la de las reas de Conocimiento y sus subprocesos, el desglose de cada tipo de ingrediente. En la receta de la paella se indica que algunos ingredientes deben prepararse por separado y despus irse integrando a los dems en un orden especfico. En los proyectos sucede exactamente lo mismo. La receta que indica el cmo, no es otra que el proceso Administracin de Proyectos. Por ejemplo, durante el proceso de planeacin, habr que usar algunos de los ingredientes de diferentes reas de Conocimiento y cocinarlos de acuerdo a una secuencia muy especfica indicada en los diagramas del trptico anexo. Si ustedes an no fueran "Chefs" consagrados y por primera vez fueran a preparar una paella, seguramente seguiran la receta sin hacer grandes cambios. Por otra parte, si su experiencia fuera muy slida en la preparacin de paellas, seguramente se atreveran a hacer cambios significativos, con la seguridad de que con ellos no slo haran una buena paella, sino que seguramente una mucho mejor. Aunque las relaciones marcadas en el proceso de administracin de la Administracin de Proyectos integrados en l son de aceptacin general ya que se dan de esta manera en la mayora de los Proyectos, nos encontraremos que en algunas ocasiones, dadas las necesidades especficas de algunos Proyectos, habr que hacer algunas adecuaciones, sin embargo si an no eres un "Chef" consagrado lo ms prudente es que te apegues lo ms posible a la receta probada en miles de proyectos exitosos. Veamos ahora una breve descripcin de cada una de las fases de nuestra "Receta de Proyecto" que representa el cmo los ingredientes sern agregados uno a uno en el momento indicado. En nuestra receta, los ingredientes estn representados por los
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subprocesos de las reas de Conocimiento mientras que la receta se refiere a los subprocesos de las fases del Proceso de Administracin de Proyectos. Inicio Tal como se observa en la figura el proceso de inicio existe un solo subproceso, el 5.1.
Proceso de Inicio
Subprocesos de Inicio
5.1 Inicio
La numeracin utilizada en estos diagramas, corresponde al nmero del rea de Conocimiento con la que se est relacionando el proceso. En este caso, el 5.1 indica que ste es el primer subproceso del rea de Conocimiento de alcance. Nuestra receta de "Paella" de Proyecto, indica que todo proyecto inicia por el alcance. Cada uno de los subprocesos implica una serie de entradas, tcnicas y herramientas para ejecutar los subprocesos y una serie de entregables tal y como se ilustra en el siguiente diagrama.
Herramientas y Tcnicas ENTRADAS ENTREGABLES
Tanto este curso como en el Pmbok Guide del Project Management Institute, se identifican, para cada uno de los subprocesos, las entradas, tcnicas y herramientas y entregables. La diferencia es que en este curso nos enfocamos slo a los principales, mientras que en el Pmbok Guide se mencionan los que se presentan en la mayora de los Proyectos. En la parte de atrs del trptico, en la parte superior izquierda se resumen las principales entradas, tcnicas y herramientas y entregables del proceso de inicio. La descripcin del Producto es el insumo necesario en todo proyecto mientras que la oficializacin del proyecto es el principal producto del proceso de inicio. Planeacin Desde el punto de vista administrativo, la planeacin es quiz la parte ms importante del Proyecto, debido a que se pretende realizar algo que no se ha hecho antes y es la seccin en donde se encuentran involucrados ms procesos.
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Subprocesos Planeacin Proceso dede Planeacin Subprocesos Principales
5.2. Planeacin del Alcance
6.2. Secuencias de Actividades 6.1. Definicin de Actividades
6.4. Desarrollo del Programa
5.3. Definicin del Alcance 7.1. Planeacin de Recursos
6.3. Estimacin de Duracin de Actividades 7.2. Estimados de Costos
7.3. Presupuestos
11. 1 Planeacin de la Administracin del Riesgo
4.1. Desarrollo del Plan del Proyecto
Subprocesos Facilitadores (De Soporte)

8.1. Planeacin de la Calidad 10.1.Planeacin de la Comunicacin 9.1. Planeacin Organizacional 11.2. Identificacin del Riesgo 9.2. Implementacin del Staff 11.3. Anlisis Cualitativo del Riesgo 12.1.Planeacin del Procuramiento 11.4. Anlisis Cuantitativo al Riesgo 12.2.Planeacin de Cotizaciones y Concursos 11. 5 Planeacin de la respuesta al Riesgo
El proceso de planeacin implica once procesos principales y diez de soporte, sin embargo, el nmero de procesos no significa que la Administracin de Proyecto sea primordialmente planear; la cantidad de recursos dedicados a la planeacin debe asignarse de acuerdo al tamao y caractersticas del Proyecto a desarrollar. Lo cierto es que en la mayora de los proyectos con frecuencia la planeacin es un rea de oportunidad a la que no se le ha dado la importancia real que tiene. El proceso de planeacin se subdivide en dos reas: Procesos principales y procesos de soporte. Como parte de los procesos principales, lo primero es la Planeacin del Alcance, para la cual entre otros, requeriremos como insumo la oficializacin del proyecto, que a su vez es el principal producto de la fase de inicio. A travs de la tcnica de anlisis de proyecto desarrollaremos un plan estratgico del proyecto que resumiremos en un documento denominado Declaracin del Alcance, y que representa la principal salida de este subproceso. Ms adelante, cuando profundicemos en esta fase, hablaremos en ms detalle acerca de tal documento. Despus de haber planeado el alcance, podremos llevar a cabo el subproceso de Desarrollo del Alcance, el cual consiste en construir una Estructura de Desglose del Trabajo, mejor conocida como WBS, por sus siglas en ingls que significan Work Breakdown Structure. Como se puede observar en la parte interna del trptico anexo, a partir de la WBS podremos, en paralelo, comenzar la planeacin de tiempo, costo y riesgo con la definicin de las actividades, la identificacin de recursos y la planeacin de la Administracin del riesgo respectivamente, para, posteriormente, continuar con el resto de los subprocesos tanto principales como de soporte de cada una de las reas de conocimiento, integrndolas finalmente en el Plan integral del proyecto identificado como 4.1.
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Ejecucin Desde el punto de vista del proceso de Administracin de la Administracin de Proyectos, el proceso de ejecucin es bastante simple. Implica un solo proceso principal que consiste en hacer en forma integral lo que dijiste que ibas a hacer en el proceso de planeacin. Si planeaste correctamente, el proceso de ejecucin te dar muchos menos problemas que si no lo hiciste.
Subprocesos de Ejecucin
4.2. Ejecucin Plan de Proyecto
10.2. Distribucin Informacin
9.3 Integracin de Equipo
8.2 Aseguramiento de Calidad
12.3. Requsicin
12.4 Seleccin del Recurso
12.5 Administracin de Contratos
Algunos de los elementos importantes de este proceso incluyen las juntas de revisin de avance, las requisiciones, seleccin de proveedores y la Administracin de contratos. Control Al igual que en los procesos de planeacin, las actividades de control tienen que ver con prcticamente todas las reas de conocimiento. Incluye dos procesos principales y seis de soporte.
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1996 # Task Name Oct 7 October Oct 14 Oct 21 Oct 28 Nov 4 November Nov 11 Nov 18 Nov 25
1 Intranet
2
3 4
Marketing
Story Boards Graphics
Proceso de Control
5
6 7
Coding
Outlining HTML
8
9
Hardware
Server
10
11 12
Software
Serverware Clientware
13
14 15
Testing
Scenarios IS Tests
Subprocesos de Control
16
17 18 19
Implemenatation
Morgan Corporation University of Texas ABC International
20
Intranet Complete
10.3 Reporte Desempeo
4.3 Control de Cambio General

5.4 Verificacin del Alcance
5.5 Control Cambio Alcance 6.5 Control de Tiempo
8.3 Control Calidad
11.6 Control Seguimiento del Riesgo
7.4 Control de Costo
Entre los principales entregables de este proceso tenemos los reportes de desempeo, la aceptacin formal de los productos intermedios del proyecto, planes actualizados y acciones correctivas. Cierre Los subprocesos de cierre son slo dos y los principales entregables son contratos y proyectos cerrados as como lecciones aprendidas.
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Proceso de Cierre
Subprocesos de Cierre
12.6 Cierre de Contratos
10.4 Cierre Administrativo
Si el proceso de cierre inicia oportunamente, seguramente ser sencillo y nos dejar los aprendizajes importantes del proyecto, pero si lo dejamos para el ltimo, seguramente lo haremos a la carrera slo para cumplir con el requisito, lo que seguramente implicar un trabajo que nos dejar muy poco.
Inicio del Proyecto

Fase Conceptual
Antes de que un proyecto comience a tomar forma pasa por una fase conceptual en la que slo se manejan ideas. Desde el punto de vista de las organizaciones, oficialmente ni siquiera se considera que el proyecto existe, sin embargo esta es una fase por la que todo proyecto pasa y durante la que hay varias cosas que hacer antes de que el proyecto realmente nazca.
Qu Proyectos debo sugerir?

Antes de iniciar un proyecto deberemos asegurarnos que estamos seleccionando los correctos. Seguramente hay muchas cosas buenas que se pueden hacer, sin embargo, ya que los recursos son escasos, no hay suficientes para llevar a cabo todos los proyectos, por lo que tenemos que ser muy cuidadosos en escoger correctamente el que llevaremos a cabo. Hay que proponer aquellos proyectos que estn de acuerdo al plan estratgico de la organizacin. Imagina que fueras en un barco de remos y se te ocurre que es mucho mejor ir en una direccin diferente a la que ests dirigindote ahora, por lo que comienzas a remar con fuerza en la otra direccin. Qu crees que te diran los dems remeros del equipo?
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Si ests convencido de que hay que ir en otra direccin, habr que hablar con el capitn para que si lo convencemos, cambiemos el rumbo. Si es el caso, a su vez, el capitn deber ponerse de acuerdo con los otros barcos de la flota y si logra convencerlos, toda la flota se dirigir en la nueva direccin que t sugeriste. En los proyectos que sugerimos no podemos ir en contra corriente. Tenemos que recordar que hay toda una flota que depende de que, en forma sincronizada, cada uno de los barcos, y por ende, cada uno de los remeros, trabajen en conjunto persiguiendo el mismo objetivo, el cual ha sido plasmado en el Plan Estratgico de la organizacin. Si presentamos proyectos alineados con el plan estratgico y as lo hacemos ver, la probabilidad de que los acepten ser mucho mayor que si queremos remar contra corriente. Ahora bien, si estamos convencidos de que hay que remar en una direccin diferente, aunque nos cueste trabajo, nuestro deber es convencer a la Flota de que tiene que cambiar de direccin. Claro que para poder lograr este cambio en la estrategia, deberemos soportar muy bien nuestra sugerencia y buscar capitanes que nos compren la idea para que con su ayuda hagamos que la Flota se dirija en una nueva direccin. Mientras esto ocurre, nosotros deberemos seguir remando para llevar a la flota a la direccin original, de no hacerlo, estaramos convirtindonos en un lastre para nuestros compaeros.
Descripcin del Producto del Proyecto

Para poder iniciar un proyecto lo primero que hay que hacer es describir el producto que se quiere obtener. En esta descripcin se documentan las caractersticas del producto o servicio al que se compromete el proyecto, as como los beneficios que generar. Incluye lo siguiente: Ttulo Propsito Composicin Origen / Fuente Formato y/o presentacin Recursos asignados Criterio de calidad Tipo de verificacin de calidad e inspectores requeridos
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Ver formato de Descripcin de Producto, en el que se explica el contenido de cada uno de estos puntos.
Ejemplo Descripcin de Producto

Nombre del Proyecto Pinturas Dalton Titulo Desarrollo e instauracin de un plan para la Recuperacin y Crecimiento de la Divisin de Pinturas en Polvo. Propsito Es una respuesta a la urgente necesidad de la organizacin para recuperar y abarcar mayor mercado. Este plan se implantar con la supervisin directa de la Gerencia. En este plan inicial se pretende un crecimiento de las ventas de 30 millones a 200 millones de pesos. Composicin Este plan incluye: Posicionamiento del producto Modificacin y creacin de nuevos procedimientos de mercadotecnia que incluyen el desarrollo de una nueva imagen del producto Modificaciones en el equipo de manufactura Re-estructura organizacional Este proyecto se considerar terminado con la primera campaa de promocin del producto, sin embargo, se deber mantener un proceso continuo de evaluacin de los resultados. Fuente
Este plan ser desarrollado por CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS, especialistas en desarrollo de negocios, con la colaboracin estrecha de la Gerencia General as como personal clave de Pinturas Dalton. El desarrollo de este plan ser conforme a las mejores prcticas de APICS10 y PMI.
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Asociacin Panamericana de .....
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Formato y Presentacin El plan deber incluir los siguientes documentos: Autorizacin de inicio del Proyecto. Estrategia del proyecto Declaracin del Alcance Estructura de Desglose del Trabajo Estimados de costo Calendarizacin de eventos importantes (milestone schedule). Programa de Trabajo Integrantes clave del equipo del Proyecto. (organigrama) Matriz de responsabilidades Lneas base para la medicin de desempeo de programa, alcance y costo (valor devengado). Riesgos clave, as como planes de reaccin ante cada uno de ellos. Restricciones y Supuestos Problemas por resolver y decisiones pendientes. Recursos Asignados Por parte de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS el Gerente de Proyecto es el Lic. Luis Rodrguez. Por parte de Pinturas Dalton es el Ing. Daniel Torres Nuez. Para que este plan sea exitoso debe de contar con la colaboracin estrecha y pleno convencimiento de la Direccin General de Pinturas Dalton. Criterios de la calidad Este plan deber desarrollarse conforme a las recomendaciones de ISO 9002. Durante la implantacin del plan se deber contar con la colaboracin de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS. La implantacin de este plan deber estar terminada en un plazo no mayor a seis meses. Tipos requeridos de verificacin e inspectores de calidad Antes de su implantacin este plan deber ser validado por la Direccin General y slo podr ser modificado analizando y aprobando las consecuencias de los cambios. Adicionalmente, se harn validaciones preliminares del avance mensual. Se generar un reporte mensual mostrando los avances y beneficios de la implantacin del plan.
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Anlisis de Factibilidad
El anlisis de factibilidad de proyectos es un proceso complejo. Para tener una referencia de su complejidad, baste decir que mientras existen slo unas cuantas maestras en Administracin de Proyectos, existen muchas e inclusive doctorados enfocados especficamente a este elemento de la Administracin de Proyectos. El Anlisis de Factibilidad responde Principalmente a dos preguntas: Se puede hacer o construir? y vale la pena?. Para contestar, esta segunda pregunta hay que hacerse varias ms, las cuales se muestran en la tabla a continuacin. Pregunta Se puede hacer o construir? Vale la pena? Es rentable? Se pueden obtener los recursos econmicos? Y qu pasa si ? Est alineado a la estrategia? Es legal? Es tico? Lo quiero hacer? Considerando todo lo anterior, Cul opcin es la mejor? Una vez respondiendo a estas preguntas S, s es tcnicamente factible, s se puede hacer o construir. S, s vale la pena, s generar beneficios, ya sean econmicos o de cualquier otro tipo que son de inters . Si, s tengo los recursos para llevarlo a cabo. Si, s puedo administrar los riegos, ya sea mitigndolos, eliminndolos o simplemente aceptndolos y atenerme a las consecuencias si se llegan a presentar. S, ya s cuales son las variables ms importantes de mi proyecto, y s estoy preparado para reaccionar ante los cambios que en ellas se llegaran a presentar. S, el proyecto est alineado a la estrategia general de la organizacin, por lo que no implica remar en contra corriente, y adems conozco la forma especfica en que este proyecto ayudar a la estrategia y los beneficios que dar a la organizacin. S, este es el proyecto que comparado con otros que quiero hacer, resulta ser el que mayores beneficios generar y que por lo tanto ha alcanzado la prioridad para decidir implementarlo ahora. Anlisis de Factibilidad Econmica Anlisis Financiero Anlisis de Riesgo / Sensibilidad Anlisis de otros factores (varios de los cuales son subjetivos) que influyen en la decisin. Anlisis de Opciones La responde Anlisis de Factibilidad Tcnica
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Una vez que se ha respondido afirmativamente a todas estas preguntas, podemos pasar ahora s al inicio. Ahora bien, hay que tomar en cuenta que como la mayora de las tcnicas de Administracin de Proyectos, el Anlisis de Factibilidad no se aplica una sola vez ni en una nica fase, sino que se debe repetir varias veces a lo largo del ciclo de vida del proyecto, e inclusive algn tiempo despus de que el proyecto termin. Mientras el proyecto se est llevando a cabo, hay algunas de las variables que se van definiendo con mayor claridad. Con esta nueva informacin es conveniente correr una actualizacin del anlisis de factibilidad para asegurar que seguimos en el camino correcto. En ocasiones, nos damos cuenta que aunque en un principio todas las respuestas al anlisis fueron afirmativas, dadas las nuevas condiciones algunas de ellas pueden ser ahora negativas, al grado de que lo conveniente sea abortar el proyecto independientemente del avance que se lleve. Esta es una decisin difcil, pero ante los nmeros sera una necedad pretender continuar. Lo cierto es que muchas veces nos enamoramos de nuestras ideas y a pesar de que el anlisis dice que debemos abortar, nosotros nos empecinamos en seguir construyendo elefantes Blancos que finalmente no sern mas que monumentos a la necedad. Cuando el proyecto ya termin y producto del proyecto se encuentra operando, es conveniente verificar si las condiciones y resultados que se pronosticaron durante el Anlisis de Factibilidad efectivamente se estn cumpliendo y de no ser as, analizar las razones y documentar las conclusiones, de modo que esta informacin sea til para el Anlisis de Factibilidad de Proyectos Futuros.
Proceso de Autorizacin de Proyectos

Adems, para pasar por el proceso de autorizacin del proyecto, durante la fase conceptual se debern generar los documentos para soportar la idea, entre los que se encuentran el anlisis de factibilidad. El hecho de haber contestado afirmativamente a todas las respuestas del anlisis de factibilidad, no garantiza que el proyecto se llevar a cabo. Antes, habr que hacer conocer a la organizacin esos beneficios y pasar por un, muchas veces largo, proceso de autorizacin. Para hacer ms fcil este proceso, el apoyo de un Sponsor con la suficiente autoridad (poder), ser esencial para que la idea sea comprada por la organizacin y el proyecto sea autorizado. Cuando el proyecto es de una compaa externa, esta parte del proceso es parte del proceso de venta.
Identificacin y Clasificacin de los Grupos de Inters

Desde la fase conceptual se deben identificar necesidades y expectativas de los grupos de inters que participarn en el proyecto, para asegurar que cuando se defina el alcance estar alineado con ellas, y de no ser as, hacer lo necesario para alinear esas necesidades y expectativas con los alcances o viceversa. Es conveniente que una vez que se identifica a los grupos de inters se les clasifique en funcin del impacto positivo o negativo que tengan con relacin al proyecto, y por otra en
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funcin del control que el equipo encargado de administrar el proyecto tenga sobre los grupos de inters como se ejemplifica en la matriz a continuacin. De esta forma, podremos saber lo que habr que hacer con los grupos de inters. Por ejemplo, si hay un grupo de inters que est en contra del proyecto y nosotros tenemos alto control sobre l, estaremos en posibilidad de hacer que apoye al proyecto ya sea por convencimiento o a la fuerza, en cambio, si nuestro nivel de control para con ese grupo de inters es bajo, nos veremos obligados a establecer planes de contingencia para saber que hacer en caso de que decida atacarnos.
Matriz de Impacto y Control

IMPACTO DEL GRUPO DE INTERS Mitigar el impacto o Mayor control Dividir en sus componentes Desarrollo de planes de contingencia con rutas alternas, sistemas de monitoreo y disparadores de acciones al inicio del riesgo Implantacin de Sistemas de Control
BAJO
ALTO
Ignorar
Control donde se justifique No enfocarse a stos slo porque son elementos controlables ALTO
BAJO NIVEL DE CONTROL
Nota: Este mismo tipo de matriz la utilizaremos para clasificar riesgos y oportunidades y en su momento comentaremos ms acerca de su uso especfico. A fin de cuentas esta clasificacin, nos ayudar a manejar los riesgos y oportunidades, en este caso, relativas a los grupos de inters.
Asignacin del lder del Proyecto

Lo ideal es que el lder del proyecto sea asignado desde las fases iniciales del mismo. De este modo estar totalmente involucrado en el proyecto.
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Te ganaste el tigre!
Lo cierto es que esta situacin ideal no siempre se da. Con frecuencia los proyectos son liderados por personas que no son los autores de la idea original, sino que son asignados para convertir en realidad la idea de alguien ms. El lder de proyecto responsable, profundiza en la comprensin de la idea y de las razones que han justificado que esa idea se convierta en proyecto oficial. Adems, deber comprometerse con ella y si no es as, deber ser lo suficientemente honesto para rechazar el cargo de liderar un proyecto del cual no est totalmente convencido, ya que si lo acepta bajo estas condiciones los resultados muy probablemente sern pobres o diferentes a los del objetivo original del proyecto. En algunos proyectos, lo ideal es que sus lderes cambien entre una fase y otra, por ejemplo: en un proyecto para un nuevo producto, puede tener un muy buen lder que se encargue de construir la planta productora, sin embargo es probable, que no tenga las habilidades para lanzar el producto al mercado, para lo cual un lder que en la construccin de las instalaciones podra haber sido un desastre, para esta otra fase puede ser una fiera. Adems, los proyectos deben estar preparados para cambiar de lder en cualquier instante. Las organizaciones estn en continuo movimiento y no es poco comn que los lderes de los proyectos sean reasignados a otras responsabilidades o cambien de compaa. Esta entre otras razones esta es una ms por la que es sumamente importante que se documente con orden y claridad el conocimiento que se tiene de los antecedentes y avance del proyecto. Es tambin recomendable que de ser posible exista un traslape entre el nuevo y el anterior lder, de modo que la estafeta se pueda transmitir adecuadamente.
Elementos relevantes de la fase de inicio:

Constitucin Formal del Proyecto
El principal entregable del proceso de inicio es la Constitucin Formal del Proyecto. En ingls se le denomina Project Charter y persigue los siguientes objetivos. Da Legitimidad al Gerente de Proyecto Asegura el apoyo de otros Gerentes Indican las responsabilidades y autoridad que se le otorga al lder del proyecto
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Marca el final de la fase conceptual reconociendo la existencia formal del proyecto Incluyen los requerimientos del negocio y la Descripcin del producto del proyecto
Para que este documento tenga la fuerza que requiere es importante involucrar a una figura que est siempre presente en los proyectos. Sin ser el que lo administra directamente, responsabilidad que corresponde al Lder o Gerente del Proyecto, el padrino (Sponsor) tiene recursos y poder, que a travs de este documento, proporcionar al Gerente del Proyecto, siempre y cuando justifique que son necesarios. Sin un padrino, esto es sin poder, el que un proyecto salga adelante es muy difcil. En la preparacin del documento de constitucin formal, se deben hacer las siguientes consideraciones: El Padrino del Proyecto selecciona al Gerente de Proyecto
El Gerente de Proyecto participa en el documento
El Padrino del Proyecto firma el documento
Ver formato de Oficializacin de Proyecto, en el que se explica el contenido de cada uno de los elementos que se deben incluir.
Ejemplos de Constitucin Formal de un Proyecto (Project Charter)

Como parte de un nuevo contrato a manejar en CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS para Pinturas Industriales Dalton, se ha asignado al Ing. Jos Luis Jimnez como lder del proyecto Recuperacin y Crecimiento de la Divisin de Pinturas en Polvo. Por parte de Dalton, el Lic. Fernando Rodrguez ser el contacto oficial y lder de proyecto por el cliente. El Ing. Jimnez ser responsable de coordinar los esfuerzos para ayudar al cliente a definir e implementar el plan motivo de este proyecto. Es responsabilidad de cada departamento de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS contribuir con el Ing. Jimnez para sacar adelante a este proyecto y garantizar un servicio de calidad a nuestro cliente. En caso de identificar algn conflicto de prioridades, deber ser notificado de inmediato para definir la mejor solucin. Entre las responsabilidades Ing. Lic. Jimnez estn las siguientes:
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En estrecha colaboracin con la Direccin General definir la estrategia a seguir Integrar todos los recursos que se requieran para el desarrollo de este proyecto Ayudar al cliente a desarrollar el plan de este proyecto Asegurar que las lecciones aprendidas durante este proceso, se compartan con todo aquel en esta organizacin que lo necesite Emitir un reporte mensual de avance de la implantacin del plan, as como de los beneficios obtenidos a esa fecha Coordinar el diagnstico de la situacin actual de la empresa del cliente Asegurar que los trabajos se desarrollen de acuerdo a las fechas acordadas, dentro del presupuesto y conforme a las especificaciones Asegurar que cada miembro del equipo del proyecto conoce y est comprometido con sus responsabilidades Mantener la informacin del proyecto actualizada
El Ing Jimnez tiene la autoridad de solicitar a todos los miembros de la organizacin de su colaboracin para dar un servicio satisfactorio al cliente. Incluyendo: Solicitar soporte a los departamentos de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS Convocatorias a juntas Contratar suministro de productos o servicios siempre y cuando no se sobregaste el presupuesto Acceso directo a toda la informacin que requiera para el desarrollo de este proyecto Ejercer gastos que no sobrepasen el presupuesto asignado a este proyecto Cambiar planes siempre y cuando no impacten los resultados, o sean debidamente autorizados Negociar recursos humanos, materiales y econmicos tanto interna como externamente Tomar decisiones que involucren a varios departamentos y niveles de la organizacin Autoridad para delegar funciones
Invitamos a dar lo mejor de nosotros para que juntos contribuyamos al xito de tan importante proyecto.
________________ Ing. Luis Rodrguez Director General - CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS
Ejemplo 2 de Constitucin Formal del Proyecto
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PROGRAMA DE ADMINISTRACIN PRODUCTIVA TOTAL En el proceso de Cressida Industrial Comayagua para ser cada da mejor, la organizacin ha designado al Ing. Rolando Ferrera como lder del programa de Administracin Productiva Total11, que nos ayudar a maximizar la efectividad y eficiencia de los sistemas de produccin. El Ing. Ferrera ser responsable de ayudar a cada Gerente de Planta a la implantacin de este programa. Durante el inicio de este proceso, el Ing. Ferrera colaborar estrechamente con cada uno de los Gerentes. Posteriormente cada planta ser responsable absoluto del programa, recibiendo slo el apoyo del Ing. Ferrera como experto de TPM. Es indispensable la colaboracin y apoyo de cada uno de nosotros con el Ing. Ferrera para que se cumplan las metas generadas por la organizacin a raz de este programa. Entre las responsabilidades del Ing. Ferrera estn las siguientes: Desarrollar cada uno de los pilares de TPM En colaboracin con Ingeniera de Planta, ayudar a las gerencias de planta a definir el programa de mantenimiento autnomo. En colaboracin con Ingeniera de Planta, ayudar a las gerencias de planta a definir el programa de mantenimiento progresivo. Se implementarn tcnicas de mantenimiento basadas en el anlisis de las condiciones de los equipos tales como: anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa, espectro de lubricantes, as como metodologas de solucin de problemas de equipos tales como las 8 Ds. Se implementarn tcnicas de mejora continua como: Control estadstico de procesos (SPC), Anlisis del modo efecto de falla (FMEA), Diagramas de causa efecto, Pareto, Weilbull, etc. Se definirn los requerimientos iniciales de refacciones de los equipos. Se implantar el uso de un sistema computarizado de mantenimiento. En colaboracin con un grupo multidisciplinario gerencia de planta, seguridad y recursos humanos- se disear y coordinar el plan de capacitacin y entrenamiento en TPM. Se colaborar en la preparacin del presupuesto de las plantas en el rengln de TPM, para identificar las necesidades de inversin y gastos para implantar este programa. Coordinarse con el Sistema de Control de Prdidas (CP), liderado por el departamento de Seguridad e Higiene en base semanal, para identificar en que reas TPM requerir de CP y en que reas CP requerir de TPM, as como para evitar duplicidad de actividades. Se implementarn sistemas de medicin de desempeo basadas en indicadores clave de cada una de las plantas, as como de la generacin de servicios.
El Ing Ferrera tiene la autoridad de solicitar a todos los miembros de la organizacin de su colaboracin para la implantacin del programa de TPM. Incluyendo:
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Mejor conocido por sus siglas en Ingls TPM (Total Productive Management)
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Convocatorias a juntas De comn acuerdo con los gerentes de planta e Ingeniera, disear, establecer y modificar: formas, procedimientos y procesos de trabajo relacionados con TPM.
Invitamos a dar lo mejor de nosotros para que juntos contribuyamos al xito de la organizacin. ________________ Lic. Erlan Guilln _________________ Ing. Ricardo Mazier _________________ Ing. Rubn Descamps Gerente de Ingeniera
Gerente de Suministro de ProductoGerente General de CIC
Planeacin
Una vez terminado el proceso de inicio con la Constitucin Formal del Proyecto estamos listos para pasar a la fase de planeacin. Como ya se ha comentado anteriormente, la fase de Planeacin es de Administracin de proyectos, es la fase que contiene ms elementos que cualquiera que las otras fases. Incluye 11 subprocesos principales y diez de soporte.
Subprocesos Planeacin Proceso dede Planeacin Subprocesos Principales
5.2. Planeacin del Alcance
6.2. Secuencias de Actividades 6.1. Definicin de Actividades
6.4. Desarrollo del Programa
5.3. Definicin del Alcance 7.1. Planeacin de Recursos
6.3. Estimacin de Duracin de Actividades 7.2. Estimados de Costos
7.3. Presupuestos
11. 1 Planeacin de la Administracin del Riesgo
4.1. Desarrollo del Plan del Proyecto

8.1. Planeacin de la Calidad 10.1.Planeacin de la Comunicacin 9.1. Planeacin Organizacional 11.2. Identificacin del Riesgo 9.2. Implementacin del Staff 11.3. Anlisis Cualitativo del Riesgo 12.1.Planeacin del Procuramiento 11.4. Anlisis Cuantitativo al Riesgo 12.2.Planeacin de Cotizaciones y Concursos 11. 5 Planeacin de la respuesta al Riesgo
Objetivos de la Fase de Planeacin

Generar un plan integral a travs de planes especficos de cada una de las reas de conocimiento de la Administracin de Proyectos. Tener un punto de referencia para comparar los resultados obtenidos a lo largo de la ejecucin del proyecto.
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Asegurar que los grupos de inters conocen y estn de acuerdo con sus responsabilidades en el mismo. Asegurar que el alcance especfico del proyecto satisfacer necesidades y expectativas de los grupos de inters.
Contenido de un Plan de Proyecto

Al final del proceso de planeacin deberemos haber desarrollado un plan integral cuyos posibles componentes se listan a continuacin. Directorio Descripcin actualizada del Producto del Proyecto. Constitucin formal del proyecto (Project Charter) Plan Estratgico del Proyecto Declaracin del Alcance Estructura de Desglose del Trabajo Programa de Trabajo Estimados de costo Matriz de responsabilidades Plan de comunicacin Plan de Calidad Plan de Cambio Integrantes clave del equipo del Proyecto. (organigrama) Cambios Potenciales, incluyendo planes de reaccin ante cada uno de ellos. Restricciones y Supuestos Problemas por resolver y decisiones pendientes. A continuacin analizaremos cada uno de estos elementos.
Con formato: Numeracin y vietas
Directorio
Una tcnica de control simple y sumamente til es el desarrollo de un directorio de proyecto. Nombre completo Posicin Participacin en el proyecto Datos para localizarle (nombre secretaria, horario, celular, e-mail, etc.
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Descripcin actualizada del Producto del Proyecto

Este es un elemento de la fase de inicio, que se toma como base para la planeacin, por otra parte durante esta segunda fase se ha generado nueva informacin que deber actualizarse para enriquecer la informacin del documento original.
Constitucin formal del proyecto (Project Charter)

Este tambin es un elemento de la fase de inicio, es como el acta de nacimiento del proyecto , lo que lo hace un documento relevante, que debe ser considerado como base para la planeacin.
Plan Estratgico del Proyecto

Los proyectos son procesos complejos. Para entenderlos es necesario separar cada uno de sus mayores componentes a tal grado que cada uno de ellos se pueda comprender con relativa facilidad. En otras palabras, entendiendo cada una de las partes importantes de un proyecto, nos queda mucho ms claro de que se trata, que si pretendiramos entenderlo como un todo. Por lo anterior, una de las herramientas del subproceso de planeacin del alcance del proyecto incluye tcnicas de anlisis del producto del proyecto, que como todo anlisis consisten en separar al producto del proyecto en elementos que se puedan entender por si solos. Entre esas tcnicas en el PMBOK se mencionan: Ingeniera de Sistemas Ingeniera de Valor Anlisis de Valor Anlisis de Funcionamiento Anlisis de las Funciones de Calidad (Quality Function Deployment QFD) Un tipo de anlisis que va ms all de slo el producto del proyecto, pero que puede sernos de gran utilidad es el desarrollo de un Plan Estratgico del Proyecto, el cual puede en parte definirse desde la fase de inicio, pero que se viene a consolidar precisamente en la planeacin del alcance. Si bien el PMBOK, no aborda esta tcnica como tal, nosotros consideramos que es de gran utilidad para todo proyecto. Por supuesto, su profundidad depender en buena medida del las carctersticas especficas de cada proyecto, sin embargo no cabe duda que por elemental que sea, todo proyecto debe contar con un Plan Estratgico. Este plan sigue prcticamente los mismos principios que la planeacin estratgica de una organizacin. Con unos pequeos ajustes a esos principios, se puede adaptar bastante bien a un proyecto. Por otra parte al desarrollar un Plan Estratgico para el Proyecto, tanto el lder como los integrantes del equipo tienen la oportunidad de analizar el proyecto no slo en cuanto a su alcance sino en general en todo el contexto bajo el que se llevar a cabo, lo que les permite entenderlo ms y por lo tanto estar mejor preparados para sacarlo adelante exitosamente. El desglose de un proyecto para integrar un Plan Estratgico puede incluir: visin, misin, objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades. En un principio, es recomendable considerar al menos las primeras cuatro.
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Visin. Imagen de lo que ser el proyecto en el futuro
Se puede definir imaginando que el proyecto ya termin y fue exitoso, entonces, se describe lo que est uno viendo en ese futuro imaginario. Se considera que una Visin de buena calidad debe tener las siguientes caractersticas: Motivadora Fcil de recordar y repetir Indica el rumbo, y no necesariamente la meta. A diferencia de una Visin para una organizacin que en principio est concebida para operar durante un tiempo indefinido, y por lo tanto no se llega a ella, sino que se contina avanzando en la direccin que ella seala; la Visin de un proyecto aunque describe un punto en el tiempo ms alla de que el proyecto haya terminado, si puede indicar un cierto logro especfico y no nicamente el rumbo. Por ejemplo la Visin de Monsanto es Abundancia de Alimentos y Medio Ambiente Saludable, mientrras que la Visin de un proyecto en Monsanto podra ser: Una planta en Quertaro, de alimento balanceado para la industria ganadera con capacidad de xx tons/ ao y con la posibilidad de crecer sin afectar negativamente al medio ambiente Misin. Razn de existir
En forma muy similar a las pelculas de Misin Imposible, se debe entender para qu existe el proyecto. Acaso nuestro proyecto se tratar del rescate, antes de una semana, a unos rehenes de los cuales alguno es un prncipe importante que tiene que sobrevivir a toda costa para evitar una guerra nuclear? Siguiendo tomando a Monsanto como ejemplo, vemos que su Misin Empresarial es: Satisfacer la creciente necesidad mundial de alimentos y fibras. Conservar los recursos naturales. Mejorar el medio ambiente. Servir a los clientes y a los accionistas.
Para el proyecto de ejemplo, la Misin podra ser Construir una Planta de Produccin de Alimentos balanceados, que satisfaga la necesidad del mercado del bajo para los prximos tres aos.
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Objetivos. Se deben cumplir para lograr la misin.
En nuestro ejemplo Misin Imposible, podran equivaler a: Rescatar a los rehenes sacrificando la menor cantidad de vidas, excepto la del prncipe, que por ningn motivo deber resultar ni siquiera herido. Detener o matar a los terroristas que tienen cautivo a los rehenes, en especial al cabecilla de ellos. Por otra parte hay que validar nuestros objetivos, recordando que estos deben ser "SMART", esto es: Simples
Medibles
Alcanzables
Retantes
y en un marco de Tiempo. Para el proyecto de ejemplo de Monsanto, los Objetivos podran incluir elemetos como: Construir una Planta de Produccin de Alimentos balanceados con capacidad de XX Tons. No sobrepasar el presupuesto de XX, XXX Iniciar la Produccin antes de XX Generar una utilidad mnima de xx antes del primer ao de operacin Alcanzar el nivel de produccin de diseo a ms tardar 4 meses despues del arranque.
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Metas. A su vez, los objetivos se pueden subdividir en Metas, que son los pasos a cumplir para poder alcanzar los Objetivos
Para lograr los objetivos se deben establecer una serie de metas que una despus de otra, nos permitirn alcanzar nuestros objetivos, y por tanto cumplir con nuestra misin. En nuestro ejemplo, algunas metas podran ser: integrar al equipo antes de las 16:00 horas; abordar el avin a ms tardar a las 16:22; aventarnos en paracadas a las 17:43 para arribar al refugio en donde se recogern los explosivos a las 18:40, y as sucesivamente... Estrategias. Establece la forma general para alcanzar la visin.
Mientras que los objetivos se refieren al que, las estrategias se refieren al como. En nuestro caso, se podran incluir estrategias como: Actuar en el anonimato, evitando que nuestro pas sea vea oficialmente involucrado. Que el grupo de rescate est integrado por slo gente con la que se ha trabajado antes. Viajar en avioneta a muy baja altura para evitar ser vistos en el radar. Tcticas. De la misma forma que los objetivos se subdividen en metas, las estrategias lo hacen en tcticas, que son las formas especficas para cumplir con las estrategias.
Declaracin del alcance

A lo largo del proceso de Administracin de Proyectos se hacen varios anlisis y sntesis. A travs de los anlisis entendemos mejor al proyecto, sin embargo, dada la gran cantidad de informacin generada, hay que sintetizar ese nuevo entendimiento a travs de procesos de sntesis. Mientras el Plan Estratgico del Proyecto es un proceso de
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Anlisis, la Declaracin del Alcance es uno de sntesis en el que se resume el conocimiento adquirido en el desarrollo del Plan Estratgico. La Declaracin del alcance se caracteriza por incluir los siguientes elementos: Justificacin del Proyecto Porqu?, indica los beneficios que se obtendrn Producto del proyecto Qu? Principales Entregables Principales Objetivos A continuacin encontrars un ejemplo de la Declaracin de Alcance del proyecto que hemos tomado como caso de estudio.
Ejemplo de Declaracin de Alcance

Recuperacin y Crecimiento de la Divisin de Pinturas en Polvo Declaracin del Alcance Ayudar a Pinturas Industriales Dalton a desarrollar e implementar un plan para la Recuperacin y Crecimiento de la Divisin de Pinturas en Polvo para incrementar las ventas de 30 millones a 100 millones de pesos. En una segunda fase, independiente a este proyecto, se buscar un incremento adicional para ir de 100 a 200 millones de pesos actuales en ventas. Este plan debe definir los cambios a: Posicionamiento del producto. Modificacin y creacin de nuevos procedimientos de mercadotecnia, que incluyen el desarrollo de una nueva imagen del producto. Reestructuracin organizacional. Bosquejo del plan para crecer de 100 a 200 millones de ventas La implementacin de este plan deber estar lista en un plazo no mayor a tres meses. Antes de implementar el plan, deber ser validado por la direccin general de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS y posteriormente por la de Dalton. Los honorarios de CONSULTORA INTEGRAL DE NEGOCIOS sern un porcentaje del aumento de ventas de Dalton.
Estructura de Desglose del Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS)

La Definicin del Alcance del Proyecto incluye el proceso necesario para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo requerido, y slo el requerido,
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para completar el proyecto satisfactoriamente; lo cual es primordial para definir, controlar y asegurar la satisfaccin del cliente. Cuando el alcance no se define correctamente causa muchos problemas!
Esta aseveracin es evidente, sin embargo, nos sorprendera la gran cantidad de proyectos que tienen problemas por una ms definicin del alcance. Como vemos en la imagen una definicin pobre del alcance se convierte en una bomba de tiempo que tarde o temprano explotar. Afortunadamente para evitar que esto nos suceda, contamos con la tcnica de Desglose de Trabajo que nos permite construir una WBS, que nos ayudar a definir correctamente al alcance. La Definicin del Alcance del Proyecto incluye el proceso necesario para asegurar que el proyecto contiene todo el trabajo requerido, y slo el requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente; lo cual es primordial para definir, controlar y asegurar la satisfaccin del cliente. Esta tcnica consiste en desglosar a los principales entregables que identificamos en la Declaracin del Alcance, hasta un nivel que se puedan administrar. Esta es una de las tcnicas ms representativas y poderosas de la Administracin de Proyectos es la Estructura de Desglose del Trabajo, mejor conocida como WBS por sus siglas en ingls. Definimos la WBS como la agrupacin de los elementos del proyecto orientada hacia los entregables, que organiza y define todo el alcance del proyecto. En la figura siguiente vemos la WBS del proyecto de una cena.
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WBS Cena
Preparacin
Cena Preparada
de
Mesa Puesta
Men Definido
Ingredientes Comprados
Alimentos Preparados
Cena Servida
Cubiertos y Loza Lavados Mesa Tendida (Cubiertos, etc .)
Aperitivos Preparados
Ingredientes Preparados Comida Cocinada
ste podra ser el proyecto de un chef al que se le ha encargado que, adems de la cena, tenga una mesa bien puesta e incluya tanto la seleccin del men como la adquisicin de los alimentos y la preparacin de los aperitivos. En una forma grfica, de una manera rpida y sencilla, nos hemos dado cuenta del alcance de este proyecto, en donde se muestran todos los entregables del proyecto. En este ejemplo podemos ver tambin, que cada uno de los principales entregables se desglosa con diferente nivel de detalle. La regla general dice que hay que desglosar los elementos (representados por rectngulos) hasta un nivel en que sean administrables, entendiendo por administrable, que se le pueda asignar un tiempo, un responsable y un costo, entre otras cosas. El nivel de desglose tambin depende de qu tanto el equipo de trabajo est familiarizado con lo que hay que hacer. Si es la primera vez que lo vamos a hacer se requerir una explicacin ms detallada, pero si lo hemos hecho muchas veces, con una breve explicacin ser suficiente. La WBS no slo nos sirve para documentar el alcance del proyecto. Es una magnfica herramienta de comunicacin que no debemos menospreciar. Personalmente, he tenido la oportunidad de integrarla como parte de los contratos, lo que me ha permitido una mayor comprensin de los alcances entre los diferentes grupos involucrados. Por otra parte, como podemos ver en nuestro ejemplo, la agrupacin de los entregables nos permite identificar tanto a los responsables como a los principales involucrados. Por ejemplo, aunque la definicin del men es responsabilidad del chef, con toda seguridad deber involucrar al cliente tomando muy en cuenta sus gustos y preferencias. En el caso del lavado de la loza, seguramente no lo har el chef, pero l ser responsable de
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verificar que quien lo haga tenga las habilidades suficientes para hacerlo y verificar que lo haga bien. A los niveles ms bajos de la WBS, los que ya no se desglosan ms, se les llama paquetes de trabajo y, como ya dijimos antes, se caracterizan porque se pueden administrar. A los elementos que se desglosan se les llama madres, y a los elementos desglosados, hijas. En nuestro ejemplo, cuntos elementos puedes ver?, cuntos paquetes de trabajo?, cuntos elementos madre?, cuntos elementos hijas?... (encuentra las respuestas al final de esta seccin)
En algunas ocasiones es necesaria una explicacin del elemento. A esta explicacin se le denomina diccionario.
Puede incluir una descripcin general, especfica, fechas, responsables, especificaciones y todo aquello que sea necesario para entenderla. Por otra parte, cada elemento tiene un identificador nico conocido como Cdigo de Cuenta, el cual, adems de identificar al elemento, sirve como referencia para asignarle los cargos contables que le corresponden. En nuestro ejemplo, el cdigo de nuestra WBS podra ser: Cena Preparada 1) Mesa Puesta a) Cubiertos y Loza Lavados b) Mesa Tendida 2) Men Definido 3) Ingredientes Comprados 4) Alimentos Preparados a) Aperitivos Preparados b) Ingredientes Preparados c) Comida Cocinada 5) Cena Servida Respuestas: Nmero total de elementos: 11 Nmero de paquetes de trabajo: 8; aquellos elementos que no tienen hijas.
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Nmero de elementos madre: 3; aquellos que tienen hijas. Nmero de elementos hijas: 10; nmero total de elementos, menos uno.
Ejemplos de wbs
W BS Celebracin Especial
Celebracin Especial
Planificacin Previa
Preparacin de la Celebracin
Fin de la Celebracin
Reunin inicial de Planificacin Determ inar Presupuesto Lista de Invitados Decidir
Alquiler de Equipos
Com prar decoracin salones Com prar regalos para celebracin Colocacin m aterial para el evento Decoracin
Lim pieza
Alquiler de tiendas Alq. equipo audiovisual Alq. de m esas y sillas R. con el servicio de banquetes
Pago de facturas Escribir cartas de agradecim iento Escribir resum en de celebracin Vacaciones
Tem a Fecha Lugar Indum entaria Contratacin M eseros Servicio de m eseros Actuaciones O rador principal Relaciones Pblicas Aviso a la com unidad Nota de prensa Seguridad Fotgrafos Personal de lim pieza Preparacin Seleccin del m en Seleccin de bebidas Contratacin de Personal
Celebracin
Tranporte para orador Tranp. para celebrracin Flores Decoracin m esas Ilum inacin
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W BSConstruccin Casa Habitacin

Construccin Casa Habitacin
Estudios y Diseos
Licencias y Perm isos
Procuram iento
Construccin
Pruebas y Entregas
Estudios de factibilidad Alnteproyecto Arquitectnico Proyecto Ejecutivo Arquitectura Estructuras Inst. H idrosanitaria Inst. Elctrica Inst. especiales M obiliario Jardinera y A. exteriores
Licencias DD F
Adquisicin de Terreno C ontratacin de Estudios y D is. C oncurso Construccin Adq. de M uebles y Equipos
Prelim inares
Pruebas Finales C orreccin de Defectos P/O .
Const. Uso de Suelo ... Licencia de Construccin Aviso de term inacin Trm ites Notariales
C im entacin
Estructura
M uros y Colum nas PB Losa 1er nivel M uros y Colum nas 1er N Losa Azotea Estructuras D iversas Albailera
Notarizacin Terreno Notarizacin Contruccin SPCom paa de Luz y Fuerza Contratacin Telm ex
Acabados
Pisos Ac. en M uros Ac. en Plafones
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WBS Proyecto Libro Publicitario Bali

Proyecto Bali
Manejo de Logstica
Conducir Investigacin
Obtencin de Fotografas
Desarrollo de Texto
Distribucin de Pginas
Staff del Proyecto
Arreglos de Viajes Empacar y Embarcar Equipo Obtener Visas Viaje del Staff a Bali
Investigacin Bibliogrfica Entrevistas a Expertos Escribir Informes Entrevistas a Gente Local
Tomar Fotografas
Escribir Primer Borrador Revisar Borrador Desarrollar Texto Definitivo Edicin Final Arreglo por Fotografas
Tipografa de Texto Paste upde Pginas
Reclutamiento de Escritores
Revelar e Imprimir Seleccionar Fotografas Impresiones Finales
Rbt.A R equerimientos
Rbt.A .1 Req. generales
Rbt.A.2 Req. HW
Rbt.A.3 R eq. SW
Rbt.A .4 Revisin req's
Rbt.A.5 Req' s completos
Rbt.B Diseo cabeza
Rbt.B .1 Dis. HW cabeza
Rbt.B.2 Dis. S W cabeza
Rbt.B.3 Dis. pruebas cabeza
Rbt.B .4 Rev. dis. cabeza
Rbt.C Diseo cuerpo
Rbt.C.1 Dis. HW cuerpo
Rbt.C.2 Dis. S W cuerpo
Rbt.C.3 Dis. pruebas cuerpo
Rbt.C.4 Rev. dis. cuerpo
Rbt.D.1 Des. sist. poder
Rbt.D.1.a Des. bateras
R bt.D .1.b D es. sistema solar
Rbt.D .1.c Des. alim. poder
Rbt.D.1.d Integr. sist. poder
Rbt Robot Humanoide
Rbt.D Desarrollo cuerpo
Rbt.D.2 Des. sist. motriz
Rbt.D.2.a Des. motor elctrico
R bt.D .2.b Des. control velocidad
Rbt.D .2.c Des. ensamble traccin
Rbt.D.2.d Integr. sist. motriz
Rbt.D.3 Des. chasis cuerpo
Rbt.D.3.a Des. estructura cuerpo
R bt.D .3.b Des. cubierta cuerpo
Rbt.D .3.c Des. unidad antichoque
Rbt.D.3.d Integr. chasis cuerpo
Rbt.D.4 Integr. cuerpo
Rbt.D.4.a Inst. chasis
R bt.D .4.b Inst. sist. motriz
Rbt.D .4.c Inst. sist. poder
Rbt.D.4.d Cuerpo completo
Rbt.E .1 Des. sist. control
Rbt.E .1.a Des. voz
R bt.E .1.b Des. control brazo
Rbt.E .1.c Des. control tractor
Rbt.E .1.d Integr. sist. control
Rbt.E .2 Des. S W intelig. art.
Rbt.E .2.a Des. S W pasear perro
R bt.E .2.b Des. SW lavar carro
Rbt.E .2.c Des. S W traer peridico
Rbt.E .2.d Integr. SW intelig. art.
Rbt.E Desarrollo cabeza
Rbt.E .3 Des. sensores
Rbt.E .3.a Des. infrarrojo
R bt.E .3.b D es. imagen
Rbt.E .3.c Des. sonido
Rbt.E .3.d Des. radar
R bt.E .3.e Integr. sensores
Rbt.E .4 Des. chasis cabeza
Rbt.E .4.a Des. estructura cabeza
R bt.E .4.b Des. fuente poder cabeza
Rbt.E .4.c Des, cubierta cabeza
Rbt.E .4.d Integr. chasis cabeza
Rbt.E .5 Integr. cabeza
Rbt.E .5.a Inst. cahasis
R bt.E .5.b Inst. sensores
Rbt.E .5.c Inst. sist. control
Rbt.E .5.d Inst. sist. intelig. art.
R bt.E .5.e Cabeza completa
Rbt.E .6 Integracin y pruebas
Rbt.E .6.a Unir cabeza y cuerpo
R bt.E .6.b P ruebas funcionamiento
Rbt.E .6.c P rueba obstculos
Rbt.E .6.d Prueba habilidades
R bt.E .6.e P rueba pasear perro
Rbt.E.6.f Prueba lavar carro
R bt.E .6.g P rueba traer peridico
Rbt.E .6.h Pruebas completas
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Adems del formato grfico una WBS puede tener un formato en forma de ndice, en donde cada nivel es un subcaptulo del superior, tal como se muestra en el ejemplo a continuacin (que ya habamos utilizado antes). Cena Preparada 1) Mesa Puesta a) Cubiertos y Loza Lavados b) Mesa Tendida 2) Men Definido 3) Ingredientes Comprados 4) Alimentos Preparados a) Aperitivos Preparados b) Ingredientes Preparados c) Comida Cocinada 5) Cena Servida Este formato de tipo ndice es prctico, sin embargo no nos permite visualizar de un solo golpe todo el alcance del proyecto, por lo que es muy recomendable contar siempre con una WBS de nuestro proyecto en formato grfico, aunque sea slo a niveles superiores de desglose. Cada responsable de una rama puede a su vez representar cada una de ellas en forma independiente al nivel que lo necesite. Es muy importante hacer notar que la tcnica de desglose no slo nos sirve para desarrollar el alcance, sino que adems nos permite comunicarlo de forma efectiva al resto de los grupos de inters, lo cual es de gran ayuda para el equipo encargado de administrar el proyecto, ya que un porcentaje muy importante de su tiempo lo tiene que dedicar precisamente a la comunicacin, y el contar con este tipo de herramientas adems de ahorrarle tiempo le ayuda a ellos mismos a entender mejor el alcance y a obtener el consenso con el resto de los grupos de inters. Una forma prctica de construir una WBS es utilizando post-its para cada uno de los elementos. Esto permite una visualizacin completa de la WBS y hacer ajustes rpidamente. Una vez terminada, se agrega all mismo el cdigo de cuenta. Adems, de esta forma nos ser ms prctico planear actividades y establecer la secuencia de actividades, como veremos en captulos posteriores.
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Planeacin de Recursos
Una vez que se han identificado los entregables, podemos empezar a planear los recursos. Por ejemplo: Si el entregable es un igl , se requerirn bloques de hielo y el ms indicado de los recursos que tenemos a la mano (ver figura de repisa de recursos) es el pingino. El proceso de planeacin de recursos incluye tanto identificarlos como calcular la cantidad que se requieren. Adems de recursos materiales y humanos debemos identificar todo tipo que se requiera para generar los entregables. Entre los tipos de recursos ms comunes encontramos:
Humanos, Materiales, Econmicos, Tecnolgicos, Financieros etc.
Al igual que las reas de conocimiento de la administracin de proyectos, todos los recursos deben considerarse, ya que si alguno de ellos no se tiene (y no se puede substituir por otro), aunque se tengan los dems el entregable no podr ser completado. Ahora binen, en cada proyecto y ms especficamente para cada entregable alguno de los recursos ser el ms importante y por lo tanto, sin olvidarnos por completo de los dems, habr que darle prioridad. Por ejemplo, un cierto entregable puede depender significativamente de la tecnologa (know-how) y si no se dispone de la tecnologa puede resultarnos sumamente difcil y costoso poder generar tal entregable. En otros casos, como suele suceder, el recurso relevante puede ser el humano o los recursos econmicos. Para cada uno de los paquetes de trabajo habr que desarrollar una descripcin del recurso, el tipo de recurso y la cantidad que se requiere para cada uno de los paquetes de trabajo de la WBS. Este es un proceso similar al que se sigue cuando se prepara el
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diccionario de la WBS, que en muchas ocasiones equivale a documentar las especificaciones del entregable. La diferencia con este otro proceso es que ahora se definen las especificaciones de los materiales a utilizar as como de los dems recursos, tales como los perfiles de los recursos humanos y especificacin de la tecnologa por utilizar.
Definicin de Actividades
Uno de los errores ms comunes en el que se incurre, durante el proceso de preparacin del programa de trabajo, es no tomar en cuenta la estructura de desglose de trabajo que preparamos antes. El proceso correcto para hacer un buen programa de trabajo, inicia con un anlisis de la WBS, el cual desglosa los entregables ah descritos en actividades. Si observas en tu trptico, en el desglose de las reas de conocimiento, podrs notar que el primer subproceso de la administracin del tiempo, es la definicin de actividades. El proceso de definicin de actividades es el mismo que el de la definicin de entregables, la nica diferencia es que en la WBS los elementos quedan descritos por sustantivos, mientras que en la definicin de actividades se habla de verbos o acciones. Lo prctico es desglosar un nivel ms la WBS para incluir las tareas necesarias para lograr el entregable. Por ejemplo en la WBS de la cena, para desglosar a nivel de actividad el elemento 4b Ingredientes Comprados incluiramos actividades como: 4 a) Ingredientes Comprados Hacer lista de Ingredientes 4 a i)
Eliminado: observar
4 a ii) Verificar que lista de ingredientes est completa indicando cantidad y especificaciones tales como color, frescura, marca, presentacin, etc. 4 a iii) Agrupar lista de ingredientes de acuerdo al lugar donde se comprarn, por ejemplo, super, mercado, tienda de don Chucho, etc. 4 a iv) 4 a v) 4 a vi) Ir al Super Ir al Mercado Ir a la tienda de don Chucho
Si observamos el elemento 4 a) podemos ver que se trata un sustantivo Ingredientes, mientras que en las actividades de 4 a i a 4 a vi todas inician con un verbo, en otras palabras, en el nivel anterior tenamos entregables mientras que en este desglose adicional ahora tenemos actividades.
Plan de Integracin del Equipo de Proyecto

El Plan de Integracin del Equipo, tampoco tiene otro requisito que el proyecto sea oficialmente reconocido. Este plan implica definir la estructura organizacional con que se administrar el proyecto e integrar a esa gente para que ayude a desarrollar el plan integral del proyecto. Cuando se administran proyectos mltiples
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Hay conflictos entre las prioridades relativas entre ellos y
La competencia por los recursos limitados
Estructura Organizacional del Proyecto

Direccin Gral
Director de rea
Director de rea
Director de rea
Director de rea
Lder de Proyecto 1
Lder de Proyecto 2
Lder de Proyecto 3
Jefe de rea
Jefe de rea
Jefe de rea
Lder de Proyecto 4
Lder de Proyecto 5
Lder de Proyecto 6
Integrante
Integrante
Integrante
Especialista A-1 Especialista A Especialista B Especialista B
Servicios Externos -1 Servicios Externos
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
Integrante
El Gerente de Proyecto tiende a ser:
Altamente entrenado en actividades tcnicas Bajo entrenado en ciencias sociales
Hay cinco elementos bsicos en la Administracin de Proyectos
Escoger a la gente apropiada Escoger a la gente apropiada Escoger a la gente apropiada Establecer la organizacin correcta Usar los sistemas adecuados Plan de Integracin del Equipo de Proyecto
Aunque la responsabilidad de Administrar el Proyecto recae en el Lder, puede solicitar ayuda del resto de la organizacin.
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Oficina de Proyectos Recursos Humanos Operacin Contabilidad Su propio equipo Decisiones tcnicas Asuntos Administrativos Archivo Reportes de Desempeo Coordinacin de juntas Lecciones Aprendiadas etc. Aspectos que el Lder debe Considerar. En la actualidad toda organizacin tiene en mayor o menor medida cierta tendencia a ser Administrada por Proyectos, por lo que toda la organizacin est, al menos en parte, enfocada a satisfacer las necesidades del proyecto. El lder del proyecto deber considerar dentro de su plan de actividades, un cierto porcentaje de su tiempo dedicado al aspecto administrativo tanto del proyecto como de la gente que colabora con l. Desde el arranque del proyecto, el lder debe identificar a quienes integrar para delegarles algunas de las actividades administrativas, indicando que parte del tiempo dedicarn a la administracin y que parte a actividades funcionales. El lder de proyecto se asegurar de contar con una matriz de responsabilidades validada, en donde se indiquen las tareas administrativas por desarrollar y los diferentes actores: El lder de proyecto, la oficina de proyecto, la gerencia, la direccin, el cliente, especialistas, subcontratistas y dems grupos de inters que intervengan directamente en los aspectos administrativos del proyecto.
Matriz de Responsabilidades
Uno de los principales entregables del proceso de Administracin de Recursos Humanos es la matriz de responsabilidades. Es una herramienta muy simple de preparar y darle seguimiento que contribuye significativamente a los buenos resultados, por lo que es recomendable utilizarla prcticamente en cualquier tipo y tamao de proyecto. En la matriz de responsabilidades la colaboracin de cada uno de los grupos de inters puede ser catalogada a diferentes niveles de la WBS, que por cierto, nuevamente como en la gran mayora de los documentos de la Administracin del Proyecto es el punto de partida. El manejar diferentes niveles, al igual que en la WBS, permite que segn se requiera se pueda visualizar al proyecto en forma ms general o ms especfica.
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Se pueden establecer distintos tipos de participacin o como si fuera en el teatro, diferentes papeles a desempear en el proyecto. En el ejemplo a continuacin se muestra una Matriz de Responsabilidades tipo RASI, denominada as por las siglas de los tipos de participacin que considera. En donde: R = Responsable A = Autoriza S = proporciona Soporte I = es Informado. En una matriz de responsabilidades se pueden utilizar todos los papeles que se quiera, en realidad no hay lmite en cuanto a la cantidad de papeles por utilizar, sin embargo se recomienda que en cada organizacin se establezcan unos pocos que sean los ms representativos, de modo que los actores estn familiarizados con lo que cada papel tiene asociado. En la Matriz de Responsabilidades, la asignacin de participacin sigue algunas reglas sencillas que se listan a continuacin. Debe haber una y solo una R. Si hubiera ms de una R los que tuvieran este papel no sabran claramente lo que les corresponde o el nivel de autoridad que tienen sobre la actividad o el entregable, por lo que se causara caos. En algunas ocasiones ambos asumiran que el otro se hara cargo y al final resultara que ninguno le dio seguimiento. Se pueden repetir letras en la misma celda Como en el teatro, alguna persona puede desempear ms de un papel, sin embargo hay que tener cuidado de no saturar a esa persona y que como consecuencia de esa duplicidad de papeles, no se cree conflicto de intereses. R y A implican que deben ser informados Obviamente el responsable y el que autoriza, implica que debe estar informado, por lo que no es necesario indicarlo en la matriz. Limitar nmero de As En ocasiones es conveniente que ms de un nivel autorice, sin embargo demasiadas autorizaciones entorpecen el desempeo. Hay que encontrar el junto medio a travs del proceso de delegar, asegurando que a quin se le delega se le otorgan las herramientas necesarias para poder ejercer la autoridad que se le delega. Pueden quedar celdas vacas. As como no todos los actores participan en todas las escenas, no todos los participantes del equipo tienen que participar en todas las tareas. Eso sera muy poco eficiente.
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Ejemplo de Matriz de Responsabilidades

Actividad Director General Director del proyecto Gerente del Proyecto Gerente Funcional
Establecer Polticas Procedimientos departamentales Integracin de Proyectos Direccin del Proyecto
I I I S
R R A A I
S R R R
S A S/A A
Definicin y Autorizacin del proyecto Planeacin del Proyecto Resolucin de conflictos entre proyecto y funcin
En la matriz de responsabilidades es conveniente incluir a todos los grupos de inters que tengan algn papel activo en el proyecto, de modo que todos en el equipo estn enterados de quin es quin en el proyecto. Una matriz de responsabilidades se puede leer en forma horizontal o en forma vertical. En la horizontal, sabemos quienes y como participan en cada actividad, mientras que en forma vertical, cada quin sabe el papel que le toca desempear en cada una de las actividades. Cuando cada quin y todos los dems, sabe que y como participan en el proyecto, el trabajo se desarrolla con mucha mayor fluidez, por lo que el uso de las Matrices de Responsabilidad es sumamente provechoso.
Secuencia de Actividades
El siguiente paso es decidir qu quiero hacer primero y qu despus, lo que normalmente se representa en una red. Existen dos tipos de redes, en una, las actividades se representan por flechas interconectadas por nodos, en ingls a este tipo de redes se les conoce como AOA (activity on arrow). Un ejemplo de este tipo de redes se representa en el siguiente diagrama.
1
D
6 4
E
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En el otro tipo de red, las actividades se representan por nodos y las precedencias por flechas. A estas redes se les conoce en ingls por las siglas AON (Activity On Node) o redes de precedencias PDM (precedence diagram method). A continuacin se representa un fragmento de uno de estos diagramas, que en la actualidad son los ms comunes y que utilizan la mayora de los programas de software.
Network Diagram
Req. generales Req. HW Revisin req's Requerimientos Diseo cabeza Desarrollo cabeza Desarrollo cuerpo Integr. chasis cabeza Integr. sist. control Integr. SW intelig. art. Integr. chasis cuerpo Integr. sist. poder Integr. sist. motriz Des. radar Integr. sensores Inst. cahasis Inst. chasis
Req. SW
Diseo cuerpo
Des. estructura cabeza Dis. SW cuerpo Des. voz
Des. fuente poder cabeza Des. control brazo Des. SW lavar carro Des. cubierta cuerpo Des. sistema solar Des. control velocidad Des. imagen
Des, cubierta cabeza Des. control tractor Des. SW traer peridico Des. unidad antichoque Des. alim. poder
Dis. pruebas cabeza Req's completos Dis. HW cabeza Rev. dis. cabeza
Des. SW pasear perro Des. estructura cuerpo Des. bateras
Dis. SW cabeza
Rev. dis. cuerpo
Dis. HW cuerpo
Des. motor elctrico Des. infrarrojo
Des. ensamble traccin Des. sonido
Dis. pruebas cuerpo
Inst. sist. motriz
Inst. sist. poder
Cuerpo completo
Unir cabeza y cuerpo Cabeza completa
Pruebas funcionamiento Prueba pasear perro
Prueba obstculos Prueba lavar carro
Prueba habilidades Prueba traer peridico Pruebas completas
Inst. sensores
Inst. sist. control
Inst. sist. intelig. art.
Si la WBS se construy con post-its, una forma prctica de construir una red es tomar la lista de actividades y ordenarlas en la secuencia que queremos que se lleven a cabo. (recuerda que el programa de trabajo debe estar totalmente alineado con la WBS). Si hay actividades que se puedan hacer en paralelo, maneje varios caminos como se muestra en el diagrama anterior. Si es necesario, este es un buen momento para actualizar la WBS, ya que al definir las actividades, es muy comn identificar alcances adicionales que se no habamos detectado antes. No es necesario poner en secuencia a las actividades madre, sino nicamente a las hijas. Por otra parte, tenemos tambin la opcin de hacerlo al contrario, en donde establezcamos la secuencia a nivel de actividades madre, en cuyo caso no es necesario hacerlo tambin a nivel de hijas.
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Si observamos el diagrama anterior, que corresponde al ejemplo de la WBS para un proyecto de la construccin de un Robot Humanoide, que se mostr en el captulo de WBS, podemos observar en la parte superior derecha una pequea red de 5 actividades madre. El resto del diagrama corresponde a una red de esas mismas actividades pero a nivel de actividades hijas. Tipos de Precedencias En las redes de precedencia se pueden establecer diferentes tipos de ellas. En la figura a continuacin se muestra la ms comn que implica que la actividad anterior tiene que terminar para que la que le sigue se pueda hacer. F S Finish to Start Por ejemplo, no se puede construir es piso superior si no se ha construido el de abajo; o no se pueden iniciar los trabajos si no se ha cobrado el anticipo. Otro tipo de precedencia es el comenzar-comenzar, cuya representacin grfica se muestra en la siguiente figura. S S Start to Start
Para comenzar la actividad sucesora es necesario que comience la actividad predecesora. Por ejemplo, podemos comenzar a construir el segundo piso de un edificio en la parte que el primero ya fue construido o podemos comenzar a trabajar una vez que los primeros pagos hayan sido liquidados. Una tercera relacin es la finalizar-finalizar. Significa que la actividad sucesora no puede terminar si la actividad anterior no ha sido terminada. F F
Finish to Finish
Por ejemplo, el contrato no se puede declarar como terminado si los trabajos no han sido terminados. Bien podramos iniciar el tramite de cierre de contrato, mucho tiempo antes de que el proyecto terminara, para que cuando esto sucediera pudiramos cobrar lo ms pronto posible. Adems de los tipos de precedencia se pueden establecer tiempos de espera o traslapes entre las actividades como se muestra en las siguientes figuras:
F S
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Finish to Start
F S
Finish to Start
Combinando el traslape o el tiempo de espera con la relacin finalizar-comenzar podran representar cualquiera de los ejemplos anteriores.
La misma precedencia la puedo expresar de diferente forma Cul es entonces la necesidad de tres tipos de precedencia?
S S
F F
La diferencia de hacerlo de una forma u otra es que enfatizamos lo que nos parece ms importante en la relacin. Si lo relevante es que la anterior comience para que la que le sigue lo pueda hacer, pues lo mejor ser utilizar una relacin comenzar-comenzar, pero si no es as, podremos utilizar la relacin finalizar comenzar con un traslape o finalizar-finalizar con un tiempo de espera.
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Duracin de las Actividades.

Una vez que se cuenta con la WBS y se han identificado los recursos, en paralelo con la secuencia de actividades, se pude llevar a cabo el subproceso de estimacin de la duracin de las actividades, la cual depender del nivel de dificultad de la misma, as como de la cantidad y calidad de los recursos. No es lo mismo que un recurso especializado realice una tarea a que la realicen personas que por primera vez lo hacen.
Para estimar la duracin de las actividades podemos hacer estimados12: Anlogos, Como su nombre lo indica, los anlogos son los que tienen semejanza con otros proyectos, por lo que podemos decir que el nuestro, considerando las diferencias, durar tanto ms o tanto menos que el semejante. Paramtricos Los paramtricos utilizan datos generales como la duracin tpica para elaborar un plano. A estos datos generales se les denomina parmetros. Detallados. Los estimados detallados consisten en definir la duracin de cada una de las actividades en funcin de su grado de dificultad as como la cantidad y calidad de los recursos. Con frecuencia no es conveniente que un estimado se base en el juicio de una sola persona, por lo que es recomendable solicitar el Juicio de Expertos, en otras palabras preguntar a quien por su experiencia o estudios sabe. Frecuentemente, uno de los medios ms seguros para definir la duracin de una actividad es preguntar a quien ejecutar la actividad, casi siempre, es alguien que al menos ha hecho algo similar varias veces, por lo que ms experta que esa persona, es difcil de encontrar. Ahora bien, cuando se trata de obtener informacin del experto hay que ser cuidadoso en cmo se pregunta. Debemos de tener cuidado de hacer la pregunta correcta, de no inducir posibles respuestas y por otra parte, ms que un dato, debemos tratar de obtener el conocimiento del experto. Por ejemplo: si le preguntamos a un experto cuanto tarda en desarrollar un procedimiento constructivo, podra contestarnos que 40 horas, sin embargo, si le preguntamos cuanto tiempo se requiere para desarrollar los procedimientos constructivos del diseo de un puente nos contestara que dependiendo del puente se requerirn varios procedimientos, y que si se cuenta con toda la informacin y alguien que le ayude, le llevaran entre 60 y 80 horas, siempre y cuando no se presenten otras cosas por hacer.
12
Se profundizar un poco ms en estimados, cuando se analicen los estimados de costo ms adelante.
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Como vemos el dato de 40 horas, es muy pobre, realmente no nos dice gran cosa, sin embargo si investigamos un poco ms, podemos obtener no slo datos sino el conocimiento necesario para que en funcin de lo que sabemos del proyecto establezcamos la duracin correcta. Entre ms exacto se requiera un estimado ms trabajo habr que invertir, si el proyecto se encuentra en fases conceptuales, los estimados anlogos sern ms que suficientes, Pero si el riesgo que corremos al no terminar a tiempo es importante, tendremos que hacer estimados con mayor grado de exactitud. A lo largo del ciclo de vida del proyecto hacemos varios estimados, en un principio menos exactos y conforme avanzamos cada vez ms exactos. Por otra parte, aunque es factible estimar la duracin da cada actividad con cada uno de los diferentes tipos de estimados, lo comn es que en un mismo estimado se combinan las tres tcnicas. Dando prioridad a las actividades que impacten ms en duracin, por lo que en esas probablemente hagamos estimados detallados, y menos prioridad a actividades que impacten poco en la duracin, en las que ser suficiente con contar con estimados anlogos. Otra de las fuentes de informacin relevantes para los estimados son las bases de datos. Si el conocimiento generado en proyectos anteriores ha sido registrado y clasificado correctamente, es una magnfica fuente de informacin para proyectos futuros. Lo ideal es que las organizaciones contaran con sistemas expertos que hubieran acumulado el conocimiento de las experiencias vividas y estuvieran disponibles para quienes las requirieran. Desafortunadamente, aunque esto es factible, no hemos desarrollado an suficiente disciplina para documentar y tener a disposicin, de una forma prctica, las Lecciones Aprendidas. En resumen, para determinar la duracin de una actividad debemos tomar en cuenta: La Lista de Actividades Las Restricciones Los Supuestos Los Recursos Requeridos La Capacidad de los Recursos Informacin Histrica
Programas de Trabajo
El propsito del Programa de Trabajo es analizar y evaluar el proyecto para poder comprometerse con las fechas lmite impuestas (deadlines).
Podra decirse que existen dos tcnicas para hacer un Programa de Trabajo, una de ellas consistira en ver qu actividades hay que hacer, identificar con qu recursos se cuenta y en funcin de eso determinar la duracin del proyecto. La otra forma es asignar la
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cantidad suficiente de recursos o eliminar aquellas actividades menos importante que con la cantidad de recursos disponibles no se pueda lograr en la fecha lmite establecida. En el mundo agresivamente competitivo en el que vivimos, la primera forma de programacin se puede considerar obsoleta quedndonos nicamente la segunda. Definidas las actividades, su duracin y el orden estamos ahora s, listos para desarrollar nuestro programa de trabajo y verificar o confirmar que podemos comprometernos a terminar dentro de la fecha lmite. Existen varias tcnicas para la preparacin de un programa de trabajo que se listan a continuacin: Diagrama de Hitos Diagrama de Gantt Ruta crtica (CPM Critical Path Method) PERT ( Project Evaluation and Review Technique) GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
Milestone Schedule
Un hito (milestone) es una fecha que marca un acontecimiento relevante, que implica que a partir de ese momento las cosas sern diferentes. En un programa de trabajo, determina las fechas relevantes del Proyecto, tales como la terminacin de una fase, o la fecha en que una meta debe cumplirse. Por definicin un hito tiene duracin cero y todo proyecto tiene al menos dos hitos: El inicio y la terminacin
Task Name F Intranet Site A Marketing Story Boards Graphics Coding Outlining HTML Hardware Server Software Serverware Clientware Testing Scenarios IS Tests Implemenatation Region I Region II Region III Intranet Site A M
October 1996 Oct 14 T W T F
Oct 21 T W T
Oct 28 W T
Nov 4 W T
November 1996 Nov 11 Nov 18 W T F M T W T
Este tipo de programas es muy til cuando se quiere dar relevancia a fechas crticas. Puede utilizarse para informes gerenciales o, para que un cliente le informe a sus proveedores las fechas crticas de su proyecto. Para su construccin, no se requiere una red.
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Gantt (Diagrama de barras)

La programacin con Gantt es una tcnica sencilla y efectiva, que indica con una barra cuando empieza y cuando termina una actividad. Tambin es til para informes gerenciales y proyectos relativamente simples con pocos cambios. Cuando una actividad se modifica no es fcil identificar cmo se vern afectadas las dems. Debido a que su construccin es prcticamente manual, no es eficiente para planear diferentes alternativas. Adems, durante la ejecucin se hacen obsoletas rpidamente. Para su construccin, no se requiere una red.
Task Name F Intranet Site A Marketing Story Boards Graphics Coding Outlining HTML Hardware Server Software Serverware Clientware Testing Scenarios IS Tests Implemenatation Region I Region II Region III Intranet Site A M
October 1996 Oct 14 T W T F M T
Oct 21 W T F M T
Oct 28 W T F M T
Nov 4 W T F M T
November 1996 Nov 11 Nov 18 W T F M T W T
Ruta Crtica (Critical Path Method)

Construye una red que identifica qu actividades son requisito para que otra se puedan ejecutar despus, y con la duracin determina la fecha ms temprana en que el proyecto puede terminar que equivale a la serie de actividades con mayor duracin, a la cual se le llama Ruta Crtica. Esta es una herramienta muy prctica tanto para la planeacin como para el control ya que es muy fcil de actualizar, porque al modificar una de las actividades, se puede calcular lo que suceder con todas las dems. El uso de las computadoras a dado gran impulso a esta tcnica ahora accesible a muy bajo costo para cualquier tipo de proyecto. Al enfocarse a las actividades crticas sigue uno de los principios bsicos de la Administracin de Proyectos, "la optimizacin de los recursos", ya que dirige su esfuerzo a lo ms importante no desperdiciando recursos en lo menos significativo. A travs de la Tcnica de Ruta Crtica podemos determinar adems, la holgura que tienen el resto de las actividades, lo que nos permite conocer la flexibilidad con que contamos en cada una de ellas. Por otra parte es una tcnica que no slo indica la fecha en que se quiere terminar sino que hace los clculos necesarios para determinarla. Esta es una magnfica tcnica para planeacin porque nos permite con relativa sencillez establecer diferentes escenarios, ya que al mover una de las actividades, con la ayuda
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de un software de administracin de proyectos, podemos automticamente ver los posibles resultados. Sin embargo, sin un software eficiente y personal calificado, tomara demasiado tiempo para prepararse y actualizarse. En la actualidad la ruta crtica se combina con Gantt en donde se muestran las actividades, las fechas de inicio y de terminacin as como precedencias.
Task Name Intranet Site A Marketing Story Boards Graphics Coding Outlining HTML Hardware Server Software Serverware Clientware Testing Scenarios
October 1996 November 1996 Oct 14 Oct 21 Oct 28 Nov 4 Nov 11 Nov 18 Nov 25 Dec 2 F M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F M T W T F M T W
IS Tests Implemenatation Region I Region II Region III Intranet Site A
Ejemplo: Asumamos un proyecto de cuatro actividades: De acuerdo al siguiente diagrama.

Rutas desde Vendortown hasta Clientville
Appletown (a)
2
Km 32 96 Km
Vendortown
1
48 Km
Clientville
4
128 Km
Bakertown (b)
A. Dirigirse desde la base (1) hasta un sitio en donde se recoger un paquete (2) B. Por otra parte un segundo mensajero saldr tambin de la base pero en direccin de otro punto (3) C. El primer mensajero recoge el paquete en 2 y lo lleva hasta la oficina del cliente.(4) D. El segundo mensajero recoge el complemento del paquete en (3) y lo lleva al cliente en (4).
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Asumiendo que el grado de dificultad de los caminos es equivalente y que los mensajeros son igual de hbiles a una velocidad promedio de 60km/hr. La duracin de este proyecto quedara determinado como se muestra en la siguiente grfica.
Rutas con Tiempos de Recorrido
Appletown (a)
2
m 24 in. 72 m in
Vendortown
1
36 m
96 min
Clientville
4
in
132 min
in 6m
Bakertown (b)
Una vez establecido que se deben llevar a cabo las cuatro actividades Cul es la mnima duracin que puede durar este proyecto? Respuesta: Lo menos que puede durar este proyecto son 132 minutos. Si la serie de actividades que va por Appletown dura 96 minutos, no significa que el proyecto haya terminado, esto ser hasta que las cuatro actividades culminen, 36 minutos despus. Por lo tanto podemos decir que esta serie de actividades tiene 36 minutos de holgura, tal y como se puede observar en el siguiente diagrama.
Tiem pos de Recorrido Dibujados a Escala Vendortown
Appletown
Bakertown
24 min 72 min
Ruta por Appletown 96 min en total
36 min Holgura
36 min 96 min
R uta por Bakertow n 132 min en total
Clientville
20
40
60
80
100
120
140
Tiempo (minutos)
Agreguemos ahora una restriccin ms: La Actividad "C" que consiste en ir de Appletown a Client Ville depende de la actividad "B". Por tratarse de una diagrama con actividades en las flechas para representar que una actividad subsecuente depende de ms de una predecesora, tenemos que utilizar una actividad ficticia como se muestra en el siguiente diagrama.
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Red con Actividad Ficticia

Appletown (a)
2
A C
Vendortown
1
B
Ficticia (Dummy)
Clientville
4
D
Bakertown (b)
En esta nueva red se muestran ahora tres series de actividades: BD de 132 y BC de 108 y AC de 96 minutos, ya que C no puede comenzar hasta que termine B. Esto es ms claro en el siguiente diagrama.
Vendortown
Diagrama de Flechas a Escala con Actividad Ficticia

Bakertown Appletown Clientville
24 min 12 min Holgura 36 min 96 min

Ruta por Bakertown 132 min en total
72 min
24 min Holgura
Ruta por Appletown 108 min en total
20
40
60
80
100
120
140
Tiempo (minutos)
Aqu podemos observar dos tipos de holgura: Holgura libre o parcial (free float) Holgura que tiene una actividad en nuestro ejemplo la actividad A tiene 12 minutos de holgura libre, para no afectar el momento de inicio de la actividad C. Holgura Total (total float) Holgura que tiene una actividad para no afectar la duracin total del proyecto. En nuestro ejemplo, la actividad A contina teniendo una holgura de 36 minutos, o podemos decir tambin que la serie de actividades A,C tiene una holgura total de 36 minutos. Veamos ahora este mismo ejemplo en un diagrama de nodos
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Diagrama de Nodos (Activity-on-Node)

Clculo Hacia Adelante
Vendor. - DU 24 Appletown ES LS EF 0 Inicio DU 0 LF 24 LF
Apple. - DU 72 Clientville ES LS EF 36 108 DU 0 Terminacin ES LS EF 132 132 LF LF
ES LS EF 0 0
Vendor. - DU 36 Bakertown ES LS EF 0 36 LF
Baker. - DU 96 Clientville ES LS EF 36 132 LF
En este diagrama se han agregado adems los datos necesarios para calcular la Ruta Crtica y se han calculado las fechas tempranas de izquierda a derecha. Fecha temprana de Inicio Fecha temprana de Terminacin. Fecha tarda de Inicio Fecha tarda de Terminacin Si la fecha temprana y tarda son iguales, significa que esa actividad no tiene holgura y por lo tanto es parte de la ruta crtica. Haciendo el clculo equivalente hacia atrs tenemos lo siguiente.
Diagrama de Nodos (Activity-on-Node)

Clculo Hacia Atras
Vendor. - DU 24 Appletown ES LS EF 0 Inicio DU 0 LF 0 Vendor. - DU 36 Bakertown ES LS EF 0 0 36 LF 36 36 24 LF 60
Apple. - DU 72 Clientville ES LS EF 36 LF
60 108 132 DU 0 Terminacin ES LS EF LF
ES LS EF 0 0 0
132 132 132 132 Baker. - DU 96 Clientville ES LS EF 36 LF
36 132 132
No es objetivo de este curso que domines el clculo de la Ruta Crtica, ya que lo ms probables es que jams en tu vida lo tendrs que hacer a mano. Esto se lo dejaremos a la computadora. Lo importante es que conozcas el principio aritmtico y su significado. En la actualidad prcticamente en todos los proyectos se utiliza la ruta crtica.
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PERT
Esta es una tcnica muy similar a la ruta crtica. Tambin debe construir primero una red y despus calcular la duracin del proyecto. La gran diferencia es que en vez de una duracin especfica establece una duracin probable al definir una duracin optimista, una pesimista y la ms probable, que equivaldra a la de la Ruta Crtica. PERT establece una distribucin de probabilidad que se aproxima a la "Beta", quedando determinada por las siguientes frmulas;
te = o + 4 m + p 6
Donde te = tiempo esperado o = Tiempo optimista m = tiempo ms probable p = Tiempo pesimista
o-p 6
= desviacin estndar
GERT
Esta tcnica es an ms compleja. Al igual que CPM y PERT, parte de redes, pero en este caso permite ciclos y caminos alternos con diferente probabilidad cada uno, como en los rboles de decisin. Como ves, hay una gran cantidad de tcnicas de programacin, que deben de usarse de acuerdo a las necesidades de tu proyecto.
Reduccin de la Duracin del Programa de Trabajo.

Rara vez una vez terminado nuestro primer borrados de programa de trabajo, cumple con la fecha requerida. Lo ms comn es que en nuestro borrador terminamos despus de la fecha lmite (Dead Line) por lo que tenemos que reducir la duracin. Si eliminar alcance, hay dos tcnicas que se utilizan para reducir la duracin del proyecto:
Fast Tracking (Traslape de Actividades)
Compresin de redes (Crashing) El Fast tracking consiste en modificar la secuencia lgica de las actividades, empezando las actividades subsecuentes, antes que las predecesoras hayan terminado. Por ejemplo, cuando el tratado de libre comercio, Bill Clinton dio la autorizacin para que el tratado se iniciara va Fast track. La red estableca que primero se deba obtener la aprobacin del Congreso y despus se iniciara con el
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proceso de acuerdos, sin embargo, dada la urgencia de que el tratado se completara lo ms pronto posible, an sin la autorizacin del Congreso se iniciaron los trabajos. En otras palabras se traslaparon las actividades. El traslapara actividades casi siempre implica un riesgo, el cual habr que considerar, porque muchas veces este riesgo hace que en vez de terminar ms pronto, terminemos ms tarde que si no hubiramos traslapado las actividades. En nuestro ejemplo del tratado, el trabajo de negociacin podra haber sido tiempo perdido si el Congreso no hubiera otorgado su autorizacin. En la imagen a continuacin se ejemplifica el proceso de Fast Tracking en un proyecto para instalar una tubera subterrnea. En este caso, no es necesario terminar a que la trinchera este excavada en su totalidad para comenzar a colocar el tubo, y no es necesario que todo el tubo se haya colocado para comenzar a rellenar. Sin embargo a la hora de las pruebas podra resultar una fuga y habra que volver a destapar, con el inconveniente de no estar seguro en donde esta la fuga y que excavar con el producto que fluye por la tubera sera ms difcil y peligroso. Para reducir este riesgo, en vez de una prueba del total de la tubera, se podran hacer pruebas parciales, pero habra que tener conexiones y vlvulas adicionales, que encareceran el proyecto.
E x c a v a r T r in c h e r a
C o lo c a r T u b e r a
R e lle n o
Diagrama de Flechas de una Tubera (Fast-tracking)

Excavar Trinchera
F a s t- T ra k in g in c re m e n ta e l R ie s g o
Colocar Tubera
Relleno
La compresin de redes implica asignacin de recursos adicionales que hagan que el proyecto termine ms rpido. El proceso a seguir es el siguiente: Se elige a las actividades que estn en la Ruta Crtica Se obtiene su pendiente de costo y tiempo, en otras palabras, se identifica que actividades cuesta menos reducirlas el mismo tiempo que otras. Se inicia la compresin de las actividades con menor pendiente de costo. Se contina hasta llegar al lmite de tiempo requerido. Si se comprimen todas las actividades hasta su mnimo tiempo, se obtiene el Crash-Point del proyecto
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Se debe revisar en cada compresin, la posibilidad de que surja otra ruta crtica En la compresin de redes habr que tener especial cuidado en: Que los recursos que se agreguen estn preparados para la tarea por desarrollar, ya que de no ser as, puede tomar mucho ms tiempo prepararlos que el tiempo que podran ahorrar. Adems, no se debern agregar ms recursos de los necesarios, ya que demasiados recursos en vez de ayudar entorpecen y lo que finalmente obtendramos sera un proyecto que en vez de durar menos dura ms, y para colmo tambin cuesta ms. Para reducir la duracin de un programa de trabajo, lo ms comn es combinar las dos tcnicas, la de Fast-tracking y la de Compresin, en otras palabras, agregar ms recursos y traslapara actividades. Como ya se mencion, habr que tener cuidado de no abusar de estas tcnicas ya que su uso implica mayores costos y mayores riesgos, de lo cual, debemos hacer consciente a la gerencia, que es frecuentemente quin lo demanda, sin considerar o visualizar las posibles consecuencias en costo y riesgo.
Nivelacin de Recursos
El Siguiente paso en la preparacin del programa de trabajo es la nivelacin de recursos. Frecuentemente al terminar la primera versin de nuestro programa y revisar el histograma de uso de recursos por unidad de tiempo, nos encontramos que en ciertos periodos estamos demandando demasiados recursos y en otros muy pocos tal y como se ilustra en la siguiente figura.
Personas
50 30 10 15 12 Sem anas 35
43 30 25 5
Lo ideal sera que nuestro histograma no contuviera picos, requiriendo el mismo nmero de recursos en cada periodo. Entre ms desproporcionado est nuestro histograma la eficiencia disminuir, ya que en realidad no conviene deshacerse de los recursos durante un periodo para reintegrarlos un poco despus y continuar agregndolos y quitndolos a lo largo del proyecto. Adems de una logstica compleja para lograrlo, es difcil que se mantenga la continuidad en el trabajo que permita que se haga de forma eficiente y es tambin difcil que los recursos estn siempre a nuestra disponibilidad cuando nosotros queramos. El proceso para nivelar recursos es como sigue: Mover las actividades con holgura de modo que se nivele lo mejor posible el uso de recursos.
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Si con esto no logramos una nivelacin aceptable, mover las actividades de la ruta crtica que ms ayuden a nivelar y menos afecten la duracin total del proyecto. Continuar as hasta obtener el balance requerido. Como vemos, si lo que queremos en una nivelacin perfecta de recursos, tendremos que aumentar la duracin y si queremos reducir la duracin, esto implicar cierto desnivel que se traduce en ineficiencia. Por ejemplo, para ahorrar tiempo, tendremos gente en la banca a la que le estaremos pagando por su disponibilidad aunque no haga nada durante ciertos periodos y slo acte cuando se presente la necesidad. Si la variable tiempo es tan importante como para estar dispuestos a pagar ms, pues esta ser la solucin, pero si el recurso econmico es escaso, no podremos dar el lujo de ineficiencias por histogramas de recursos desnivelados. Una forma alterna de balancear recursos, es compartir recursos entre varios proyectos, sin embargo, habr que dar un seguimiento detallado e implementar controles que permitan mantener un eficiente uso de recursos de modo que se ayude un proyecto a otro y no lo contrario. Una forma ms es el uso de refuerzos externos, que estn preparados para este tipo intermitente de trabajo y no por ello implican altos costos.
Disponibilidad de Recursos y Calendarios Mltiples

Como parte del programa de trabajo habr que considerar la disponibilidad de los recursos, fechas y horarios en los que se puede trabajar. Por ejemplo, se puede establecer un calendario de proyecto en el que se trabaja de lunes a viernes en horario de oficina y descontando los das festivos. Por ejemplo en Europa, es comn que la disponibilidad disminuya significativamente durante el verano en donde hay empresas completas que cierran sus puertas durante dos meses. Cuando construimos nuestros programas de trabajo, por una parte, tendemos a considerar que todos los recursos estarn disponibles todo el tiempo, lo cual obviamente no es cierto. Por ejemplo, hablando de los recursos humanos, quienes tienen necesidades personales, en ocasiones no estarn disponibles ya sea voluntaria o involuntariamente, como puede ser en caso de una fiesta, vacaciones o enfermedad, asignacin temporal, renuncias, promociones, etc. Por otra parte, no todos los recursos estn disponibles al mismo tiempo. Un buen ejemplo son los proyectos que involucran recursos de diferentes continentes en donde mientras unos duermen los otros trabajan. O recursos asignados al proyecto slo en ciertos periodos de tiempo o slo por las maanas o slo por las tardes, o slo en un turno especfico, etc. Para programar esta problemtica podemos asignar calendarios especficos a cada persona, en donde se programa las fechas y horarios en que estarn disponibles.
Estimado de Costo
De acuerdo al Proceso de Administracin de Proyectos del PMI, la Administracin de Costo es el proceso para determinar los recursos y el costo del Proyecto. Incluye el proceso para identificar alternativas y hacer pronsticos de costos. Incluye tambin, tanto la determinacin de la rentabilidad de un proyecto como el costo de su implementacin.
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En el diagrama a continuacin podemos ver el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida de operacin del producto del proyecto. Cuando hablamos de Administracin del costo del proyecto, debemos considerar ambos ciclos. Aunque el equipo encargado de administrar el proyecto es slo responsable del costo del mismo, para sus decisiones tiene que considerar no slo lo que pasa en el proyecto sino lo que pasar cuando el proyecto est implementado, ya que decisiones equivocada durante el ciclo de vida del proyecto afectarn el ciclo de vida del producto. De mismo modo, decisiones adecuadas durante el proyecto, tendrn consecuencias positivas durante la operacin.
Ciclo de vida de costeo

Incluye todos los costos de la vida total del proyecto y ms
Los proyectos en que trabajamos, tuvieron costos de definicin; tiene costos de ejecucin;
Fases Intermedias Fase Inicial Fase Final
y tendr costos de operacin, mantenimiento y desmantelamiento

Operacin continua Inicia Operacin Desmantelamiento
Tiempo
Uno de los principales productos de la Planeacin del Costo es el Estimado de Costo, el cual, adems de calcular el costo de la implementacin del proyecto o de la rentabilidad (inversin y sus beneficios), nos sirve de referencia para medir qu tanto nos acercamos al presupuesto del proyecto, entendiendo por presupuesto, la cantidad de recursos que tenemos asignados para gastar en el proyecto en cierto periodo. En el proceso de estimacin de costo, habr que considerar que el costo de un proyecto es consecuencia del alcance, del tiempo y del desempeo, por lo que para poder establecer el costo, es necesario establecer estos tres parmetros.
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El costo del Proyecto es funcin de:

Alcance Tiempo Desempeo
El objetivo de la estimacin de costos es determinar el monto que maximice las inversiones, ya sea que se est determinando la rentabilidad o el costo de la implementacin del proyecto.
Para fundamentar la segunda parte de esta aseveracin analizaremos ahora el cmo situaciones comunes influyen en el proceso de estimacin de costos. Cuando alguien se involucra profundamente en un proyecto o es su idea original, siente que el proyecto es suyo, casi como si fuera su propio hijo.
Esto definitivamente, influir en la preparacin del estimado de costo, ya sea de forma consciente o inconsciente. Por otra parte puede suceder tambin lo contrario, estbamos muy a gusto trabajando en otro proyecto y de repente nos cambian a uno ms que no nos parece interesante o en donde tendremos que trabajar con gente que no nos simpatiza. Por lo que a diferencia de la situacin anterior quisiramos que el proyecto terminara pronto o no se hiciera.
Lo cual, tambin influir en al momento de hacer el estimado de costo.
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Otra situacin muy comn es que el jefe dice que as tiene que ser, lo que definitivamente influir significativamente en lo que vamos a hacer.
Definitivamente, esta situacin influye en el estimado de costo. Si nos dejamos llevar por los sentimientos que nos causan las situaciones anteriores, en vez de hacer un anlisis objetivo, nos veremos en situaciones como las mostradas en los dos siguientes casos. Caso # 1 Costo $ XXX,XXX M Sin posibilidad de autorizacin Decisin de seguir adelante Ajustes Autorizacin Este caso se trata de un proyecto que por el alto costo no tiene posibilidad de autorizacin, sin embargo, dejndonos llevar por sentimientos como: Es mi proyecto y debe ser autorizado! o mi jefe dice!, encontramos la forma de maquillar las cantidades y lograr la autorizacin. Antes de ver el impacto de esta decisin, revisemos el siguiente caso. Caso # 2 Costo $ XXX,XXX M Sin problemas de autorizacin Decisin de seguir adelante Ajustes Autorizacin En este otro caso tambin hay que hacer una fuerte inversin, pero ahora estamos hablando de uno de esos proyectos que van a generar grandes beneficios y donde la disponibilidad de capital es muy alta. Imaginemos por un momento que a la persona que salga con mejores resultados de un examen de administracin de proyectos se le regalarn un par de boletos para un viaje de fin de semana a Cancn y $10,000 pesos para gastos. Debers regresar el dinero que no utilices, la nica condicin es los gastos se empleen en cosas que tienen que ver con un viaje de fin de semana. Cunto crees que regresaras? Regresaras algo?. Seguramente ser fcil gastar $10,000 pesos en un fin de semana en Cancn, por lo que probablemente tu respuesta es, nada. Qu tal si en vez de $10,000 te damos $20,000 pesos. Podrs gastarte los 20?. Seguro tu respuesta es de nuevo que s. Qu tal si en vez de $10,000 se te dan $100,000?. Podras gastarte $100,000 en un fin de semana?. Yo no se t, pero yo
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encontrara la forma de gastrmelo, probablemente alquilara un yate, me comprara mucha ropa de playa, cientos de souvenirs y varias cosas ms Regresando a la realidad... Qu sucede cuando un proyecto tiene dinero de sobra? Realmente cuidamos el no despilfarrar el dinero, como en Cancn? En decenas de casos que a m me ha tocado presenciar, he notado que cuando hay ms dinero del que se necesita para el proyecto, no lo cuidamos, y menos cuando ese dinero no es nuestro. Veamos ahora que dice Freiman de los casos anteriores.
Analizando el lado derecho de la curva de Freiman, vemos que nos dice que si un proyecto es bajo-estimado, al final el costo total no slo ser el que debera ser real, sino que se disparar. En otras palabras, Freiman dice que si bajo-estimas a la larga tu proyecto saldr ms caro de lo que originalmente te debi haber costado. Esto se explica porque cuando no tienes suficientes recursos no puedes lograr tus objetivos. No tendrs para pagar lo adecuado por tus insumos por lo que muy probablemente estos sean de mala calidad o te lleguen tarde. No podrs invertir en acciones que reduzcan riesgos y cuando estos se presenten no tendrs con que enfrentarlos. Y as una larga lista de sucesos que te llevarn a gastar ms. En otras palabras, lo barato sale caro. Del lado derecho de la curva, Freiman establece que si haces un sobre-estimado seguramente a la larga gastars ms, acurdate del ejemplo del viaje a Cancn. A esta parte de la curva Freiman le llama "La profeca autoalcanzable". Dime un nmero y yo me lo gasto. En conclusin lo adecuado es hacer estimados realistas, que implicarn el menor costo total del proyecto. Ni los bajoestimados ni los sobreestimados nos darn ventaja. En otras palabras los estimados realistas son los que tienen el menor riesgo de ser sobregastados.
Tipos de Estimados
Los estimados se pueden clasificar por su nivel de exactitud. PMI define tres tipos:
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Anlogos Paramtricos Detallados Como su nombre lo indica los Estimados Anlogos son aquellos que se basan en proyectos similares y a travs de factores de ajuste llegan a un estimado del proyecto en cuestin. Estos son los menos exactos, pero proporcionan suficiente informacin cuando la necesidad es slo tener una idea de la magnitud del costo. Los Estimados Paramtricos, tambin como su nombre lo indica, se basan en parmetros. Entre los ms comunes tenemos los que se basan en el costo promedio de hora hombre o en el costo promedio de metro cuadrado de construccin. Los primeros se aplican en proyectos de diseo. Por ejemplo, se calcula la cantidad de horas promedio que normalmente requiere un plano, se estima la cantidad de planos y multiplicando las horas por el nmero de planos, por el costo promedio de la hora nos da el costo total del proyecto. Los segundos se aplican en la industria de la construccin calculando la cantidad de metros cuadrados necesarios de diferentes tipos de construccin y se les multiplica por el respectivo costo paramtrico de ese tipo de construccin. Estos estimados son medianamente exactos. Los Estimados Detallados son los que a cada paquete de trabajo de la WBS les asigna un costo, basado en los recursos humanos, materiales y otros utilizados. Estos estimados son los ms exactos pero demandan mucho ms trabajo y tiempo para su clculo, por lo que deberemos de ser cuidadosos de utilizarlos slo cuando realmente se necesiten.
Proceso de Estimacin de Costos.

El proceso para estimar el costo de un proyecto incluye las siguientes cinco fases, que se describen en el diagrama a continuacin. Definicin de la Necesidad Desarrollo del Alcance Asignacin del Costo Definicin del Riesgo Presentacin del Estimado
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PROCESO DE ESTIMACIN
Definicin de la Necesidad
Identificar al Cliente del estimado de costo
Desarrollo del Alcance
Asignacin de Costo
Anlisis de Riesgo
Comunicacin de los Resultados
Especificar Supuestos para la estimacin de costo
Asignar el costo de las actividades de la WBS
Identificar los Riesgos
Preparar carpeta de estimado
Identificar el uso requerido del estimado de costo
Determinar el 20 % del alcance que afecta al 80 % del Costo
Verificar con Parmetros
Definir el Costo ms Probable
Distribuir el Estimado
Seleccionar el tipo de estimado requerido
Identificar el resto del alacance
Asignar otros costos tales como indirectos
Determinar el Rango
Validar
Verificar y actualizar WBS
Revisar
Estimado
Plan
Estimado Estimado
Alcance / Costo XXX YYY YYY
Estimado
Alcance / Costo XXX $$$$ YYY $$$$ YYY $$$$
Estimado
Alcance / Costo $$$$ $$ Estimado $$ Estimado de Costo y Rango
Estimado
.sto Reportes Especiales $$ $$ $$
Estimado
Estimado de Costo y Rango
1. Definicin de la Necesidad
El primer paso en la preparacin de un estimado de costo es identificar para que se quiere. Si lo que se necesita es una idea del costo para decidir si suena atractivo, no es necesario dedicar tiempo y recursos a un estimado detallado, por otra parte, si los riesgos son importantes, es la primera vez que lo hacemos y queremos es saber con
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exactitud lo que nos costar porque ya lo vamos a implementar, entonces ser necesario hacer un estimado detallado. A su vez la definicin de la necesidad se subdivide en: Identificacin del Cliente.- Para quin o para quines es el estimado de costo. Es para mi?, es para mi jefe?, es para un cliente?, es para varios de los anteriores?. Aunque el contenido sea el mismo, dependiendo de para quin es el estimado lo deberemos desarrollar de cierto modo. Identificacin del uso.- Es para obtener fondos?, es para saber si conviene o no invertir?, es para presupuestar un trabajo?, es para saber si me va a alcanzar el presupuesto. Dependiendo del para qu, se debern hacer diferentes consideraciones durante su preparacin. Seleccin del tipo de Estimado.- Con la informacin anterior se definir el tipo de estimado a desarrollar. Hasta aqu lo nico que se tiene del estimado de costos, es un plan, pero gracias a l, podremos hacer lo correcto, optimizando el uso de nuestros recursos y generando la informacin realmente necesaria.
2.- Desarrollo del Alcance

El desarrollo del Alcance es una fase relevante en el sentido que aplica el principio de la administracin de proyectos de optimizar los recursos. Durante el proceso de Planeacin de la Administracin de Proyectos, se desarrolla el Alcance al menos en tres ocasiones, aunque cada una de ellas con diferente enfoque. Cuando se hizo la WBS el enfoque fue a entregables. Cuando se hizo en la planeacin del tiempo, el enfoque fue hacia actividades, y ahora es un desarrollo del alcance enfocado a identificar a aquel que impacta ms en el costo. Esta fase de estimacin de costos, tambin se subdivide en varios subprocesos: Especificacin de Supuestos.- PMI define supuesto como aquello que es considerado como verdadero para fines de planeacin. Cuando se est haciendo un estimado, se est tratando de predecir lo que suceder en el futuro. Para hacerlo nos vemos en la ineludible necesidad de hacer supuestos, lo cual no tiene porque ser malo. Lo incorrecto es hacer supuestos que no se documenten como tales y que por ende, no se les d seguimiento. Pareto.- En un estimado se debe aplicar la Ley de Pareto, que dice que el 80% del costo est en el 20% del alcance, por lo que hay que identificar ese 20% al cual le daremos la prioridad, de modo que nuestros recursos, de acuerdo a los principios de Administracin de Proyectos, se utilicen de manera ptima. Alguien podra decir que cmo voy a saber donde est el 20% si an no s lo que cuesta. Lo cierto es que todos tenemos una idea de por donde andar lo ms costoso y an cuando nos equivocramos tendremos la oportunidad de rectificar en la siguiente fase. El dems Alcance.- Una vez identificado el alcance prioritario desde el punto de vista de costo, habr que organizar el resto del alcance. Lo prctico, es que al igual que cuando se organizaron las actividades en la planeacin del tiempo, se organice el alcance haciendo la mejor relacin posible con la WBS. Para esto, el cdigo de cuenta, como identificador nico de cada uno de los elementos de la WBS, ser de gran ayuda.
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En esta fase del proceso de estimacin deberemos hacer un alto, y preguntarnos qu mas podra impactar el costo del proyecto? Con frecuencia nosotros mismos identificamos puntos que no se haban considerado pero que impactarn en el costo y con la ayuda de expertos, podremos identificar la mayora de los conceptos por los que habr que pagar, por lo que ser poco lo que quede fuera. Validar.- Una de las reglas bsicas de la Administracin de Proyectos es que no hagas todo t solo. El apoyarte en los recursos disponibles no slo te har ms eficiente sino que reducir la probabilidad de que te equivoques, razn por la cual es muy importante que valides si el alcance y su clasificacin son las correctas. Hasta aqu lo que tenemos es la lista del alcance de nuestro proyecto ordenada de tal forma que se le podrn asignar los costos eficientemente.
3. Asignacin del Costo

Una vez definidos los alcances podemos ahora s asignar los costos. Por supuesto deberemos empezar por el Pareto, a diferencia de lo que tradicionalmente hacemos de empezar nuestro Estimado de Costo por el primer concepto del alcance, y no por el que ms impacto tiene, como debiera ser. La Asignacin del Costo se subdivide en: Asignar el costo a los paquetes de trabajo de la WBS. Validar.- Si estamos haciendo un estimado detallado, verificar con parmetros. Los parmetros nos pueden ayudar a confirmar que el costo total del proyecto es razonable. Una de las fallas ms frecuentes de los estimados de costo es que no se hacen correctamente las operaciones aritmticas. La verificacin con parmetros nos da un punto de comparacin para comprobar, si nuestro resultados son razonables. Asignacin de otros costos.- Este es el momento de reflexionar acerca de la posible existencia de otros aspectos que impacten en el costo. Es relativamente fcil asignar costo a lo tangible, sin embargo no es tan sencillo cuando se trata de costos como lo indirectos, los de tecnologa, los de investigacin, etc. En este subproceso trataremos de asegurarnos que no se nos est escapando nada. Verificar y actualizar WBS.- Para concluir esta fase nuevamente es buen momento para hacer una verificacin. Adems ahora que entendemos mejor al proyecto porque hemos analizado el costo es conveniente actualizar la WBS. Hasta aqu tenemos la parte del estimado en la que se relaciona el alcance con el costo, sin embargo, an falta trabajo por hacer para contar con un buen estimado. Un problema grave de muchos proyectos es que sus estimados no consideran las siguientes fases, y se quedan slo hasta aqu con estimados incompletos.
4.- Definicin del Riesgo

En todo proyecto hay ciertos alcances que son imposibles de identificar desde el principio. As ha sido en todos los proyectos y as ser en los que estn por venir. No se sabe a ciencia cierta cul es ese alcance, lo que s se sabe es que habr un alcance adicional. A travs de un anlisis de riesgo, tcnica que analizaremos ms adelante, podremos identificar la cantidad de dinero que hay que reservar para cubrir ese alcance adicional, que como ya se dijo antes no sabemos qu es, pero sabemos que se presentar. El proceso de definicin de riesgos de Estimado de Costo incluye las siguientes fases:
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Identificacin de riesgos.- Hay que preguntar al equipo de trabajo qu podra salir diferente a lo planeado, tanto positiva como negativamente. Definicin de costo ms probable.- Con los riesgos identificados se puede establecer a travs de un anlisis de probabilidad el costo ms probable, que resulta de multiplicar el posible impacto por la probabilidad de que se presente el evento.. Definicin de rango y reservas.- Con el mismo anlisis probabilstico se puede obtener tambin el rango para cierto nivel de confianza y la cantidad de reservas que deberemos agregar a nuestro estimado base, para tener un estimado realista. Revisin.- Nuevamente al finalizar esta fase es conveniente revisar que todo va bien.
5.- Presentacin del Estimado

El Estimado de Costo es un documento que llega a diferentes grupos de inters en donde cada uno de ellos requerir la informacin de diferente forma, por ejemplo: a un cliente hay que presentarle precios; a un inversionista el capital a invertir, el tiempo de recuperacin, los riesgos incurridos y los beneficios que le generar; al Consejo Directivo, un resumen de los principales costos y; al Departamento de Compras el disponible para la obtencin de insumos. El proceso de presentacin de estimado se subdivide en: Integracin del documento.- El Estimado de Costo adems de ser un proceso de clculo es mecanismo de comunicacin el cual debe ser preparado de tal forma que los usuarios finales reciban la informacin correcta oportunamente y adems que sea fcil de entender. Distribucin del estimado.- De nada sirve un buen documento si no se lee oportunamente, por lo que habr que asegurarse de que nuestra comunicacin llegue oportunamente al interlocutor que la necesita.
Identificacin de Cambios Potenciales

Aunque no es posible adivinar es futuro, lo que s se puede hacer es que con base al juicio de expertos se pueden establecer escenarios de lo que probablemente suceda, de modo que podemos prepararnos para reaccionar positivamente cuando alguno de esos escenarios se presente. Una forma de identificar estos escenarios es a travs de tormentas de ideas en las que se contesta a preguntas como: Qu podra haber sucedido para que el proyecto se sobregastara significativamente? Qu podra haber sucedido para que el proyecto costara significativamente menos de lo que se presupuest? Cules son nuestras fortalezas y debilidades y qu puede ocurrir como consecuencia de ello? Cules son las posibles fuentes de riesgo del proyecto? Cules son las posibles fuentes de oportunidades del proyecto? Tpicamente al igual que con PERT, identificamos tres escenarios, el optimista, el pesimista y el ms probable. Este ltimo es en el que nos basamos para definir el plan base del proyecto, sin embargo, los otros dos escenarios nos permiten visualizar los
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cambios potenciales que se pueden presentar, la probabilidad de que se presenten y el impacto que de presentarse tendran sobre el proyecto. Con esta informacin generamos una lista de cambios potenciales en las que incluimos: El cambio potencial Valor esperado, que resulta de multiplicar el impacto por la probabilidad. El responsable de dar seguimiento al cambio potencial Fecha en que deber revisarse nuevamente el estado en que se encuentra el cambio potencial. El proceso para identificar, cuantificar y establecer planes de respuesta al riesgo se llama Anlisis de Riesgo, el cual se puede hacer en sesiones que incluyan la siguiente agenda: 1. Introduccin 2. Revisin del programa de trabajo y estimado de costo 3. Tormenta de ideas a. Oportunidades b. Riesgos 4. Clasificacin 5. Evaluacin impacto probabilidad 6. Identificacin de nivel de control 7. Planes de Mitigacin y Contingencia de los riesgos principales
Planes de Respuesta al Riesgo

Una vez que se han identificado cambios potenciales es muy importante definir que se va hacer para que los riesgos nos afecten lo menos posible y las oportunidades se aprovechen al mximo. Una forma prctica para determinar lo que hay que hacer es clasificar los cambios potenciales en funcin de su valor esperado y el control que se tenga sobe ellos, tal como se muestra en el diagrama de ventana despus del ejemplo numrico par el clculo de valor esperado, el cual se calcula multiplicando el posible impacto por la probabilidad de que se presente el evento. Relaciona la Probabilidad con el Impacto del evento
EMV(A) =
pj xj
n
j=1
Donde A es una accin con los posibles resultados j = 1,,n. y donde pj es la probabilidad de la realizacin del resultado j con el correspondiente impacto xj. Un ejemplo se muestra a continuacin: Costo Probabilidad
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Optimista Ms Probable Pesimista
$100,000 $130,000 $180,000
0.15 0.60 0.25
Clculo de Valor Esperado: Optimista Ms Probable Pesimista $100,000 x 0.15 = 15,000 $130,000 x 0.60 = 78,000 $180,000 x 0.25 = 45,000 Valor Esperado $138,000
NIVEL DE IMPACTO (Valor esperado)
Mitigar el riesgo o Mayor control Dividir en sus componentes Desarrollo de planes de contingencia con rutas alternas, sistemas de monitoreo y disparadores de acciones al inicio del riesgo ALTO
Implementacin de Sistemas de Control Implementar acciones de mitigacin
BAJO
Ignorar
Si nuestro nivel de control es bajo y el valor esperado tambin, no tiene sentido invertir energa en ese riego. Si nuestro nivel de control es alto pero el valor esperado sigue siendo bajo, considerando que los recursos son escasos, lo ms probable es que esos recursos generen mayores beneficios si se utilizan en otras actividades. El problema se presenta cuando no construimos esta tablea y no nos damos cuenta que el atacar estos riesgos en realidad no ayuda gran cosa y descuidamos otra. Tenemos la tendencia de que si algo es fcil de controlar lo controlamos, nos cause beneficio o no. Por eso debemos tener cuidado en no caer en la tentacin de atacar estos riesgos slo por que podemos controlarlos.
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Si estamos en la ventana en donde nuestro control es bajo pero el valor esperado es alto, lo primero que tenemos que intentar es salir de esta ventana, ya sea disminuyendo el valor esperado o aumentando el nivel de control. Si ninguno de estos aspectos es posible, tenemos la opcin de no llevar a cabo el proyecto o evitar ese riesgo especfico haciendo algo diferente aunque que nos cueste ms, la alternativa es establecer un plan de contingencia en el que si se llega a presentar el evento, no nos afecte tanto. Por ejemplo, no podemos hacer nada para evitar un temblor, pero si podemos tener un plan de emergencia, que indique lo que hay que hacer ara minimizar el riesgo y por lo menos sepamos la ruta de evacuacin. Si el valor esperado y el nivel de control son ambos altos, all deberemos poner nuestra mayor atencin, manejando a estos riesgos como prioritarios, asignando a ellos nuestros mejores recursos. En la planeacin de la respuesta al riesgo tendremos que decidir entre tres opciones: Riesgos a evitar Riesgos a mitigar Riesgos a aceptar Nuestra ventana de riesgos nos permitir fundamentar mejor nuestra decisin en cuanto a la alternativa a tomar. Aunque se puede construir una ventana para clasificar a tanto riesgos como oportunidades, es ms prctico construir una para los riesgos y otra para las oportunidades, tal como se muestra en las figuras de esta seccin.
NIVEL DE IMPACTO (Valor Esperado)
Perseguir las oportunidades o Mayor control Dividir en sus componentes Desarrollo de planes de accin con rutas alternas, sistemas de monitoreo y disparadores de acciones al inicio de la oportunidad ALTO
Implementacin de Sistemas de Control
BAJO
Ignorar
En la planeacin de aprovechamiento de oportunidades tambin deberemos de elegir entre tres opciones: Oportunidades que definitivamente se perseguirn.
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Acciones para tratar de aumentar la posibilidad de que las oportunidades se presenten. Oportunidades que definitivamente no se perseguirn.
Presupuesto
Otro de los entregables relevantes del plan de Administracin de Costo es el Presupuesto. Que consiste en la cantidad autorizada para gastar en un proyecto en cierto periodo de tiempo. Se supondra que para definir el Presupuesto se requiere que el Estimado de Costo y el Programa de Trabajo hayan sido definidos, sin embargo tambin puede ser al revs, primero se define el Presupuesto y a partir de l se establece un Estimado de Costo y un Programa de Trabajo que adecuen el alcance a los recursos y tiempo disponible. En la actualidad esta segunda situacin es la que se presenta con mucha mayor frecuencia. Es muy importante considerar las limitaciones del presupuesto tanto en cantidad como tiempo para garantizar el xito del proyecto. La construccin de una grfica del presupuesto se puede hacer, a partir del costo y fecha en que se ejecutarn las actividades. Como se muestra en las siguientes 4 grficas lo primero es poner la informacin antes mencionada.
EJEMPLO CONSTRUCCIN DE LINEA BASE DE UN PROYECTO WBS Actividad $ Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
1.
1.1
400 250
1.2
2.
2.1
700 300
2.2
3.
3.1
800 2,450
Totales Parciales Totales Acumulados
Posteriormente se indica que porcentaje de la actividad ser desarrollada en cada periodo.
107
1.
1.1
400 250
50%
50%
1.2
25%
75%
2.
2.1
700 300
30%
70%
2.2
20%
80%
3.
3.1
800 2,450
30%
40%
30%
A continuacin se calculan las erogaciones por periodo y se hacen las sumas respectivas para calcular el costo del trabajo ejecutado en ese periodo y con esta informacin se puede calcular el acumulado.
1.
1.1
400 250
200 50% 62.5
200 50% 187.5 75%
1.2
25%
2.
2.1
700 300
210 30%
490 70% 60 240 80%
2.2
20%
3.
3.1
800 2,450
262.5 262.5
240 30% 837.5 1,100
320 40% 870 1,970
240 30% 480 2,450
Por ltimo, se grafica tal informacin.
108
2,450 1.
1.1
400 250
200 50% 62.5
200 50% 187.5 75% 1,837.5
1.2
25%
2.
2.1
700 300
210 30%
490 70% 60 240 80%
1,225
2.2
20%
612.5 3.
3.1
800 2,450
262.5 262.5
240 30% 837.5 1,100
320 40% 870 1,970
240 30% 0 480 2,450
A la grfica resultante de este ejercicio se le conoce como lnea base, o por su forma tpica como curva S. Equivale al trabajo programado a costo presupuestado.
Presupuesto
$
100 %
80 %
Cuentas ya asignadas todava no gastadas
60 %
Presupuesto todava sin asignar a nivel paquete Cuentas ya gastadas
40 %
20 %
0% time
Hoy
Es importante notar que el presupuesto aqu establecido es diferente a lo que se conoce como flujo de efectivo, que es la suma algebraica de los ingresos y egresos en cada
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periodo de tiempo. Si lo que queremos saber es cmo se mover el flujo, en la grfica anterior habr que considerar anticipos y crditos. Para fines de la administracin del avance del proyecto, la que ms nos interesa es la lnea base. En el captulo de Control, abordaremos nuevamente esta tcnica a la que se le conoce con el nombre de Valor Devengado o en ingls Earned Value.
Plan de Comunicacin
Como parte de este plan se deber identificar la informacin que deber generarse en el proyecto, as como a quin, para qu, la periodicidad y en que formato deber ser distribuida. La matriz de responsabilidades, en uno de los mecanismos ms prcticos para determinar quin debe estar informado con relacin a cada uno de los paquetes de la WBS, lo cual se obtiene directamente de una matriz de responsabilidades en las que se utilice una clave para identificar quin debe estar informado. Una vez identificados se determinar especficamente el formato y tipo de informacin que se le deber proporcionar. En algunos casos este plan implica asignar a cada responsable un nivel de acceso de confidencialidad. En el plan de comunicacin debe quedar establecido cuales sern los reportes de desempeo que se debern publicar, as como la frecuencia y contenido de las juntas de avance. El reporte gerencial es el documento en el que se resume la informacin anterior y que es publicado peridicamente para mantener informados a los clientes y/o la alta gerencia. Tambin se incluye como parte del plan de comunicacin, los formatos que debern de utilizarse como parte del proyecto, el archivo y el directorio que se han comentado o se comentarn en estos apuntes.
Comentario [R1]: Pgina: 1 Este documento se describe en detalle en otra seccin de estos apuntes.
Plan de Calidad
Al proceso para identificar los criterios de calidad relevantes del proyecto y la forma de satisfacerlos se le conoce como Plan de Calidad. A diferencia de otros planes, para desarrollar el plan de calidad el nico requisito es que el proyecto sea oficialmente reconocido. El plan de Calidad incluye tanto el Plan de Aseguramiento de Calidad como el Plan de Control de Calidad. Mientras que el primero se enfoca a actividades que aseguren que todo se est haciendo correctamente, el segundo se enfoca a verificar que una vez hechas, efectivamente se cumpla con las especificaciones. A continuacin se enlistan una serie de elementos que deben considerarse al desarrollar el Plan de Calidad. Los criterios de calidad deben estar claramente definidos en los contratos. Tanto en los que se firman con clientes, como en los que se firman como proveedores. Desde el arranque del proyecto se deber identificar a los recursos y actividades necesarias para garantizar la calidad del proyecto tanto en las especificaciones de los entregables, como en los procesos para generar esos entregables. Todo proyecto deber ser revisado por un panel de calidad integrado por las personas con mayor experiencia en la organizacin. Aunque sin descartar el aspecto correctivo, este panel deber actuar desde las primeras fases del ciclo de vida del proyecto para que su enfoque sea mucho ms preventivo que correctivo, buscando reducir los retrabajos al mnimo posible.
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Se desarrollar una base de datos del conocimiento desarrollado en la empresa, que permita que la experiencia se tenga correctamente documentada y clasificada, de modo que sea fcilmente aprovechada y vuelta a aplicar en los nuevos proyectos. La oficina de proyectos llevar a cabo al menos una auditora de procedimientos de administracin de proyectos, a los proyectos ms importantes de la organizacin.
Plan de Integracin del Equipo de Administracin del Proyecto

El lder de proyecto debe de tener presente que en la actualidad toda organizacin tiene en mayor o menor medida cierta tendencia a ser Administrada por Proyectos, por lo que toda la organizacin est, al menos en parte, enfocada a satisfacer las necesidades del proyecto. Por otra parte el lder del proyecto deber considerar dentro de su plan de actividades, un cierto porcentaje de su tiempo dedicado al aspecto administrativo tanto del proyecto como de la gente que colabora con l. Desde el arranque del proyecto, el lder debe identificar a quienes integrar para delegarles algunas de las actividades administrativas, indicando que parte del tiempo dedicarn a la administracin y que parte a actividades funcionales. El lder de proyecto se asegurar de contar con una matriz de responsabilidades validada, en donde se indiquen las tareas administrativas por desarrollar y los diferentes actores: El lder de proyecto, la oficina de proyecto, la gerencia, la direccin, el cliente, especialistas, Subcontratistas y dems grupos de inters que intervengan directamente en los aspectos administrativos del proyecto. En el organigrama a continuacin se muestra un organigrama tpico de un equipo del proyecto en donde parte de sus integrantes se dedican de lleno a uno o ms proyectos y otros, dedican parte de su tiempo a actividades operacionales. Esta situacin, genera con frecuencia conflicto en las prioridades. A que debo atender? A la produccin o al proyecto? Al proyecto A o al B o al X?
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Estructura Organizacional del Proyecto

Director de rea Lder de Proyecto 1 Lder de Proyecto 2 Lder de Proyecto 3 Jefe de rea Jefe de rea Jefe de rea
Ingenieros
Ingenieros
Ingenieros
Servicios Externos -1 Servicios Externos
Dibujantes
Dibujantes
Dibujantes
Para resolver este tipo de problemas es muy importante que se entienda claramente la estrategia de la organizacin, en donde se pueden identificar las prioridades, la gerencia est consciente de las mismas y sea congruente con las directrices que establece, as como en las sanciones y premios que mantengan un balance entre hacer el proyecto o atender la operacin.
Plan de Adquisiciones
En los proyectos como en toda actividad, la procura es un aspecto relevante. Cuntas veces no hemos odo? "El proyecto est retrasado porque no me ha llegado esto, o aquello". O cuntas veces, no hemos echado la culpa a compras de que nuestros problemas se deben a ellos o a los proveedores? Entre las variables que se deben controlar dentro de un proyecto encontramos las clsicas: tiempo, costo y calidad. Como vemos, la procura les afecta directamente. Si el insumo no est a tiempo, si no cuesta lo que debe costar y si no satisface la calidad que el proyecto requiere, estaremos en problemas. Desde el inicio del proyecto se deben identificar los servicios e insumos que se requerirn del exterior de la organizacin, dando prioridad a los de largo tiempo de entrega, de modo que de ser factible se tenga la posibilidad de elegir de entre varias opciones y negociar con suficiente tiempo los trminos de la contratacin o compra. En compras o subcontratos cuyos montos superen cierta cantidad definida por el gerente administrativo, se deber convocar a un concurso que considere tres o ms propuestas. El Plan de Adquisiciones incluye desde la definicin del equipo responsable de este elemento hasta el cierre de contratos y documentacin de lecciones aprendidas, que registran la calidad de los materiales y servicios, que nos permitan identificar la confiabilidad que podemos tener de proveedores que pudieran abastecernos en proyectos futuros.
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Entre los aspectos que debemos considerar en el Plan de Adquisiciones tenemos: Qu, cunto y cundo comprar Responsabilidades y autoridad que tiene el equipo responsable de la procura Interaccin que el equipo encargado de la procura tiene con otros grupos de inters. Cmo obtener el soporte de otras reas de la organizacin, en especial cuando el departamento de adquisiciones es externo al Proyecto. Cmo conseguir la autoridad que necesita para desarrollar su trabajo con relacin a la procura. Integracin del equipo encargado de la procura Conseguir oportunamente la informacin de los insumos que requerirn los Proyectos. Clasificar la lista insumos por prioridad. De acuerdo al impacto que el insumo tiene sobre el Proyecto. De acuerdo a los tiempos en que el insumo deber estar listo. Identificar los criterios para decidir entre comprar u obtener los recursos internamente. Apoyarse en los expertos para obtener y/o validar en forma eficiente la informacin que necesita acerca de procura. Investigar acerca de las fuentes potenciales de insumos y de la calidad de ellas. Programar los procesos de procura. Programacin de obtencin de Insumos Proceso de concurso desde el punto de vista del cliente. Proceso de Seleccin de Proveedores Criterios de Seleccin de Proveedores Lista de proveedores potenciales Gestin de la Tecnologa Asociada al Proyecto. Para Desarrollar el Proyecto Tecnologa propietaria. Tecnologa Comprada. Tecnologa Desarrollada durante el proyecto
Plan Integral
Integracin de Planes Individuales
Una vez terminados todos los planes antes solicitados, se deber construir un Plan Integral, en el que se deber revisar que todos ellos sean congruentes entre si y/o hacer los ajustes necesarios para que as sea.
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Lista de pendientes por planear

Como ya se ha discutido, las fases del proceso administrativo se traslapan entre si, por lo que an cuando no se hay terminado la planeacin, la ejecucin, control y cierre ya estarn activas. El traslape implica que habr una parte del proyecto que an este pendiente por terminar, por lo cual es muy importante que se registre cual es esa parte, para evitar malos entendidos y no olvidarnos que an nos falta trabajo por hacer de la fase de planeacin, el cual deber de hacerse en el momento oportuno. En resumen, se deber estar continuamente actualizando una lista de pendientes por planear, indicando quin les dar seguimiento y para cuando debern estar listos.
Lista de decisiones pendientes

En los proyectos siempre hay decisiones que an no han sido definidas, ya sea por que la direccin no ha tomado el tiempo para hacerlo o porque se requiere esperar a disponer de cierta informacin para poder decidir. En ocasiones parte de esta informacin, slo podr obtenerse hasta que parte del proyecto se haya realizado. Al igual que los planes pendientes, debemos contar con una lista de decisiones pendientes, en donde se debe de indicar la decisin, su prioridad, quien debe decidir, quin debe darle seguimiento y cul es el impacto de retrasar o rechazar tal decisin.
Lista de Restricciones
Las restricciones son limitaciones que tiene el equipo de proyecto para su desarrollo. El presupuesto, las polticas de la organizacin y los requerimientos del cliente son algunos ejemplos de restricciones. En el plan se debe contener una lista que integre las restricciones que han sido identificadas en cada uno de los planes especficos de las reas de conocimiento, lo que nos permitir comprobar que tales restricciones han sido consideradas en todos esos planes del mismo modo.
Lista de Supuestos
Al igual que las restricciones, en cada uno de los planes de las reas de conocimiento se han hecho supuestos, que deben ser congruentes entre todos los planes, y no que en un plan se est considerando una cosa y en otro el supuesto sea opuesto.
Ejecucin del Proyecto

Como ya se mencion, la ejecucin es la fase en que se desarrolla la mayor accin. Si la fase de planeacin ha sido bien llevada, seremos capaces de administrarla correctamente. Pero si la planeacin fue deficiente, de aqu en adelante se comenzarn a ver los resultados negativos. Como ya tambin se mencion, en la siguiente figura donde se representa el proceso de ejecucin, podemos ver que la fase de ejecucin tiene un solo proceso principal. La regla es sencilla, haz lo que dijiste que ibas a hacer.
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Subprocesos de Ejecucin
4.2. Ejecucin Plan de Proyecto
10.2. Distribucin Informacin
9.3 Integracin de Equipo
8.2 Aseguramiento de Calidad

12.5 Administracin de Contratos
12.3. Requsicin
12.4 Seleccin del Recurso
La verdad es que en la realidad no es tan simple, todo est sucediendo al mismo tiempo y adems los cambios estn a la orden del da, por lo que es un verdadero reto lograr hacer lo que se plane. Sin embargo, si somos ordenados, persistentes, negociamos correctamente, supervisamos lo suficiente, delegamos, comunicamos oportunamente y trabajamos en equipo, el proyecto saldr adelante con eficiencia y efectividad. A diferencia de la Planeacin, en donde dedicamos un anlisis especfico a cada una de las reas de conocimiento, durante la ejecucin los ingredientes de nuestra Paella13 de Proyecto ya estn mezclados, y no se pueden separar, por lo que se tienen que manejar en forma integral. (ver administracin de cambios en la fase de control) Adems de ejecutar las actividades identificadas durante el proceso de planeacin, la administracin de la fase de ejecucin incluye: Distribucin de la informacin Archivo del Proyecto Juntas de Proyecto Juntas de Arranque Juntas de Revisin de Avance Correspondencia Aseguramiento de la Calidad Colocacin de Requisiciones Proceso de Seleccin y Contratacin de Proveedores
13
Ver proceso de Administracin de Proyectos en ae
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Administracin de Contratos A continuacin se describen cada uno de estos elementos
Archivo de Proyecto
En los proyectos se maneja gran cantidad de informacin, que debe estar ordenada, actualizada y accesible fcilmente en el momento en que se necesite, por lo cual es necesario contar con una estructura estandarizada de archivos de proyecto. La mayor parte del archivo se encontrar en computadora, sin embargo es conveniente que el lder del proyecto cuente con un archivo impreso en donde se tengan los documentos originales ms importantes, as como los de uso ms comn. En el archivo de proyecto, el primer documento que va inmediatamente despus del ndice es el directorio de los grupos de inters del proyecto en donde se debe de indicar: a) El ttulo y nombre de la persona, b) el papel que juega en el proyecto14, c) la posicin que tiene en la empresa para la que trabaja y d) datos para localizarle tales como: telfono de la oficina, del celular, del localizador, nombre de la secretaria y horario de trabajo. Lo conveniente es que cada organizacin tenga un archivo estndar sobre todo si maneja proyectos similares. Cuando alguno de los incisos del archivo no se necesita, simplemente se deja vaco, por lo que no hay necesidad de borrarlo. Lo cual evita confusiones, ya que todo proyecto tendr el mismo cdigo y estructura de archivo. Para archivar los documentos de su proyecto en computadora puede copiar desde el explorador de Windows la estructura modelo que se muestra a continuacin y que se puede encontrar en los archivos electrnicos anexos a estos apuntes. A) Acuerdos y Contratos A.1) Propuestas A.1.a) Al Cliente A.1.b) De Consultores A.1.c) De Colaboradores A.2) Contratos A.2.a) Con el Cliente A.2.b) Con Consultores A.2.c) Con Colaboradores A.3) A.4) A.5) Seguros Reclamos Contabilidad
A.5.a) Presupuesto A.5.b) Facturacin
14
Ver matriz de responsabilidades
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A.5.c) Estimaciones A.5.d) Cancelacin de Fianzas A.5.e) Finiquitos con cliente A.5.f) Finiquitos con contratistas A.5.g) Cierre Contable B) Procedimientos y Criterios de Diseo B.1) B.2) B.3) B.4) B.5) B.6) C.1) C.2) Estructura Organizacional Criterios de Diseo Procedimientos de Diseo Estndares de Diseo Procedimientos de Aseguramiento de Calidad Revisin de Documentos Registro de Comunicados Correspondencia de Entrada
C) Comunicacin
C.2.a) Cliente C.2.b) Consultores C.2.c) Con Contratistas C.2.d) Interna C.2.e) Otros Grupos de Inters C.3) Correspondencia de Salida C.3.a) Cliente C.3.b) Consultores C.3.c) Con Contratistas C.3.d) Interna C.3.e) Otros Grupos de Inters C.4) Minutas C.4.a) Juntas con Cliente C.4.b) Juntas con Consultores C.4.c) Juntas con la casa Matriz C.4.d) Juntas con Contratistas C.4.e) Juntas con Otros Grupos de Inters C.5) C.6) Presentaciones Formatos
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D) Administracin D.1) Plan del Proyecto D.1.a) Descripcin del Producto del Proyecto D.1.b) Oficializacin del Proyecto D.1.c) Estrategia del Proyecto D.1.d) Declaracin de Alcance D.1.e) WBS D.1.f) Lista de Recursos D.1.g) Red de Precedencias D.1.h) Programa de Trabajo Base D.1.i) Estimado de Horas D.1.j) Anlisis de Riesgo D.1.k) Lista de Cambios Potenciales D.1.l) Plan de Mitigacin de Riesgos D.1.m) Plan de Aprovechamiento de Oportunidades D.1.n) Matriz de Responsabilidades D.1.o) Matriz de Comunicacin D.1.p) Lista de Problemas por Resolver D.1.q) Lista de Decisiones Pendientes D.2) Subcontratos D.2.a) Solicitud de Cotizacin D.2.b) Propuestas de Subcontratistas D.2.c) Proceso de Seleccin (Concursos) D.2.d) Requisiciones D.2.e) Pedidos D.3) Control D.3.a.(i) D.3.a.(ii) D.3.a.(iii) Programa de trabajo actualizado Registro de Horas Trabajadas vs Programadas Reporte Gerencial D.3.a) Reportes de desempeo
D.3.b) Estado de avance de pedidos D.3.c) Autorizacin de Cambios D.3.d) Registro de Cambios D.3.e) Inspecciones por el Cliente
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D.3.f) Inspecciones a Contratistas D.3.g) Reportes de Control de Calidad D.3.h) Lista de Cambios Potenciales Actualizada D.3.i) Lista de Pendientes actualizada D.4) Cierre D.4.a) Actas de entrega-recepcin (Cartas de Aceptacin) D.4.b) Cierre de Contratos D.4.b.(i) Cancelacin de fianzas D.4.c) Lecciones Aprendidas D.4.d) Fichas Tcnicas D.4.e) Depuracin Archivo de Proyecto E) Documentos de Diseo E.1) E.2) E.3) E.4) E.5) E.6) E.7) F.1) Estudios Memorias Planos Geomtricos Planos Estructurales Sealamiento Especificaciones Procedimiento de Construccin Contratacin y Negociacin
F) Administracin de la Construccin F.1.a) Precalificacin F.1.b) Adenda F.1.c) Propuestas F.2) F.3) Pruebas e Inspecciones Cierre de Proyecto
F.3.a) Lista de verificacin F.3.b) Registro de Dibujos F.3.c) Dibujos As Built F.3.d) Actas de Entrega F.3.e) Manuales de Operacin y Mantenimiento F.3.f) Garantas F.4) Datos de Contratistas F.4.a) Directorio
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F.4.b) Programa de Construccin F.4.c) Seguros F.4.d) Permisos F.5) F.6) Registros de avance Aclaraciones y Modificaciones
F.6.a) Instrucciones de cambios a la construccin F.6.b) Solicitudes de Propuesta F.6.c) rdenes de Cambio F.6.d) Instrucciones complementarias F.7) F.8) F.9) Solicitudes de Informacin Respuestas a solicitud de Informacin Solicitudes de reemplazo Reporte Fotogrfico Avance fsico Programa de Trabajo Actualizado Registro de Cambios Lista actualizada de Cambios Potenciales Estado de Compras Flujo de Efectivo (Programas de egresos e ingresos)
F.10) Reportes de Desempeo de Campo F.10.a) F.10.b) F.10.c) F.10.d) F.10.e) F.10.g) F.10.h)
F.10.f) Estado de Costo
F.10.i) Estado Financiero F.10.j) Reporte de Calidad F.10.k) F.10.k.(i) F.10.k.(ii) F.10.k.(iii) F.10.k.(iv) Reporte Gerencial Actualizado Conclusiones Propuestas Conciliacin con dos reportes anteriores Anlisis de tendencia
F.11) Pagos a Contratistas
Juntas de Proyecto
Durante el proyecto se llevan a cabo diferentes tipos de juntas. representativas podemos mencionar: Entre las ms
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Juntas de arranque Juntas de revisin de avance.
Juntas de Arranque (kick off)

Tienen los siguientes objetivos: 1) Informar los aspectos clave del proyecto. 2) Validar, preferentemente por consenso; el alcance, objetivos y estrategias del proyecto. 3) Integracin de los grupos de inters. 4) Obtener el compromiso de los participantes en cuanto a las responsabilidades que les corresponden. La junta de arranque se debe preparar con anticipacin para garantizar su xito. Lo ideal es que se tenga lista una presentacin en donde se tengan los siguientes documentos: Declaracin de alcance, que como recordaremos, incluye: qu, porqu, principales entregables y principales objetivos. Un resumen ejecutivo del proyecto es ideal para la presentacin del proyecto Programa de trabajo de alto nivel. Un milstone schedule es ms que suficiente Matriz de responsabilidades de los principales grupos de inters. Este es uno de los documentos ms importantes a menejar durante la junta de arranque ya que en l, se define la forma en que cada uno de ellos participar. La idea es que durante la junta a todo el equipo le quede claro quin hace que y en caso de que no se est de acuerdo es el momento para decirlo. Preferentemente, la junta debe ser moderada por el Project Manager, a menos que ste delegue en algn moderador especialista. De cualquier modo, su intervencin tendr que ser protagnica. De esta forma, obtendr la autoridad (reconocimiento) que le ayudar a influir sobre los grupos de inters. Adems, es muy importante que durante la junta el Esponsor del proyecto de un mensaje de la importancia del mismo y resalte la autoridad (empodere) que tiene el Project Manager de modo que los grupos de inters le apoyen para el xito del proyecto. Para que la junta de arranque logre su objetivo es muy conveniente que antes de la junta por separado se llegue a acuerdos con los diferentes grupos de inters. Si esto no se hace, durante la junta se pueden presentar desacuerdos o falta de entendimiento que pondrn en riesgo que se logre el compromiso de todos hacia el proyecto. Es por esto que durante el proyecto puede haber varias juntas de Arranque: 1) Por fase. 2) Con diferentes grupos de Inters, ejem.: Internamente con el equipo de Administracin del Proyecto Con el Cliente Con proveedores
Eliminado: Para contestar a estas preguntas se analizarn los reportes de desempeo que se generan peridicamente durante la ejecucin del proyecto y que se discutirn ms adelante. Eliminado: 3) Eliminado: 1)

Eliminado: 2)
Comentario [R2]: Alto nivel se refiere a que no es detallado
Eliminado: D Eliminado: H
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Lo ideal es que al salir de la junta, los grupos de inters salgan motivados a participar en el proyecto, con el compromiso de participar y con una idea muy clara de cual es su involucracin y la de los dems en el proyecto.Las juntas de proyecto deben ser: Muy dinmicas.- Se recomienda que su duracin no exceda una hora. En estas juntas no se deben permitir largas discusiones, en especial si slo participan unos mientras otros slo oyen. Hay que aprovechar al mximo a los recursos.- Si bien, son para tomar decisiones, no es el momento adecuado para analizar situaciones. Esto de ser necesario se debe hacer antes de la junta para llegar a ella con propuestas cabildadas15. El lder del proyecto establecer la hora y da en que se celebrar peridicamente la junta de revisin de avance, cuya duracin no deber exceder una hora. El lder decidir adems si todos los integrantes deben de asistir, o si deben asistir slo a una parte de la junta. Seguir una agenda, la cual es siempre la misma con espacio para algunos temas especiales en casos extraordinarios Se debe celebrar una junta de revisin de avance cada semana. Toda junta deber incluir una agenda y la minuta se deber generar a ms tardar 24 horas despus, en donde se deber indicar los acuerdos y acciones a seguir, incluyendo responsable y fecha. Espacio para lecciones aprendidas Espacio para entrenamiento Ver formatos de minuta y agenda, en los anexos
Eliminado:
Juntas de revisin de avance

Peridicamente se debe llevar a cabo una junta en la que se revisa el avance del proyecto. Esta junta tiene los siguientes objetivos: Verificar que el programa de trabajo se est cumpliendo tal como fue planeado Identificar problemas ms importantes Definir prioridades Establecer directrices Obtener apoyo del equipo de trabajo Durante las juntas de revisin de avance se debe contestar a las siguientes preguntas: Cmo va el proyecto? Cmo debera de ir? Qu tanto se ha desviado de lo planeado? Cmo va acabar el proyecto en funcin de lo que hoy sabemos?
Con formato: Numeracin y vietas Con formato: Numeracin y vietas
15
Cabildear: Acuerdos previos con las partes involucradas, de modo que al discutirse en un pleno, no se pierda tiempo.
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En funcin de el objetivo y las preguntas a responder, una agenda tpica de la junta de revisin de avance es: Estado en que se encuentra el proyecto: contestando a las preguntas antes descritas. En esta seccin hay que indicar si hay algo que estamos haciendo para corregir las desviaciones Lista de asuntos crticos: incluye pendientes o acuerdos no cumplidos, nuevos riesgos identificados o mencin a que algn riesgo ya identificado se est manifestando, autorizaciones pendientes, etc. Soporte requerido: Aqu se solicita al Esponsor o a aquellos que tengan autoridad, ayuda para resolver asuntos que exceden la capacidad del gerente del proyecto, o que agilicen el desempeo del proyecto
Para esta junta el lder de proyecto deber tener listo un programa de trabajo actualizado, as como un reporte gerencial, en el que se resuman los puntos ms importantes de sus proyectos. Muchos proyectos llevan a cabo sus juntas de revisin de avance peridicamente y llenan las minutas con los acuerdos y acciones por llevar a cabo, sin embargo fallan a la hora de dar seguimiento a esos acuerdos y acciones. Para el seguimiento se deber clasificar la informacin en al menos dos grande s grupos. Actividades que tienen que agregarse al programa de trabajo y actividades que se manejarn como pendientes, fuera del programa de trabajo. Es muy importante que a las actividades que quedaron fuera del programa se les d seguimiento antes de llagar a la siguiente junta, ya que uno de los puntos que mayor tiempo pueden llevan en una junta mal planeada, es la revisin de compromisos y pendientes de la junta anterior. Si en la medida de lo posible esto se hace antes de la junta, durante ella nos podremos enfocar a lo relevante. El formato del reporte gerencial no es rgido, pero debe de incluir: Los avances ms importantes, las preocupaciones relevantes y una propuesta de lo que se va ha hacer para resolverlas. Un posible ndice se muestra a continuacin. Conclusiones Logros en el periodo que se reporta (Avances ms importantes) Preocupaciones relevantes Propuestas de solucin Soporte requerido (del Sponsor, del equipo, de la gerencia, etc.) Anexos Programa de trabajo actualizado Anlisis de tendencia Conciliacin con los reportes anteriores Ver ejemplo de reporte gerencial en los formatos anexos
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Juntas de Revisin del Portafolio de Proyectos

Adicionalmemente , es posible que en una organizacin se lleven a cabo juntas de revisin del portafolio de proyectos. En cuanto a estructura estas juntas son muy similares a las de revisin de avance de proyecto, pero se qanalizarn a un grupo o al total de ellos. Esta junta tiene como objetivos los siguientes: Reportar avances Iniciativas por autorizar y proyectos por cerrar Identificar problemas ms importantes Definir prioridades Establecer directrices Reasignacin de recursos Para esta junta la PMO deber tener listo el portafolio de proyectos actualizado, as como un reporte gerencial, en el que se resuman los puntos ms importantes del los proyectos.
Eliminado: r Eliminado: el lder de proyecto Eliminado: un programa de trabajo Eliminado: sus proyectos Eliminado: Peridicamente se debe llevar a cabo una junta en la que se revisa el avance de todos los proyectos para clientes de la Organizacin.
Aseguramiento de Calidad
De acuerdo a los estndares de Administracin de Proyectos del PMI, el Aseguramiento de Calidad es el segundo de los tres elementos de la Administracin de la Calidad, la cual incluye: Planeacin de Calidad: la cual identifica cules son los estndares de calidad relevantes para el proyecto y determina cmo satisfacerlos Aseguramiento de Calidad: que evala en forma continua el desempeo global del proyecto para asegurar que se satisfacern los estndares de calidad relevantes. Control de Calidad: que verifica los resultados del proyecto para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identifica la forma de eliminar las causas de desempao no satisfactorio. Por su naturaleza el Aseguramiento de Calidad es preventivo, esto es, antes de que las actividades del proyecto se realicen, se desarrollarn actividades que ayuden a asegurar que los resultados estn dentro de los parmetros de calidad establecidos. Si los resultados no estuvieran dentro de esos parmetros, se tendran que hacer correcciones y/o retrabajos, los cuales resultan siempre en costos adicionales y retrasos. stos, frecuentemente afectan a otras actividades, generando a su vez retrabajos adicionales que se van acumulando, haciendo cada vez ms grave el problema. Por lo tanto, las acciones preventivas del Aseguramiento de Calidad que permiten que se resuelvan los problemas antes de que estos generen algn efecto negativo, son indispensables y de gran beneficio para el Proyecto. El Aseguramiento de Calidad tiene como objetivo de llevar a cabo las acciones necesarias que aseguren que el equipo del proyecto est haciendo lo necesario para que se logre la Calidad especificada, no ms, ni menos. El Aseguramiento de Calidad abarca todas las actividades del equipo del proyecto con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos de nuestros Contratantes, esto
Eliminado: El formato del reporte gerencial no es rgido, pero debe de incluir: Los avances ms importantes, las preocupaciones relevantes y una propuesta de lo que se va ha hacer para resolverlas. Un posible ndice se muestra a continuacin. <#>Conclusiones <#>Avances ms importantes <#>Preocupaciones relevantes <#>Propuestas <#>Anexos Programa de trabajo actualizado Anlisis de tendencia Conciliacin con los reportes anteriores Eliminado: Ver ejemplo de reporte gerencial en los formatos anexos
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es, se vigilar que el proyecto se ejecute de acuerdo a las especificaciones, en apego a la normatividad vigente y normas de calidad que la calidad de los productos de nuestros proyectos, dentro de los plazos programados y presupuesto aprobado. Adems se deber asegurar que la Administracin del Proyecto se est desarrollando con Calidad prevista. En la prctica, el aseguramiento de calidad consiste el desarrollo, llenado, y anlisis de listas de verificacin, de las acciones que el equipo del proyecto debe llevar a cabo para asegurar que la calidad especificada por el contratante se alcance. Incluye adems, recomendaciones (basadas en anlisis de las listas de verificacin) para corregir las desviaciones observadas o para mejorar las acciones originalmente planeadas (sin que por esto ltimo se tenga necesariamente que invertir ms recursos). En algunas organizaciones se cuenta con comits de seguridad que incluye personal con experiencia en las mejores prcticas, que validan que lo que se est haciendo es lo adecuado para cumplir con los contratos. Por otra parte, se cuenta con bancos de informacin de las mejores prcticas de la empresa, que consolidan en forma sistematizada el conocimiento adquirido a travs de las lecciones aprendidas. De este modo no hay que inventar el hilo negro o investigar en otros medios, ya que se cuenta con la experiencia garantizada de historias de xito o errores previos, de los que se aprendi.
Ejecucin de las Adquisiciones del Proyecto

Durante la ejecucin se llevan a cabo tres de los procesos de Administracin de las Adquisiciones del Proyecto: Requisiciones Seleccin de Proveedores Administracin de Contratos Todos los procesos relacionados con adquisiciones deben quedar claramente documentados de tal modo que cualquier riesgo de conflicto de intereses o corrupcin se minimicen.
Requisiciones
Una vez que, como parte de la planeacin, se ha decidido qu parte del proyecto se desarrollar con recursos internos de la organizacin y cul con recursos externos se debe hacer los trmites para empezar a buscar la ayuda externa que se requiere. Como parte de estos trmites se debe preparar un documento en donde se explique claramente el alcance y necesidades del servicio que se requerir. A este documento se le conoce como Solicitud de Cotizacin o en ingls Request for Proposal (RFP). Si se conoce algn proveedor que se considere adecuado para el trabajo se deber indicar en la requisicin, mencionando la razn que justifique que se le considere como opcin.
Seleccin de Proveedores
An cuando es recomendable la tendencia a desarrollar unos pocos proveedores que conozcan bien las necesidades y expectativas de la Organizacin, no es conveniente
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caer en el extremo de depender de un solo proveedor, por lo que de ser factible, se deber contar con algunas alternativas que permitan una sana competencia. Para iniciar este procedimiento se partir de la Solicitud de Cotizacin, en el que se le explica a los proveedores potenciales cuales son nuestras necesidades. En algunas ocasiones, ser factible definir un alcance especfico, sin embargo en otras tendremos que solicitar a los expertos que nos recomienden el alcance que satisfaga nuestras necesidades. Los expertos en los servicios que proporcionan son los proveedores, por lo que si se puede tener confianza en ellos, son un magnfico recurso para confirmar o definir el alcance que efectivamente satisfacer nuestras necesidades. Una buena prctica es citar a varios de los proveedores y hacerles una presentacin (si es necesario con proyector, acetatos, etc) de tal forma que les quede muy claro cuales son nuestras necesidades. Durante esta presentacin con frecuencia se aparecen dudas de los proveedores, que aclarndolas para uno hace que nuestras necesidades queden tambin ms claras para los dems.16 En caso de que no sea factible definir un alcance antes de realizar un trabajo previo, el contrato se har exclusivamente por ese trabajo previo y se har un nuevo concurso para que una vez conociendo el alcance se seleccione al mejor postor. Una vez que los proveedores conocen nuestras necesidades estn en posibilidad de hacernos una propuesta. Para que cuando se cuente con varias propuestas y estas sean comparables entre s, es necesario que se establezca como regla que una parte de la propuesta debe incluir exclusivamente el alcance solicitado y que si se tienen opciones por sugerir, estas se presenten por separado, indicando las ventajas y desventajas, as como su impacto en costo, programa de trabajo, riesgos y dems reas de conocimiento. Algunos puntos adicionales a considerar como parte del proceso de seleccin de proveedor se incluyen: Para seleccionar de entre varios proveedores deber llevarse a cabo un proceso de seleccin en el que intervengan al menos tres elementos de la organizacin de al menos dos reas distintas. Los criterios de seleccin para el proceso de seleccin se debern preparar desde un principio y se deber incluir en la solicitud de cotizacin. Se debern invitar a tres o ms proveedores. Como informacin confidencial de la Organizacin se definir la ponderacin, que cada uno de los criterios de seleccin tendr en el proyecto especfico que se est concursando. Las propuestas presentadas sern analizas y de entre ellas se seleccionar a las que ofrezcan el mayor valor para la Organizacin.
16
Es el equivalente a la junta de aclaraciones en los concursos de gobierno.
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En forma individual se negociar con los proveedores, sin proporcionar informacin del otro proveedor17, para llegar a una propuesta final de entre la que se seleccionar la mejor, en funcin de los criterios previamente definidos.18
Administracin de Contratos
El proceso de seleccin de proveedores culmina con la firma de un contrato que da inicio al proceso de Administracin del mismo. Una vez que se seleccione al proveedor, se deber firmar un contrato en el que la solicitud de cotizacin revisada y la propuesta final sern parte del mismo. El contrato deber indicar tanto las obligaciones como los derechos tanto de la Organizacin como del proveedor. Especificar tambin las sanciones a las que se someter aquella parte que no cumpla con los acuerdos establecidos. Sin embargo, ms que una herramienta coercitiva19 de control correctivo, deber manejarse como un instrumento de control preventivo. Si en el contrato se especifica claramente lo que cada quin debe de hacer e inclusive cuando, es fcil que se le utilice como un incentivo para mantenerse dentro de control, sin embargo si slo especifica las sanciones y no es claro en cuanto a alcance, se corre el riesgo de que cause confusin y conflicto entre las partes.
Tipos de Contratos
Cuando hablamos de tipos de contrato, normalmente nos estaremos refiriendo a la forma en que se cobrar por los servicios prestados. En otras palabras, nos referiremos a la forma en que se distribuyen los riesgos entre el proveedor y el comprador, sin embargo en la administracin por proyectos tambin podremos clasificar a los contratos por su alcance con relacin a las fases del ciclo de vida del proyecto en que participa. Por la Forma de cobrar/pagar Se podra decir que las formas de contratacin hoy en da son casi tan variadas como los propios proyectos. Sin embargo podemos hacer una clasificacin de ellos en dos grandes grupos: Contratos de costo En los contratos de costo el vendedor se compromete a desarrollar su mejor esfuerzo para cumplir el contrato dentro de la cantidad estimada, pero si se excede, el vendedor no est obligado a ejecutar ms alcance a menos que el comprador lo pague. Contratos de precio fijo En los contratos de precio fijo el vendedor se compromete a ejecutar el proyecto a un precio previamente establecido. Si el alcance cambia, el vendedor se obliga a ejecutarlo sin cargo adicional, ya que su compromiso es satisfacer una necesidad, no un alcance.
17 Proporcionar informacin de un proveedor a otro es frecuentemente una falta de tica, por lo que deber tenerse cuidado que esta situacin no se presente. Sin embargo si se tuviera una imperiosa necesidad de que as fuera se deber pedir permiso al proveedor para compartir su informacin y en caso de que no lo autorice, respetar su desicin sin represalia alguna. 18 A los que nos referimos en prrafos anteriores. 19 De castigo
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La tendencia actual a diferencia del pasado, es hacia contratos de Precio Fijo que ms que alcances, satisfacen necesidades. Una subdivisin ms detallada de los tipos de contrato se muestra a continuacin: Contratos de Costo Costo ms porcentaje de costos Costo ms una cantidad fija Costo ms incentivos Contratos de Precio Fijo Precio fijo ms incentivos Precio fijo firme Como se observa en la figura, del lado izquierdo en donde se tienen los contratos de costo, el mayor riesgo recae en el comprador, mientras que al lado derecho en donde se encuentran los contratos de precio fijo, el mayor riesgo recaer en el vendedor. VARIANTES DE FORMAS DE CONTRATACIN
BAJO RIESGO DEL VENDEDOR ALTO RIESGO COMPRADOR
Porcentaje relativo de riesgo compartido
100 / 0
0 / 100
COSTO MAS PORCENTAJE DE COSTO
COSTO MAS CUOTA FIJA
COSTO MAS INCENTIVO
PRECIO FIJO MAS INCENTIVO
PRECIO FIJO FIRME O CONTRATO A PRECIO FIRME
La labor del comprador es ayudar a escoger el tipo de contrato en el que los riesgos se comparten en funcin de quin puede enfrentarlos mejor.
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Por ejemplo. Imagina que te han hecho responsable del aire acondicionado de la sala de juntas de consejo de tu compaa y que deber tenerla lista en tres semanas. Como no tienes ni idea de que hacer, le llamas a un mecnico experimentado del departamento de mantenimiento quin te dice que no hay problema, que en un par de semanas el te puede hacer toda la instalacin y que slo tienes que comprarle lmina, herramienta especial, y unas refacciones para que la unidad manejadora de aire incremente su capacidad. De inmediato solicitas a compras que te consiga lo que necesita el mecnico y que cualquier duda la aclaren con l, ya que tu no tienes ni idea de lo que se necesita y no quieres hacerles perder el tiempo, porque con tanto trabajo que tienes seguramente tardaras en responderles, mientras que el mecnico les aclarar cualquier detalle tcnico de inmediato. (No te has dado cuenta, pero ests adquiriendo todos los riesgos de algo que no dominas). Despus de una semana vas a ver como van los trabajos y notas que no ha pasado nada. Mandas a llamar al mecnico quin te explica que no te preocupes, que est armando los ductos en el taller, porque la secretaria del director le dijo que no poda estar haciendo ruido en la sala de consejo, porque perturbaba el trabajo de los ejecutivos. Despus de muchos sustos y problemas que nos llevara demasiado tiempo para contar, han pasado ms de tres semanas y en una hora ms comenzar la junta de consejo. Tu mecnico, que ha trabajado tiempo extra durante toda la noche anterior junto con su cuadrilla dice que no te preocupes que en unos minutos ms todo quedar listo. Tu mismo has tenido que ayudar a limpiar, ya que aquello haba quedado hecho un desastre y la cuadrilla de limpieza no poda entrar a limpiar hasta que los mecnicos terminaran de colocar el techo falso. Algunas piezas se rompieron por lo que ha sido necesario colocar unos plsticos que cubran temporalmente los agujeros, pero el aire acondicionado trabajar. Ya slo faltan quince minutos para que la junta inicie y varios de los miembros del consejo se encuentran ya en la sala. Hace mucho calor y piden que se encienda el aire acondicionado. Afortunadamente tu mecnico tiene todo listo y acciona el aire. Al hacerlo, una gran cantidad de polvo invade la sala, pero despus de un par de minutos aunque todava se percibe un olor a sucio, el polvo comienza a disiparse. Han pasado 10 minutos de que la junta inicio y recibes una nota de la secretaria del director que por favor apaguen el aire acondicionado porque el ruido del viento es tan molesto que no les permite concentrarse y adems, aquello ya parece congelador. Diez minutos despus te llama el gerente de produccin informndote que al desviar el aire de la sala de consejo a la de produccin, la temperatura est bajando y esto puede afectar la calidad del sistema pintura horneada. Despus de todo esto te has dado cuenta que el mecnico que te aconsejo es magnfico para el rea de mantenimiento y que buscando ahorrar no te coment que se poda poner un equipo independiente, especialmente diseado para
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minimizar el ruido y que se pude conseguir de entrega inmediata, pero que cuesta el triple de lo que su propuesta cost. Quince das despus, ya instalaste el nuevo equipo que est funcionando muy eficientemente. Claro que en esta ocasin llamaste a un proveedor especializado y con ayuda de compras conseguiste precios muy competitivos. Slo por mera curiosidad hiciste cuentas de todo lo que habas invertido y este es un resumen de ese anlisis.
Con mi Mecnico
Con la compaa especialista
Mano de obra originalmente planeada Refacciones Materiales Herramienta que nunca ms volvers a utilizar Mi tiempo Participacin compras Dejar el equipo de produccin como estaba Desmantelar los ductos que acababa de poner Tiempo extra Otros imprevistos
100 50 100 50 200 20 30 50 100 50
? 0 ? ? 20 60
? ?
Total
750
500
Originalmente pensaba gastar alrededor de 350 y finalmente gaste 1,250. Si necesitamos comprar un equipo de aire acondicionado, y nuestra actividad no tiene nada que ver con esta especialidad, preferiremos un contrato llave en mano en el que lo nico que tengamos que hacer es apretar un botn para que el equipo comience a funcionar. En otras palabras, estamos pagando por no correr un riesgo para el que no estamos preparados.
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A continuacin se comentan cada uno de los tipos de contrato clasificados por la forma de cobrar/pagar. Costo ms porcentaje El comprador no comparte el riesgo con el vendedor. Si el costo es mayor, el vendedor gana ms, por lo que se ve motivado para hacer que el proyecto gaste ms. Dado el alto riesgo que corre el comprador en este tipo de contratos en algunas instituciones de gobierno de los Estados Unidos, estn prohibidos. Un ejemplo de los posibles resultados de un contrato de costo ms porcentaje lo vemos en la tabla a continuacin. Plan Costo Porcentaje TOTAL 100,000 10 % 110,000 Real 110,000 10 % 121,000
Costo ms Cuota Fija En este tipo de contrato el comprador comparte una pequea parte del riesgo con el vendedor, sin embargo no motiva a este ltimo a tratar de reducir los costos, ya que de todos modos gana lo mismo. Un ejemplo de los posibles resultados de un contrato de costo ms cuota fija lo vemos en la tabla a continuacin. Plan Costo Cuota fija TOTAL 100,000 10,000 110,000 Real 110,000 10,000 120,000
Aunque el proyecto cueste ms el vendedor no gana ms. En algunos casos este contrato puede ser injusto para el vendedor porque el comprador contina agregando alcance y el vendedor tiene que trabajar ms sin recompensa adicional.
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Con algunas variantes se pueden considerar a los contratos por precios unitarios y por administracin entre la clasificacin de costo ms porcentaje y costo ms cuota fija. En este tipo de contratos el riesgo que corre el proveedor es mnimo. Como su nombre lo indica, los costos por precios unitarios son aquellos en que se pone un precio a cada uno de los entregables del producto del proyecto. Si los volmenes aumentan o disminuyen se cobrar slo el trabajo desarrollado. Normalmente se calcula el costo directo y se le asigna un porcentaje de utilidad que permanecer fijo. Si los volmenes aumentan, el proveedor aumentar su utilidad y viceversa, por lo cual est motivado a que se haga ms trabajo independientemente si se necesita o no. En la industria de la construccin en Latinoamericana, es muy comn que con tal de ganar los concursos, basados en su gran experiencia los constructores busquen errores en los volmenes de trabajo. A aquellos volmenes que estn por debajo de lo que en realidad se va a hacer, o tienen riesgo de crecer, les ponen precios unitarios altos. A aquellos volmenes que estn por encima de lo que en realidad se va a hacer o tienen probabilidad de disminuir le ponen precios bajos al grado de que pueden inclusive perder en esos conceptos. Con esto, su precio total parecer bajo frente a otros contratistas menos experimentados en esta treta. Cuando el proyecto se ejecuta y se empiezan a generar los cambios, estos proveedores reciben un doble beneficio, porque los cambios que aumentan el costo y por ende su utilidad sern mucho mayores que los cambios que reduzcan el costo. Al final el proveedor que pareca ms barato puede resultar mucho ms caro. Paradjicamente, en varios pases latinoamericanos, no slo los vendedores sino tambin los compradores con poca experiencia o con costumbres arraigadas, tienen una marcada tendencia a querer hace casi todo basndonos en contratos de precios unitarios. Con frecuencia esto se debe a que se considera que con informacin ms detallada se establece un mejor control. Pero como comentamos antes, no siempre es as, porque el especialista en esa informacin es el constructor y no siempre la organizacin propietaria del proyecto. En otras ocasiones la informacin detallada se coloca slo por requisito, pero los proveedores saben que en realidad las cosas se harn diferente, por lo que el mayor detalle no agrega ningn valor. Los contratos por administracin son aquellos en los que se proporcionan recursos humanos. El comprador tiene la relacin profesional, decide que es lo que tienen que hacer y es responsable de la calidad de los resultados. El proveedor acta como patrn legal aunque no tenga autoridad directa sobre ellos. La ventaja para el comprador es que puede tener a estos recursos temporalmente mientras las cargas de trabajo del proyecto son altas. Cuando estas disminuyen, rpidamente pude reducir su fuerza laboral sin necesidad de pagar indemnizaciones. La nmina, la contratacin, prestaciones y dems relaciones laborales son responsabilidad del proveedor.
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Costo ms Cuota Fija, ms Incentivo El comprador comparte una porcin del ahorro con el vendedor, por lo que este ltimo se motiva a tratar de reducir los costos, ya que entre menos cueste el proyecto, su utilidad ser mayor. Sin embargo si el costo del proyecto es mayor, de todos modos recibe su cuota. Un ejemplo de los posibles resultados de un contrato de costo ms cuota fija, ms incentivo, lo vemos en la tabla a continuacin.
Plan Caso A Costo Cuota fija +10 % Incentivo 15% TOTAL 110,000 100,000 10,000 80,000 10,000 3,000 93,000
Real Caso B 110,000 10,000 Caso C 120,000 10,000
120,000
130,000
Si todo sale como fue planeado, el proveedor tendr 10 mil por su trabajo. Si como el caso A el costo es menor tendr una recompensa. Si se pasa, el proveedor seguir recibiendo sus 10 mil, por lo que en estos casos ya no est motivado para reducir el costo. Precio Fijo Mximo Garantizado ms Incentivo El comprador comparte una mayor porcin del ahorro con el vendedor, por lo que este ltimo se motiva ms a tratar de reducir los costos, ya que entre menos cueste el proyecto, su utilidad ser mayor. Por otro lado, se motiva tambin a no sobregastar el proyecto, ya que de ser as, no slo existe el riesgo de no ganar, sino que inclusive podra llegar a tener prdidas. Un ejemplo de los posibles resultados de un contrato de costo ms cuota fija, ms incentivo, lo vemos en la tabla a continuacin.
Plan Caso A Costo 100,000 80,000
Real Caso B 110,000 Caso C 130,000
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Proveedor Incentivo 30% TOTAL
10,000
10,000 6,000
10,000
- 10,000
110,000
96,000
120,000
120,000
Si todo sale como fue planeado, el proveedor tendr 10 mil por su trabajo. Si como el caso A el costo es menor tendr una recompensa. Si se pasa, el proveedor no slo no recibir su compensacin, sino que adems tendr que poner de su bolsillo para cubrir los gastos adicionales.
Precio Fijo Firme El precio se mantiene independientemente del cambio de alcance convenido, ya que se pretende satisfacer una necesidad y no necesariamente un alcance dado. Sin embargo si el comprador solicita algo adicional, le ser cobrado por separado. El comprador adquiere el menor riesgo, sin embargo tiene que pagar por esto. Por otra parte el contratista adquiere el mayor riesgo, as como el mayor beneficio potencial. La motivacin para el Contratista en reducir costos es muy alta, a tal grado que tratar de hacer menos con tal de ganar ms. Por lo tanto este tipo de contratos estar ms balanceado cuando los costos son relativamente conocidos y hay una definicin razonable del alcance incluyendo especificaciones. A los contratos de precio firme tambin se les conoce como Contrato a precio Alzado (lump-sum), sin embargo cada vez se utiliza menos esta acepcin porque tiene una connotacin psicolgicamente negativa ya algunos clientes sienten que precio alzado significa que tienen que gastar ms. Los contratos de Llave en Mano son una modalidad de este tipo de contratos. En donde independientemente del alcance la necesidad se debe satisfacer. Un ejemplo de los posibles resultados de un contrato de costo ms cuota fija, ms incentivo, lo vemos en la tabla a continuacin.
Plan Caso A Costo Proveedor 100,000 20,000 80,000 40,000
Real Caso B 110,000 10,000 Caso C 130,000 - 10,000
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TOTAL
120,000
120,000
120,000
120,000
Si todo sale como fue planeado, el proveedor tendr 20 mil por su trabajo. Si como el caso A el costo es menor tendr una jugosa recompensa. Pero si se pasa, el proveedor no slo disminuir sus percepciones, sino que adems podra llegar a tener que poner de su bolsillo para cubrir los gastos adicionales.
Clasificacin de Contratos por las fases del proyecto en que participa.

Las fases tradicionales de un proyecto incluyen: Diseo Construccin Puesta en Marcha Operacin durante un cierto tiempo Lo tradicional es que para cada una de las fases del proyecto, se tienen contratistas diferentes. Esto se asemeja a una carrera de relevos, para ganar la carrera se depende en buena medida de que la estafeta se entregue de forma eficiente. Desafortunadamente en los proyectos gran cantidad de entregas de estafeta son ineficientes, por lo que en la actualidad existe cierta tendencia a elaborar contratos que incluyen ms de una fase. Esto reduce el riesgo de que la "estafeta se caiga" y aumenta la eficiencia, ya que se elimina un traslape en el que frecuentemente es necesario duplicar algunas actividades. Los contratos de acuerdo a la participacin combinada en dos o ms fases casi siempre caen en alguna de las siguientes clasificaciones: Diseo y Construccin Llave en Mano Diseo, Construccin y Operacin A continuacin se comentarn cada una de ellas. Diseo y Construccin La ventaja de este tipo de contrato es que el flujo de informacin entre el equipo de diseo y construccin es mucho ms eficiente. Recomendada para proyectos Fast Track Cuando alguien disea y al mismo tiempo construye tiene una mejor oportunidad de compartir las experiencias de unos y otros especialistas. Durante el diseo no hay que
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olvidar que adems de hacer que el producto del proyecto cumpla con sus funciones20, debe optimizar el factor costo21, por lo que es recomendable que desde esta fase se establezcan presupuestos para el costo total del proyecto. Ser mucho ms fcil y confiable, encontrar las soluciones que optimizan los requerimientos incluidos tiempo, calidad y costo cuando participan estrechamente los diseadores y los constructores como parte de un equipo integrado. Claro que aunque se trate de diferentes compaas el trabajo en equipo se puede lograr, pero lo cierto es que si son de la misma compaa este proceso es mucho ms sencillo. Para que exista verdadera integracin, el lder del equipo que se encargar de construir y parte de su equipo, deben trabajar muy de cerca con el equipo de diseo. Por la otra parte, aunque el diseo ya hubiere terminado, el lder de diseo y parte de su equipo deben seguir trabajando muy de cerca con el equipo de construccin. Cuando uno de los integrantes del equipo de diseo es tambin integrante del equipo de construccin puede resolver de forma muy eficiente los errores en el momento en que se identifican, si es posible, antes de que causen algn dao. Tambin, cubre necesidades de diseo que siempre se presentan en todo proyecto. Lo nico que hay que cuidar es que una misma persona este asignada al mismo tiempo a actividades puramente de diseo y a actividades de ejecucin, ya que se corre el riesgo de no haga bien ni una ni otra cosa. Uno de los riesgos que se corren en los contratos de Diseo y Construccin es que algunos errores del equipo de diseo pueden solaparse por el de construccin y viceversa. Una forma de reducir los riesgos de este tipo de contrato es contar con un equipo de supervisin que tiene como misin el aseguramiento de calidad. Es muy importante no confundir la supervisin con una actividad policiaca. Aunque en los ltimos aos el concepto de supervisin ha evolucionado, todava hay varios supervisores que creen que su trabajo es buscar culpables (delincuentes), ver quin est haciendo las cosas mal, para que sea acusado (para que sea encarcelado). La misin real de la supervisin es asegurar que se est haciendo lo correcto para evitar errores. Se supervisa tanto los procedimientos como la calidad del producto del proyecto. Cuando el equipo de supervisin se encarga adems de la administracin de la construccin, se le llama Gerencia de Construccin22 (Construction Management). Este es un equipo especializado en Administracin de Proyectos en la fase de Construccin y como tal, administra las nueve reas de conocimiento de esta disciplina23. Cuando el propietario del proyecto no tiene esta especialidad o por volumen de trabajo la hace con recursos externos (outsourcing), este equipo contina teniendo como responsabilidad, asegurarse que los intereses de la organizacin propietaria se optimizan como consecuencia de la ejecucin del proyecto.
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Entre las que se incluyen la funcin esttica. Consto en su sentido global que involucra un balance entre el costo de inversin en el proyecto, as como los costos de operacin una vez que el proyecto ha terminado. 22 Levy, Sidney Levy. Project Managment in Construction. 2nd. Edition, McHill, USA 1994. (Existe versin en espaol) 23 Integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicacin, riesgos y procura.
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Contrato Llave en Mano Con frecuencia incluye las fases de Diseo, Construccin y Puesta en Marcha; o al menos estas dos ltimas. Este tipo de contrato es aquel en que el vendedor se compromete a entregar un producto o servicio listo para funcionar. El riesgo en que incurre el comprador es que el proyecto no sea desarrollado por expertos, por lo que los objetivos que se buscaran no se obtendran. Este riesgo se disminuye a travs de un buen proceso de concurso, seleccin y supervisin. Aunque la organizacin propietaria ha delegado prcticamente todo en el proveedor, esto no significa que no sea responsable del proyecto, por lo tanto, es muy importante que supervise el proyecto para saber lo que est sucediendo e intervenir cuando sea necesario. Diseo, Construccin y Operacin Muchos inversionistas no estn interesados en operar el producto de los proyectos por lo que esta opcin les parece atractiva. En principio, que el que disea y construye vaya a operar le motiva a hacerlo con la calidad que le permita operar eficientemente. Al igual que en el contrato de diseo y construccin se tendrn riesgos de que una fase solape los errores de la otra. Las mismas prcticas que ya hemos comentados antes para mitigar estos riesgos, pueden ser aplicadas aqu. Un riesgo adicional en este tipo de contratacin es que los escenarios asumidos no resulten como se esperaba, por lo que la operacin deber modificarse para adaptarse a los escenarios finales. Para mitigar estos riesgos deberemos desarrollar evaluaciones de proyectos realistas que incluyan anlisis de opciones y de sensibilidad que nos ayuden a identificarla mejor forma de asegurar el xito.
Control de Proyectos
Se puede definir control como la verificacin de que los resultados estn saliendo como fueron planeados y hacer las adecuaciones necesarias en funcin de ello.
El proceso de control incluye las siguientes fases: Establecimiento de los lmites
Establecimiento de los medios de control
Medicin
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Reportes de Desempeo
Anlisis de la Informacin
Acciones Correctivas y/o adecuacin de planes
Aunque la fase de control se traslapa con todas las otras fases, su mayor impacto se presenta frecuentemente en la fase de ejecucin en la cantidad de recursos que se manejan es mucho mayor y a mayor velocidad que en el inicio o cierre. Una definicin de control puede ser el verificar que se estn logrando los objetivos de acuerdo a lo planeado, y de no ser as hacer lo necesario para lograrlo. Si analizamos el diagrama del proceso de administracin de proyectos, podemos observar que el control tiene una flecha que procede de la ejecucin, pero vemos tambin una flecha que regresa a la ejecucin. Esto representa que el proceso de control consiste en analizar lo que sucede en la ejecucin y como consecuencia de ello reacciona, ya sea para implementar acciones correctivas que hagan que la ejecucin se comporte tal y como fue planeada o modifica los planes para adecuarlo a las nuevas condiciones reflejadas en la ejecucin, lo cual queda representado en el diagrama por la flecha que se dirige del control a la planeacin. Por otra parte, a travs del control podemos verificar si los objetivos se han cumplido y como consecuencia de ello pasar al proceso de cierre. Esto ltimo se representa por la flecha que va de control a cierre.
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Procesos de Proyectos
Inicio Planeacin
Control
Ejecucin
Cierre
Como vemos, el concepto de control no se puede concebir si no hay un plan contra el cual comparar lo que se est haciendo. Por otra parte, no puede haber control si no se mide el desempeo, por lo que peridicamente se deben generar reportes que reflejen las mediciones que permitan determinar el estado en que se encuentra el proyecto.
Reportes de Desempeo
Al igual que en las juntas de revisin de los reportes de desempeo deben contestar a las preguntas: Dnde est el Proyecto? Dnde debera estar el proyecto? Cul es la desviacin? Dnde va a parar? En el reporte de desempeo de tiempo (programa de trabajo actualizado) a continuacin, vemos que se puede contestar a estas cuatro preguntas. Iniciemos con una explicacin del significado de la simbologa. Hay una lnea vertical ms marcada que significa la fecha a la que el proyecto se est revisando. Las barras que estn divididas en partes muestran el avance de esa actividad. Las barras ms delgadas en la parte inferior son la lnea base. Tambin se pueden ver las lneas de precedencia y la ruta crtica. En la primera barra, que representa al proyecto en total, vemos que el avance que se lleva a la fecha. Vemos adems que este proyecto est subdividido en seis tareas que a su vez tienen actividades hijas. A la fecha se han terminado dos de ellas y se esta trabajando en otras dos "Graphics" y "Serverwere". Vemos que la actividad "Graphics" de la ruta crtica va avanzando de acuerdo a lo planeado, pero que el "Serverwere", que tiene holgura est atrasado. En principio podramos concluir que aunque el proyecto est retrasado, no hay mucho de que preocuparse, ya que este atraso es en las actividades con holgura. Sin embargo, falta contestar a la ltima y ms importante de las preguntas: Dnde va a acabar?
October Task Name Intranet Site A Marketing Story Boards Graphics Coding Outlining
November
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Si nos fijamos bien, notamos que se ha reporgramado la actividad de la ruta crtica "Serverwere", en la que actualmente se est trabajando. En lugar de terminar como se tena planeado va a terminar despus, y esto est retrasando a las actividades subsecuentes. Vemos tambin que la actividad "Regin I" se ha reprogramado para compensar el retraso, por lo que el proyecto terminar a tiempo. Este programa representa las diferentes fases de control que hemos analizado, pero no debemos conformarnos que en un reporte de desempeo se diga que se va a terminar tal como fue planeado, si no se estn tomando acciones claras y contundentes que as lo respalden, por lo que si furamos los responsables de este proyecto, deberamos poner mucha atencin a que efectivamente lo que se ha replaneado tenga fundamentos reales y no se trate de un optimismo exacerbado por la presin de terminar a tiempo. Adems de los reportes de Desempeo, la Fase de Control Incluye los siguientes subprocesos. Actualizacin de Programas de Trabajo Control de Alcance Verificacin de Alcance Actas parciales de entrega-recepcin Control de Calidad Reporte de Calidad Control de Costo Estado de Costo Control de Adquisiciones Estado de Adquisiciones
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Control de Riesgo Lista actualizada de cambios potenciales Control Integral de Cambios Reporte de Integral Cambios A continuacin se describen cada uno de estos subprocesos.
Actualizacin del Programa de Trabajo

El Programa de trabajo, utilizado como uno de los elementos de control del tiempo del proyecto, es frecuentemente uno de los reportes de desempeo ms importante para la Organizacin. Esto es porque en el programa de trabajo en realidad no se est incluyendo exclusivamente informacin relativa al tiempo, sino que en l se integran tambin directa o indirectamente la administracin de los recursos humanos y adquisiciones, que son los factores que ms inciden en el costo y adems es el medio de comunicacin ms importante del proyecto. Adicionalmente, la reprogramacin es consecuencia del avance a la fecha y de la administracin del riesgo, por lo que prcticamente todas las reas de conocimiento se reflejan en este reporte. Los programas de trabajo de los proyectos de la Organizacin debern actualizarse al menos cada quince das y preferentemente cada semana para uso interno del equipo de trabajo, y se revisarn en la junta semanal de revisin de avance. El programa de trabajo deber incluir todo el alcance del proyecto, inclusive entregables que no estn directamente bajo la autoridad directa del lder, tal como los subcontratos o trabajos a cargo de otras reas. Adems, el lder es responsable de conseguir informacin fidedigna sobre el avance real de esos trabajos. Se recomienda que los programas de trabajo sean actualizados por los integrantes del equipo de trabajo. Semanalmente, cada persona actualizar las actividades bajo su responsabilidad. Adems, cada quin reprogramar el trabajo pendiente por ejecutar. El formato del programa de trabajo actualizado en su presentacin grfica es casi el mismo que el del programa de trabajo que se desarrollo durante la fase de planeacin, pero en la tabla de la izquierda se incluir adems el % de avance y en la grfica, se representar el avance con una barra ms angosta sobre la barra que representa el plan, as como el plan de trabajo actualizado del trabajo an no ejecutado, el cual podr compararse con la lnea base del plan original. Ver ejemplo de programa de trabajo en los formatos anexos La lnea base no podr ser modificada a menos que se presenten condiciones distintas al plan original, que hagan que la lnea base ya no sea representativa y adems este cambio sea autorizado por la gerencia. En caso de que no exista una autorizacin, aunque las condiciones sean totalmente distintas a las originalmente planeadas, la comparacin deber seguir hacindose contra la lnea base original. Adems es recomendable que el programa de trabajo actualizado se distribuya en formato de lista de actividades, indicando: # de entregable, nombre del entregable o actividad, as como informacin que sea importante para el control de la duracin de acuerdo al tipo de proyecto. Por ejemplo, para un proyecto de diseo basado en horas
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hombres se podra incluir: iniciales de los recursos asignados, % de avance, trabajo24 planeado25, trabajo real26, trabajo previsto27, variacin de duracin (das), fecha de inicio y fecha de terminacin actualizadas. La reprogramacin del proyecto se debe hacer en funcin de un anlisis de tendencia de los resultados a la fecha y la disponibilidad de recursos e informacin que se tendr en el futuro, incluyendo la lista de cambios potenciales actualizada. El alimentar la informacin real nos permitir comprobar la exactitud de nuestros estimados y nos ayudar a que en lo que falta del proyecto y en proyectos futuros nuestras predicciones estn cada vez mejor fundamentadas. Con esta informacin se integrar una base de datos que nos permita preparar estimados ms precisos. Como ya se ha mencionado los reportes de desempeo deben responden a 4 preguntas, que como resumimos a continuacin se logran aplicando las reglas y polticas de los prrafos anteriores. Cul es el avance? Se responde al registrar las horas reales trabajadas o el % de avance. Cul debera ser el avance? Se responde en la lnea base Cul es la desviacin contra lo planeado? Se responde en la columna de variacin de duracin o en la comparacin del % real contra el esperado. Cmo va a terminar el proyecto? Se responde en la reprogramacin. Respondiendo a estas preguntas podemos sacar conclusiones y de ser necesario tomar las acciones correctivas o preventivas inmediatas para mantener al proyecto bajo control. Adems, las conclusiones del reporte de desempeo de tiempo, esto es, del programa de trabajo actualizado, as como lo que se va ha hacer para lograr los objetivos o replantarlos se deber integrar en el Reporte Gerencial que se discuti en la seccin de juntas de revisin de avance del captulo de ejecucin.
Verificacin de Alcance
La verificacin de alcance es la tcnica que nos permite controlar el alcance del proyecto. En adicin a las revisiones que se hayan hecho con el cliente durante la fase de planeacin, es necesario que a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto se contine verificando el alcance. A diferencia del control de calidad en el que se verifica si se ha cumplido con las especificaciones, en la verificacin del alcance se tiene que confirmar que lo que se est haciendo, efectivamente satisfacer la necesidad por la que se emprendi el proyecto. De nada sirve que estemos haciendo lo que se pidi, si esto no va a servir para lo que se plante como razn de ser del proyecto. Aunque la verificacin del alcance y el control de calidad persiguen objetivos especficos diferentes, es prctico llevar a cabo estos procesos al mismo tiempo, por un lado verificando aceptacin por parte del cliente y por otra verificando que se cumple con las especificaciones.
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Las unidades de trabajo son horas En MS Project el trabajo planeado se denomina simplemente trabajo. 26 Trabajo real son las horas que realmente se han dedicado a una actividad 27 Trabajo previsto es la cantidad de horas que se consideraron el programa de trabajo original que sirvi como lnea base.
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En la verificacin del alcance la participacin del cliente es relevante. Es realmente l quin tiene que aceptar que lo que se ha hecho es lo que se necesita. En la verificacin del alcance no necesariamente la respuesta va a ser siempre positiva. De hecho es precisamente lo que se est buscando, que conforme se avance se identifique lo ms pronto posible si no estamos en la direccin correcta. A lo largo del ciclo de vida del proyecto, peridicamente se deber mostrar al cliente el avance en alcance. El propio deber confirmar su grado de aceptacin al respecto, el cual no necesariamente tiene que ser positivo. Si el cliente se muestra satisfecho con el alcance y confirma que es efectivamente lo que quiere y que necesita, podemos aseverar que vamos en la direccin correcta. Si el cliente se muestra ms que satisfecho con el alcance y no slo confirma que es lo que quiere sino que adems nos felicita por lo bien que lo estamos haciendo, adems de confirmar que vamos en la direccin correcta, deberemos registrarlo como leccin aprendida para futuros proyectos y hacer pblicas las felicitaciones, hacindolas llegar al resto del equipo de trabajo, lo que les servir de motivacin para continuar trabajando as.28 Si el cliente se muestra insatisfecho con el alcance y nos indica que no es lo que necesita ni lo que esperaba, es momento de encender una luz de alerta y de ser necesario arrancar el procedimiento de cambio. En ocasiones a pesar de que el cliente manifieste insatisfaccin, no se modificar el comportamiento del equipo de proyecto, ya que tal insatisfaccin puede deberse a una visin equivocada por parte del cliente o a que lo que esperaba no es factible. Por supuesto, esto no significa que nos quedemos con los brazos cruzados. Si bien no modificaremos nuestro proceder en cuanto al alcance29, se deber trabajar mucho en la parte de comunicacin con el cliente ya sea que nos convenza de que estamos equivocados o que nosotros lo convenzamos a l de que est equivocado o que lo que quiere no es factible. En alguna ocasin, la verificacin del alcance, puede implicar la decisin de abortar el proyecto. Actas parciales de entrega-recepcin La verificacin del alcance debe ser documentada. Una forma prctica de documentar la verificacin del alcance es a travs de actas parciales de entrega-recepcin en donde se estipule las condiciones de tal entrega. De esta forma, ah se podr detectar si todo va bien o si hay que hacer un ajuste en el camino. Si tales ajustes implican algn cambio en tiempo y costo o alguna otra rea de conocimiento, se debern manejar como parte de los procesos de administracin de cambios y administracin de contratos.
28 Antes de hacer pblicas las felicitaciones, deberemos verificar si el resto de las variables se encuentran bajo control, ya que puede ser que los buenos resultados puedieran ser slo aparentes, si el equilibrio en otras reas de conocimiento tales como eficiencia, y costo se estn desbalanceando. 29 Si disponemos de holgura, habr que detener temporalmente el trabajo o redicir la velocidad mientras se aclara la solucin.
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Actualizacin del Estado de la Calidad

Como todo reporte de desempeo, el de calidad debe contestar a las preguntas: Dnde est el Proyecto? Dnde debera estar el proyecto? Cul es la desviacin? Dnde va a parar? El reporte de calidad muestra cul debe ser la especificacin por cumplir, la especificacin en el alcance ejecutado o por ejecutar, la desviacin entre uno y otro valor, as como las acciones a tomar como consecuencia de las variaciones. En todo proyecto de la Organizacin se deber preparar peridicamente un reporte de desempeo de la calidad del proyecto. Si la especificacin de lo ejecutado o por ejecutar est dentro de los lmites permitidos, debemos continuar como lo estamos haciendo. Si la especificacin de lo ejecutado o por ejecutar es mejor que lo requerido debemos verificar si esto implica un efecto negativo para nosotros. Si es as, deberemos ver la posibilidad de minimizar ese efecto, lo que muy probablemente se lograr si en vez de exceder la especificacin nos mantenemos dentro de los lmites autorizados. Si la especificacin de lo ejecutado o por ejecutar est por debajo de lo establecido deberemos seleccionar de entre las siguientes decisiones: 1. Obtener autorizacin para dejarlo como est y atenernos a las consecuencias de ello. 2. Modificar esos trabajos para que queden dentro de los lmites permitidos. 3. Deshacer lo hecho y volverlo a hacer nuevamente. La decisin depender de que es lo que afecta menos al proyecto, tomando en cuenta no slo factores econmicos, sino otros que inclusive pueden ser subjetivos, tales como la imagen ante el cliente.
Estado de Costo
Como todo reporte de desempeo, el de costo debe contestar a las preguntas: Dnde est el Proyecto? Dnde debera estar el proyecto? Cul es la desviacin? Dnde va a parar? En el estado de costo se deber verificar si el costo presupuestado a la fecha es suficientes para realizar el trabajo que se debera haber ejecutado a la fecha, y en funcin de la diferencia, establecer un pronstico de cmo va a terminar el proyecto.
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Se deber tener especial cuidado de comparar costo real del alcance desarrollado contra costo presupuestado para esa cantidad de alcance, y no contra el costo planeado a esa fecha. (ver concepto de valor devengado) En los proyectos no es relevante conocer estos datos actividad por actividad. Ser suficiente un reporte al nivel uno o dos30 de la WBS. Sin embargo, si hay desviaciones significativas en alguno de estos elementos, habr que hacer un anlisis ms detallado en el elemento en cuestin. El factor ms importante que el administrador del proyecto deber verificar es si la tendencia que sigue el proyecto de acuerdo a su desempeo a la fecha, indica que los recursos originalmente presupuestados van a ser suficientes o no. En funcin del anlisis de tendencia del costo, se deber incluir en el reporte gerencial un rengln en el que se indique si el presupuesto ser suficiente o no, y que se est haciendo para mantener a esta variable bajo control. Las lecciones aprendidas con respecto a los costos realmente requeridos para cada tipo de actividad debern ser registrados y difundidos para que se utilice tal conocimiento en lo que resta del proyecto, as como en otros proyectos que se estn o se vayan a llevar a cabo. En las siguientes pginas se muestra un ejemplo de un reporte de estado de costo, que como todo reporte de desempeo debe contestar a nuestras cuatro preguntas. Para contestar a dnde est el proyecto? incluye dos columnas, la de pagado y la de comprometido. Lo pagado es una informacin que es de relativa utilidad, sin embargo desde el punto de vista de control del costo no tiene mucho significado, ya que sobre lo que ya se pag el grado de libertad que se tiene es prcticamente nulo. Si fuese necesario algunos elementos se podrn regresar, y recuperar parte del dinero, probablemente pagando alguna penalizacin, sin embargo los costos de todo ese proceso son extremadamente difciles de recuperar. Lo comprometido, que en este reporte incluye lo pagado significa que el equipo de proyecto ya no puede disponer de recursos que aunque no hayan salido de su chequera, ya los haya comprometido para el pago de los insumos del proyecto. En otras palabras es un dinero que tiene reservado y no puede por lo tanto, asignarlo a otra cosa que no sea para lo que se comprometi. El grado de libertad que se tiene sobre esta cantidad es mayor que el del pagado, sin embargo, el tratar de modificar algo ya comprometido aunque menos que en caso de los pagado, tambin implicar gastos no recuperables. Para contestar a la pregunta dnde deberamos de estar, tenemos tambin dos columnas, una del presupuesto y otra del estimado original. Este es un formato real de un reporte de cierta organizacin, a la cual le hemos modificado algunos datos por cuestiones de confidencialidad. En esta compaa se acostumbra que aunque el diseo no haya sido terminado, se le ha autorizado al lder de proyecto la cantidad total a invertir, basados en un estimado que aqu se le llama original. Una vez que se cuenta con el diseo, esta organizacin elabora un segundo estimado que distribuye a travs del ciclo de vida del proyecto convirtindolo en presupuesto, que es la cantidad contra la que se compararn las erogaciones cuando el diseo haya sido completado.
30
Considerando que el nombre del proyecto es nivel cero.
145
Obviamente considerando que el primer estimado se hace con menos informacin su exactitud ser menor que el segundo estimado utilizado para el presupuesto. Para evitar que haya diferencia entre uno y otro, se utilizan las reservas, que han sido calculadas como resultado de un anlisis de riesgo. En este reporte podemos ver que en el estimado original, lgicamente a mayor incertidumbre incluye reservas mayores, mientras que con informacin ms especfica de lo que implica el proyecto la cantidad de reservas que se requiere es menor. De esta forma, los totales del proyecto continan iguales, por lo que no es necesario solicitar ms dinero a la gerencia. Antes que eso se revisaran los alcances y otros factores que permitan mantener al proyecto bajo control o en otras palabras dentro de presupuesto. Slo si esto no fuera posible sin afectar la necesidad del negocio, se procedera a una solicitud de sobregiro. Para contestar a la pregunta, cul es la varianza entre lo real y lo planeado, bastara con incluir una columna que calcule la diferencia o el porcentaje de desviacin, sin embargo por cuestiones de espacio, hemos ocultado esa columna en este ejemplo. Para contestar a la pregunta ms importante de un reporte de desempeo a dnde vamos a acabar?, tenemos dos columnas ms. Una que se llama Requerido para Terminar y otra que se denomina Estimado Total. Si el presupuesto es de 100 y el comprometido a la fecha es de 80, parecera lgico decir que el requerido para terminar es 20, sin embargo debemos tener especial cuidado en no caer en el error de que este valor se calcula por simple diferencia, ya que hay un dato adicional que no se ha considerado y es relevante para este clculo, el alcance. Si bajo esta circunstancia, el trabajo ejecutado equivale al 50 % del trabajo requerido, entonces podemos predecir que si hemos comprometido 80 por ese alcance, requeriremos otros 80 para terminar y el costo total de este concepto ser de 160. Con base al desempeo del proyecto se estima el requerido para terminar y con ello podemos establecer lo que ser el costo total del concepto. Algunos conceptos costarn menos que lo presupuestado y otros ms, lo cual establecer un cierto balance, que prcticamente siempre esta desbalanceado hacia un costo mayor. Las reservas asignadas, permitirn compensar esta variacin dentro de ciertos lmites. Si falta dinero en algn concepto, y no hay otra forma de compensar la variacin, se toma dinero de las reservas. Por el contrario, si en un elemento va a sobrar, hay que agregarlo de inmediato a las reservas antes que nos suceda la 2Profeca autoalcanzable de Freiman (ver estimados de costo). El control de las reservas es consecuencia de los cambios, lo cual discutiremos ms adelante.
Gerencia de Proyecto Fecha: Actualizado a: 23-Mar-03 13-Mar-03
Actualiza: R. Vzquez del Mercado Formato de Estado de Costo Nivel Intermedio. Cdigo PA.TO.ME. EX.L3 EN. EN.EN.001 Descripcin Estimado Original Presupuesto Pagado Comprometido Requerido Para Terminar Estimado Total Comentarios
INGENIERA Conceptual 3,000 2,500 2,479 1,893 607 2,500
146
EN.EN.010 EN.EN.020 EN.EN.030
Bsica Detalle Consultores Total Ingeniera
4,000 5,000 3,500 15,500
4,000 5,000 4,000 15,500
4,049 0 0 6,528
3,545 0 0 5,438
504 5,000 4,000 10,111
4,049 5,000 4,000 15,549
EQ. EQ.PR. EQ.PR.010 EQ.PR.011
EQUIPO Lnea Conformadora Mquina Conformadora de papel Partes de Cambio Sub-Total 35,000 5,000 40,000 36,280 5,750 42,030 0 0 36,280 5,750 42,030 36,280 5,750 42,030
EQ.EM. EQ.EM.010 EQ.EM.020
Lnea de Empaque Maquina de empaque de alta velocidad Encartonadora selladora y 10,000 3,000 13,000 11,283 2,000 13,283 11,284 0 11,284 11,283 11,283 1 2,000 2,001 11,284 2,000 13,284
Sub-Total
147
Cdigo PA.TO.ME. EX.L3
Descripcin
Estimado Original
Presupuesto
Pagado
Comprometido
Requerido Para Terminar
Estimado Total
Comentarios
EQ.SR. EQ.SR.100 EQ.SR.200 EQ.SR.300 EQ.SR.400
Servicios Sub-estacin Instalacin Elctrica Agua de Enfriamiento Suministro de Aire Sub-Total Total Equipos 300 250 180 60 790 69,290 350 300 150 75 875 71,688 0 0 0 0 0 17,812 0 16,721 350 300 150 75 875 55,017 350 300 150 75 875 71,738
ED. ED.NP. ED.OF. ED.MP. ED.PT.
EDIFICIOS Nave Principal Oficinas Bodega Mat's Primas Bodega Terminado Prod. 10,000 5,000 5,000 6,000 26,000 10,000 5,000 5,000 7,500 27,500 1,708 0 0 0 1,708 8,540 8,540 1,460 5,000 5,000 7,500 18,960 10,000 5,000 5,000 7,500 27,500
Total Edificios OG. OG.CT OG.PR OG.GP OG.OC OTROS GASTOS Compra del Terreno Permisos Gerencia del Proyecto Oficina de Construccin Total Otros Gastos RS. RS.NL RS.IC RS.CO RS.DA RESERVAS Conceptos no Listados. Instrucciones de Campo Contingencias. Detalles despus arranque. del
25,000 1,000 5,000 1,000 32,000
24,783 1,500 5,000 850 32,133
0 0 0 0 0 0
24,783 1,500 5,000 850 32,133
24,783 1,500 5,000 850 32,133
6,000 3,000 5,210 3,000 17,210 160,000
2,379 3,000 4,800 3,000 13,179 160,000 26,048 30,699
2,379 3,000 4,701 3,000 13,080 129,301
2,379 3,000 4,701 3,000 13,080 160,000
Total Riesgo TOTAL PROYECTO
Actualizacin del Programa de Adquisiciones

Como parte del Programa de Trabajo del Proyecto, al menos quincenalmente se debe generar un reporte en el que se indique que entregables del proyecto se van a comprar, que incluya los siguientes datos: Para cada concepto por adquirir fecha planeada, fecha real y fecha reprogramada de: Especificaciones de lo que se adquirir
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Seleccin de proveedor Firma de contrato u orden de compra Inicio de los trabajos adquiridos Revisin peridica de avances y calidad del trabajo por adquirir (inspecciones) Trmino del trabajo Observaciones. El control de las adquisiciones es responsabilidad del Lder del proyecto. Aun cuando alguien ms este dando seguimiento o supervisando los trabajos contratados, el lder del proyecto tiene la responsabilidad de asegurarse que se cumpla con la calidad requerida y se est avanzando de acuerdo a lo planeado.
Control de Cambios
Ningn proyecto resulta tal como fue planeado. Por supuesto esto no significa que por tal razn los proyectos deban fracasar, de hecho, la posibilidad de que haya cambios debemos verla como la oportunidad de que gracias a nuestra contribucin las cosas salgan mejor de lo planeado. Ya que los cambios estn presentes en todo proyecto es necesario que contemos con procedimientos que nos permitan tenerlos bajo control, de modo que minimicemos los riesgos y optimicemos las oportunidades.
Lista actualizada de cambios potenciales

Peridicamente se deber actualizar la Lista de Cambios Potenciales que se prepar durante la fase de planeacin. La actualizacin no slo implica actualizar los datos originalmente incluidos, sino agregar o eliminar riesgos y oportunidades. El valor esperado de los cambios deber compararse con las reservas disponibles, para confirmar que sean suficientes. En caso de que no lo sean, se deber establecer y validar de inmediato con la gerencia la estrategia a seguir. Ver ejemplos y formatos anexos.
Autorizacin de Cambios
Para cambios de una magnitud superior a la definida por el gerente responsable del proyecto, se deber obtener una autorizacin previa y documentarla. Adems de una breve descripcin del cambio se deber indicar claramente la justificacin, as como el impacto que el cambio tendr para el proyecto en cada una de sus reas de conocimiento relevantes, de acuerdo al formato de autorizacin de cambios anexo.
Reporte de Integral Cambios

Peridicamente se deber generar un reporte en el que se registren los cambios que ha sufrido el proyecto, indicando como han afectado a las reservas. El dato de reservas disponibles, se deber integrar en la lista de cambios potenciales. El reporte Integral de cambios deber indicar la descripcin del cambio, y resaltar la razn del mismo. Ver ejemplos y formatos de reportes de desempeo anexos
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Cierre de Proyecto
En la definicin de proyecto se establece que una de sus caractersticas ms representativas es la de la temporalidad. Esto es, todo proyecto tiene un fin. Ahora bien, este fin normalmente representa el inicio del ciclo de vida del producto del proyecto. Es como con los hijos, los padres los engendran pero una vez que nacen son seres independientes, que tarde o temprano dejarn de depender totalmente de sus padres. Para romper el cordn umbilical que nos ata a los proyectos, es muy importante determinar desde un principio cuando va a terminar el proyecto, de modo que cuando esto suceda, el responsable dejar de ser el encargado del proyecto y el producto de este, pasar al encargado de operar el producto del proyecto. De no establecerse esto claramente desde un principio, significar que al final del proyecto tendremos una gran cantidad de problemas de distribucin de responsabilidades, con las consecuentes insatisfaccin de expectativas. En una organizacin en donde se tiene un nivel de Cultura de Proyectos Madura cada uno de los miembros que participan en el proyecto, en mayor o en menor medida estn atentos a que todo lo que se hace en el proyecto nos lleve a cumplir los objetivos y con ello, una vez cumplida la misin dar por terminado ese proyecto de modo que estemos preparados para inmediatamente dedicarnos al que sigue. En otras palabras el cierre de proyectos tiene que ver con una administracin efectiva de los recursos de la organizacin. Cierres de proyectos eficientes se traducen en organizaciones eficientes. En organizaciones en las que no se ha alcanzado la madurez los integrantes tienden a continuar trabajando en el proyecto ms all de lo necesario. Se encarian con el proyecto y no pasan a algo ms. El concepto de cierre no debe circunscribirse exclusivamente a la totalidad de proyecto. De hecho lo recomendable es ir haciendo cierres parciales conforme alguna fase o entregable han sido terminados. De este modo, nos acordamos ms fcilmente de lo que ha pasado, no se carga el trabajo de cierre al final cuando los recursos y tiempo son escasos y no es hasta el final cuando nos damos cuenta que algo no est bien. El cierre de proyecto se debe preparar desde las fases iniciales e ir avanzando en el conforme el proyecto avanza. Se deber procurar cerrar lo que ms se pueda lo ms pronto posible. (Ver actas parciales de entrega-recepcin) Existe una gran relacin entre los procesos de calidad, verificacin de alcance y cierre. Ya antes, se coment la diferencia entre verificacin de alcance y control de calidad. A continuacin se comentan otras similitudes y diferencias. La diferencia entre verificacin de alcance y cierre de proyecto es que mientras el objetivo del primer proceso es verificar que vamos bien en cuanto al alcance, el del proceso de cierre se enfoca a confirmar que ya terminamos. Mientras que en verificacin de alcance se pueden dejar detalles pendientes por resolver, en el cierre de proyecto implica que los pendientes se deben completar o negociar aquellos que no sea factible que se terminen. Una prctica comn es que para poder hacer cierres parciales an cuando quedan pendientes, es que tales pendientes se manejen por separado. La lista de pendientes debe estar clasificada y ordenada por prioridad. estructura de esa lista es: Una posible
150
Pendientes que son parte del alcance original, pero que por algn motivo se dejarn para despus. Pendientes que aunque no eran parte del alcance original se ha acordado que se integren al alcance del proyecto. Pendientes que no se consideran parte del alcance original y que no se ha llegado a algn acuerdo de si se ejecutarn o no. Pendientes que son necesarios para lograr los objetivos del proyecto, pero que no se cuenta con recursos para llevarlos a cabo. Este tipo de agrupaciones permite dar un tratamiento diferente a cada tipo de ellos. Una parte del proceso de aseguramiento de calidad, consiste en asegurar que una fase anterior est lista para poder pasar a la siguiente. En este caso, el proceso de cierre colabora con el de aseguramiento de calidad al establecer, cuando sea necesario, que no se podr continuar a la siguiente fase si la anterior no ha sido validada por el comit de seguridad y/o el cliente segn se requiera.
Lecciones Aprendidas
Uno de los aspectos ms importantes del cierre de proyectos es el documentar y difundir las lecciones aprendidas. Durante los proyectos se est aprendiendo continuamente tanto de los aciertos como de los errores. Si esta informacin es documentada correctamente podr ser utilizada posteriormente tanto por el mismo equipo de trabaja como por otros integrantes de la compaa. La generacin de este conocimiento es lo que da valor a una compaa, ya que su experiencia est disponible para ser reaplicada cuando se necesite, lo que le da a la organizacin una ventaja competitiva y aumenta su eficiencia. Todo proyecto que se lleve a cabo en EE, deber incluir una ficha tcnica, que nos permita compartir con los posibles clientes, lo que hemos hecho. La ficha tcnica deber estar preparada de tal forma que la informacin confidencial sea accesible slo a los miembros de la organizacin con autorizacin para ello. Es responsabilidad del lder del proyecto que se documenten las lecciones aprendidas relevantes. Durante las revisiones quincenales de proyecto, las lecciones aprendidas relevantes debern ser difundidas entre los miembros de la organizacin. El cierre de proyectos tiene dos procesos principales muy parecidos entre si. El cierre de contratos y el cierre administrativo. LA diferencia principal es que el de contratos tiene implicaciones legales. El administrativo sin dejar de ser formal, no considera las leyes oficiales, pero si las Normas de las organizaciones en que se lleva a cabo el proyecto.
Cierre Administrativo
El lder del proyecto deber coordinarse con el rea administrativa para declarar que el proyecto ha terminado, para que este a su vez proceda al cierre contable. Toda la documentacin administrativa del proyecto que sirva a la organizacin para futuros proyectos deber quedar debidamente clasificada y almacenada en el lugar que especficamente se asigne para ello.
151
Toda la documentacin administrativa del proyecto que se tenga que entregar al cliente deber ser debidamente clasificada y oficialmente entregada.
Cierre de Contratos
El cierre de contratos tanto con el cliente como con proveedores deben quedar debidamente finiquitados, de modo que por una parte la organizacin quede protegida y por otra contemos con las garantas que nos deben proporcionar nuestros proveedores. El lder de proyecto deber asegurarse que los contratos y todas sus implicaciones tales como fianzas queden debidamente cerradas. Lista de formatos que todo administrador debe traer consigo
Lista de cambios potenciales Lista de pendientes Lista de decisiones por tomar Lista de supuestos
152

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DIPLOMADO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 2004

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Aseguramiento de Calidad ..................................................................................................................... 124

Administracin de Contratos.................................................................................................................. 127 CONTROL DE PROYECTOS.................................................................................................................... 137

Reportes de Desempeo.......................................................................................................................... 139

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ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA DE TRABAJO........................................................................................... 141 VERIFICACIN DE ALCANCE ....................................................................................................................... 142

Eliminado: 140 Eliminado: 141 Eliminado: 143

ACTUALIZACIN DEL ESTADO DE LA CALIDAD ........................................................................................... 144

ESTADO DE COSTO ...................................................................................................................................... 144

ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA DE ADQUISICIONES ................................................................................ 148

CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................................................................... 149

Lista actualizada de cambios potenciales .............................................................................................. 149

Autorizacin de Cambios........................................................................................................................ 149

Reporte de Integral Cambios.................................................................................................................. 149

CIERRE DE PROYECTO .......................................................................................................................... 150

LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................................ 151

CIERRE ADMINISTRATIVO ........................................................................................................................... 151

CIERRE DE CONTRATOS ............................................................................................................................... 152

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Apoyos del Diplomado

Objetivos del Diplomado

Que forma parte del matrial que se entrega al alumno

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Contexto de la Administracin de Proyectos

Velocidad del Cambio

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Una Encarnizada Competencia

Radio, TV, prensa escrita, etc.

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

La Administracin de Proyectos como respuesta integral a los factores actuales.

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Un marco de tiempo Un objetivo especfico

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Aplicacin del Conocimiento,

A las actividades de un proyecto para que sin invertir ms

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de los grupos de inters.

A continuacin se analizan cada uno de los elementos de esta definicin:

Prcticas y conocimiento de la Administracin de Proyectos

Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos

Prcticas y Conocimiento de la Administracin del Negocio

Prcticas y Conocimiento de rea de aplicacin

Conocimiento de la Administracin de Proyectos

Ms adelante se incluye una descripcin de cada una de estas nueva reas.

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Conocimiento del rea especfica de Aplicacin

Conocimiento de la Administracin del Negocio

Cuerpo de conocimientos de la Administracin de Proyectos

Borrador de Apuntes del Diplomado de Administracin de Proyectos

Comunicacin Negociacin Solucin de problemas Influencia sobre la organizacin

Hacer ms y mejor con menos

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reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos

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reas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos

6.- Tiempo 9.- Recurso

8.- Calidad 11.- Riesgo

Administracin para la Integracin del Proyecto

Administracin del Alcance del Proyecto

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Compras Recursos Humanos *Comunicaciones