FACTORY PHYSICS

CAPTULO 1

Funciones de negocio, procesos, y Requisitos de los datos Objetivos de aprendizaje Despus de completar este captulo, usted debera der capaz de: Nombrar reas principales de un negocio de operacin. Diferenciar un proceso de negocio de una funcin de negocio. Identificar los tipos de datos que cada rea funcional principal produce. Identificar los tipos de datos que cada rea funcional principal necesita. Definir los sistemas integrados de informacin y explicar por qu son importantes. Introduccin Recursos de la empresa de software de planificacin de los programas estn en la vanguardia de la tecnologa de la informacin de sistemas. ERP software es compatible con el funcionamiento eficiente de los procesos de negocio mediante la integracin de las actividades de negocio, incluyendo ventas, marketing, fabricacin, contabilidad y personal. Hoy la gente de negocios (y maana) debe entender lo que un programa de ERP puede hacer por una empresa. reas funcionales y procesos de negocio Para entender ERP, primero debe entender cmo funciona un negocio. Vamos a empezar por examinar las reas de un negocio de la operacin, llamadas reas funcionales de la operacin. reas funcionales de operacin

Las compaas que fabrican productos para vender tienen las siguientes principales reas funcionales de la operacin. Cada rea funcional comprende una variedad de funciones de negocios, actividades comerciales dentro de esa rea funcional de la operacin. Mercadeo y ventas: Esta rea funcional incluye las funciones de negocio de la comercializacin, el procesamiento de rdenes de venta, gestin de relaciones con clientes, atencin al cliente, previsin de ventas y la publicidad. Produccin y Gestin de Materiales: Esta rea funcional incluye las funciones de negocio de la compra, recepcin, transporte / logstica, fabricacin de programacin de la produccin y el mantenimiento de la planta. Contabilidad y finanzas: Esta rea funcional incluye las funciones de negocio de la contabilidad financiera, la asignacin de costos y control, planificacin y presupuestacin y la gestin del flujo de caja. Recursos humanos: Esta rea funcional incluye las funciones de la empresa de reclutamiento y contratacin, capacitacin, nmina y beneficios.

Histricamente, las empresas han tenido las estructuras organizativas que separaban las reas funcionales, y las escuelas de negocios han sido organizadas de manera similar, por lo que cada rea funcional se ensea como una materia separada. De este modo, se podra concluir que lo que ocurre en un rea funcional no est estrechamente relacionado con lo que sucede en los dems. Del mismo modo, se podra concluir que el sistema de un rea de informacin (SI) no tiene impacto en los de otras reas funcionales. Como usted aprender en este captulo, sin embargo, las reas funcionales son interdependientes, cada conjunto de datos que requieren de los dems. Procesos de Negocio Recientemente, los directivos han comenzado a pensar en trminos de procesos de negocio en lugar de funciones de negocios. Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toma uno o ms tipos de entrada y crea una salida que es de valor para el cliente. Esto se ilustra en el diagrama mostrado en la Figura 1.1.

FIGURA 1.1 Un proceso de negocio

Pensar en trminos de procesos de negocio ayuda a los gerentes a buscar a su organizacin desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo, supongamos que un cliente quiere comprar un computador nuevo. Ella quiere informacin sobre los productos de la compaa para que pueda seleccionar un computador y las opciones. Ella quiere colocar su orden de forma rpida y sencilla, y tal vez organizar la financiacin a travs de la empresa. Se espera una rpida entrega de un bien configurado, computador de trabajo, y ella quiere las 24 horas de atencin al cliente para cualquier problema. El cliente no est preocupado por cmo el computador se comercializa, o cmo sus componentes se adquirieron, o cmo se construy, o la ruta que el camin de reparto tuvo para llegar a su casa. El cliente quiere la satisfaccin de contar con un computador de trabajo a un precio razonable. As que, cul es la diferencia entre una funcin de negocio y un proceso de negocio? Supongamos que el computador del cliente se daa durante el envo. Es una funcin de negocio de servicio al cliente para aceptar el elemento daado. La reparacin real y devolucin del artculo, sin embargo, es un proceso de negocio que involucra a varias reas funcionales y las funciones dentro de esas reas. De este modo, el cliente est buscando en todas las reas funcionales de la empresa en su proceso de compra y la obtencin de un computador. Los gerentes de negocios ahora estn tratando de ver sus operaciones de negocio desde la perspectiva de un cliente satisfecho. Para la empresa de informtica para proporcionar la satisfaccin del cliente, debe asegurarse de que sus reas funcionales de la operacin se integran. Por ejemplo, la tecnologa informtica cambia rpidamente, y el hardware de la empresa de informtica ofrece cambios con frecuencia. Por lo tanto, las personas que realizan la funcin de ventas debe tener un mximo al da la informacin sobre configuraciones de ordenadores para que puedan ofrecer al cliente una informacin precisa, de lo contrario, el cliente puede solicitar un sistema informtico que la planta de la empresa de fabricacin ya no se produce. Del mismo modo, las personas van transformando la funcin de produccin necesaria para obtener los detalles de configuracin de la computadora del cliente de forma rpida y precisa de los que ejecuten la funcin de ventas, por lo que el derecho de la computadora pueden ser fabricados y enviados a tiempo para el cliente. Si el cliente est financiando el ordenador a travs de la empresa de informtica, a

continuacin, aquellos que realizan la funcin de procesamiento de rdenes de venta debe reunir informacin sobre el cliente y el proceso rpidamente, por lo que la financiacin puede ser aprobada a tiempo para apoyar el envo del equipo. Adems, si el cliente tiene un problema tcnico con el equipo despus de la entrega, a continuacin, las personas que realizan la funcin de atencin al cliente tambin se necesita informacin sobre la configuracin que pidi el cliente. El intercambio de datos eficaz y eficiente entre y dentro de las reas funcionales conduce a procesos de negocio ms eficientes. Los sistemas de informacin se pueden disear para que los datos precisos y oportunos sean compartidos entre las reas funcionales. Estos sistemas se denominan sistemas de informacin integrados. El objetivo de este libro es ayudar a entender los beneficios de los sistemas integrados de informacin y los problemas que pueden ocurrir cuando los sistemas de informacin no estn integrados. Figura 1.2 ilustra el proceso de vista de las operaciones comerciales. FIGURA 1.2 Una vista de proceso de negocio.

Las empresas adoptan las entradas en forma de material, personal y equipo y transforman estos insumos en bienes y servicios para el cliente. La informacin es necesaria para gestionar estos insumos y los procesos de negocio para que el cliente reciba los productos y servicios solicitados. Por ejemplo, un pedido de un cliente es procesado por venta, y entrega del producto. Si las materias primas son necesarias para fabricar el producto, Produccin provocara Compras para organizar su compra y la entrega. En ese caso, Logstica debe recibir el material, verificar su estado a la contabilidad por

lo que el vendedor se puede pagar, y entregar las mercancas a Produccin. A lo largo Contabilidad mantendr registros adecuados de las transacciones. A modo de introduccin, vamos a ver cmo los procesos de negocio implican ms de un rea funcional, con una empresa muy pequea, como un ejemplo-un puesto de limonada que le podra haber operado como un nio. Vamos a examinar los procesos de negocio de la limonada y ver por qu la coordinacin de las reas funcionales se requiere para lograr los procesos de negocios eficientes y eficaces. Vas a ver el papel que desempea la informacin en esta coordinacin y cmo la integracin de los sistemas de informacin mejora la eficiencia y la eficacia. Las reas funcionales y procesos de negocio de una empresa muy pequea FIGURA 1.3 Los procesos bsicos de negocio son importantes incluso en un negocio muy pequeo.

A pesar de que una persona puede ejecutar un puesto de limonada, la operacin de la empresa requiere un nmero de procesos. La coordinacin de las actividades dentro de las diferentes reas funcionales requiere informacin precisa y oportuna. Mercadeo y Ventas

Las funciones dentro de Mercadeo y Ventas incluyen el desarrollo de productos, precios, productos de promocin para la determinacin a los clientes, y tomando los pedidos de los clientes. Mercadeo y Ventas tambin ayuda a crear un pronstico de ventas que se utilizar para garantizar el buen funcionamiento de la base. En su mayor parte, esto es un negocio de efectivo, pero tambin es necesario hacer un seguimiento de sus clientes, de modo que puede enviar folletos a los clientes de la repeticin o enviar ocasionales notas de "gracias".

Por lo tanto, los registros deben mostrar no slo la cantidad de ventas, sino tambin identificar a los clientes reincidentes.

El desarrollo de productos se puede hacer de manera informal en un negocio tan simple - recoger informacin sobre quin compra qu tipo de limonada y tenga en cuenta lo que dicen los clientes sobre cada producto. Tambin analizar los registros histricos de ventas para detectar las tendencias que no son obvios. La decisin de vender un producto tambin depende de cunto cuesta producir el producto. Por ejemplo, algunos clientes podran pedir una limonada sin azcar nueva a un precio determinado. Los datos de produccin y gestin de materiales podran ser analizados para ver si la limonada podra ser rentable producirla y venderla.

A pesar de que usted tiene un negocio de efectivo, clientes que repiten muy buenos se les permite "cargar" las compras - hasta cierto punto. Por lo tanto, los registros deben mostrar cunto le debe cada cliente y su solicitud de crdito disponible. Por lo tanto, los registros contables deben tener acceso como parte del proceso de venta, por lo que la funcin de contabilidad tiene un papel crtico que desempear en el proceso de venta.

Produccin y gestin de materiales Funciones dentro de la produccin y gestin de materiales incluyen la fabricacin de la limonada y la compra de materias primas. La Produccin se planea de modo que, tanto como sea posible, la limonada est disponible cuando sea necesario, evitando el exceso de produccin de limonada que debe ser "liquidado". Esto

requiere que los pronsticos de ventas del rea funcional de Mercadeo y Ventas, sean exactos, los cuales se puede mejorar si las previsiones se basan en las cifras de ventas histricas. Por lo tanto, la previsin de Marketing y Ventas Juega un papel importante en el proceso de planificacin de la produccin.

Adems, la planificacin de la produccin debe elegir una receta para cada producto de limonada vendido y comunicar esta informacin a la compra. La receta estndar es un insumo clave para decidir cunto pedir de cada materia prima. Esto tambin implica la necesidad de mantener un buen registro de fabricacin, por lo que los administradores dentro de la produccin y gestin de materiales (de trabajo con los de contabilidad y finanzas) ms tarde pueden comparar cunto cuesta hacer un vaso de limonada, en comparacin con el costo de la cantidad de la receta.

Contabilidad y finanzas

Funciones dentro de la contabilidad y las finanzas son el registro de datos crudos sobre las transacciones, incluyendo las ventas, las compras de materias primas, la nmina, y la recepcin de dinero en efectivo de los clientes. Estos datos se resumen en maneras significativas para determinar la rentabilidad de la venta de limonada y para apoyar la toma de decisiones.

Tenga en cuenta que los datos de la contabilidad y las finanzas son utilizados por mercadeo y ventas, as como por la produccin y gestin de materiales. Los registros de ventas son un componente importante del pronstico de ventas, que se utiliza en la toma de decisiones sobre el personal y en la planificacin de la produccin. Los registros de cuentas por cobrar, que se utilizan para determinar la concesin de crdito a un cliente en particular, tambin se utilizan para controlar el otorgamiento de crdito en general la poltica de la posicin. Usted quiere estar seguro de que tiene suficiente dinero en efectivo para adquirir materias primas, as como para financiar la compra de nuevos equipos, como un exprimidor de limn.

Recursos Humanos

Incluso en un simple negocio, los empleados deben ser encontrados para apoyar las funciones de ventas y de produccin. Esto implica la necesidad de contratar, capacitar, evaluar y compensar a los empleados.

En el stand de limonada, el nmero y espaciamiento de los empleados a contratar depende del nivel de las ventas de limonada, por lo que las ventas previstas se utilizarn para determinar las necesidades de los recursos humanos (HR). Un ayudante a tiempo parcial podra ser necesario un par de horas o das pico segn los pronsticos. Cunto se debe pagar a un ayudante a tiempo parcial? Eso depende de las condiciones prevalecientes en el mercado laboral y es el trabajo de recursos humanos controlar esas condiciones.

Aumento de las ventas sera justificar la contratacin de un trabajador a tiempo parcial en el salario? O bien, se debe pensar en la adquisicin de formas ms automatizadas de hacer limonada, de modo que una persona que trabaja por s solo podra ejecutar la posicin? Estas preguntas deben ser estudiadas con el aporte de la produccin y gestin de materiales y de la contabilidad y las finanzas.

El puesto de limonada, a pesar de ser un negocio sencillo, tiene muchos de los procesos necesarios en las grandes organizaciones. Estos procesos implican actividades en ms de un rea funcional, de hecho, es imposible hablar de los procesos en un rea funcional, sin discutir los vnculos con otras reas funcionales. Estos vnculos invariablemente requieren el intercambio de datos.

Los sistemas de reas funcionales de la informacin

El puesto de limonada proporciona ejemplos sencillos de los procesos de negocio y las actividades funcionales necesarias para apoyarlos. Luego vamos a ampliar este ejemplo para describir las entradas y salidas posibles para cada rea funcional. Tenga en cuenta los tipos de datos necesarios y cmo la gente usa los datos. Tambin tenga en cuenta los sistemas de informacin las relaciones entre cada rea funcional.

Mercadeo y Ventas

Los clientes comunican sus rdenes para Mercadeo y Ventas por telfono, correo electrnico, fax, Internet y dems. En el caso de sistemas basados en web, los datos se almacenan automticamente en el sistema de informacin, de lo contrario, los datos deben ser almacenados de forma manual, mediante la entrada de teclado o sistemas de punto de venta, lectores de cdigos de barras, etc. Las rdenes de venta se deben pasar a la produccin y gestin de materiales para fines de planificacin y contabilidad y finanzas para la facturacin. Adems, los datos de pedidos de ventas pueden ser utilizados para analizar las tendencias de ventas para la toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, marketing y gestin de ventas podra usar un informe que muestra la tendencia de un producto es de venta para evaluar los esfuerzos de mercadeo y determinar estrategias para la fuerza de ventas.

Mercadeo y Ventas tambin tiene un papel en la determinacin de precios de los productos, lo que requiere una comprensin de la competencia en el mercado y los costes de fabricacin del producto. Esto podra hacerse sobre la base de costo unitario de un producto, adems de algunas marcas porcentaje. Por ejemplo, si un producto cuesta $ 5 por unidad para hacer, y la gerencia quiere un margen de beneficio del 40%, el precio de venta debe ser de $ 7 por unidad. De dnde viene el costo por unidad? La Determinacin del coste de fabricacin de un producto requiere informacin de contabilidad y finanzas que, a su vez, se basa en datos de produccin y manejo de materiales.

Figura 1.4. La comercializacin y venta de intercambios funcionales datos de la zona con los clientes y con las reas de recursos humanos, contabilidad y finanzas, y la produccin y gestin de materiales funcionales.

Produccin y manejo de materiales Las empresas manufactureras desarrollar planes de produccin de diversa extensin y detalle. Los planes a largo plazo, que pueden ocupar ms de un ao, se utilizan para planificar la expansin de capacidad (E. G nuevos edificios y equipos) y el personal necesario (e. g contratacin y capacitacin de los empleados). Los planes de mediano alcance, que puede abarcar un nmero de meses, se utilizan para la planificacin de las necesidades de materiales para el largo plazo de la produccin y para ordenar los materiales comprados (las cantidades de pedido y el momento). Adems, estos planes comprenden la capacidad de fabricacin (la contratacin de empleados temporales o el pago de horas extraordinarias) y las cantidades de produccin para los grupos de productos. Estos planes se basan en los pronsticos de ventas y de inventario disponible. Los planes a corto plazo generalmente se determinan a partir de los planes de mediano plazo y hacer frente a los productos individuales en lugar de grupos de productos. Estos planes tambin pueden dar cuenta de cambios tales como las rdenes no utilizadas, las ausencias de los empleados, y los problemas de entrega de material.

Los planes de produccin se basan en la informacin sobre las ventas de productos (reales y proyectados) que viene de mercadeo y ventas. Las bases de la funcin de compra de sus pedidos de materia prima en los planes de productos, los envos de entrega previstos, tiempos de entrega, y los niveles de inventario existentes. Con datos precisos sobre los niveles de produccin requeridos, las materias primas se puede pedir cuando sea necesario, y los niveles de inventario se puede mantener bajos, ahorro de dinero. Por otro lado, si los datos son inexactos o no actuales, la fabricacin de hecho puede quedarse sin materia prima (llamado un "stock out"). Tal escasez cerrar la produccin y podra causar que la compaa pierda las fechas de entrega. Para evitar el agotamiento de las existencias, la gestin podra llevar a las materias primas adicionales, conocidas como stock de seguridad, lo que podra dar lugar a un exceso de inversin en el inventario. La informacin de produccin precisa con frecuencia puede reducir la necesidad de un inventario adicional y la capacidad de fabricacin. Los registros de produccin y manejo de materiales puede proporcionar los datos necesarios para la contabilidad y las finanzas para determinar cunto se gasta (materias primas, mano de obra, suministros y gastos generales) para hacer existencias de bienes terminados. Los datos de produccin y el material de gestin puede apoyar la funcin de ventas, proporcionando informacin acerca de lo que se ha producido y enviado. Por ejemplo, algunos fabricantes de ordenadores, como puerta de entrada, tienen sistemas automatizados que requieren los clientes para notificarles que su orden de equipo se ha enviado. Las compaas navieras, como UPS y Federal Express, proporciona al envo informacin de seguimiento a travs de Internet. Al introducir un nmero de seguimiento, el cliente puede ver cada paso del proceso de envo al sealar el cdigo de barras de paquete y edad de escaneado. Por lo tanto, la informacin de produccin precisa y oportuna puede apoyar el proceso de ventas y aumentar la satisfaccin del cliente. Para planificacin a largo plazo, la gestin puede ser que desee ver los informes mensuales que muestran cifras de ventas y de produccin. Los datos de estos informes deben provenir de la produccin y los datos de inventario.

Figura 1.5 La produccion y la gestion de materiales e intercambio de datos con areas funcionales, proveedores,recursos humanos, marketing y ventas, y contabilidad y finanzas.

Materia prima Disponibilidad y entrega S Requerimientos legales e informacin del trabajo. Ordenes de materias primas y suministros. Contratacin y personal de informacin. Productos, disponibilidad de datos y orden de estado Datos de ventas, produccin y anlisis de costos Pronsticos de ventas y rdenes de ventas R.H

Planes de produccin, inventario y materiales.

C/F

M/V

CONTABILIDAD Y FINANZAS El personal registra las transacciones de la compaa en los libros de contabilidad. Por ejemplo, el registro de contabilidad cuando las ventas son hechas y los ingresos efectivos cuando los clientes envan sus pagos. Adems el registro contable es jugable cuando el pago de las materias primas es en efectivo. Finalmente el personal de contabilidad y las finanzas resume los datos de transacciones para preparar reportes acerca de la posicin financiera y rentabilidad de la compaa. Personas en otras reas funcionales proporcionan datos de contabilidad y finanzas: Marketing y ventas que proporciona datos de ventas, produccin y administracin de materiales ofrecen datos de inventarios y produccin, y recursos humanos ofrece datos de nomina de sueldos y gastos. La oportunidad y precisin de los datos de contabilidad y finanzas depende de la precisin y oportunidad de datos de marketing y ventas y produccin y administracin de materiales. Personal de marketing y ventas requiere datos de contabilidad y finanzas para evaluar el crdito de los clientes. Si un cliente ordena causara el exceso de su lmite de crdito, marketing y ventas debern saber que el cliente tiene cuentas por cobrar es tambin demasiado alto y mantener los nuevos pedidos a los clientes hasta que el saldo se reduce .si la contabilidad es lenta para registrar las ventas de los clientes y los pagos llevara a que los saldos por cobrar sean inexactos. Como resultado, el crdito podra ser aprobado por los clientes que tienen un exceso alrededor del lmite del crdito y puede nunca pagar fuera de lo que es su cuenta. De manera parecida tambin sera posible negarle el crdito a los clientes que actualmente deben menos de su lmite de crdito, potencialmente provocara daos en la relacin con los clientes.

Figura 1.6 El rea funcional de contabilidad y finanzas son datos intercambiados con clientes, recursos humanos, marketing y ventas y produccin y gestin de las reas funcionales de materiales.

Cliente s

Pagos R.H Requerimientos legales y trabajos de informacin de nomina y beneficiar a los datos de gastos Facturas y notas de crdito. Contratacin y personal de informacin.

Datos de ventas y anlisis de costos de produccin. C/F

Costos/anlisis de beneficios

Planes de produccin, material y datos de inventario.

Datos de ventas de pedidos.

P/AM

M/V

RECURSOS HUMANOS Para contratar apropiadamente a los nuevos empleados, el personal de recursos humanos necesita informacin precisa del personal requerido. Recursos humanos tambin necesita saber que habilidades necesita para realizar un trabajo en particular y como mucho la compaa puede permitirse el lujo de pagar los empleados. Los datos vienen de todas la unidades funcionales. Leyes estatales y federales requieren que las compaas tengan una regulacin gubernamental en muchas pautas como: contratacin, formacin, compensacin, promocin y terminacin de los empleados- y estas regulaciones deben ser observadas por la compaa. Usualmente los recursos humanos tambin se responsabilizan de que los empleados reciban formacin de manera oportuna. Recursos humanos tambin debe asegurar que los empleados obtengan la certificacin en las competencias claves, tal como manipulacin de materiales y operacin de equipos. Adems los clientes deben ser pagados y deben ser considerados por la planta con bonificaciones. Por esto y por otras razones, la corporacin de recursos humanos que los datos de las otras reas sean oportunos y precisos. Recursos humanos debe crear precisin y oportunidad para los datos usados en produccin. Por ejemplo, recursos humanos debe mantener una base de datos de las habilidades requeridas para los trabajos en particular y la tasa de pago vigente. Los datos pueden ser usados para evaluar el rendimiento y la compensacin de los empleados. Este anlisis puede ayudar a evitar perder los empleados por los bajos salarios. Afortunadamente, el software ERP permite a todas las reas funcionales utilizar la base de datos nica y comn de manera precisa, tiempo real informacin disponible.

Figura 1.7 El rea funcional de recursos humanos intercambia datos con contabilidad y finanzas, marketing y ventas, produccin y el rea funcional de administracin o gestin de materiales.

C/F Necesidades de contratacin e informacin personal.

Requerimientos legales e informacin del trabajo. R/H

Nomina de sueldos, datos de beneficio/gasto, requerimientos legales e informacin de trabajo. Requerimientos legales e informacin del trabajo.

Necesidades de contratacin e informacin personal.

Datos de Necesidades de contratacin e informacin personal.

P/AM

M/V

EJERCICIOS Despus de leer este captulo usted debe ser capaz de responder las siguientes preguntas: distinguir entre una funcin de negocio y un proceso de negocio, un ejemplo para ilustrar sus puntos. Por qu los gerentes de hoy tratar de pensar en trminos de procesos de negocio en lugar de funciones de negocios? Describa una funcin en la cual la informacin debe ser compartida entre el marketing y contabilidad. Cul es el propsito de un negocio? Qu tipo de datos se comparten? Describa una situacin en la cual la informacin necesaria es compartida entre marketing y produccin. Cul es el propsito del negocio? Que tipos de datos se comparten? Describa una situacin en la cual la informacin necesaria es compartida entre produccin y recursos humanos. Cul es el propsito de un negocio? Qu tipo de datos se comparten? RESUMEN Empresas que hacen productos, tienen negocios para vender, proceso que involucran las siguientes reas funcionales: marketing y ventas, produccin y administracin de materiales, contabilidad y finanzas, y recursos humanos. Que realizan estas funciones: Marketing y ventas, productos conjuntos, toma pedidos de los clientes, y crea las previsiones de ventas.

Produccin y administracin de materiales, desarrolla planes de manufactura, rdenes de materias primas por proveedores, recibe la materia prima en las instalaciones de los fabricantes de los productos, y embarcar los productos a los clientes. Contabilidad y fianzas registra las transacciones de las ventas, registra los pagos de los clientes, registra las facturas de los proveedores, resume los datos operacionales en los informes de gestinRecursos humanos contrata, compensa y supervisa la evaluacin de los empleados. Un rea funcional es servida por un sistema de informacin. Sistemas para capturar la informacin del proceso, almacenar los datos para proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones. Empleados que trabajan en un rea funcional necesita los datos de los de otras reas funcionales. Los sistemas funcionales de informacin por rea deben integrarse, tambin los datos deben ser oportunos y precisos. Los gerentes de negocios de hoy en da tratar de pensar en trminos de procesos de negocio que integran las reas funcionales. esta forma de pensar promueve eficiencia y competitividad. Un aspecto importante en esto es el necesitar parte de la informacin entre funciones y reas funcionales. El software ERP alienta esto utilizando base de datos en comn.

El desarrollo de los sistemas de planificacin Objetivos de aprendizaje Despus de completar este captulo, se debe ser capaz de: Identificar los factores que condujeron al desarrollo de la empresa, los sistemas de planificacin de recursos ERP Describir las caractersticas del software ERP Discutir los pro y los contra de la implementacin de un sistema ERP Un resumen de los acontecimientos en curso en ERP INTRODUCCION

En el negocio competitivo de hoy, las empresas tratan de ofrecer a los clientes productos msrpidos y ms baratos que sus competidores. Como lo hacen ?a menudo, la clave es contar con sistemas eficientes de informacin integrados. Aumentar la eficiencia de los sistemas de informacin que dan lugar a una gestin ms eficiente de los procesos del negocio, que puede ser ms competitiva en el mercado. Hasta hace poco la mayora de las empresas han integrado los sistemas de informacin que solo apoyaran las actividades de las reas funcionales del negocio individuales. Por lo tanto una compaa tendra un sistema de informacin de comercializacin, un sistema de informacin de produccin, y as sucesivamente, cada uno con su propio hardware, software y mtodos de procesamiento de datos e informacin. Estos sistemas no integrados pueden funcionar bien dentro de las distintas reas funcionales, pero para alcanzar las metas de la empresa, los datos deben ser compartidos en todas las reas funcionales. Cuando los sistemas de una empresa de informacin no estn integrados, pueden dar lugar a ineficiencias costosas. Por ejemplo, supongamos que dos reas funcionales tienen cada uno su propio sistema de no integrado de la informacin. Para compartir datos, un empleado en un rea funcional tiene que imprimir los datos de otra rea funcional, a continuacin, escribe la informacin en el sistema de informacin de su rea. No solo la entrada de datos toma el doble de tiempo, sino que tambin duplica la posibilidad de errores de entrada de datos. Como alternativa, el proceso puede ser automatizado, por haber un sistema de informacin de escribir datos en un archivo para ser ledo por otro sistema de informacin. Esto reducir la probabilidad de errores, pero solo podra hacerse peridicamente(por general durante la noche o un fin de semana) para minimizar la interrupcin de la operacin normal de negocios. Por el retraso en la actualizacin del sistema, los datos transferidos rara vez serian hasta la fecha. Por lo contrario, los programas ERP pueden integrar las operaciones de una empresa, actuando como un entorno de computacin de toda la compaa, que incluye una base de datos compartida. Un impacto en los costos de los sistemas ERP y la eficiencia operativa puede ser sorprendente. Por ejemplo, IBM de almacenamiento de os informes de la divisin de sistemas que ahora pueden revalorar sus inventario de productor en cinco minutos en lugar de cinco das. El envi de una pieza de repuesto ahora lleva tres das en lugar de veintids das. Haciendo una verificacin de crdito del cliente tres segundos en lugar de veinte minutos. Estas mejoras en la eficiencia, pueden llevar a costos ms bajos y ms clientes satisfechos. Este captulo le ayudara a entender cmo y porque los sistemas ERP llegaron a existir, y lo que puede deparar el futuro de los sistemas de informacin empresariales, El captulo sigue esta secuencia:

Una revisin de (informacin) la evolucin de los sistemas de informacin que no eran posibles hasta hace poco ERP est distinguiendo caractersticas y partes de un sistema ERP arquitectura, estas son descritas Unos pocos proveedores de software que dominan el mercado, y se seal: el lder actual de la industria, el fabricante de software alemn SAP AG y sus productos de software revolucionario R/3 Se discuten factores que influyen en la decisin de una empresa si hay que comprar ERP Se revisan los sistemas ERP que son objeto de numerosas preguntas, las preguntas ms frecuentes son tratadas como grupo El software ERP en la actualidad representa el estado del arte en software de negocios, pero la tecnologa de la informacinest cambiando siempre. El captulo concluye con una discusin sobre el futuro de la ERP y su impacto en el internet y el comercio electrnico. LA EVOLUVION DE LOS SITEMAS DE INFORMACION Parece obvio hoy en da que una empresa debe tener un software para gestionar todas las reas funcionales. Un sistema integrado ERP, sin embargo es un equipo increblemente complejo, un sistema de software que no fue posible hasta la dcada de 1990. Actuales sistemas ERPdesarrollados como resultados (1) el desarrollo de la tecnologa de hardware y software necesario para apoyar el sistema y (2) el desarrollo de una visin de sistemas integrados de informacin. HARDDWAREE Y EL DESARROLLO DE SOFTWARE Las primeras computadoras eran grandes y caras, y tenan menos capacidad de computacin que una calculadora manual moderna. El primer ordenador digital automtico a gran escala, Howard H Harvard Aiken Mach I, fue construido en 1944. El ordenador era de 50 pies de largo, 8 pies de altura y pesaba 5 toneladas, constaba de 750000componentes que incluyen interruptores,rels, ejes y embragues. LOS PRIMEROS EQUIPOS DE LA EMPRESA Las primeras computadoras prcticas empresariales fueron los ordenadores centrales de la dcada de 1960. Estos equipos se alojaron en sus propias habitaciones del clima controlado para fines operativos y de seguridad. Los programas se introducen mediante tarjetas perforadas (cada lnea de un programa

de computadora estaba escrita en una tarjeta aparte) o en cinta magntica. La ejecucin de un programa significa renunciar a un tcnico que fsicamente cargan las tarjetas o cintas en la mquina, donde los medios de comunicacin podran esperar durante horas antes de que realmente este siendo procesada por la computadora. Programas largos y complicados se pasan con frecuencia por la noche cuando la demanda en el equipo era baja. No haba forma de que estos primeros sistemas informticos proporcionaran datos integrados y en tiempo real para la toma de decisiones en una empresa. Estos ordenadores centrales fueron adecuados para llevar a cabo, secuencialmente, repetitivas tareas de procesamiento de datos, tales como contabilidad, gestin de inventario y la nmina. Como resultado, las empresas compran ordenadores centrales para realizar tareas repetitivas de negocios aislados, que antes requeran de gran nmero de empleados, as debido a limitaciones de los sistemas tecnolgicos no podran integrarse, incluso si el valor de la integracin haba sido entendida. LOS ORDENADORES SE HACEN MAS PEQUEOS Y MAS RAPIDOS Las computadoras eran ms pequeas, ms baratas y msrpidas durante los aos de 1960 1970, la tecnologa de almacenamiento y recuperacin mejorada, para permitir, directamente o al azar, el acceso a los datos en los discos magnticos, en lugar de la secuenciams lenta al acceder a las tarjetas peroradas que se caracterizan y la cinta adhesiva. Todos los programas en los que se pueden acceder a los datos de forma inmediata se hizo ms rpida como resultado de este cambio. Bases de datos relacionales se introdujeron en la dcada de 1970 y se beneficiaron de los cambios en la tecnologa de almacenamiento. Bases de datos relacionales eran mejores en responder a las preguntas complejas (por ejemplo, el nmero de unidades de nuestros productos que se vendieron el mes pasado en nuestros tres puntos de ventas) que eran las bases de datos jerrquicas, sino bases de datos relacionales que requieren un equipo ms rpido y del acceso al disco. El hardware de la computadora se hizo anms pequeo en la dcada de 1980. El microprocesador (la computadora en un chip) se convirti en el aficionado de la electrnica de juguete en la dcada de 1970, pero convertido en una herramienta de negocios serio cuando IBM introdujo el primer ordenador personal (PC) en 1981. El costo cada vez mayor y la disminucin de la capacidad de las computadoras personales ayudo a convertirla en una herramienta estndar de negocios. El dramtico rendimiento del equipo se describe en la ley de Moore, llamadaas por Gordeon Moore. En 1965, Moore advirti que una nueva generacin de chips de los ordenadores estaba siendo liberada cada 18 a 24 meses, y el nmero de

transistores en un chip de una computadora (y por la tanto es rendimiento) doble con cada nueva generacin. Como muestra el grafico 2.1, la observacin ha seguido siendo verdad. El crecimiento exponencial de la potencia de los ordenadores, que ahora se supone, contina para transformar radicalmente los sistemas de informacin.

Figura 2.1, el aumento real de los transistores en el chip se aproxima a la ley de Moore. Fuentes de datos, Howtolfworks.com y webopedia.com INTRODUCIDO EL AO 1972 1974 1979 1982 1985 1989 1993 1997 1999 DE CHIPS INTEL 4004 8080 8088 80286 80386 80486 Pentium 1 Pentium 2 Pentium 3 TRANSISTORES 2300 6000 30000 134000 275000 1200000 3100000 7500000 10000000

PLORIFERACION DE SOFTWARE La proliferacin de software de productividad personal, sobre todo procesadores de textos y hojas de clculo ayudo a los equipos populares. Otras descargadas de procesamiento de textos permiten a los empresarios a escribir sus propios documentos, en lugar de confiar en los empleados, que podan hacer cambios en los documentos rpida y fcilmente. Adems los documentos estndar se podan crear a continuacin, ligeramente alterado para ajustarse a las nuevas circunstancias. En 1979, fue introducido el primer paquete de hoja de clculo para PC, Visicalc, una hoja de clculo que proporciona a los usuarios el poder de desarrollar los anlisis empresariales complejos sin necesidad de programacin.

Por primera vez estas dos aplicaciones de negocios dieron a la gente el control sobre su propia computacin. A medida que ms gente de negocios se unieron a la revolucin de la PC, las empresas se dieron cuenta que es necesario para conectar computadoras de usuarios individuales e integrar sus datos. LOS PRIMEROS INTENTOS DE COMPARTIR DATOS Como los ordenadores ganaron popularidad en los negocios, los gerentes se dieron cuenta que la informacin comercial importante era la que se almacenaba en los ordenadores individuales, pero no haba una forma fcil de compartir la informacin por va electrnica. Era fcil configurar el PC para que funcionara como un terminal tonto por una computadora central, pero lo que se n ecesitaba era una forma de compartir los equipos perifricos caros (como impresoras y discos duros, que a principios de 1980 eran bastante caros) y lo ms importante los datos. Los avances en telecomunicaciones permiten q los datos y perifricos sean compartidos en redes locales. Significa que los datos puedan ser descargados desde un ordenador central (ahora a menudo se llama un servidor) para el equipo local (en la actualidad llamado cliente del servidor) para hacer el trabajo real con los datos. Los servidores se hicieron ms poderosos y menos costosos (la raz de la ley de Moore) y proporcionan la escabilidad. La escabilidad significa que cuando la capacidad de una red cliente-servidor se ha superado, su capacidad puede aumentarse mediante la adicin de un nuevo servidor para as ampliar la vida de la inversin en hardware. Por el contrario, cuando la capacidad de un ordenador central se supera, todo el sistema debe ser reemplazado. A finales de la dcada de 1980, la mayor parte del hardware necesario para apoyar el desarrollo de los sistemas ERP estaba en su lugar: las computadoras rpidas y acceso en la red y la tecnologa de bases de datos y software, requeridos para gestionar el desarrollo de un completo software de ERP existente, lo que se necesitaba era ver los beneficios de los sistemas de informacin integrados, as como la disposicin o comprometer los recursos para desarrollar un software ERP.

LAS RACES DE FABRICACIN DE ERP La visin de tener un sistema integrado de informacin comenz en la fbrica. Fabricacin de software desarrollado durante los aos 1960 y 1970, evolucionando desde simples sistemas de inventario de seguimiento a los materiales de planificacin de necesidades (MRP) de software. MRP software permite un gerente de planta para planificar produccin y los requisitos de las materias primas, trabajando hacia atrs desde la previsin de ventas. Por lo tanto,

el gerente (1) miraba Mercadeo y previsin de ventas de la demanda, (3) calcula las materias primas necesarias para cumplir con la produccin, y (4) y proyectados materias primas rdenes de compra a los proveedores. Para una empresa con muchos productos, materias primas y recursos compartidos de fabricacin con este tipo de clculo era imposible sin una computadora Las funciones bsicas de planificacin de necesidades podran ser manejadas por computadoras centrales que utilizan el procesamiento de archivos secuenciales. El intercambio electrnico de datos (EDI) permite a las empresas p manejar el proceso de compra electrnica, evitando el costo y las demoras resultantes de la orden de compra de papel y sistemas de facturacin. Lo que ahora llamamos la cadena de suministro (SCM) comenz con el intercambio de programas de produccin a largo plazo entre los fabricantes y sus proveedores. El concepto bsico del sistema ERP era inherente en el desarrollo de la planificacin de recursos MRP-II de fabricacin. El trmino "MRP-II" fue acuado por Oliver Wight, una figura clave en el desarrollo de sistemas de planificacin de necesidades durante la dcada de 1980. Como explica Wight. En lugar de tener un conjunto de nmeros para el sistema operativo en la industria manufacturera y otro conjunto que llevarn las personas de finanzas, una vez que las personas que tienen un nmero de fabricacin que son vlidos, el pueblo financiero puede utilizarlas para obtener estos nmeros. En lugar de tener un conjunto de nmeros para el sistema operativo en la industria manufacturera y otro conjunto que llevarn las personas de finanzas, una vez que las personas que tienen un nmero de fabricacin que son vlidos, el pueblo financiero puede utilizarlas para obtener estos nmeros. Por supuesto, siempre hay dos sistemas, los nmeros estn obligados a ser diferente. Con MRP II, todo el mundo puede estar trabajando para el mismo conjunto de nmeros. Pero eso es slo la diferencia tcnica. La gran diferencia viene en la forma de administracin utiliza estas herramientas...Planificacin de los Recursos se convierte en un plan de juego de la compaa para la fabricacin, comercializacin, ingeniera y finanzas. As, la posibilidad de ver los sistemas ERP como una extensin de MRP II Impulso de la Administracin para la adopcin de ERP

Compaas de los esfuerzos de reduccin de personal y la reorganizacin de la dcada de 1980 y principios de 1990, que fueron trados por los tiempos econmicos difciles, tambin fueron un estmulo para el desarrollo de ERP. Las

empresas necesitan encontrar alguna manera de evitar los siguientes tipos de situacin, que haban estado viviendo durante mucho tiempo. Imagnese que usted es el CEO de una empresa de fabricacin deprendas de vestir. Su empresa es rentable y est a la par con la competencia. El SE est desintegrado e ineficiente, al igual que los de sus competidores. Usted ha aprendido a vivir con este tipo de ineficiencia: Sus ventas y marketing del departamento crea un rastro de papel que consume tiempo para negociar y hacer una venta. Para programar la produccin de la fbrica, sin embargo, su jefe de produccin necesita informacin precisa y oportuna sobre las rdenes de ventas reales y proyectadas de Ventas y Marketing. Sin esa informacin, el jefe de produccin debe adivinar qu productos producir, y cmo muchos de ellos para producir. Para mantener las mercancas que circulen a travs de la lnea de produccin, que a menudo se adivina. A veces se sobrestima la demanda de algunas prendas de vestir, ya veces ella tambin subestima la demanda. Exceso de produccin de una prenda determinada podran significar que su empresa se ha quedado atascado con prendas de las que no hay mercado, o un mercado decreciente debido a los cambios de estilo o de la demanda estacional. Al almacenar las prendas de vestir, a la espera de un comprador, usted incurre en gastos de almacn. Por otro lado, la subproduccin de una prenda determinada podra resultar en clientes insatisfechos y cancela la orden. Si usted trata de "ponerse al da" por rdenes, que "tendr que pagar a los trabajadores de la fbrica pago de horas extras, sobre el recurso o gasto adicional delos envos de entrega rpida. La gestin de las grandes empresas decidieron que ya no poda permitirse este tipo de eficiencia en el resultado de un modelo funcional de la organizacin empresarial. Este modelo tena races profundas en el negocio de los EE.UU., comenzando con el modelo de organizacin Generatel Motors desarrollado por Alfred P. Sloan en la dcada de 1930. Ese modelo fue muy til durante dcadas. En los mercados de rpida evolucin de la dcada de 1990, sin embargo, el modelo llevado a las organizaciones de primera pesadas y exceso de personal incapaces de reaccionar rpidamente a los cambios. Era el momento oportuno a un punto de vista de un negocio como un conjunto de procesos de funciones cruzadas. Libros como el martillo y los tiempos de dificultades econmicas llev a un clima en el que el software de ERP fue visto como una solucin a los problemas empresariales.

Hay una serie de proveedores de software ERP, sin embargo, vamos a describir el desarrollo de software ERP de SAP con la empresa. SAP fue el primero en desarrollar un software ERP y es el actual lder del mercado en ventas de software ERP. Surge Software ERP: SAP y R 3 /

En 1972 cinco ex analistas de sistemas de IBM formada Systemanalyse und Programmentwicklung (Anlisis de Sistemas y Desarrollo-que se pronuncia "SAP") en Mannheim, Alemania. En su trabajo en IBM, se dieron cuenta de que muchos clientes queran los programas de ordenador para la gestin de la misma actividad funcional-financiera, la contabilidad, planificacin de la produccin, el ingreso de rdenes de venta, y as sucesivamente. Los analistas tenan metas para su empresa un nuevo software: -Ellos queran desarrollar y comercializar software estndar que permita integrar los procesos de negocio -Ellos queran que los datos para ser procesados de forma interactiva y ser evaluable en tiempo real. -Ellos queran que los usuarios trabajar con datos en una pantalla de ordenador, y voluminosa produccin impresa.

Estos objetivos eran altos y con visin de futuro para 1972, y tom casi 20 aos para alcanzarlos. SAP comienza a desarrollar mdulos de software

SAP fundadores dieron el primer paso hacia el logro de sus objetivos mediante la adquisicin de los derechos a un modo de proceso por lotes (no en tiempo real) el paquete de contabilidad financiera. El uso de este paquete como un punto de partida, se desarroll un estndar en tiempo real, el paquete de contabilidad financiera, la venta de la primera copia de una filial alemana de ICI, una gran empresa qumica con sede en el Reino Unido Como las ventas (y la reputacin) del paquete de contabilidad financiera creci, SAP ha desarrollado su segundo producto estndar, un programa de gestin de materiales con los mdulos de compras, gestin de inventario y verificacin de

facturas. Los datos del programa de Gestin de Materiales pueden fluir fcilmente en el programa de contabilidad financiera. En 1977 SAP se haba convertido en una Compaa annima cerrada (GmbH). Se traslad su sede a la pequea ciudad de Walldorf, Alemania, y cambi su nombre por el de System,Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung en Ingls, "Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de Datos". SAP aade otro mdulo central, Contabilidad de activos fijos, o la lnea de productos y ha desarrollado una versin en francs del mdulo de Contabilidad Financiera, a partir de la compaa en el camino de ser una compaa de software internacional. Debido al desarrollo continuo de la tecnologa de la computadora central, en 1978, SAP comenz a desarrollar una versin ms integral de sus productos de software, llamada R / 2 del sistema. La compaa continu para agregar capacidades adicionales a su software, como para acumular. En 1980, cinco de las 100 mayores empresas industriales de Alemania eran los clientes de SAP. Las ventas crecieron rpidamente en la dcada de 1980, y SAP ha desarrollado mdulos adicionales para la Contabilidad de Costos, Planificacin y Control, Administracin de Personal y Mantenimiento. Adems, la expansin en los mercados internacionales se increment. Esta no era una pequea pregunta, ya que el software deba ser capaz de dar cabida a las distintas monedas, las prcticas de contabilidad, y las leyes fiscales. En 1988 SAP GmbH ha establecido filiales en numerosos pases extranjeros, estableci SAP Consulting GmbH como una empresa conjunta con la empresa consultora Arthur Andersen, y vendi su sistema de 1.000 a Dow Chemical. SAP tambin se convirti en SAP AG, una compaa que cotiza en bolsa.

R / 3 de SAP de liberacin

En 1988, SAP cuenta del potencial de la arquitectura de hardware del clienteservidor y comenz el desarrollo de su sistema R / 3, que fue lanzado en 1992. Cada versin posterior de software R / 3contiene nuevas caractersticas y capacidades. Cliente-servidor de SAP arquitectura permite que se ejecute en una variedad de plataformas informticas, incluyendo Unix y Windows NT. El sistema R / 3 tambin fue diseado con un enfoque de arquitectura abierta. Esto significa que terceras empresas de software se alent a los productos adicionales de software que podran ser integrados con SAP R / 3. La arquitectura tambin hace que sea fcil para las empresas integrar su hardware de los productos-como los

escneres de cdigos de barras, PDAs (asistentes digitales personales), telfonos mviles, y sistemas de informacin geogrfica (SIG), as como su software con el sistema R / 3. La compaa continu creciendo rpidamente. El prximo milenio estimul las ventas, porque muchas empresas decidieron resolver sus problemas de Y2K de gestin de datos mediante la conversin a la R / 3. Esto condujo a un aumento dramtico en el negocio a finales de 1990, pero que fue seguido por una cada de negocio en 1999, ya que muchas empresas, que no se haban decidido a pasar a un sistema compatible con Y2K ERP, esper hasta despus de que el nuevo milenio para mejorar sus sistemas de informacin. En 2000 SAP AG contaba con 22.000 empleados en 50 pases-y10 millones de usuarios en 30.000 instalaciones en todo el mundo. Sus principales competidores en el mercado de los ERP estn PeopleSoft, JD Edwards, Oracle y Baan. SAP R / 3 (y las de otros fabricantes) permite a todos las reas de negocio acceder a la misma base de datos, como se muestra en la Figura 2.2, eliminando datos redundantes y retrasos de comunicacin. Por ejemplo, cuando un vendedor entra en un orden de venta en la base de datos, los datos inmediatamente disponibles para Produccin para la fabricacin de la orden puede comenzar y las materias primas pueden ser reabastecidas. Los datos tambin estn disponibles a continuacin a la contabilidad por lo que una factura se puede preparar. FIGURA 2.2 de flujo de datos dentro de un sistema integrado de informacin SAP Observe cmo los mdulos se organizan en la figura 2.3. Los mdulos adyacentes tienen funciones estrechamente relacionadas. Los mdulos en la parte izquierda del diagrama son para, marketing y ventas Productivas y gestin de materiales, y recursos humanos: Las ventas y distribucin (SD) registros del mdulo de rdenes de venta y entregas programadas. La informacin sobre el cliente (fijacin de precios, cmo y dnde los productos de cobertizos de la cadera, cmo el cliente se va a facturar, etc) se mantiene y se accede desde este mdulo. La Gestin de Materiales (MM) mdulo gestiona las adquisiciones de Interventora de las materias primas, desde el almacenamiento a trabajar en progresiones godos de bienes terminados Interventora. La planificacin Productivo (PP) mantiene la informacin del mdulo de produccin. Aqu la produccin est prevista y programada, y las actividades reales de produccin se registran.

 La Gestin de la Calidad (QM) mdulo de ayuda a planificar y registro de la calidad - las actividades de control, tales como las inspecciones y certificaciones de productos materiales. El Plan de Mantenimiento (PM) mdulo que permite la planificacin de mantenimiento preventivo de la maquinaria y la gestin de plan de los recursos de mantenimiento, por lo que las averas del equipo se reducen al mnimo Los nuevos recursos humanos (HR) del mdulo facilita el reclutamiento de empleados, contratacin y capacitacin. Este mdulo tambin incluye la nmina y los beneficios. Los mdulos no muestran el lado superior derecho del diagrama y son para la gestin financiera: La Contabilidad Financiera (FI) registros de las transacciones del mdulo en las cuentas del libro mayor. Tambin genera estados financieros para propsitos de informacin externa. El Control (CO) del mdulo se utiliza para fines de gestin interna. En este caso, los costos de la empresa de fabricacin se asignan a los productos y centros de costos, facilitar el anlisis de costos. La Gestin de Activos (AM) mdulo de ayuda a la empresa para la gestin de activos fijos (compra de instalaciones y maquinaria) y su correspondiente amortizacin. El Proyecto del Sistema (PS) permite la planificacin y el control de nuevo de I + D, construccin y proyectos de marketing. Este mdulo permite que los costes que deben recogerse en contra de un proyecto, y se utiliza frecuentemente para administrar la implementacin del sistema SAP R / 3. Los dos mdulos en el lado inferior derecho del diagrama no son mdulos en el mismo sentido que las otras. El flujo de trabajo (WF) mdulo puede ser utilizado para automatizar algunas de las actividades en R / 3. Se puede realizar la tarea de flujo de anlisis y de los empleados a travs de la pantalla (correo electrnico) si tienen que tomar medidas. Las Soluciones para la Industria (SI) contiene el mdulo de R / 3 opciones de configuracin que SAP ha encontrado apropiada para determinadas industrias. Esta configuracin simplifica R / 3 la aplicacin y deja que el comprador tome ventaja de la experiencia en la industria de SAP. Para resumir: ERP integra las reas funcionales del negocio. Antes de ERP, cada rea funcional opera de forma independiente, utilizando sus propios sistemas de informacin y formas de registro de las transacciones. Software ERP tambin hace informes de gestin y la toma de decisiones ms rpida y uniforme en toda la organizacin. Adems, promueve la ERP pensando en los objetivos corporativos, en lugar de pensar slo en los objetivos de un solo departamento o rea funcional.

SAP

APLICACIN

DE

SOFTWARE

Un sistema de informacin verdaderamente integrado implica la integracin de todas las reas funcionales, pero por diversas razones, no todas las empresas instalan todo los mdulos R / 3. Por ejemplo, una empresa sin motivos fbrica, nota ll empresas Instala II R / 3 mdulos. Otra empresa podra considerar la posibilidad de sus operaciones de departamento de recursos humanos tan separados de sus otras operaciones, se podra decidir no integrar su rea de RRHH funcional. Otro compaia puede sentir que su produccin esta desarrollada internamente y su software de logstica que da una ventaja competitiva, por lo que podrn optar por aplicar Finanzas y Contabilidad, ms mdulos de recursos humanos -, sino integrar su desarrollado interno ("El legado") la produccin y el sistema de logstica en el R/ 3. Generalmente, el nivel de una integracin de datos es mayor cuando un proveedor suministra todos los mdulos de una empresa. Cuando los mdulos de diferentes fabricantes se eligen, se necesita trabajo adicional para superar sus diferencias. Por lo tanto, la empresa debe asegurarse de que la decisin de utilizar mltiples proveedores o para mantener un sistema heredado esta basada en los anlisis que de negocios de sonido, no en una resistencia al cambio. Despus una empresa elige a sus mdulos principales, elige entre una variedad (unos 8.000) de "opciones de configuracin". Estas opciones se muestran en las tablas de configuracin, que son como un men desde el cual la compaa personaliza (hasta cierto punto) los mdulos que ha elegido. Por ejemplo, en el mdulo de contabilidad, una empresa puede optar por realizar un seguimiento de los costos del producto y los ingresos para la fbrica, por producto, por regin geogrfica, y as sucesivamente. Caractersticas nicas de SAP R / 3 No slo fue de SAP R / 3 software que puede ofrecer la integracin de los sistemas de la empresa, que era y es nico de otras maneras: 1. Original de SAP R / 3 sistema de software dirigida a empresas de gran tamao. Anteriormente, se supona que estos gigantes no podran integrarse debido a la enorme cantidad de potencia informtica necesaria para su integracin. Las mayores velocidades de computacin, sin embargo, signific que las grandes empresas en una variedad de industrias, incluyendo manufactura, gas y petrleo, las compaas areas, y de consultora, podran tener sistemas de informacin integrados.

2. La adquisicin de un sistema R / 3 software es muy caro. Adems, el software es de gran alcance, muchas empresas descubren que deben comprar nuevo hardware para alojar el software. Para la fortuna de 500 compaias, los costos de software, hardware y consultora fcilmente puede superar los $ 100 millones. La plena aplicacin puede tomar aos. 3. El diseo modular de R / 3 es la base de los procesos de negocios, como el manejo de rdenes de venta, manejo de materiales requeridos, y la contratacin de los empleados. As que, cuando se introducen los datos, se crea un efecto onda de forma automtica la actualizacin de datos en todos los archivos relacionados en la base de datos central. Ninguna entrada humana es necesaria para realizar los cambios. 4. En pocas anteriores, la gente de sistemas de informacin senta que el software debe estar diseado para reflejar las prcticas de una empresa. Como SAP experiencia acumulada en desarrollo de sistemas de informacin, sin embargo, la empresa comenz a desarrollar modelos de ciertos procesos de negocio, las industrias deben ser manejados de una manera compatible con el sistema R / 3. De este modo, el diseo de R / 3 incorpora "mejores prcticas", lo que significa que en R / 3 los diseadores eligen las mejores y ms eficientes maneras en que los procesos de negocio deben ser manejadas. Si las prcticas de un comprador de negocios no siguen el diseo de R / 3, entonces la empresa debe redisear sus prcticas por lo que se puede utilizar el software. Bsicamente, R / 3 es ms que un paquete de software - es una manera de hacer negocios. En 1998, la mayor parte de la gran fortuna de 500 empresas ya haba instalado los sistemas ERP, por lo que los proveedores de ERP volvieron a dirigir sus esfuerzos de marketing en las medianas empresas (aquellas con menos de 1.000 empleados). Las medianas empresas representan un mercado maduro y rentable. Por ejemplo, las medianas empresas europeas tienen un presupuesto total anual de $ 50 mil millones para los gastos de TI. El mercado americano es an mayor. Para atraer a este nuevo mercado, SAP ha desarrollado versiones preconfiguradas de industria especficas de R / 3 que cuestan menos y puede ser instalado con mayor rapidez. La aplicacin de alojamiento, en los que un tercio - compaa de fiestas proporciona el harware y el apoyo en el lugar de un departamento interno, tambin est haciendo el sistema ERP como SAP ms atractivo para las medianas empresas. "Lo mejor del mercado" enfoques esto no vale la pena, nada de lo que todos los proveedores de software ERP` s no es un ejemplo para, PeopleSoft supuestamente ofrece el mayor paquete de

recursos humanos, mientras que SAP es conocido por su planificacin de la produccin y gestin de materiales. Algunas empresas han optado por mdulos integrados de diferentes proveedores de ERP, un enfoque de diseo llamado " Lo mejor del mercado ". Lo mejor del enfoque de la raza puede convertirse rpidamente en obsoleto, sin embargo. Con un desarrollo de la fuerza de casi 6.000 personas a nivel gloval, el SAP R / 3 est en constante evolucin. En respuesta a las ventajas de PeopleSoft se percibe en recursos humanos, SAP puso una cantidad significativa de trabajo de desarrollo en su R / 3 versin 4.5` s mdulo de recursos humanos. De manera parecida, SAP ha tomado nota de las quejas sobre la dificultad de la implementacin del sistema R / 3 (no ha habido una implementacin cancelada por Dell Computadores, una aplicacin prolongada de Owens Corning - y una querella por el momento -. Empresa en quiebra de drogas FoxMeyer) en respuesta , SAP ha desarrollado el acelerado SAP (ASAP), metodologa de implementacin para facilitar el proceso de implementacin. Adems, SAP contina para ampliar las capacidades de R / 3. Por ejemplo, un administrador de relaciones con los clientes (CRM) mdulo que ahora puede ser incluido para ayudar a controlar una fuerza de ventas mvil. En este mdulo se sigue perfeccionando, habr menos incentivos para las empresas para comprar de otros proveedores de CRM a la gestin integrada en el Sistema R / 3.Por lo tanto, es importante no evaluar lo que hoy es el software de un proveedor de ERP` s, pero lo que sus planes de desarrollo futuro son as. Por lo tanto, es inflexible un software ERP?

Una vez que un sistema ERP est en su lugar, tratando de volver a configurar un sistema, manteniendo la integridad de datos es costoso adems del tiempo consumiendo. Ese porqu profundo de pre - planificacin de la ejecucin es tan importante. Esto es mucho ms fcil de personalizar un programa ERP, cuando el sistema est configurado y no hay datos que se han guardado. Adems, el ERP no siempre se presta fcilmente a las empresas que experimentan un rpido crecimiento y cambio. Por ejemplo, en 1997, Dell Computadores cancel la mayora de las de dos - aos edad. Qu cambio se puede esperar de una inversin de ERP Los beneficios proporcionados por un sistema ERP puede ser difcil de calcular debido a que algunas caractersticas del ERP pueden aumentar o disminuir los ingresos de manera intangible, son difciles de medir, y algunos cambios tienen

lugar en un perodo tan largo de tiempo, que son difciles de rastrear. stos son algunos de los factores que afectan la rentabilidad de una inversin en ERP: Debido a que ERP elimina el esfuerzo redundante y duplicacin de datos, no puede haber un ahorro en gastos de operaciones. Un estudio indic que el 33% de las empresas vieron un ahorro de costes en la gestin de rdenes de venta, y el 33% de las empresas dijeron que su sistema ERP reducido significativamente sus necesidades de personal.

Debido a que un sistema ERP puede ayudar a transportar mercancas y servicios a travs de la medios ms rpido, ms ventas se pueden generar todos los meses.

En algunos casos, una empresa que no implementa un sistema de ERP puede ser encajada fuera del negocio por los competidores que tienen un sistema de ERP, cmo calcular la ventaja monetaria de permanecer en el negocio?

Un buen funcionamiento de sus sistemas ERP puede ahorrar el personal de la empresa, proveedores, distribuidores y clientes una gran frustracin un beneficio que es real pero difcil de cuantificar.

Debido a que tanto el ahorro de costes y aumento de los ingresos se producen durante muchos aos, es difcil poner un monto exacto en dlares acumulados desde la original de la inversin de ERP.

Debido a que las implementaciones de ERP llevar tiempo, puede haber otros factores que afectan los costos de negocios de la empresa y la rentabilidad, lo que es difcil es aislar el impacto del sistema de ERP. Cunto tiempo toma para que la mayora de las empresas puedan ver el retorno de una inversin de ERP? El retorno de la inversin (ROI) para un proyecto de inversin se calcula dividiendo el valor de los beneficios del proyecto por el valor del costo del proyecto. Retorno de la inversin de un sistema ERP puede resultar difcil de calcular debido a los

costos intangibles tantos y beneficios, como se mencion anteriormente. Algunas empresas ni siquiera tratar de hacer el clculo, se calcula, en que el paquete es tan necesario como tener electricidad (que no se justifica como un proyecto de inversin).Las empresas que hacen que los clculos de retorno de la inversin se han visto resultados radicalmente diferentes. Algunas compaas afirman que un retorno de la inversin aceptable comenz a acumular casi de inmediato. Por ejemplo, Pitney Bowes, un fabricante de 4 mil millones por ao de las mquinas de fax y fotocopiadoras, dijo que el ERP reducir sus costos de operaciones globales en un 28%. Adems, los representantes de ventas pueden dar a los clientes citas exactas de los precios en 15 minutos en lugar de varias horas, lo que aument las ventas de casi el 4%. (Un aumento del 4% no parezca mucho, pero el 4% de 4000 millones es de 160 mil millones!) El nuevo sistema tambin ha aumentado la precisin representante de ventas de entrada de datos en un 41%, que se traduce en clientes satisfechos que estn recibiendo los productos ms rpido. Algunas empresas esperan ms tiempo para medir su ROI. Toro, un fabricante de cortadora de csped al por mayor, gast $ 25 millones y cuatro aos para implementar un sistema ERP. En un primer momento, retorno de la inversin era difcil de cuantificar. Entonces, la aparicin de una base de clientes ms amplia de los minoristas nacionales, como Sears y Home Depot, hizo ms fcil cuantificar los beneficios. Por ejemplo, un ahorro anual de $ 10 millones se debi a la reduccin de inventario el resultado de una mejor produccin, el almacenamiento y los mtodos de distribucin. Por otro lado, algunas empresas afirman que los altos costos de ERP afectado negativamente los beneficios. Como se mencion anteriormente, FoxMeyer afirma que su implementacin de SAP caus su quiebra.

Por qu algunas empresas tienen ms xito con el ERP que otros? Ha habido informes que indican que slo un bajo porcentaje de las empresas experimentan un despliegue gradual de sus nuevos sistemas de ERP y de inmediato comenzar a recibir los beneficios que se anticipan. Dichos informes deben ser puestos en perspectiva. Todas las implementaciones de software de tipo pueden sufrir retrasos, sobrecostos y problemas de rendimiento. Este ha sido uno de los principales problemas del campo de sistemas de informacin desde principios de la informtica empresarial. Sin embargo, vale la pena pensar por qu los problemas de instalacin de ERP pueden suceder.

Por lo general, un lanzamiento lleno de baches y el ROI de baja se deben a problemas de la gente, no calcular mal funcionamiento: Algunos ejecutivos ciegamente la esperanza de que el nuevo software para curar los problemas fundamentales de negocio que no son curables por ningn software.

Algunos ejecutivos de TI y los gerentes no tienen tiempo suficiente para un anlisis adecuado durante la fase de planificacin y ejecucin.

Algunos ejecutivos y administradores de TI escatimar en la educacin y capacitacin de empleados. Muchos expertos en implementacin de ERP hincapi en la importancia de la educacin y la capacitacin adecuada para los empleados y gerentes. Empleado de una empresa los gerentes se resisten a cambiar la forma en que han hecho su trabajo. Por ejemplo, los directivos de una empresa se resisti a perder su autonoma y comenz a rias entre ellos. Adems, los gerentes eran lentos para proporcionar informacin al equipo de implementacin de ERP. Para evitar que la implantacin del ERP salirse de los rieles, la alta direccin se vio obligada a tomar el control ms directo de la aplicacin. Muchos analistas han sealado que el apoyo activo gestiones superior es fundamental la implementacin exitosa. Hay empresas que voluntariamente parte, con fondos para el software y hardware nuevo, pero no lo hacen adecuadamente el presupuesto para la capacitacin de los empleados. Software ERP es complejo y puede ser intimidante al principio. Este solo hecho aboga por una formacin adecuada. Por lo general, la formacin ERP costo de $ 10.000 a $ 20.000 por empleado. Algunos analistas recomiendan la asignacin de 11% del presupuesto del proyecto para la formacin. El costo incluye capacitacin de los empleados cmo utilizar el software para hacer su trabajo, inactividad de los empleados no productivos durante el entrenamiento, y es muy importante educar a los empleados acerca de cmo controlar los datos que afecta a la operacin del negocio entero. El costo de la mala formacin puede ser muy alto, ya que con un sistema ERP, un error de entrada de datos no se pueden corregir fcilmente con slo pulsar una tecla de inversin o una llamada telefnica: el error crea un efecto domin en toda la operacin de negocios completo. Por ejemplo, Owens Corning descubri que la gente no entenda el nuevo sistema ERP cuando los clientes se quejaron. Cuando los empleados entraron pedidos de los clientes correctamente, la manufactura

hecha y se envan los pedidos, lo que los clientes reciben el producto equivocado o producto que no. Cuando los contables introducido los datos errneos, cre enormes problemas a travs de lnea de la compaa de produccin. La alta direccin, dijo, "Alto!" Y dictamin que los empleados y directivos no podran obtener en el nuevo sistema informtico hasta que pasaron una prueba de aptitud. Owens Corning planificadores deben dedicar aproximadamente el 6% de su presupuesto total del proyecto para capacitar a los empleados cmo utilizar las nuevas computadoras y software. De hecho, esa cifra estar ms cerca de un 13% la formacin era mucho tiempo, la unidad de una planta de fabricacin tuvo que cerrar debido a que las personas responsables de ordenar las materias primas estaban en clase. La historia de Owens Corning tiene un final feliz, sin embargo. Despus de pasar cuatro aos y $ 100 millones de dlares en su aplicacin ERP, Owens Corning est viendo un retorno sobre su inversin. En 1998, el software de ERP ayud a Owens Corning para ahorrar $ 50 millones en logstica, gestin de materiales, y el abastecimiento.

La continuacin la evolucin de los ERP Entender las implicaciones sociales y empresariales de las nuevas tecnologas no es fcil. Howard H. Aiken, de la inspiracin detrs de la computadora primera escala digital de gran tamao, de la Universidad de Harvard Mach I, predijo en 1947 que slo seis ordenadores digitales electrnicos seran necesarios para satisfacer las necesidades informticas de todos los Estados Unidos! HewlettPackard dej pasar la oportunidad de comercializar el equipo creado por Steve Wozniak, que se convirti en el Apple I. Bill Gates no apreciar la importancia de Internet hasta el ao 1995, por la que Netscape vez controlada la mayor parte del mercado de los navegadores de Internet. As, incluso las personas que ms saben de una nueva tecnologa no siempre comprenden plenamente sus capacidades, o cmo va a cambiar de negocio y de la sociedad. Los sistemas ERP slo han sido de uso comn esta tecnologa joven sigue a la naturaleza, trabajando duro para resolver los problemas adaptacin a los clientes. Acontecimientos continuacin. desde mediados de 1990. ya que los vendedores de ERO estn que afectan a la capacidad de fundamentales se discuten a

Las capacidades adicionales dentro de ERP Algunos desarrolladores de ERP se dirigen a desarrollar los recursos de los clientes (CRM) paquetes que aumentan la eficiencia de la fuerza de ventas. Por ejemplo, si la gente de ventas puede dirigirse a los clientes ms rentables, reales y potenciales, van a tener una ventaja competitiva. Otros programas de software se centran en la deteccin de cambios en la satisfaccin del cliente y responder rpidamente a solucionar el problema. Los desarrolladores de ERP tambin estn tratando de hacer que sus sistemas existentes ms inteligentes mediante la ampliacin de las capacidades de ERP a ms reas de apoyo a la decisin, los informes de gestin, y minera de datos. La minera de datos es el anlisis estadstico y lgico de grandes conjuntos de datos de la transaccin, en busca de patrones que pueden ayudar a la toma de decisiones. Por ejemplo, descubrir patrones de comportamiento de los clientes puede llevar a mejores esfuerzos de marketing. Adems, los proveedores de ERP seguir mejorando las conexiones de Internet y de software que se integran no slo el funcionamiento interno de una empresa, sino tambin integrar el negocio con sus distribuidores, vendedores y clientes. Usted roja ms sobre esto en los captulos 4 y 6.

El Internet El rpido desarrollo de Internet desde finales de 1990 ha sido algo as como una amenaza para los desarrolladores de software ERP. Software ERP permite a los usuarios acceder al software de la empresa y base de datos central a travs de vas internas. Ahora hay una necesidad de los usuarios para acceder a esa base de datos central directamente desde Internet. Esto ha obligado a las empresas de ERP a pensar cmo llegar a los usuarios y el uso de su software ERP. Los desarrolladores de ERP han sido buscar web - sistemas de base con su producto ERP. Este esfuerzo se caracteriza por el esfuerzo de SAP, que llamar a my SAP.com.

Las siguientes son algunas de mis facetas sap.com 's muchos: MySAP.com permite un enlace compaa de un sitio Web basado en el sistema de pedidos de ventas con su sistema ERP. Los pedidos vienen en a travs de Internet al sitio web de la compaa y se transmiten al sistema ERP.

Los empleados pueden utilizar mySAP.com para personalizar su interaccin con el sistema de la compaa. Esto incluye permitir el acceso al sistema ERP desde ubicaciones remotas.

El SAP ha estado tratando de utilizar el Internet para todo el sector de los negocios a los negocios (B-to-B) los entornos comerciales. La comunicacin entre las empresas es a travs de Internet, utilizando el proceso de mySAP.com informacin se hace con los productos tradicionales de ERP. El Internet se ha convertido en una importante forma de vender bienes y servicios y, probablemente, se volvern ms importantes en el futuro. Habr una constante necesidad de tomar los pedidos por va electrnica y para pasar luego de transacciones, como si haba llegado a travs de un mtodo tradicional, como el telfono. En las empresas de comercio electrnico, se presta mucha atencin a la interfaz web. Una empresa que tiene la intencin de vender sus productos en la Web, sin embargo, todava debe gestionar sus procesos de negocio. Mientras que algunos han especulado que el comercio electrnico har que los sistemas ERP obsoleto, este no parece ser el caso. Por el contrario, el comercio electrnico debe ser visto como otra de las actividades que los sistemas ERP puede ayudar a manejar. El captulo 6 se extender sobre la importancia de la Internet.

Otra mirada a los consultores Algunas implementaciones de ERP son un reto en extremo. En la edicin de septiembre 1 de 2000, de la revista CIO, Jeffery proyecto de ley y Jim Morison, consultores de AT Kearney, un informe de dicha aplicacin. A finales de 1995, Delphi Automotive Systems Europe, a continuacin, una filial europea de General Motors, comenz a planear una implementacin de ERP. Desde el principio, era desafo. La compaa tena 3.500 empleados en 58 sitios en ocho pases europeos y decenas de fabricacin incompatibles y sistemas de distribucin. Las operaciones dentro de cada pas tena su propio negocio y la prctica estn sujetos a distintas leyes y reglamentos. El objetivo de la compaa

era que gastar $ 50 millones para vincular sus diversas operaciones, un nico sistema ERP. En la de 1997, Delphi Automotive llamado en compaa de consultora AT Kearney para la ayuda de Delphi quera una implementacin de ERP que se termin a tiempo, dentro del presupuesto, y mostr un retorno de la inversin real. A.T. Kearney acept el trabajo. EDS Corp. fue contratado para gestionar los aspectos tcnicos del sistema SAP R / 3 aplicacin. Las dos empresas de consultora acord tener un inters en el xito del proyecto: Los excesos de costes o el tiempo estuvieron a cargo de los consultores, no su cliente. La situacin en Delphi Europa se hizo ms difcil. En junio de 1999, la compaa se separ de la empresa matriz, General Motors, que dej Delphi sin personal de TI. Delphi en la casa propia experiencia en TI que se describi como "mnimo". Adems, la amenaza del Y2K se cerna. Cmo un consultor de direccin de un cliente a travs de una aplicacin, con tantos obstculos? En el artculo, A.T. Kearney afirma que una implementacin muy estructurado es la clave del xito:

Identificar lo que usted desea mejorar (un mejor servicio, etc), las metas establecidas para la mejora, y calcular el beneficio que espera recibir.

Definir los procedimientos estndar (mtodos de contabilidad, etc) que se llevarn a cabo en toda la compaa. A continuacin, decidir cmo y cundo aplicar los procedimientos.

Plan para el despliegue de la medida antes de que suceda. Entonces, antes de su lanzamiento, realizar una evaluacin de la preparacin para ver si la transicin a los sistemas ERP es posible.

Las etapas Establecer para cada fase de la operacin, un seguimiento del progreso de cada plan, y supervisar los programas de implementacin y costos. La vigilancia absoluta es necesaria para mantener el plan en el tiempo y la tarea.

Capacitar a todos los involucrados en el proyecto, con capacidad conjunta de las diferencias culturales, segn sea necesario. Asegrese de que todo el mundo entiende su trabajo y los objetivos del proyecto.

No se olvide de sus clientes. A.T. Kearney aconseja, "durante cualquier transformacin importante de los procesos de una empresa de negocio principal, todos los cambios deben ser absolutamente transparente para el cliente. En el caso de Delphi, .el ms mnimo contratiempo en los planes de fabricacin podra tener una financiera enorme en el negocio del cliente. Por lo tanto, fue la implementacin sea un xito? S. Delphi tiene un sistema de informacin integrado que permite el flujo rpido y preciso de la informacin dentro de la empresa y con sus clientes y proveedores. Delphi CIO Juan Snchez dice: "El equipo hizo una serie de decisiones muy sabias al principio del proceso. Somos una empresa completamente diferente ahora.

Preguntas 1. Dado lo que sabemos acerca de este proyecto, qu beneficios cree usted que devengan como consecuencia de tener el sistema ERP? 2. A.T. Kearney y EDS estaban dispuestos a aceptar el riesgo de sobrecostos. Al parecer, sentan que podan administrar el proyecto y obtener un beneficio en ello, y lo hicieron. Teniendo en cuenta lo que sabe sobre el proyecto, por qu crees que eran tan optimistas? Ejercicios Despus de leer este captulo, usted debera ser capaz de responder a las preguntas y hacer las actividades que siguen:

Qu factores importantes en la historia de la informtica empresarial y condujo a la elaboracin de la ERP?

Cules son los beneficios de la compra de un sistema ERP?Cules son las desventajas de los sistemas de aplicacin y ERP?

Imagina que tienes una entrevista de trabajo con el propietario de una empresa manufacturera que emplea a unas 300 personas. El propietario de la empresa ha odo hablar de ERP, pero no ha hecho ninguna investigacin sobre el mismo que ella te pregunta: "Qu crees que necesita un sistema ERP?". Qu le dira a ella?Qu preguntas le pida que le ayuden a pensar sobre la ERP en su empresa? Incluya su respuesta y preguntas.

Mucho se ha escrito acerca de ERP, tanto en la prensa popular y en el Internet. Uso de recursos de la biblioteca o el informe de Internet, en (1) la experiencia positiva de una compaa con la implementacin de un ERP (2) decepcionante experiencia de una compaa.

Las empresas que tienen en comn acciones se cotizan en las bolsas de valores de Estados Unidos estn obligados a publicar un informe anual a los accionistas. Obtener los informes anuales de SAP, Oracle, y los pueblos o en los ltimos tres aos un informe comparativo de blanco como las empresas dicen que su negocio ha cambiado en el tiempo, que incluyen grficos que muestran importantes cambios en los resultados operativos y financieros.

SUMARIO

1. Varios factores condujeron al desarrollo de ERP.

 La velocidad y la potencia de hardware es de forma exponencial de la computacin, mientras que el costo y tamao reducido. La arquitectura cliente-servidor son principios, siempre que el marco conceptual para mltiples usuarios que comparten datos comunes. El software cada vez ms sofisticada facilitado la integracin, especialmente en dos reas: contabilidad / finanzas y planificacin de recursos de fabricacin. El crecimiento del tamao de la empresa, la complejidad y la competencia hace negocios, gerentes de ao para los sistemas de informacin ms eficientes y competitivos. 2. SAP AG produjo un programa complejo, modular ERP denominada R3. El software puede integrar a las empresas una a una todo mediante el uso de una base de datos comn que unir a todas las operaciones. 3. Comprar software ERP es costoso, consume mucho tiempo para poner en prctica, y requiere la capacitacin de empleados significativa, pero los pagos puede ser espectacular, para algunas empresas, sin embargo, el retorno de la inversin no puede ser inmediata o, incluso calculables. 4. En el futuro, los expertos prevn que el enfoque de ERP `s ser en la gestin de relaciones de los clientes, mejorar la planificacin y la toma de decisiones y la vinculacin de las operaciones a Internet.

CAPITULO 3

SISTEMA DE COMERCIALIZACINDE LA INFORMACIN YEL PROCESO DE PEDIDODE VENTAS

Objetivos de estudio Luego de completar este captulo usted debe ser capaz de: Describir el procesos ventas de forma no integradas de snacker , una compaa ficticia cuya operacin se utiliz de un ejemplo

Explicar por qu las ventas no integradas y el sistema de informacin de marketing conducen a la ineficiencia en toda la empresa, mayores costos, prdida de beneficios, y la insatisfaccin de los clientes. Discutir la venta y distribucin en el sistema de SAP R/ 3, y explicar cmo est integrado el intercambio de datos que aumenta la eficiencia en toda la empresa. Describir como SAP R/3 procesa una orden de venta estndar Describir los beneficios de relacin con los clientes utilizando la extensin de ERP del software

En este captulo, usted comenzar a leer acerca de las operaciones de Snacker Fitter (FS), una compaa ficticia que hace que las barras de bocadillos saludables. FS no tiene un sistema integrado de informacin, el libro ser utilizado para ilustrar los conceptos de sistemas de informacin en general y los conceptos de ERP en particular.

Como es el caso de muchas otras empresas, Marketing y Ventas se encuentra en el centro de las actividades de FS ,por que Debido al Marketing y Ventas son responsables de la venta del producto de la compaa Como resultado, el personal de marketing a menudo gua las estrategias y tcticas claves de la empresa. El personal de comercializacin en la mayora de las empresas los siguientes tipos de decisiones:

Qu productos debemos Qu cantidad de cada producto que Cmo se promueve mejor nuestros productos y la publicidad?

producir? producimos?

Cmo debe ser distribuido nuestros productos para mxima satisfaccin del cliente? Qu precio debemos cobrar por nuestros productos?

En el da a da, Marketing y Ventas est involucrado en la generacin de los datos clave de las transacciones, incluyendo los datos de registro de ventas, creacin de cuentas de los clientes, y la asignacin de crdito a los clientes. Comercializacin de FS y los sistemas de informacin de ventas no son integrados con los sistemas de la empresa de informacin. Esto se traduce en un uso ineficiente de los datos de la transaccin, tal como se ver en este captulo. Usted ver tambin cmo el marketing de FS y los sistemas de informacin de ventas podra mejorarse con el ERP. Comencemos por mirar un panorama general de operaciones de la compaa.

Visin

general

de

Snacker

Fitter

Fitter Snacker fabrica y vende dos tipos de barras de bocadillos nutritivos: NRG-A y NRG- B. NRG-A los regeneracin Avanzada de Energa "NRG-B cuenta con" Las protenas para el cuerpo. "Cada barra contiene los siguientes ingredientes: Vitaminas y minerales: vitaminas y minerales importantes Mezcla base seca: la avena, germen de trigo, protena en polvo y especias. Mezcla base hmeda: la leche de soja, miel y aceite Cada tipo de barra contiene ingredientes adicionales que diferencian a las barras: NRG-A contiene hojuelas de algarrobo y pasas: NRG-B contiene las avellanas. Fitter Snacker fue fundada en la dcada de 1950 y tiene dos divisiones: Divisin de Venta al por mayor y la Divisin de Venta Directa. La Divisin de Venta al por mayor se vende a los intermediarios que distribuyen las barras en pequeas tiendas, operadores de mquinas expendedoras y tiendas de alimentos saludables. La Divisin de Ventas Directas vende directamente a los supermercados grandes, tiendas de artculos deportivos, y otras grandes cadenas de tiendas. Las dos divisiones se diferencian principalmente en las cantidades de pedido y las condiciones de precios. La Divisin de Venta Directa ofrece a los clientes descuentos por volumen para alentar a las grandes rdenes de venta, que son ms eficientes que los cargos al por mayor. La Divisin de los clientes es dada por un precio fijo ms bajo debido a que los pedidos suelen ser grandes (de lo

contrario, el orden sera manejado por la Divisin de Venta Directa). En ambas divisiones, los clientes se envan una factura y le ofrece un descuento del 2% si pagan dentro de 10 das, de lo contrario, el saldo total se debe en pagarse dentro de los 30 das (2 10/net 30). Adems de vender en cafeteras bajo la marca de aperitivos en forma, la compaa tambin produce los paquetes de las barras, en las envolturas marca el nombre de la tienda para algunas tiendas de cadenas

Problemas

con

el

Proceso

de

Ventas

de

Fitter

Snacker

El proceso de venta Fitter Snacker es errneo. Muchas rdenes de venta tienen algn problema, pero los precios son correctos, las llamadas excesivas al cliente para obtener informacin, los retrasos en el procesamiento de pedidos, perdidas las fechas de entrega, y mucho ms. Estos problemas son el resultado de FS son causados por tres de los sistemas de informacin no integrados: el sistema de rdenes de venta, el sistema de almacenamiento y el sistema de contabilidad, se comparte la informacin en cada sistema mediante la realizacin de las transferencias peridicas de archivos (sistema de ventas a fin de sistema de contabilidad) y por la impresin en papel (de crdito de estado de la contabilidad de los vendedores). El nmero de transacciones manejadas manualmente crea muchas oportunidades para errores de entrada de datos. Adems, la informacin no est disponible en tiempo real, el resultando en precios incorrectos y la informacin de crdito. En cada divisin de ventas, Fitter Snacker tiene cuatro vendedores que trabajan en la carretera, adems de dos empleados de ventas que trabajan en la oficina de ventas. Los vendedores trabajan en la comisin y tienen un margen de maniobra en ofrecer a los clientes "descuentos discrecionales" para hacer una venta. El proceso de venta implica la de un cierto nmero de pasos que requieren la coordinacin entre los almacenes de ventas, contabilidad, y recibir

Cotizaciones y pedidos de ventas.

Dando al cliente una oferta de precios y luego tomar el pedido del cliente debe ser un proceso sencillo, pero en FS no lo es. Para un nuevo cliente, el proceso de venta comienza con una llamada de ventas. Al final de la llamada de ventas el

vendedor prepara una cita escrita a mano sobre unas tres hojas, forma autocopiativo. El original llega a los consumidores, el medio se copia por fax a la oficina de ventas, y el vendedor conserva la copia de la parte inferior de sus registros. En la factura hay una lnea 800 a la que el cliente puede llamar para hacer un pedido.

Un

nmero

de

problemas

pueden

ocurrir

con

este

proceso:

El vendedor puede hacer que un error aritmtico ocurra en la oferta de ventas. Por ejemplo, un vendedor de la Divisin de Venta Directa puede ofrecer tanto un descuento por cantidad ms un descuento discrecional. Si el vendedor no tiene cuidado el descuento de dos combinados puede ser tan grande, que la empresa recibe poco o ningn beneficio

Los faxes enviados por el vendedor son una copia de la de la venta, que se envan a la oficina de ventas, pero algunas veces , el cliente llama para hacer un pedido antes de que el fax sea recibido .En la oficina, de acuerdo secretario de la oficina de ventas no tiene conocimiento de los trminos de la venta y tiene el cliente repetir la informacin. Por otro lado, aunque la orden de venta ha sido enviada por fax, los datos podran no haber sido introducidos en la base de datos del cliente, y an as el cliente debe repetirla informacin del pedido, esto ocasiona un disgusto en el cliente. El orden enviada por fax es una copia realizada con papel carbn de una cita escrita a mano, y Tal vez no sea legible, esto puede causar errores cuando un cliente realiza un pedido, por lo general piden un aparto de fecha .y as obtener una fecha de envo, el secretario en la oficina debe ponerse en contacto con el supervisor del almacn y preguntar si hay inventario para hacer el envi al cliente , o si el envo hacia el cliente debe hacerse hasta la prxima corrida de produccin y se cuenten con inventario en el almacn para la entrega . El supervisor del almacn slo se puede estimar la fecha de envo, se utiliza (1) hacer un recuento de inventario, (2) todos los pedidos deben esperar ser enviados, y (3)conocer las rdenes Y cuntos pedidos se encuentran en proceso en la oficina de ventas.

Una vez que el empleado en la oficina de ventas tiene fecha en que el supervisor del almacn realizara el envo , se calcula como el pedido ser enviado y cmo la entrega tomar tiempo. A continuacin, el secretario comprueba el estado de crdito del cliente nuevo, el secretario llena un formulario de revisin de crdito, es un papel que incluye los datos bsicos del cliente y la cantidad de la orden. La forma se le da a la Contabilidad, que realizan la verificacin de crdito y luego devuelve el formulario de verificacin de crdito con lmite de crdito del cliente. Si el lmite de crdito es menor que el pago de la compra, el vendedor llama al cliente para determinar la accin que el cliente quiere tomar (reducir la cantidad de la orden, prepago, o disputa la cantidad de crdito concedido). Si la orden es de un cliente existente, entonces el empleado da un informe a contabilidad que muestra el saldo actual de cada cliente, lmite de crdito, y el saldo disponible. Debido a que el informe se genera por semana, es posible que no refleje los pagos ms recientes de los clientes. El vendedor de las ventas entre el pedido del cliente. El equipo almacena los datos de pedido del cliente, que se utiliza despus para analizar el rendimiento de las ventas a nivel de divisin. Tambin imprime una lista de empaque y etiquetas de envo para el almacn a utilizar para recoger, empacar, y enviar el pedido del cliente. El programa informtico tambin produce un archivo de datos para el departamento de contabilidad para su uso en la preparacin de facturas, as como para la financiera, fiscal y contabilidad.

El archivo de datos se copia en un disquete y cargan en PeachTree , un software de contabilidad, los lunes, mircoles y viernes.

Proceso de Snacker Fitter para preparar una orden no es eficiente tampoco. Listas de empaque y etiquetas de envo se imprimen dos veces al da al a medioda y al final del da. Estas se llevan a la bodega, donde se complementan a mano, ordenndolas en dos grupos: Pequeos pedidos y rdenes de gran tamao. Ajustadores de barras estn llenos de Snacker de 24 a una caja de presentacin. Las cajas de visualizacin tienen la impresin promocional y estn diseados para que puedan servir como una vitrina. FS tambin tiene la presentacin de 12 en una caja estn juntos para formar una caja de envo standart. El almacn almacena las dos casillas de visualizacin y departamento de envos de Produccin se produce, envolturas y paquetes de las barras en cajas de presentacin. Dependiendo de los niveles de inventario en el almacn, personal de produccin puede transferir las cajas de presentacin directamente en el

almacn, o pueden empacar las cajas de presentacin en los casos de envo. Mostrar las cajas y cajas de embalaje se organizan en el almacn por el tipo de etiqueta (cargadas y marca de la tienda). Las pequeas rdenes consisten en menos de un caso de envo completa. Para pedidos pequeos, el selector de fin va a la bodega con un carro de mano y saca el nmero de cajas de presentacin que figuran en la lista de empaque. Si no hay suficientes cajas de presentacin, el selector se puede abrir una caja de envo para obtener el nmero requerido de cajas de presentacin. Si lo hace, se supone que debe informar al supervisor de almacn para que pueda actualizar sus registros de inventario, pero a veces se olvida. El selector de entonces trae las cajas de presentacin de nuevo al rea de empaque. Aqu, los pequeos pedidos son empacados en una caja etiquetada, con la lista de embalaje, y preparados para su transporte por UPS. Los pedidos grandes, constan de uno o ms casos de envo. Por estas rdenes, el selector utiliza un montacargas para sacar el nmero adecuado de casos de envo a la gran orden de cajas de embalaje rea. Estn etiquetados para el transporte, carga en una camilla y conectado a la paleta con envoltura plstica para su proteccin. Estas paletas son enviadas por camiones de reparto o de transporte pblico. Los niveles de inventario son manejados por una base de datos en un PC en los niveles de inventario de almacn son ajustados sobre una base diaria, utilizando los registros de produccin (lo que ha sido aadido a la bodega), listas de empaque (lo que ha sido enviado desde el almacn), y cualquier fuentes adicionales de datos (envo de los casos que se han abierto para sacar cajas de presentacin). Mensual, hay un recuento del inventario completo de comparar el inventario real en la mano con lo que muestran los registros de inventario. Cuenta mensuales Fitter Snacker de inventario muestran que los registros de inventario son ms del 95% de precisin. Todava hay problemas de llenado rdenes, sin embargo, y stas se describen a continuacin. Debido a que barras son perecederas, los niveles de inventarios se mantienen bastante bajos, y los niveles de inventario cambian rpidamente durante el da. Como resultado, los recolectores podran ir a los estantes para recoger un pedido y descubre que no hay suficientes barras en cafeteras con la etiqueta de la derecha para llenar el selector de orden. Entonces tiene que decidir qu hacer. Puede haber ms de ese tipo de barra en la zona de produccin, en espera de ser transferido al depsito, que puede ser utilizado para completar el pedido. Por lo importante es el cliente, las envolturas y cajas de visualizacin en la lnea

de produccin puede ser cambiada para producir barras suficientes para completarla orden. En otras situaciones, el cliente puede querer un envo parcial delo que est en la mano, con el resto enviado cuando est disponible. O bien, puede que el cliente prefiere un envo parcial de la mercanca en la mano y cancelar el saldo de la orden, prefiriendo hacer un nuevo pedido ms tarde. O bien, el cliente puede tener un inventario suficiente para esperar hasta que toda la orden pueda ser enviada, con el consiguiente ahorro en los gastos de envo. Para determinar qu hacer en esta situacin, el selector de orden puede tener conversaciones con el supervisor del almacn, supervisor de produccin, y los vendedores. Sea cual sea la decisin final, el supervisor del almacn tiene que ponerse en contacto con el empleado de ventas para que pueda notificar al cliente(que, cuando las cosas estn muy ocupados, no siempre sucede) y el departamento de contabilidad para que puedan prepararla factura.

Contabilidad y facturacin

La facturacin al cliente es un problema tambin. Tres veces por semana, los vendedores envan al departamento de Contabilidad el disco que contiene los datos de pedidos de venta de facturas de clientes. El departamento de Contabilidad carga los datos en el programa PeachTree, a continuacin, los empleados deben hacer los ajustes de forma manual para los envos parciales y otros cambios que se produjeron durante el proceso de pedido. Si las correcciones no estn al da con las facturas, por lo general retrasa la factura. A veces, la factura se ha completado y esta a la espera de ser enviados por correo cuando el almacn notifica a contabilidad de un envo parcial, y una nueva factura tiene que ser preparada. En cualquier caso, una factura es finalmente enviada al cliente, aparte de la expedicin.

Pago

retorno

Procedimiento de Snacke Fitter para procesar los pagos puede dar resultados frustrantes para los clientes. Casi todos los clientes pagan la factura dentro de 10 das para recibir el descuento del 2%. A pesar de que FS proporciona a los clientes dos copias de facturas, a muchos clientes no se les incluye una copia de la factura con su pago. Errores como resultado si la cuenta del cliente es correcta. Adems, si se produjo algn error en el proceso de venta, a partir de la cita

original con el fin de ser introducido en el programa de la orden de venta, el cliente recibir una factura incorrecta. El procesamiento de FS tambin se vuelve defectuoso. Debido a que las barras de bocadillo FS no contienen conservantes, tienen una vida til relativamente corta. Por lo tanto, es la poltica de FS a las cuentas de crdito de los clientes descontarles de barras devueltos que hayan sobrepasado su fecha de vencimiento .El crdito tambin se da para todos los casos barras daados o defectuosos. Los clientes que se supone que llamada a FS para obtener una autorizacin de devolucin de materiales (RMA) para simplificar el proceso de acreditacin. Cuando los casos son devueltos a FS, el departamento de recepcin llena una hoja de material a la empresa de, los materiales devueltos, y el nmero de RMA. Muchas veces, los clientes no piden el nmero de RMA incluirlo con su material devuelto. Esto hace que sea ms difcil para la contabilidad. Debido a que el departamento de crdito no lleva la cuenta correspondiente, la mala caligrafa en la hoja de devolucin de material tambin crea problemas para la contabilidad.

Cuando las cuentas se venzan, FS enva al cliente una" reclamacin". En la carta se informa al cliente de la cuenta que est en mora y las peticiones de pago si el pago no se ha enviado. A medida que la cuenta se vuelve ms delincuente, las cartas de reclamacin por lo general reciben ms directa y amenazante. Si la cuenta del cliente no est debidamente acreditada, podr recibir una carta de reclamacin. O bien, el cliente puede llamar a sobrepasar su lmite de crdito despus de colocar un nuevo orden. Ambas situaciones reducen la buena voluntad de los buenos clientes. En las secciones siguientes, veremos cmo un sistema ERP puede mejorar el proceso de venta.

Un sistema ERP puede mejorar el proceso de rdenes de venta de varias maneras. Dado que los sistemas ERP utilizar una base de datos comn, que puede minimizar los errores de entrada de datos y proporcionar informacin en tiempo real precisa para todos los usuarios. Un sistema ERP puede tambin realizar un seguimiento de todas las transacciones, tales como facturas, listas de empaque, nmeros de RMA, y los pagos que participan en la orden de venta.

Echemos un vistazo a cmo SAP R/ 3puedegestionar el proceso de pedido de ventas. En R / 3las transacciones y eventos importantes se les asigna un nmero para propsitos de registro. La evidencia de una transaccin electrnica en R / 3se llama un "documento". Ese es el sentido en que el documento se utiliza en esta seccin. SAP R /3 en Ventas y Distribucin, el software trata el proceso de pedido de ventas como un ciclo de eventos. No puede haber seis eventos, desde la preventa alas actividades de pago de la factura. SAP R / 3proporciona una grfica(Figura 3.2)que resume los pasos en el proceso de pedido de ventas.

Las actividades de preventas

El primer paso se llama las actividades de preventas. En este paso, un cliente puede obtener informacin de precios sobre los productos de la compaa. Esta informacin puede ser proporcionada en una de dos maneras: una investigacin o un precio de cotizacin. Ambos proporcionan informacin sobre los precios para el cliente potencial. La diferencia entre una investigacin y una oferta es que es una oferta por escrito, la unin al vendedor garantiza al comprador que para un cierto perodo de tiempo determinado, que puede comprar el producto al precio cotizado.

La Pre-venta de las actividad es tambin incluye las actividades de marketing, tales como contactos con los clientes, incluyendo el seguimiento de las llamadas de ventas, visitas y correspondencia. Los datos sobre los clientes puede mantenerse, por lo que las listas de correo pueden ser generados basndose en las caractersticas especficas de los clientes, lo que aumenta objetivo los esfuerzos de marketing. Ventas de procesamiento de pedidos

En el sistema SAP R/ 3, de procesamiento de rdenes de venta es la serie de actividades que deben llevarse a cabo para registrar una orden de venta. Debido a que el sistema R / 3se integra, la orden de venta puede comenzar desde una cita previa o investigacin. Cualquier informacin que se recogi por parte del cliente para apoyar a la cita (el nombre del contacto, direccin, nmero de telfono)es inmediatamente incluido en la orden de venta.

Algunos de los pasos ms crticos en el procesamiento de rdenes de ventase estn grabando los temas para comprar, para determinar el precio de venta, y el registro delas cantidades de pedidos. Un nmero de alternativas expuestas estn disponibles en el sistema deR13.Por ejemplo, productos especficos de fijacin de precios, tales como descuentos por cantidad, se puede configurar, as como descuentos que dependen tanto del producto como un cliente en particular. Hay una gran cantidad de trabajo necesaria para configurar un esquema de precios complejos, pero una vez que el sistema est configurado, que calcula automticamente el precio correcto para cada cliente, eliminando muchos problemas que se experimentan en fs durante el procesamiento de rdenes de venta, el sistema R / 3 verifica la disponibilidad de crdito del cliente mediante la comprobacin de las tablas de cuentas por cobrar en la base de datos de R / 3, sumando el valor de la orden de ese equilibrio, y luego comparar el resultado con el lmite de crdito del cliente (tambin disponible en la base de datos). Si el cliente tiene crdito disponible, la orden se completa. Si no, se toman medidas correctivas, en funcin de cmo el proveedor tiene configurado el sistema R / 3 (rechazar el pedido, llamar al cliente para verificar los pagos de los ltimos, o pngase en contacto con la contabilidad.)

Inventario

de

abastecimiento

Cuando se graba un pedido, el sistema SAP R / 3 se verificar los registros de inventario y los registros de planificacin de produccin para ver si el material solicitado puede ser entregado en la fecha deseada de los clientes. Esta estimacin incluye el tiempo de envo previsto, teniendo en cuenta los fines de semana y das festivos. Fitter Snacker no tiene un sistema actual que proporcione un buen mtodo para comprobar la disponibilidad de inventario. En el sistema R / 3, la disponibilidad se controla automticamente y el sistema R / 3 se puede configurar para aumentar la produccin planificado, si un dficit que se espera.

Entrega

Cuando la mayora de la gente oye la palabra de la entrega, se imaginan que un camin se detuvo en un muelle de carga con los casos que se traslad a un almacn. Tal vez es el resultado de una traduccin al alemn a Ingls, pero en el sistema R/ 3, la entrega significa la liberacin de los documentos que el almacn

se utilizan para recoger, empacar y enviar pedidos. El proceso de entrega permite quelas entregas se crearon para que la actividades de almacenamiento y el transporte martimo se llevan a cabo de manera eficiente(por ejemplo, combinando as las rdenes de picking, o agruparlos pedidos en funcin de cmo y dnde se van a enviar). Una vez que los documentos son creados para la recogida, embalaje y transporte martimo, los documentos se transfieren al mdulo de Gestin de Materiales, donde las actividades de almacn de picking, packing,y el transporte martimo se llevan a cabo. Facturacin A continuacin, el sistema R / 3utiliza los datos de pedidos de venta para crear una factura que es una copia de los datos en el documento de factura. Este documento puede ser impreso y enviado por correo, por fax o por va electrnica para el cliente. Los registros contables que tambin se actualizan en este punto: Para registrar las ventas, las cuentas por cobrar de FitterSnacker se cargan y de acuerdo a esto ventase acredita. Por lo tanto R / 3actualiza los registros contables de forma automtica.

Pago Cuando el cliente enva un pago (fsicamente de forma electrnica), es de nuevo procesado por el sistema R / 3. El efectivo se debe y en la cuenta del cliente se le atribuye (reducida). Tenga en cuenta que el registro oportuno de esta operacin tiene un efecto en que la puntualidad y la exactitud de los controles de crdito posteriores para el cliente. Fitter Snacker tiene un problema con la obtencin del cheque del crdito se hace correctamente, y este es el tema de un problema de gestin de crdito en el captulo 5. Un orden estndar de SAP R / 3

Asumir que Fitter Snacker tiene un sistema SAP R / 3. Veamos cmo funciona este sistema ERP hara proceso de FS de ventas de fin de trabajar de forma ms precisa y eficiente. Tenga en cuenta que los procesos ERP permiten hbiles para cortar a travs de lneas reas funcionales.

Teniendo un orden en el SAP R / 3 Integracin de las ventas y la contabilidad En el sistema actual de FS, los registros de ventas no estn integrados con los registros contables de la empresa, por lo que la informacin contable de facturacin no es hasta la fecha. Por el contrario, un sistema ERP se integran los datos de pedidos de ventas con los datos contables ya toda la operacin de venta se registran en la base de datos central de la compaa, ya que son de entrada. Por lo tanto, cuando la contabilidad recupera datos de la base de datos central, que est recuperando la entrada de los mismos datos por las ventas, lo que resulta en un mximo de informacin actualizada y exacta de la facturacin. Adems, si el marketing necesita un informe de los descuentos, la base de datos est actualizada y accesible para ese fin. Ahora que hemos visto cmo un sistema ERP puede ayudar a las ventas de la empresa y el proceso de distribucin, vamos a ver cmo los datos obtenidos durante ese proceso podra ser ms utilizado. Estrategia de relacionamiento del cliente Empresas con un sistema de ERP tienen una ventaja adicional: las cantidades completas y conductos de los datos disponibles para el anlisis. Mediante la adicin de otras herramientas de software a su sistema ERP, las empresas pueden ampliar las capacidades de su sistema ERP, lo que aumenta su valor. Customer Relationship Management (CRM) de software es una de estas herramientas. Segn el proveedor, el software de CRM puede ser configurado como un mdulo de Pentecosts capacidades mltiples o son un conjunto de add-ons. Sea cual sea la eleccin, CMR puede ser visto como una estrategia empresarial o como un conjunto de actividades. CRM como estrategia empresarial Una empresa utiliza CMR de software para determinar las necesidades de cada cliente y luego utiliza ese conocimiento para construir una relacin a largo plazo con cada cliente (por lo tanto, customer relationship management). El primer paso en la construccin de esa relacin es la construccin de un sistema integrado de toda la empresa vista de cada uno cliente y luego presentar una sola cara de a cada cliente. aqu est cmo se hace. Supongamos que una compaa tiene divisiones de ventas, algunas de las que venden a los mismos clientes. Cada divisin tiene una visin algo estrecha de su relacin con los clientes, la evaluacin de cada relacin demostrable entre el nmero de ventas o el volumen en dlares de la venta que hace a la cliente. La alta direccin, por el contrario, quiere que el panorama total de las ventas y la rentabilidad de la relacin completa de todas las divisiones de ventas. Al obtener esta visin global requiere la fusin de datos procedentes de las distintas divisiones, que slo puede ocurrir con un

sistema integrado de SI, como ERP. Por lo tanto, una empresa con cinco divisiones podra desarrollar un perfil completo en toda la compaa de un cliente que es muy diferente a la vista una divisin de ese mismo cliente. En una implementacin de CRM completa, la alta direccin que wan software de CRM para hacer algo ms que los datos de combinacin, sin embargo, por ejemplo, cuando un cliente contacta la empresa, el cliente En caso de tener acceso a la misma informacin sobre la empresa y su producto, independientemente de si los telfonos de los clientes, correos electrnicos o visitar el sitio web de la compaa. Adems, el cliente debe ser capaz de hacer negocios obtener una cotizacin, un pedido, realizar el seguimiento del El progreso de un pedido a travs de cualquier canal. pice CRM, todos los clientes se registran en la base de datos la empresa estos datos, junto con las ventas y otros datos de transaccin permitir a la compaa para mantener una historia y construir un perfil del cliente. "Esta completa La informacin del cliente est disponible para todos los empleados de la compaa trabajan con el cliente. Por lo tanto, cuando el cliente Contactos de la empresa, la empresa puede utilizar esta informacin para responder a la necesidad del cliente de una manera coordinada y eficiente, allanando el camino a la fidelidad de los clientes y los negocios en el futuro. CRM como un conjunto de actividades Software de CRM que existe para llevar a cabo una variedad de actividades. Una de las actividades ms importantes es la segmentacin de los clientes as es como ya est hecho. Debido a que las tiendas de ERP "grandes cantidades de datos-la una base de datos central, y en subgrupos importantes de estos datos se pueden copiar en un repositorio separado, llamado un almacn de datos. Un conjunto de datos almacn de una base de datos, pero es independiente de base de datos operativa de una empresa. Cuando. Los usuarios acceden a los datos en el almacn se pueden analizar y manipular datos sin afectar el funcionamiento del sistema de transacciones que sirven de fundamento de su empresa. Una vez que el software los datos de la casa es el lugar, las empresas pueden utilizar tcnicas de minera de datos para ayudarles a filtrar los datos de transacciones pensado en el almacn de datos. Las empresas estn buscando patrones en la informacin y la relacin de datos que antes eran desconocidas.

Herramientas de minera de datos son un sofisticado software de estadstica y la modelizacin. Antes de la llegada o de los sistemas ERP, las empresas no tenan la gran cantidad de informacin disponible en una base de datos ni tienen las herramientas sofisticadas de anlisis y modelizacin para la minera esos datos. Por lo tanto, utilizando el software de minera de datos, una empresa puede estratificar a los clientes por volumen, la rentabilidad, u otras medidas. La escasez de recursos de marketing pueden dirigirse a los clientes ms deseables, una vez que los clientes se identifican, relaciones con los clientes del otro pueden ser minimizadas. Uno a uno comercializacin: una vez que un cliente se clasifica, productos, promociones y precios se puede adaptar en consecuencia. Los clientes se pueden ofrecer productos relacionados con lo que estn comprando (cross-selling ) u ofrecido productos de mayor margen en la misma lnea (afloramiento ). Automatizacin de la fuerza de ventas (SFA). Contactos con los clientes se registran en la base de datos de la empresa. Cliente que los contactos de la empresa pueden ser automticamente enrutadas a un representante de ventas por el software de SFA. SFA software puede ser utilizado para predecir las necesidades del cliente, basado en la historia del cliente y las transacciones, y para alertar a los representantes de ventas en consecuencia. A veces, este software se llama el software gestin de plomo , porque las transacciones puede ser rastreado a partir de la iniciativa inicial de post-venta seguimiento Campaa de ventas de software de gestin. Este software permite a una compaa de organizar una campaa de marketing y elaborar su resilt. Las enciclopedias de marketing. Este software sirve como una base de datos de la literatura promocional sobre los productos. Las Materias se pueden dirigir a los representantes de ventas o clientes una necesaria. Llame a la automatizacin del centro. Cuando los clientes llamar a una compaa para obtener asistencia con los productos de la empresa, los representantes pueden consultar y conocer la base de datos de gestin de cornisa que contiene informacin sobre el producto. Algunos programas de software de gestin del conocimiento acepta consultas en lenguaje natural. si nuevas soluciones se deben desarrollar, se puede aadir a la base de conocimientos, que se convierte as en inteligente para la prxima vez. Todos los grandes proveedores de ERP ofrecen herramientas de minera de datos de almacenamiento y de datos. otros fabricantes de software tambin han escrito muchas aplicaciones de almacenamiento de datos que realizan tareas similares. sin un proveedor de software tiene un extremo a otro conjunto de CMR Otras descargas que satisfaga todas las necesidades. Siebel Systems es actualmente

un lder en muchas de las reas. las empresas que quieran funcin de CRM debe, junto a muchos s puntada software en conjunto de software de muchos vendedores y / o escribir la nuestra aplicacin CRM. irnicamente, estos enfoques pueden conducir a una falta de sistema de integracin de la informacinexactamente el problema e intentar CRM ERP para resolver. Para superar este problema, los vendedores de ERP como SAP y suave la gente est ocupada la incorporacin de mdulos de CMR en su programa de ERP. Empresas pice sistema ERP existente son ms propensos a usar los ERPs conjunto de herramientas de minera de datos y almacenamiento de datos en lugar de software de tercera compra por el caso de la integracin con el sistema actual. Por qu CRM necesidades de ERP como base Un sistema ERP proporciona una base de datos de transaccin comn. Esta base de datos. Esta base de datos es utilizada por el software de CRM en la construccin de perfiles de clientes y otras con fines de CRM. En la prctica, los subconjuntos tiles de las transacciones de la base de datos comn se toman UOT y poner en un corporativo "almacn de datos . Informacin de contacto con el cliente luego se fusion con el CRM de datos WareHouse. por lo tanto, ERP es un precursor y de dos maneras (1) los datos comunes de las transacciones se utilizan y (2) el enfoque de base de datos unificada se mantiene para el trabajo de CRM de la compaa. Otra mirada a CRM Customer Relationship Management es un conjunto de orientacin relacionados con la comercializacin de las actividades. Para que os hagis una mejor comprensin de las ideas de CRM, algunos ejemplos del mundo real se describen aqu. los principales clientes para acceder a los ordenadores Dell corp. pgina de los clientes eran cada uno recibe una pgina personalizada. Dell llama a estas pginas pginas web principales de los clientes de la pgina contiene informacin sobre productos y tcnicas que Dell se siente ser importante para los clientes. cmo Dell conocer esta informacin por adelantado? Dell utiliza CMR tecnologa para rastrear la historia de cada uno de los clientes. cada pgina web es, en efecto, la previsin de Dell acerca de lo que las necesidades de los clientes para ver, sobre la base de un anlisis de esta historia. Pginas web de Dell proporcionan un excelente ejemplo de los vnculos de CRM, y ERP. Supongo que el cliente puede utilizar la pgina web para pedir un ordenador personalizado. Cuando un cliente entrar en la orden, se enva a la planta de produccin, los datos tambin se envan a la compra, la bruja permite a los proveedores ver los datos de reordenamiento automtico. El estado de la orden se publicar en el sitio web para que el cliente vea. BMG Msica acto de servicio del sitio web al igual que ste.web de Dell llega a un miembro en el sitio de BMG, la empresa CMR de datos Ware House se pone en

contacto. La pgina de los clientes se configura para ofrecer msica que se ajuste a la preferencia de los clientes. Considere la posibilidad de otra industria. Holophane corp. Hace los accesorios de iluminacin industrial, tales como las que se observan a lo largo de las carreteras. Accesorio de iluminacin son por encargo, por lo que cada venta es, en efecto, un proyecto independiente. En el pasado, los representantes de ventas mantienen las especificaciones del proyecto sobre el papel. Compartir datos con el servicio al cliente, ingeniera de productos, y otros departamentos de la representante de ventas se considera necesario. Los clientes de servicios a menudo no tienen los datos necesarios para responder a las preguntas de un cliente, y esas preguntas tuvo que ser desviado de nuevo al representante de ventas. Ventas Holophane instalados software de automatizacin de la fuerza en las computadoras porttiles de su representante de ventas. Datos de pedido de entrada son ahora tomadas por los representantes de ventas de una manera uniforme, subido a la oficina en casa, luego se almacena en la base de datos de la empresa. Consultas de los clientes ahora pueden generalmente ser respondidas por los representantes de servicio al cliente, utilizando los datos de la base de datos. Holophane dice que la inversin en software ha valido la pena, basado en la productividad mejor la fuerza de ventas de la compaa (ms ventas, el personal mismo, menos retrasos responder a las preguntas). Holophane tambin podra justificar la inversin mediante la estimacin de los beneficios de la satisfaccin del cliente mayor lealtad y retencin, y las rdenes probablemente ms en el tiempo estos beneficios son ms difciles de cuantificar que los ahorros de costes operativos, pero, pero que estn ms en lnea con la necesidad de CRM:. Para ayudar a establecer relaciones rentables con los clientes. Las grandes firmas financieras son buenos candidatos para la minera de datos productivos. Estas empresas tienen muchos clientes, y algunos comportamientos son predecibles por los patrones de transacciones. Programa de minera de datos son a menudo capaces de identificar a los clientes acerca de tomar ciertas acciones o clientes en la necesidad de ciertos productos. ejemplos de Royal Bank of Canada cuenta con una casa grande de datos software rellena con datos sobre el historial de transacciones a los clientes y demogrficos. consultas de preempacados son rutinariamente ejecuta contra la base de datos para identificar a los clientes que pueden necesitar ayuda de ventas de ejemplos los saldos de un cliente podra ser ahora de repente y los depsitos espordicos, la evidencia de que los clientes ha sido rentable para el banco -. una determinacin que requiere el clculo de CRM propia - un representante le llamar para ver si los clientes tiene problemas que deben abordarse. Phillips Petroleum utiliz la informacin de SAP negocio de soluciones de

almacenaje para ayudar a trabajar en torno a la escasez de productos. Phillips tuvo un problema constante con muchos clientes hacer pedidos al mismo tiempo, dando lugar a la escasez de productos peridicos y clientes insatisfechos. La informacin de SAP negocio de soluciones de almacenaje permitido Phillips para realizar un seguimiento del envo de lluvia y predecir la escasez de productos. El personal de ventas, previsin de la escasez, puede ponerse en contacto con los clientes y tratar de distribuir los productos escasos a los clientes, por lo que cada uno de los clientes tenan suficientes productos a la marea sobre l hasta que la produccin de Phillips poda cada da con las ventas. Preguntas 1. CEM es en realidad una mezcla de marketing y otras actividades. qu actividades estn representados en esta lista? 2. Por qu crees que es importante analizar los datos en un almacn de datos en lugar de analizar directamente la base de datos sobre una transaccin que se est accediendo por el sistema ERP en tiempo real? 2, imagine que usted trabaja para snaker en forma. un gerente de marketing le dice a usted, para hacer de este proyecto de trabajo del sistema ERP, las divisiones de ventas mltiples debe ser abandonada. una sola divisin tendr que ser establecido, con todos los vendedores en el mismo lugar. cmo responder. 3. Snaker ms en forma de la contabilidad actual de la orden de venta consiste en registrar las ventas en cada divisin de ventas y luego el envo peridico de datos suficientes para la contabilidad para registrar las ventas de la compaa. datos completos de pedidos de venta se mantienen en cada divisin de ventas para fines de anlisis de negocios. Supongamos que las diferentes divisiones de la compaa Royal alimentos comprar NRG-A y las barras de NRG-B de cada una de las divisiones de servicios financieros de ventas. Para complicar las cosas, algunas divisiones de compra reales de marca blanca de las barras de FS (OWS reales de las tiendas de conveniencia) gestiones FS quiere ver un anlisis de la relacin global con el real. Gestiones cree que puede haber oportunidades para promover su relacin pice real, pero es necesario que la rentabilidad evaluar antes de proceder. Ellos quieren ver lo que cada uno de los productos de las divisiones de venta real, cunto se vendi, y los trminos. Supongamos que en el sistema actual de FS que todos los datos necesarios estn disponibles slo en el nivel de la divisin de ventas. Qu pasos sern necesarios para tirar de este anlisis en toda la empresa en conjunto? (Revisar cmo cada uno de las divisiones vender sus productos y mantiene sus registros) cree usted que un gerente de ventas de las divisiones les entusiasmar la idea de compartir todos los datos con su contraparte en la otra divisin? O, crees que puede haber cierta reticencia? Por qu?

4. siguiendo con el ejemplo real de los alimentos, suponga ahora que FS tiene el sistema R / 3 instalado. cada uno de ventas de discos de la divisin de ventas de la misma manera. rcords de ventas son en tiempo real y se mantiene en base de datos comn de la empresa. y ahora qu medidas sern necesarias para sacar este anlisis de toda la compaa en conjunto? 5. dibujar un diagrama de flujo del FS actual rgimen de rdenes de venta, desde la cotizacin hasta el fin, a la obtencin de la entrega, la facturacin para el pago del cliente. Supongamos que las transacciones van como se esperaba;. Por ejemplo, el artculo solicitado se encuentran en stock, y no hay devoluciones anotaciones en el diagrama de flujo para mostrar (1) cuando diferentes personas realizan funciones diferentes, (2) el almacenamiento de datos y acceso a datos y (3) cuando uno decae da a otro como eventos proceder. una vez que haya terminado de dibujar que el diagrama de flujo, dibujar otro diagrama de flujo, en el supuesto de que FS tiene el sistema R / 3. Una vez ms, asumir sin complicaciones. Anotar el diagrama de flujo para mostrar (1) cuando diferentes personas realizan funciones diferentes, (2) el almacenamiento de datos y acceso a datos, y (3) cuando uno decae da a otro como eventos proceder. 6. con el orden actual Snacker ms en forma de ventas y sistemas de contabilidad, la facturacin (billing) para una venta se enva por correo despus de que los bienes se venden, si FS tena el sistema R / 3 en el otro lado, la factura estar disponible en el transporte y la realidad se fija se a la caja de envo. por qu FS en la actualidad necesitan ms tiempo para preparar una factura de correo electrnico despus del envo? por qu este retraso puede evitar con R / 3?

PREGUNTAS

CRM es actualmente una mezcla de mercadeo y otras actividades. Que actividades estn representadas aqu?

Porque piensa usted que es importante analizar datos en un almacn de datos en lugar de analizar directamente la base de datos transaccional que se est accediendo por el sistema ERP en tiempo real?

EJERCICIOS

Identifica los problemas causados por Fitter Snackers del sistema desintegrado y luego explica como un sistema ERP puede ayudar a corregir esos problemas. Establezca los beneficios en trminos de costo y servicio al cliente que un sistema ERP puede proporcionar.

Imagine que usted trabaja para Fitter Snacker. Un gerente de mercadeo le dice a usted, para hacer lo propuesto por el sistema de trabajo ERP, deben abandonarse las multiples divisiones de ventas. Una sola divisin necesitara ser establecida con todo el personal de ventas en el mismo lugar.

Los actuales registros de ventas de fitter Snacker exigen que la contabilidad involucre ventas en cada divisin de ventas y estas enven datos peridicamente a contabilidad para registrar las ventas de la compaa. Los datos completos de ventas son retenidos en cada divisin de ventas con el propsito de anlisis comerciales, que diferentes divisiones de Royal Foods company (compaa de comidas real) compra barras NRG-A y NRG-B desde cada divisin de ventas de Fs. Para complicar el asunto, algunas divisiones de Royal (franquicias) de Fs. Royal posee convenientemente almacenes outlets. La gerencia de Fs. desea ver un anlisis global de la relacin con Royal, Pero ellos necesitan evaluar la rentabilidad antes de proceder. Ellos quieren ver que productos vende cada divisin de Royal , cuanto se vende y en qu condiciones. Asumiendo que el sistema actual de Fs. cuenta con los datos requeridos solo estn disponibles en el nivel de divisin de ventas. Que pasos necesitara seguir esta compaa para el anlisis extenso? (Revisin de cmo cada divisin de ventas, archiva sus productos y las existencias) usted piensa que un gerente de divisin de ventas ser entusiasta sobre compartir todos los datos con un colega de otra divisin? O usted piensa que habr un poco de desagrado? Porque?.

Continuando con el ejemplo de Royal foods, ahora suponga que Fs. tiene el sistema SAP R / 3 instalado. Cada divisin registra sus ventas de la misma manera. Los registros de ventas son el tiempo real y el contenido de la base de

datos de la compaa es comn, ahora que pasos necesitara seguir esta compaa para hacer un anlisis extenso?

Dibuje un mapa de flujo de procesos y procedimientos de la orden de pedido, la entrega hasta el pago del cliente. Asuma que las transacciones van segn lo esperado; por ejemplo, los artculos pedidos se encuentran en inventario, y no hay devoluciones. Muestre en el mapa de flujo (1) cuando diferentes personas realizan funciones diferentes (2) el almacenamiento y acceso a datos (3) y cuando un da transcurre en otros eventos. Una vez usted haya finalizado el dibujo del mapa de flujo, dibuje otro mapa de flujo asumiendo que fs. tiene el sistema R/3. Una vez de nuevo asuma que no hay complicaciones. Muestre en el mapa de flujo (1) cuando diferentes personas realizan diferentes funciones, (2) el almacenamiento y acceso de datos, (3) cuando un da transcurre en otros eventos.

Con las ventas actuales y los sistemas contables de Fitter Snacker, la factura para una venta es enviada por correo despus de que los artculos son enviados, si fs. tiene el sistema R/3, sobre la otra mano la factura estara disponible cuando envi realmente y se pegara al cartn del envo. Porque actualmente Fs. necesita tiempo extra para preparar una factura y enviarla despus del envio? Porque se evitara este retraso con R/3?

Las barras NGR de fitter snacker, son a veces devueltas por su fecha de expiracin, con un sistema desintegrado, el proceso de las devoluciones se agrieta de muchas formas como las descritas en este captulo. Liste aquellas formas.

Cuando Fitter snacker instalo R/3 su proceso de devolucin es mucho ms eficiente. R/3 genera un numero RMA, el cual el cliente coloca sobre la caja de barras NRG devuelta. Liste que piensa usted que puede pasar cuando el articulo devuelto llega a Fs. Asegrate de listar los cambios al documento de flujo y a la orden de ventas original.

Los sistemas ERP fortalecen o debilitan el control de un gerente corporativo sobre las operaciones? Establezca su punto de vista y justifquela con algunos ejemplos de este.

Investigue usos de datos, indagando en la internet, y reporte compaas con experiencia en este.

Investigue artculos sobre sistemas de informacin sobre la web, para averiguar sobre los tamaos de los almacenes de datos de algunas compaas.

RESUMEN

Los sistemas de informacin desintegrados de fitter snacker son la raz de un ineficiente y costoso proceso de rdenes de venta. Porque la informacin no es enviada en tiempo real , a los clientes les piden repetir informacin de la inicial orden de venta. Cuando una orden se procesa, presenta errores en el precio, cheques de crdito, y tambin facturando ocurren, presentando una pobre imagen corporativa ante los clientes.

El software integrado ERP permitir a Fs. que evite errores porque todos los datos de sus clientes estn almacenados en una base de datos central que es enviada en tiempo real por todos los empleados de la compaa.

Un sistema ERP como R/3 de SAP ve una venta como un ciclo de funciones relacionadas, incluso las ordenes de pedido, colocando los precios, verificando la disponibilidad del producto, verificando la lnea de crdito del cliente, ordenando la factura del cliente y el pago colectivo. En R/3 todas estas transacciones o documentos, estn electrnicamente unidas, mientras organiza las ordenes por su estado (los envos parciales, las devoluciones, los pagos parciales y dems es fcilmente satisfactorio.

Cuando un sistema ERP es instalado, varias decisiones de configuracin son tomadas. Estas decisiones reflejan los deseos de la gerencia de cmo deben manejarse la transaccin para que luego pueda usarse en la toma de decisiones.

Por ejemplo el sistema puede configurar la limitacin sobre los descuentos de precio de venta, evitando as precios no provechosos. Una base de datos central de un sistema ERP tiene tablas de datos para clientes proveedores e inventario. Las tablas estn soportadas relativamente con informacin permanente sobre cada asunto. La relacin cliente, direccin, sistemas construye en ERP una base de datos comn. Hay varios tipos de software CRM, algunos disponibles por vendedores de ERP y algunos del tercio, compaas de software fiesta, el software CRM Puede llevar salvacin a las economas operacionales, pero la mayora de compaas lo compran porque ellos sienten que teniendo mejores relaciones con sus clientes podrn obtener rendimientos altos. BIBLIOGRAFIA

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Capitulo 4 IntrOductiorio

En Captulo 2, se enter de que la empresa Resogrce (ERP) tiene rqots ts nPlanificacin de Requerimientos de Materiales (MRP). De hecho, MRP s sigue siendo una parte Larga de los sistemas de ERP de hoy. En este captulo, vamos a ver la produccin y gestin de materiales n un sistema ERP.

En el captulo 3, nos fijamos en proceso de Rtter Snacker de la orden de venta, y asumimos que FS haba almacenadas suficientes bares para llenar una orden. Al igual que la mayora de las operaciones de fabricacin no integradas ", sin embargo, FS tiene a veces problemas para la produccin de programacin parats almacn est bien surtido. En este captulo, usted podr explorar la produccinde FS y los problemas de manejo de materiales, y vers cmo el ERP puede. Los gerentes de produccin de FS .. ^ y administracin deben responder tres preguntas. materiales. Departamentos de

1. Cmo manyof cada bar debe. Que producimos?,. ' 2. Lo quan'ties de las materias primas debemos pedir para que podamoscumplir con ese nivel de La produccin de? 3. Cundo debemos ordenar las materias primas? Un sistema ERP es una buena herramienta para responder a estas preguntas, porque tiene la capacidad de ERP de planificacin de necesidades y t de fabricacin integrales con otras reas funcionales, como la contabilidad. Adems, el ERP puede conectar un manufacturar con ts proveedores. I Produccin Oyerview En este captulo, vamos a utilizar la hoja de clculo Ampis expiara de la lgicaque se debe utilizar para planificar

FS y el horario de produccin. Mer demonstrang la lgica de la planificacin y la programacin en cada etapa del proceso de planificacin de la produccin tlie, vamos a mostrar el sistema SAP R/ 3 uie thatimplement pantallas hoja de la lgica. Por ltimo, wl discutir por qu utilizar un sistema integrado esinformaon supe rior tousingan no integradas del sistema .. . El objetivo de la planificacin de la produccin es para programar la produccinpara que los bienes pueden ser enviados a los clientes a cumplir con las fechasprometidas devery. Hay tres enfoques generales a la produccin: 1. Make-to-stock artculos estn hechos para el inventario (el "stock") en laanticiparon rdenes de venta. La mayora de los producs de consumo (por ejemplo,cmaras, maz enlatado, y libros) estn hechas de esta manera. . . . 2. Make-to-El orden de MET se producen para cumplir con los pedidosespecficos de los clientes. este planteamiento general, se toma cuando se producen los artculos que sondemasiado caros de mantener en la accin, o los artculos que se fabrican o configurar las especificaciones del cliente. Ejemplos de ello son los aviones y equipos industriales de gran tamao. 3. Ensamble a la orden los artculos se producen usando una combinacin demake-to-stock y fabricacin bajo pedido de producto final, processes.The se monta para una orden especfica a partir de una seleccin de los componentesmake-to-stock. Computen personales son una jypical '. 'reunirse a pedido de productos. . ', ' Fitter Snacker del proceso de fabricacin, .. ' Fitter Snacker utiliza make-to-stock de produccin para producir sus bares de tapas. La fabri-. cin es illustratedin proceso de la Figura 4.1. . :''

FIGURA 4.1 proceso de fabricacin de Fitter Snacker La lnea de snack bar produce 200 barras por minuto, o 3.000 libras de barras por hora.El'' lnea de produccin funciona en un turno al da. As es comofunciona. Fitter Snacker de la secuencia de produccin Las materias primas se toman desde el almacn a una de las cuatro mesas de mezclas. Cada mezcladora mezcla masa en lotes de 500 libras. La mezcla de un lote de masa requiere de 15 minutos

de tiempo rxing, ms 15 minutos adicionales para descargar, limpiar y cargar la mesa de mezclas para el siguiente lote de la masa, por lo tanto, cada mesa de mezclas puede producir dos lotes de 500 libras de pasta por horams de la lnea de produccin puede process.This capacidad extra que significa que un mezclador de ruptura hacia abajo no wl cerrar el chiringuito lnea de produccin. .

PAG 64-65

Despus de mezclar, la masa se vierte en una tolva al comienzo de la barra de aperitivos UNE. A moldes mecanismo de formacin de la masa en barras, que pesancuatro onzas despus hornear. A continuacin, un proceso automatizado lleva las barras formadassobre una cinta transportadora a travs de un . horno que bates los bares durante 30 minutos. Cuando las barras emerge de la estufa, que son envuelto en una bolsa de aluminio. Un grupo de 24 bares se empaquetan en unacaja de visualizacin. En el extremo de la lnea de snack bar ^. personal de produccin o bien apilar las cajas en paletas de visualizacin (por pedidos pequeos) o paquete de las cajas de presentacin en cajas de envo y llevarlos a la final las mercancas del almacn. . Cambio de la lnea de snack-bar de un tipo de barra a la otra toma 30 minutos para deaning el equipo y el cambio de las envolturas, cajas de visualizacin, y los casos de envo. Cada noche, un segundo turno de erriployees limpia todo el equipo a fondo y establece que para production.Thus del da siguiente, un cambio puede ser made.at la end'of cada da con-una prdida de capacidad.Por otro lado, si two.products est previsto que se produce durante un da,despus de media hora de capacidad se pierde en la transicin

Fitter Snacker de problemas de produccin

Fitter Snacker no tiene problemas para hacer las barras de alimentos saludables. Fitter Snacker tiene problemas decisivos manybars HOA a ATFSmake.The proceso de fabricacin sufre de una serie de problris se derivan dela naturaleza no integrada de sus sistemas de informacin. Setter gestin de las organizaciones podran resolver los problemas de somi FS, pero muchospueden ser resueltos slo mediante la implementacin de un sistema de informacin integrado. Problemas de comunicacin Breakdovvns de comunicacin son inherentes a la mayora de las empresas, yque se multiplican en una coriipany con una desintegrada ES. Por ejemplo, el personal de marketing de servicios financieros no compartir informacin con el personal de produccin: Marketing con frecuencia excluye la produccin de las reuniones, no consultar a la hora de planificar la produccin las promociones de ventas, y no notifica a la produccin de ^ promociones planificadas. Del mismo modo, las ventas no se advierten de Produccin que ha tomado una ordenexeeptionally grande. . Cuando Prodjucn'on debe cumplir con un aumento inesperado de la demanda,suceden varias cosas: Un alza inesperada en las ventas de almacn agota inventories.To compensar, :. La produccin deber programar la produccin de las horas extraordinarias,pago de horas extras de trabajo, que se traduce en mayores costes de produccin para producs. Materiales de SPME, tales como vitaminas y minerales, envoltorios y cajas de visualizacin son producs personalizados comprado de 'un vendedor nico. Un aumento repentinoen las ventas la demanda podra causar escasez o incluso un desabastecimiento de materiales MESE. Obtener estos materiales a la planta podra requerir el envo apresurado, aumentando an ms , el costo E de la produccin. un personal de produccin son evaluados en su desempeo, si no puedenmantener los costos produen'on abajo, que reciben evaluaciones pobres. Los administradores estn especialmente frustrados cuando una necesidadinmediata para las horas extras despus de un periodo de baja demanda,cuando el inventario se podra haber construido en previsin de un aumento en las ventas a raz de una promocin de prcjduct por el marketing. problemas de inventario

 Semana a semana y da a da, planificacin de la produccin no est vinculada a niveles de ventas previstos en un de manera sistemtica. Al decidir cunto producir, el gerente de produccinaplica las reglas "" de pulgar. Su principal indicador se basa en la cantidad normal de inventario de productos terminados X: que deben ser almacenados y los niveles de inventario actuales de productos terminados en el almacn. * F; Por lo tanto, si IsTRG-A o B-NRG niveles de inventario parecer bajos, loshorarios de gerente de produccin de I ms barras para la produccin. Su juicio tambin est influido por lo que oye deMarketing, .. sobre las ventas esperadas. El gerente de produccin de datos de inventario se encuentran en una base de datos Access. Los registros de datos no son "en tiempo real, y no lo haceninventario de bandera que se ha vendido pero no enviado todava. Talinventario- .% Historia no est disponible para la venta, por supuesto, peromal no se puede determinar a partir de los registros . Por lo tanto, el nivel de inventario que est disponible para el envo no se conoce. Esto es problemticosi los pedidos al por mayor de la Divisin gnrales muy grandes, o una gran cantidad de pedidos. Por ejemplo, dos grandes pedidos divisin mayorista que llegan al mismo tiempo, pueden agotar el existencias disponibles de NRG-A las rejas. a continuacin, el departamento de produccin tiene que cambiar el calendario de produccin para NRG-B bares para que pueda cumplir con los pedidos de NRG-A. Este cambio significa producrion'of NRG-B bares se debe retrasar, y capacidad se pierde en la transicin, creando el potencial para la escasez de NRG-B. El gerente de produccin no slo carece de un mtodo sistemtico parasatisfacer la demanda de venta anticipada, sino tambin un mtodo sistemtico para ajustar la produccin para reflejar las ventas reales. Los datos sobre las ventas reales no se comparten con el departamento de produccin. Henee, el gerente de produccin cin debe utilizar niveles de depsito como niveles de referencia estndar de inventario son la nica gua disponible. Si la produccintuvo acceso a las previsiones de ventas y puede ajustar los niveles de produccin a las ventas reales si las ventas difieren significativamente de las expectativas, el inventario, niveles, sera mucho ms cerca de lo que realmente se necesita. Problemas de contabilidad y compras Produccin y la contabilidad no tiene una buena manera de acumular la Cosa del da a da de produccin. Como "en el captulo 3, el almacn mantiene un

recuentobastante buen estado de funcionamiento -. de lo que debera estar en la mano.Adems, existe un inventario mensual tomada, y los recuentos reales son por lo general dentro del 5% de lo que est en los libros. La administracin desea para ser ms exactos 7, por supuesto, pero sin un sistema de contabilidad en tiempo real, ese objetivo no podr cumplirse.

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Fabricacin Coste se basan en el nmero de barras producidas cada da, unnmero que se mide en el extremo de la lnea de aperitivos produccin de barras. Fitter Snacker utiliza costos estndar para este propsito. Para cada lote de barras que produce, FS puede calcular el costo de los materiales, mano de obra, y el nmero relacionado con overheadThe de fbrica de los lotes se cuentay se multiplica por el costo estndar de un lote. El monto resultante se carga a los costos de fabricacin. La mayora de las empresas manufactureras utilizan los costos estndar en algn mtodo way.The, sin embargo, requiere que las normas se ajustan peridicamente para ajustarse a los costes reales. Fitter Snacker real del material en bruto y los costos de mano de obra, sin embargo, a menudo se desvan de los costos estndar. FS no es bueno en el control de las compras de materias primas, y el gerente de produccin no puede dar el gerente de comprasuna previsin de buena produccin. As que el gerente de compras funciona por dos vas: (1) Se trata de los inventarios tokeep highto evitar desabastecimientos.(2). Si ella se ofrece buena cantidad masiva de descuentos, que van a comprar a granel, en especial para los artculos que tienen largos plazos para la del parto.Estas previsiones de compra practces.maketdifficult.to the.volume.of materias primas en la mano y su costo promedio.. Del mismo modo, el frequentneed de mano de obra extra significa que FS tiene problemas para predecir con exactitudel costo promedio de mano de obra para un lote de barras. Por lo tanto, la produccin y la contabilidad de vez en cuando hay que compararlos costos estndar con los costos reales y luego ajustar las cuentas de las inevitables diferencias. Esta es siempre una tarea tediosa y desagradable. En teora, se llevara a cabo en cada cierre mensual, pero a menudo se posponehasta el cierre al final de cada uno de los partidarios fmancial FS cuarto requierende fiar iMate estados financieros cada

trimestre. Los ajustes son a menudo muygrandes, dependiendo de los volmenes de produccin y los costos durante el trimestre

Ejercicio 4.1 1 Una cadena de tiendas ofrece conveniente que comprar una cantidad muy grande de su "tienda" de la marca barras de salud, que es la barra de NRG-B con un envoltorio diferente. La cadena quiere PNCE una venta por debajo de lo normal, pero tambin estn ofreciendo para colocar una gran orden. El gerente de marketing pide Produccin, Compras y Contabilidad si los trminos del acuerdo propuesto ser rentable. Por qu se los gerentes en estas reas tienen problemas para dar una respuesta fiable a corto plazo? 2. Las notas gerente de produccin de ese almacn inyentory levis'are faklyalta, por lo que la lnea de produccin no deben ser ejecutados por un total de ocho horas cadada dur ING en el semana que viene. Los trabajadores todava tendran que ser pagados durante el tiempo de inactividad, Sin embargo, y los gastos generales que se incurrira como gerente de produccin welLThe los planes para ejecutar la lnea de ocho horas al da de todos modos, ya que esto reducira la costo promedio de las barras realmente producidos. (Los costos se repartiranOyer ms eh,,., Por otra parte, algunas materias primas vvarehoused se echan a perder si no ests acostumbrado pronto. Es el razonamiento del director de produccin de la lgica Por qu o por qu no?

Que el proceso de produccin de Planificacin.

En esta seccin, vamos a ir a travs de un proceso sistemtico para la planificacin de la produccin y los materiales managemenL Las ventajas delMRP y ERP sern discutidos. En primer lugar,, vamos a desarrollar hojas de clculo para realizar la necesaria clculos-.Then vamos a mostrar en las pantallas de the'SAP R / 3 hojas de clculo system.The se muestran aqu sonslo para simplificar la presentacin, MRP.and paquetes ERP no se implementan como hojas de clculo .

Los planificadores de produccin siguen tres principios importantes:. '". 1. Trabajar desde una previsin de ventas para crear un "agregado" plan de produccin, para todos producs. 2. Dividir el plan agregado en ms planes de produccin para specifk indivi duales producs y perodos de tiempo limitado. . '/' '' 3. Utilice el plan de produccin para determinar los requisitos de las materias primas

Por qu los planificadores de usar la planificacin agregada? La mayora deempresas producen muchos productos,. ,. Cada uno de ellos puede tenermuchas partes componentes. Adems, la produccin de plntulas pueden tenerlos recursos de las mquinas y los trabajadores, que se reparten entre los productos. Por lo tanto, para simplificar la produccin y los clculos de planificacin, los planificadores tienden a productos globales en productos Grupos. En nuestro caso, NRG NRG-A y B se combinan y se tratan como bars.Tomerienda simplificar el probiem, el tiempo tambin se agregarn. Las previsiones de ventas para ser Fjtter.Snacker wili calculado sobre una basemensual. A su vez, estas previsiones mensuales sern utilizados para disuadir alas minas pedidos semanales de las materias primas y los horarios diarios de produccin. . El R / Enfoque de 3 a Planificacin de la Produccin Enfoque de SAP R / 3 con el proceso de planificacin de la produccin s se muestra en la Figura 4.2. Esta figura Ure se puede utilizar para rastrear la planificacin de la produccin en esta seccin.

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GRAFICA He aqu un resumen del flujo de informacin en cada etapa: una previsin de ventas proviene de una compaa. marketing o contabilidaddepartamento mentThe pronstico de ventas representa la estimacin de una empresa de la demanda de productos futuros, que es la cantidad que los clientesquieren comprar. Ventas y Operaciones Planificacin evalales si las instalaciones de produccin ,. pueden producir bienes suficientes para satisfacer la demanda de los

consumidores proyectado por el pronstico de ventas. Es concebible, mspueden ser vendidos en un perodo que puede ser hecho. Despus de este '. anlisis, un plan de produccin global de un perodo de tiempo, como un cuartoo un mes , se crea. Gestin de la Demanda se rompe el plan de produccin en unidades de tiempoms finos, tales como las cifras de produccin semanales o incluso diarios. Programacin detallada utiliza los planes de gestin de la demanda de produccin como una " entrada. Programacin Methods'of detallada depender de las circumstahces.Por Fitter Snacker, el nmero de lotes de cada producto para producir se calcula. La produccin se utiliza el calendario detallado para la gestin diaria de suoperations.This me responde la pregunta, "Qu deberamos estar produciendo?" MRP determina la cantidad y el momento de materia prima! respuestasorders.This la pregunta, "Qu materias primas deberamos pedir para que podamos cumplir a la par determinado nivel. la produccin de, y cundo debemos pedirlos? " Compras ejecuta las rdenes de compra de las materias primas. En las secciones siguientes, veremos ejemplos de hojas de clculo de cada etapa de produccin tlie proceso de planificacin cin se muestra en la Figura 4.2, a partir de la previsin de ventas, como se muestra en Figura 4.3. . . Pronstico de ventas Una gama de tcnicas de prediccin se puede utilizar para predecir la demanda del consumidor. Fitter Snacker no tiene manera formal de desarrollo de unpronstico de ventas y alertar a la produccin. SAP R / 3 sis-tema adopta un enfoque integrado, tirando de los datos de ventas de los dos mdulos de Ventas y Distribucin y el mdulo de Contabilidad.

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Una tcnica sencilla es utilizar las ventas de un perodo anterior y luego ajustar las cifras para las condiciones actuales. Para hacer un pronstico para FitterSnacker, podemos utilizar los datos del ao anterior las ventas en combinacincon las proyecciones de marketing de ventas. Mira las previsiones muestran en la Figura 4.4. Ventas FIGURA 4.4 Fitter Snacker el pronstico de enero a junio

TABLA

Los datos de ventas en la Figura 4.4 son para los casos de envo. Cada caja de envo contiene 12 dis-play cajas que contienen cada una 24 bares, por lo quecada caja de envo contiene 288 bares y pesa 72 libras. Tenga en cuenta las siguientes partidas en la Figura 4.4 ::'' B El pronstico se inicia con niveles del ao anterior las ventas para reflejar las fluctuaciones estacionales del servicio fijo de venta (ventas son ms altas en el verano, cuando ms personas estn activos). Campaa de pianned B FS de ventas debera traducirse en un crecimiento del 3% en las ventas durante el pre pecto al ao anterior. '\ FS ser el lanzamiento de un especial de la comercializacin. Pro'motion a finales de mayo para aumentar las ventas en el comienzo de la temporada de verano. FS expertos en marketing que esto se traducir en un aumento en las ventas, de 500 casos para el mes de junio. Exerdse 4.2 '. i. Utilizando los datos y el formato de la spreadsheet.shown en la figura 4.4, desarrollar una hoja de clculo ' Snacker Fitter previsiones de ventas de julio a diciembre. Hacer la tasa decrecimiento de las ventas del 3% ser un valor de entrada, y la base calclate.the projectionusing valores del ao anterior muestra en la Figura 4.5. .

TABLA

Planificacin de Ventas y Operaciones. ; 'V ::,: Planificacin de Ventas y Operaciones es el siguiente paso en el proceso

deproductionplanning (Figura 4-6). .,: T - '.. La entrada a este paso es la previsin de ventas proporcionado por el marketing. La salida de este paso ka ^ J: plan de produccin diseado para equilibrar la demanda del mercado con el plan de produccin es capacity.This thelIjS' V" de entrada a la siguiente etapa, Gestin de la Demanda. ,; ' Figura 4.6 Ventas y Operaciones de planificacin-el segundo paso del proceso de planificacin de la produccin

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Desarrollar un plan de ventas y operaciones de un pronstico de ventasrespuestas IHE pregunta: "Puede la produccin de bienes de fabricacinsuficientes para satisfacer la proyeccin de ventas?" En el caso de Fitter Snacker, no hay manera de responder a esta pregunta, porque FS no produce un compaero formal de Est de las ventas. Si FS tiene un sistema ERP, el clculose hara de la siguiente manera. Sabemos que Fitter Snacker puede producir 200 barras por minuto, por lo que se puede estimar el capaqty produccin requerida por la previsin de ventas. Figura 4.7 muestra las ventas de servicios financieros y Plan de Operaciones para los primeros seis meses del ao. ". Ventas FIGURA 4.7 Rtter Snackef y operaciones de planificar de junio a enero de

TABLA

l El nextLine es el Plan de Produccin, un usuario es reproducido usuario introduce diferentes plan de produccin asciende y observa el efecto sobre evels de valores y la capacidad Contina el utilizatin.The usuario haciendo esto hasta que el caldo y la

utilizacin razonable niveles se muestran. , i La lnea thifd, 'Nivel de existencias, es la diferencia entre la previsin de ventasy el plan de produccin. Tenga en cuenta que en mayo, el plan de produccin es mayor que el pronstico de ventas de mayo, y el nivel de existencias es de 424.Por qu? Debido a que los planificadores desean acumular existencias para manejar el aumento de la demanda en junio, lo que se debe a la normal: aumento estacional de las ventas de snack bar, adems de un aumento debido a laprevista _ Promocin de nivel de archivo actividades.El mayo se aade a morir en el Plan de Produccin Junio para cumplir con (casi) todo el pronstico de ventas. i. La cuarta lnea est Jornadas, una entrada basada en el calendario de la empresa. Usando. el nmero de das de trabajo, la capacidad disponible cadames se calcula en trminos del nmero de casos de envo 200 minutos x 60 minutos x 8 horas = 96.000 bares por da, que en trminos de los casos de envo es de 96.000 barras / da - = - 24 barraspor caja-r 12 Cajas por caja = 333,3 casos por da As que si se multiplica el nmero de das hbiles en un mes por la capacidad de produccin de 333,3 casos de envo por da, tendremos la capacidad mensualen trminos de casos de envo de bares de tapas, que es lo que se muestra en la lnea 5. Con la capacidad disponible (suponiendo que no hay horas extras) ahora se expresa en trminos de casos de envo, es posible determinar la utilizacin de la capacidad de cadames . dividiendo el plan de produccin (lnea 2) por la capacidad disponible (lnea 5), expresando el resultado como un porcentaje de utilizacin (lnea 6). Este clculo de la capacidad nos permite ver si tenemos la capacidad necesaria para cumplir con el plan de produccin El ltimo paso en Planificacin de Ventas y Operaciones es desagregar la produccin plan. Las lneas 7 y 8'disaggregate el Plan de Produccin se muestra en la lnea 2,sobre la base de la ruptura de un 70% de NRG-A y 30% de NRG-B bares (que es una entrada del usuario) Este plan de produccin mensual es el resultado de Planificacin de Ventas y Operaciones, y ser la entrada principal al.: Gestin de la Demanda. Supongamos que, basndose en los datos histpidcal, FS es regularmente capaz de lograr la produccin de niveles Eis a 90% de la capacidad. Si la venta

de"pronstico requiere ms del 90% de su capacidad, FS gestin puede elegirentre las alternativas para desarrollar un plan de produccin. FS podra optar por no cumplir con toda la demanda prevista de ventas, o quepodra reducir las actividades de promocin para disminuir las ventas. 2. Para aumentar la capacidad, FS podra estar pensando en utilizar la produccin de las horas extraordinarias. Hacer eso,. sin embargo, aumentara el costo laboral por unidad. 3. Niveles de inventario se puede construir en meses anteriores, cuando las ventas son ms bajos niveles, para reducir los requisitos de capacidad en los meses posteriores. Haciendo eso, sin embargo, sera aumentar los costos de inventario de cartera. 4. Administracin podra tratar de un hbrido: aproximacin al problema de la capacidad para encontrar el equilibrio adecuado: la reduccin de las promociones de ventas ligeramente, aumentando la produccin en el anterior meses, y la planificacin de parte de la produccin las horas extras!

El plan de produccin en la Figura 4.7 crea un inventario de mayo para cumplir con las ventas de junio de, adems, parte de la produccin es probable que las horas extras n de junio debido a la capacidad de utilizacin es superior al 90%.Se trata de un valor de un sistema integrado: ERP puede proporcionar la capacidad de evaluar dife rentes planes de produccin. Considerando que elmarketing lo desea, puede aumentar las ventas, la empresa no puede aumentarsus ganancias si los costos de las horas extraordinarias o titulares de los costos de inventario son demasiado high.This tipo de planificacin es difcil de hacer sin un sistema integrado de informacin, incluso para las pequeas empresas, comoFS. Tener ERP por lo tanto ayuda a los administradores mantener las metas de rentabilidad corporativa en mente.

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SAP R /3 y Ventas Operac / complementos Pfann / ng En R / 3 de la previsin de ventas se pueden hacer usando el mdulo de SaksyDistribucin (SD) o de los planes en el Controlling (CO) del

mdulo. Con R / 3,de Marketing y Ventas de FS departa-mento sera compartir los datos sobre las promociones de productos y ventas de las proyecciones-la informacin. systern noofrecen ahora. La figura 4.8 muestra las Sales and OperationsPlanning de lapantalla de SAP R/ 3. FIGURA 4.8 Las operaciones de ventas y la planificacin de la pantalla n elsistema SAP R / 3

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La pantalla permite el stock de seguridad, que es el inventario a la mano devmexpected orders.The sistema R / 3 mantiene un conjunto de calendan que crean estos factores cakulations.The-toria agenda registra los das laborables, fines de semana, vacaciones planeadas, y paradas , por lo que el nmero real de dasnurnber de trabajo est disponible automticamente en cakulations. La planificacin de capacidad se hace con referencia al plan de produccin en el sistema R / 3, utilizando una variedad de mtodos planificacin de capacidad. La figura muestra el 4,9, R / 3 pantalla. Que se utiliza para definir un grupo de productos para desagregar el Plan de Produccin.

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En esta pantalla, la barra de aperitivos NRG grupo de productos se compone deun 70% de NRG-A y 30% NRG-B. El sistema R / 3 permite cualquier nmero de mezclas de productos que se asignar a un producto grupo. Adems, los grupos de productos pueden ser asignados a otros grupos de productos, por lo que cumpli-'' agregaciones cated se puede definir. '' '>. La Figura 4.10 muestra la pantalla R / 3, donde el usuario transfiere tlie Ventas y Operaciones Plan de Gestin de Demanda. Para FS, la transferencia es el nmero de casos de cada pro ducto para que en cada mes, teniendo en cuenta la capacidad disponible

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Los resultados de la transferencia en la figura 4,10 puede verse en la Figura 4,11)que es la pantalla de archivo / Requisitos List.This muestra el nivel de inventario para un prdflct) iricluding todas las adiciones planificadas pulgadas y reducciones: Como puede verse en la Figura 4. i 1, el plan de produccin dePlanificacin de Ventas y Operaciones ha sido aadido a la Bolsa de Valores /Lista de Requisitos para la NRG-A, como bares, reducciones en los niveles de inventario. ', . El archivo / lista de requisitos se apdy nombre. Se muestra actual de las acciones, se requiere mate1 "AIS, el material que se espera recibir, y la disponibilidad.

TABLA E IMAGEN

Ejerci ^ 4.3 Usando previsin de ventas para julio a diciembre del ejercicio 4.2, desarrollar una hoja de propagacin de Planificacin de Ventas y Operaciones. Utilice el formato de la hoja de clculo se muestra en la Figura 4.7. El nmero de das hbiles de cada mes se da en la figura 4.12: FIGURA 4.12 El nmero de das de trabajo en instalador de Snacker, julio a diciembre

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Tenga en cuenta que Diere son menos das de trabajo n de agosto debido a una planta anual parada. El nuraber de das de trabajo tambin es baja en diciembre, debido a la Navidad y NewYear'sholidays. Para su plan de produccin, tratar de mantener la utilizacin de la capacidad en un

95% o less.To disagagregada el Plan de Produccin, utilice una cifra del 70% de las ventas debarras de NRG-A y 30% para NRG-B bares. . Gestin de la Demanda. Gestin de la Demanda nks las Sales and OperationsPlanning proceso de programacin y witfa con MRP. La salida de. el proceso de Gestin de la Demanda es el Maestro de Produccin (MPS), que el plan de produccin es.elpara todos los productos terminados. Para Snacker Fitter, ..el:.. MP.S. iS'anentrada .tQ Detailed.Scheduling, que. determina whatto.makeasweasan'inputtotheMRPproeesSjWhichidetermineswhattoorde

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El proceso de gestin de la demanda se divide mensuales de FS vduesplanificacin de la produccin en perodos de tiempo FMER. La Figura 4.14 muestra oan enero de la produccin por semana y el da de Hy. Figura 4.14 Rtter de Snacker. plan de produccin para enero: Las primeras cinco semanas de producttn "son seguidos por una desagregacin dayby das de la semana 1.

TABLA

El plan semanal wili ser utilizado para la compra de materiales demanagemenfDaily planes ser utilizado para la fabricacin cheduling Une. Los clculos se realizaron como se siega: Para que el plan semanal, el plan de produccin de barras de NRG-A en la semana 1 fue calcuiated como: : De los 4.134 casos en Ene. x 4 das en la semana 1 j 22 das de trabajo enenero = 751,6 casos Esto se redondea a 752 Los casos de 'Figura 4.14. .. . Debido a que la semana 5 se compone de los tres ltimos das de enero y los primeros das dos de febrero, el plan de produccin de barras de NRG-A en la semana 5 se calcuiated como:

4.134 casos en Ene. x 3 das en la semana 5^ 22 das de trabajo n = 563,7casos enero 4.198 casos en el x 2 de febrero de DAV en la semana r S 'de 20 das hbiles en Feb. = 419,8 casos, Total = 983,5 casos Total de casos se redondea a 984. En la figura 4.14, los valores diarios de produccin del plan para NRG-A y las barras de NRG-B se calcuiated tomando el valor de la produccin mensual del plan y dividindolo por el nmero de das laborables en el mes.

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Tenga en cuenta que la funcin de Gestin de la Demanda de Snacker Fitter no implica ninguna intervencin del usuario. La entrada es de Planificacin de Ventas y Operaciones. El software tambin utiliza la informacin del calendario de fbrica (das laborables de la semana y mes) para calcular la salida, que es el MPS. Ntese tambin que este tipo de complejos de planificacin requiere de software, incluso en pequea compames. Fitter Snacker no hace ese tipo de planificacin, porque no tienen manera de compartir los datos de previsin de ventas formal benveen marketing y produccin. Por lo tanto, FS no se pueden relacionar las posibles ventas de su 'a su capacidad y el tiempo disponible para hacer el producto. Por lo tanto, pueden no produce un MPS precisos. El MPS es una entrada hasta la programacin detallada y MRP. MRP se discute a continuacin, '.' Programacin de la fiebre aftosa detallada se briefiy discutidodespus de eso. "Ejercicio 4.4 ' Elaborar hojas de clculo como los de la figura 4.14 para el mes de julio. Para los perodos semanales ^ ales, el '.. '' La semana pasada se iriclude tres das en la informacin AugustThe calendario de fbrica se muestran en la Figura 4.15. . ' "', ,,. Calendario de la figura 4.15 / RtterBnacker la fbrica de frjuly

TABLA

MRP y Compras / Gestin de Materiales,:. Fabricacin de planificacin de necesidades (MRP) determina la cantidad y el momento de la productiori. o la compra de partes y materias primas necesarias para apoyar el MPS. En esta seccin, podrs ver ejemplos de cmo podra Fitter Snacker planificar supurchasesifit.hadERP de materias primas.

GRAFICO

En el caso de Fitter Snacker, todos los componentes (ingredientes, envolturas desnack bar, y los cuadros de la pantalla) se compran, por lo que el MRP processlsutiliza para determinar la 'ming y las cantidades para la compra orders.Toentender MRP, you.must entender: (1) el proyecto oficial de material, (2) el material de plomo-tirrie, y (3) mucho el material de apresto. Lista de Materiales El proyecto oficial de materiales (BOM) es la receta, una lista de los materiales(induding canti-dades) necesarios para fabricar un producto. (En el caso de losbares de FS, que realmente es una receta.) La receta para un lote de 500 librasof'the NRG NRG-A o B-barras se muestra en la Figura 4.17.

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TABLA

La lista de materiales para NRG Fitter Snacker de bars.is beeause bastante sencillo todos los ingredientes son mezclados entre s para formar el dough.To producir muchos producs otros, sin embargo, el componente partes estn unidas en subconjuntos que luego se unen para formar el producto terminado. No es necesario decir, es ms complicado calcular las necesidades de materia prima para productos OIC con listas de materiales ms complejos. '-. -'. '. . Los plazos y tamao del lote La lista de materiales se puede utilizar para calcular la cantidad de cada materia

prima se requiere para producir un pro producto terminado. Para determinar el momento y la cantidad de rdenes de compra, sin embargo, requiereinformacin sobre los plazos y tamao del lote. Por ejemplo, si un Manufactura rdenes de un elemento de Make-to-stock, elplazo de entrega es la suma del tiempo necesario para que el proveedor recibala orden de and'prbce'ss, llevar el material fuera de stock, que el paquete, la carga en un camin, y enviar a la Manufactura. Adems, el fabricante podra incluir el tiempo necesario para recibir el material en su almacn (descarga del camin, la inspeccin de los productos, y moviendo las mercancas en un lugar de almacenamiento). . Lote de tamao se refiere al proceso de determinacin decantidades prbduction y el orden. En el caso de FS, muchas materias primasslo se pueden pedir a un proveedor en grandes cantidades determinadas. Por ejemplo, debido a FS utiliza grandes cantidades de avena, la forma ms rentable de la avena com persecucin es a granel de camiones tolva cantidades, lo que significa que el material debe ser ordenada en cantidades de 44,000 libras. El germen de trigo, sin embargo, se utiliza n cantidades ms pequeas, y para evitar que el germen de trigo se enrarece, se ordena a granel de 2.000 librascontienen-res. Protena en polvo se envasa en bolsas de 50 libras que se cargande 25 a un palet, por lo que la manera ms costo-efectiva para ordenar la protena en polvo es la carga de la plataforma Veamos el proceso de planificacin de necesidades con la avena, que tienendos semanas de plazo de entrega y Musi pedirse en cantidades de camiones de tolva (mltiplos of'44, 000 libras). Para determinar cundo y cmo muchas de avena debe bexordered, vamos a empezar con el MPSsemanales para NRG-A y NRG-B bares, a continuacin: 1. Convertir las cantidades de los casos a los lotes de 500 libras. This.is cald la "demanda" para el producto terminado en lo que sigue. . 2 - Multiplique el nmero de lotes por las cantidades de libras por lotes (que esique figura en la lista de materiales) para obtener las necesidades brutas de materia prima: 3. Reste el inventario existente de materia prima de la demanda 4. Reste los pedidos que ya han sido colocados 5. Los pedidos del Plan en mltiplos del tamao del lote de 44.000 libras, lo que permite la semana ^ dos tiempo de entrega. Los cinco pasos se resumen en la hoja de clculo en la Figura 4. IS.Tnis vista de los datos., Jg con frecuencia se llama un registro de MRP, que es la forma

habitual de ver el MRP ...... proceso en el papel. . '. Las dos primeras filas de registro de theMKP son los MPS que fue la salida deGestin de la Demanda. Estas cantidades son en trminos de los casos de envo.El primer paso es convertir a los parlamentarios de los casos de envo de lotes de 500 libras. Cada caja de envo pesa 72 libras, as que para convertir los casosde envo de lotes de 500 libras, multiplique el nmero de casos de ping barcopor 72 libras por caja, y luego dividir por 500 libras por lote. Por lo tanto, por la tarde. ducing 752 de envo de casos de NRG-A las rejas en la semana 1 lotesoftheyear willrequire IOS,. showfl como en la figura 4.18.

TABLA

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La siguiente fila en la figura 4.18 se llama Requerimientos brutos. Estas cifras se calculan multiplicando la cantidad MPS (en lotes de produccin). Por las libras de avena se necesitan para algunas barras de lotes ofsnack. Desde FS usa 300 libras de avena al lote de NRG-un bar y 250 libras de avena por cada lote deNRGB bar, para las necesidades de semana FS 1: ' NRG-A: 108.3 batchesx 300 Ib. por lote = 32.490 Ib. la avena "NRG-B: 46,4 x 250 lotes Ib. por lote = 11.600 Ib. avena . '. _ '/' "/ Total = 44,090 Ib. avena V * ' Completan rnakes esta cifra difiere ligeramente del valor que se muestra en la figura 4.18. La siguiente fila de la hoja de clculo es la fila Receipts.This programadamuestra el esperado: la llegada de los pedidos que ya han sido colocados. Nosa inicial de dos semanas de tiempo para la avena, por lo que para la avenapara estar disponible en la semana 1 y 2 semanas del ao, las rdenes de avenase deben colocar en las semanas tvvo ltimos del ao anterior. La siguiente fila, recibos planeados, se muestra cuando se arrive.The rdenes planificadas fila de recibos de Planificacin se djrectly relacionado a la parte inferior de Planificacin fila Orders at.the del registro. Un Orde de Planificacines uno que no ha sido colocado con el proveedor, pero tendr que ser colocadoto.avoid runnirig sacar materiales qf. Debido a que hay dos semanas de plazo de entrega para las rdenes de avena, el order'will 'planhed estar disponible para la produccin en t \ vo semana. Esto es indicado por las

flechas previstasReceipts.The en la figura 4.18 muestran la relacin entre las rdenes planeadasy los ingresos previstos. Por ejemplo, el orden previsto para 88.000 libras deavena en una semana ser disponible1 para su uso en la semana 3, que se muestra por la recepcin prevista de 88.000 libras en la semana

La siguiente fila de la figura 4.18 es la fila de mano echado. El primer nmero deesta fila (11650) es el inventario de la avena en la mano al principio de nmero de la semana en el l.The Semana 1 columna (11.580) es un projectionof el inventario que WIU a la manoen el Findel semana 1 (y por lo tanto, atthe principio de la semana 2)-dado el principio de inventario, en cifras brutas requirementSj y planificar y programar los recibos. En. el caso del valor a la mano para la semana 1, el inventario inicial de 11.650 libras, adems de las 44.000 libras de programar DelivEry, menos the'44, 070 hojas de requerimiento bruto 11.580 libras de avenadisponibles al comienzo ofweek2. : . La ltima fila es la fila de orden previsional. Esta es la cantidad-que el clculo de MRP recomienda hacer el pedido, y es el resultado del proceso de planificacin de necesidades que se utiliza mediante la compra de responder a la pregunta: "Qu necesitamos para producir el producto, y cuando necesita dd'we orden? " En algunos casos, los sistemas informticos de planificacin de necesidadesestn configurados para que automticamente place'a orden previsional. * Si el sistema MRP es parte de un sistema ERP, la vinculacin de la compra para este propsito se hace fcilmente

Muchas veces, un planificador puede intervenir para indicar al sistema para ajustar el orden previsto. para ejemplo, observe que la cantidad de mano de la avena en la semana 2 se encuentra a slo 493 libras. Esto significa que al comienzo de la semana 2, slo habr avena suficientes para mezclar unlote de pasta. Desde ' la lnea de produccin produce 3.000 kilos de barras de una hora, un lote demasa se mantenga la lnea de produccin funcionando durante 10 minutos. Si el pedido

programadono llega con suficiente antelacin en el primer da de la semana 2, la lnea de produccinpodra ser cerrado el down.When orden de compra programado para llegar en la semana 1 estaba listo para sercolocado (tvvo semanas antes de la principios de la semana 1) ', el planificador debe haber evaliated ese orden, considerando la baja nivel de inventario proyectado para comienzos de la semana 2. El planificador dernight se han burlado de realizar un pedido de dos camiones tolva de carga, de avena, en lugar de la orden previsional para una cargar. O tal vez se han asegurado de que el recibo se muestra programada en la semana 2 vvould actualiado de ser entregado a finales de la semana 1 (Figura 4.18). Factores como la planificacin de los plazos de entrega son slo estmales, por lo que un ser humano debe permanecer en el bucle paraEvaluar la orden de compra a muchos decisiones Observe una vez ms la necesidad de un software para ayudar con este tipo de clculo. Por supuesto, un humano puede hacer estos clculos, pero con muchos productos y materiales constituyentes, los clculos se vuelven muy tedioso y son propensos a error. Incluso para una pequea empresa, tales como servicios financieros, haciendo los clculos de la velocidad y la precisin vvith'reasonablerequiere la ayuda del software. Tenga en cuenta tambin la informacin necesaria para hacer el clculo de MRP: A partir de un pronstico de ventas, el '"' *? '" "x" " software funciona hasta el MPS y luego a un horario de las materias primas necesarias Ejercicio 4.5:. Elaborar un registro de MRP, similar a la de la figura 4,18, para el germen de trigo para los cinco. semanas de enero. El germen de trigo se debe pedir en cantidades de contenedores bujk, por lo que las rdenes previsionales deben ser mltiplos de 2.000 libras. Utilice un tiempo ^ plomo de una semana, una primera el inventario de 1.184 libras, y asumen que una orden de 8,000 librasest programado. . para la recepcin durante la semana 1. Hay semanas queAriy whefe, como un plan de compra de materiales ner, se considerarn la posibilidad de un "orden por encima del mnimo requerido? Por qu?Supongamos que no existen problemas con la capacidad de almacenamiento ovida til.

Ejercicio 4.6 Fitter Snacker la poltica de compras ha sido la de llevar a niveles altos deinventario para evitar las acciones-la nuestra. Con MRP basado en la compra, por qu puede haber de inventario niveles novv lovver? Si tuviera que calcular elFinancia! ventaja de este cambio, cmo lo haras?

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SAP R / 3 MRP y MRP Records Figura 4,19 muestra los resultados de la PROCESA clculo de MRP para la avena.

TABLA

TABLA

La lista AIRP se parece mucho a un archivo / Lista de Requisitos. De hecho,despus del proceso de clculo de MRP, es el mismo (excepto para algunas diferencias cos'metic menores). La lista de planificacin de necesidades se muestran los resultados de los clculos de MRP, mientras que mi archivo / Lista de Requisitos muestra losresultados adems de todos los cambios que han ocurrido desde la lista MRPfue ge-'ATED (rdenes previsionales convierten en rdenes de compra u rdenes de produccin; recibos de materiales, y as sucesivamente). Debido a que los clculos de MRP son mucho tiempo para procesar a una empresa. la produccin de mezclas de productos que utilizan cientos de miles de partes, el proceso de MRP es por lo general repiten cada pocos das, o tal vezList'allows archivo / Requisitos incluso weekly.The los usuarios del sistema para ver lo que est sucediendo (y pasar) con un material en tiempo real. Compare el shovvn de datos en el registro MRP n la figura 4.18 con la lista de planificacin de necesidades en la figura 4.19 y la lista de archivo / Requisitos en la figura 4.20. En las Figuras 4,19 y 4,20, las abreviaturas de SAP R / 3 son: (1) PurOr es unaorden de compra enviada al proveedor, (2) IndReq es

la demanda del productoen el registro de MRP, y (3) PlOrd es una planificada para que el sistema diceFS debe enviar al proveedor. Compar

MRP SAP R/3 y Archivos MRP La figura 4.19 muestra los resultados del proceso de clculo de MRP para la avena. FIGURA 4.19 La lista de MRP en R/3 .. FIGURA 4.20 La lista de existencias/necesidades en R/3 .. La lista del MRP se parece mucho la lista de existencias/necesidades. De hecho, despus del proceso de clculo de MRP, es el mismo (excepto para alguna diferencias cosmticas menores). La lista del MRP muestra los resultados de los clculos de MRP, mientras que La lista de existencias/necesidades muestra los resultados, adems de los cambios que han ocurrido desde la lista del MRP se ha generado (rdenes planificadas se convierten en rdenes de compra u rdenesde produccin; recibos de materiales, etc).Debido a que los clculos de MRP consumen mucho tiempo para procesar una compaa de produccin de cientos de miles de productos que utilizan partes, el proceso de MRP es usualmente, repetido cada da- pocos quizs incluso semanalmente.La lista de existencias/necesidades permite a los usuarios del sistema ver lo que est sucediendo (y pasar) con un material en tiempo real.Comparar los datos que aparecen en el registro de MRP en la figura 4.18 con la lista del MRP en la figura 4.19 y la lista de existencias/necesidades en la figura 4.20.

En las Figuras 4.19 y 4.20, de SAP R/3 las abreviaturas son: (1) PurOr es una orden de compra enviada al proveedor, (2) IndReq es la demanda del producto en el registro de MRP, y (3) es PIOrd una orden previsional que el sistema dice FSdebe enviar al proveedor. Comparar los datos que aparecen en el registro de MRP en la figura 4.18 con la lista delMRP en la figura 4.19 y la lista de existencias/necesidades en la figura 4.20. Los datos son los mismos. La lista de existencias/necesidades, sin embargo, cambiar para reflejar eventos comorecibir material pedido o un cambio en la demanda como consecuencia de pedidos de clientes nuevos. Una vez que el programa de MRPse vuelve a ejecutar en R/3, las dos pantallas seran las mismas otra vez. Por lo tanto, la lista de existencias/necesidades es en tiempo real para el usuario R / 3. Programacin detallada de la Produccin A continuacin, vamos a ver la ltima parte del proceso de produccin, programacin detallada de la produccin (Figura 4.21). Figura 4.21 Programacin Detallada - un paso ms en el proceso de planificacin de la produccin .. Debido a que la capacidad de los mezcladores de produccin es mucho mayor que la de la lnea de produccin de aperitivos, la programacin de produccinmezclador no es un problema.Debido a que la masa debe ser mezclada antes de que la lnea de produccin de bocadillos pueda empezar, los empleados que manejan los mezcladores en FS deben empezar a trabajar una media hora antes de que los empleados que manejan la lnea de produccin.Por lo tanto, cuatro lotes de la masa se mezclan antes de que la lnea de produccin inicie. Con un poco de ventaja y un calendario detallado para la lnea de produccin, es un asunto sencillo para el personal que opera los mezcladorespara mantenerse por delante de la lnea de produccin.Por lo tanto, el paso clave es desarrollar un programa de produccin detallado para la lnea de produccin de bocadillos. El clculo de la programacin detallada de la produccin de la lnea de produccin de bocadillos es algo complejo y tedioso y no se presenta en forma de hoja de clculo, pero los conceptos importantes y las cuestiones sern discutidos.Una decisin clave en la programacin detallada de la produccin es el tiempopara hacer la corrida de produccin de cada producto.Largos ciclos de

produccin significa que las configuraciones de mquinas se necesitan menos, la reduccin de los costes de produccin y aumentar lacapacidad efectiva de los equipos.Por otro lado, ms cortas series de produccin se puede utilizar para reducir losniveles de inventario de los productos terminados. Por lo tanto, la longitud de ciclo de produccin requiere un equilibrio entre los costos de instalacin y los costos de mantenimiento para minimizar los costos totales de la empresa. En algunas empresas, la responsabilidad de los costos de inventario se asigna al grupo de gestin de materiales, el rendimiento de utilizacin de capacidad se asigna al grupo de produccin.El grupo de gestin de materiales desea corridas de produccin cortas para mantener los niveles de inventario abajo, el grupo de produccin quiere corridas largas de produccin para mantener alta la capacidad de utilizacin. En lugar de ser una decisin en la que los costes totales se reducen al mnimo para el beneficio de la empresa, se convierte en una fuente de disputas de la organizacin.Esto seala una ventaja de la planificacin de la produccin en un sistema ERP. Debido a que el objetivo de la empresa es maximizar las utilidades, la duracin de los ciclos de produccin debe ser decidida para evaluar el coste de las configuraciones y el mantenimiento del inventario.Este anlisis se simplifica en un sistema integrado de informacin como ERP,donde se recoge la informacin contable de las operaciones de gestin de produccin y materiales. Esto permite a los administradores la informacin contable para evaluar el mejor programa de compensaciones en trminos de costes para la empresa. Proporcionar datos de produccin a Contabilidad Los Paquetes ERP no se conectan directamente con las mquinas de produccin. Por ejemplo, en el caso de Fitter Snacker, SAP R / 3 no poda leer directamente el nmero de barras que se desprendi el segmento de empaque de la lnea de bocadillos (Figura 4.1). Los datos deben ser recogidos de alguna manera y luego ingresarlos en R/3 para fines de contabilidad de inventario. Los datos se pueden introducir en R / 3 a travs de un PC en el taller. R / 3 es un sistema de arquitectura abierta, Lo que significa herramientas para la recoleccin de datos comercializadas de hardware y software las cuales pueden ser integradas con R/3. Por lo tanto, tener un paquete de ERP para registrar los datos no en s hace ms precisos los datos contables de taller. El sistema ERP permite la entrada de datos en tiempo real Adems, la captura de datos para fines de fabricacin y el inventario en la planta significa que es capturado en el momento mismo de la

contabilidad y para fines de gestin de almacn de inventario. Esto elimina cualquier necesidad de conciliar los registros contables y la fabricacin.

Ejercicio4.7 Describa brevemente cmo la implementacin de SAP R/3 puede cambiar la relacin entre la produccin y el almacenamiento en el Fitter Snacker.

ERP en la gestin de la cadena de suministro Las empresas de fabricacin hacen productos terminados mediante el uso de una combinacin de materia prima y / o subensambles. Una compaa debe tener una cantidad suficiente de estos materiales disponibles para satisfacer la produccin. Si el material a la mano es muy poco, no puede hacer suficientes productos terminados. Si tiene demasiado material a la mano, el material se deteriora o puede incurrir en costes adicionales de almacenamiento. Eslabones de la Cadena de Suministro Los fabricantes, vean a sus proveedores como entidades separadas, pero los fabricantes ahora ven a sus proveedores como un eslabn crtico en su proceso de fabricacin. La cadena de suministro (SCM) considera a los fabricantes y proveedores como parte de un proceso an ms grande. La figura 4.22 proporcionauna visin general de una cadena de suministro para los productos manufacturados, tales como barras de Fitter Snacker. Figura 4.22 gestion de la cadena de suministro (SCM) - desde las materias primas hasta el consumidor ..

Tenga en cuenta que los eslabones de la cadena de suministro se extienden desde las materias primas hasta el cliente minorista. Por ejemplo, como parte de hacer un automvil, el mineral de hierro se extrae y se transporta a las fbricas de acero que producen chapa de acero.Entonces la chapa de acero va a un fabricante, que sellar el acero en piezas, que luego son soldadas entre s para formar el sistema de escape del vehculo. El sistema de escape se transfiere entonces a una lnea de montaje, donde se combina con miles de otras

partes para la fabricacin del vehculo. El vehculo completo se enva entonces a los concesionarios de automviles y se vende a los consumidores.Adems de del flujo de materia prima desde el proveedor al fabricante a cliente, hay un flujo de dinero y de la informacin a travs de la cadena de suministro. Por ejemplo, cuando un cliente compra una barra de Snackerde un minorista, el minorista compra ms barras del mayorista, quien a su vez compra ms barras de FS. El flujo de informacin a travs de la espalda dela cadena de suministro es similar. SMC es tanto de un enfoque para hacer negocios con los proveedorescomouna tecnologa. Una empresa abre sus registros a sus proveedores, y los proveedores pueden leer los datos de la empresa, debido a los formatos de datoscomunes. Trabajando de esta manera con los proveedores, el papeleo y los tiempos de respuesta, reduccin de trmites, el ahorro en el tiempo, y otras mejoras de eficiencia se traducen en ahorro de costes para la empresa y los proveedores. La cadena de suministro tradicional En una cadena de suministro tradicional, la informacin se transmite a travs de lacadena de suministro reactivamente, ya que los participantes aumentan suspedidos de productos. Por ejemplo, un minorista ve un aumento en las ventas debarras de FS y solicita una mayor cantidad de barras de la mayorista. Si unnmero de minoristas aumenta sus pedidos, el mayorista va a aumentar suspedidos de Snacker Fitter. Cuando FS recibe grandes pedidos de los mayoristas, se debe aumentar la produccin para satisfacer la creciente demanda. Para aumentar la produccin, FS podra ordenar ms materias primas de los proveedores. Debido al tiempo que se queda inherente en una cadena de suministrotradicional, que podra tomar semanas-meses o incluso - para obtener informacin sobre el aumento de la necesidad de las materias primas para llegar a los proveedores de FS. Los proveedores de materias primas pueden requerir ms tiempo para aumentar su produccin para satisfacer grandes pedidos de FS, dando lugar a una escasez temporal para el proveedor. Por el contrario, si los participantes en la cadena de suministro son parte de un proceso integrado, la informacin sobre el aumento de la demanda del cliente se puede pasar rpidamente a travs de la cadena de suministro, por lo que cadaeslabn de la cadena pueden reaccionar con rapidez ante el cambio. EDI y ERP

El desarrollo de las estrategias de la cadena de suministro no requiere necesariamente, un sistema ERP. Antes de que los sistemas ERP estuvieran disponibles, las empresas podran estar vinculadas con los clientes y proveedores a travs de intercambio electrnico de datos (EDI). Un sistema bien desarrolladode ERP, sin embargo, puede facilitar el SMC, porque la planificacin de la produccin necesaria y los sistemas de compra ya estn en marcha. Adems, la integracin de los datos contables en el sistema ERP (que se describe en el captulo siguiente) permite a la administracin evaluar los cambiosen el mercado y tomar decisiones acerca de cmo esos cambios deben afectar el plan de produccin. Con un sistema de ERP, compartiendo los planes de produccin a lo largo de la cadena de suministro puede producirse en tiempo real. Uso de la Internet puede hacer esta comunicacin ms rpida y ms barata que si se hace a travs de redes privadas de EDI. Las medidas del xito Mediciones de rendimiento (a veces se hace referencia aqu como "indicadores") se han desarrollado para mostrar los efectos de una mejor gestin de la cadena de suministro: Una de las medidas se llama el tiempo del ciclo efectivo a efectivo. Esto se refiere a la hora de pagar por las materias primas, a recoger el dinero en efectivo por parte del cliente, en un estudio, las empresas con eficientes procesos SCM hacer esto en un mes, mientras que los que no tienen SMC toman 100 das. 1 Otra medida es los costos totales de SCM. Estos costos incluyen el costo de la compra y manejo de inventario, procesamiento de pedidos y soporte de sistemas de informacin. En un estudio con empresas eficientes en los procesos de SCM incurren en gastosequivalentes al 5% de las ventas. Por el contrario, las empresas sin incurrir en costos de SMC hasta el 12% de las ventas.2 Otros indicadores se han desarrollado para medir lo que est pasando entre una empresa y sus proveedores. Por ejemplo, Staples, la empresa de material de oficina, las medidas de estas facetas de la relacin. 3 Tasa de llenado inicial. Este es el porcentaje de proveedorproporciona en el primer envi. la orden de que el

Orden Inicial plazo de entrega. Este es el tiempo necesario para el proveedor para completar el pedido.

El rendimiento del tiempo. Si el proveedor est de acuerdo con los plazos de entrega solicitados, esto es la frecuencia con la que el proveedor realmente se reuni en esas fechas. Tenga en cuenta que la mejora en las mtricas como stas llevara a una mejoraen las medidas generales de abastecimiento de la cadena de costos. Ejercicio 4.8 Supongamos que una compaa est considerando invertir en hardware y software que mejoren la vinculacin con los proveedores. La administracin espera ahorrar entre un 5% de las ventas mediante el refuerzo de la cadena de suministro en el primer ao, un 3% en el segundo ao, y el 1% en el tercer ao.Las ventas anuales de la compaa son de $ 1 mil millones. El director financierode la compaa insiste en que la inversin debe pagar por s misma elahorro de costes en tres aos, para cumplir con este requisito, cuntopuede gastar el director de informacin en el desarrollo de un sistema de mejora de la SGM? Otra mirada sobre el control de inventario La Sociedad de Tiro con Arco Hoyt se enorgullece de sus productos excepcionales. Desde los Juegos Olmpicos de 1972, cada arquero que ha ganado una medalla de oro ha ganado con un arco Hoyt. Como resultado de su buena reputacin, la empresa ha prosperado: En 1983, la compaa emple a 10 personas, ahora emplea a ms de 150. A medida que la compaa creci, se desarroll dos graves problemas que su sistema no integrado no pudo resolver, para comprobar la exactitud de los registros de sus inventarios y hacer los ajustes correctores, Hoyt se realiza un recuento completo inventario fsico dos veces al ao. La planta de fabricacin se cerrar durante tres das a un costo de 5.000 dlares por da. La planta tuvo que cerrar por lo que el inventario no iba a cambiar, mientras que el recuento se estaba haciendo. 4 ERP tambin simplifica la interaccin con el cliente. Cuando un cliente llama a ordenar un arco, un representante de servicio al cliente puede utilizar la configuracin para pedido (CTO) del mdulo para entrar en la orden. Si Hoyt ha fabricado un arco de esa configuracin antes, entonces el nmero ya ha sido definido y el sistema crea una orden para ello. Si se trata de una nueva configuracin, a continuacin, el mdulo CTO configura el arco y crea un nmero DPMA para ello. Los nuevos productos requieren nmeros de parte que se introduce en el sistema cada ao. Antes de entrar en ERP y la revisin de nuevos nmeros de piezas es una tarea de cuatro meses que se ocupo a 10 miembros del

personal. Ahora, tres miembros del personal pueden establecer nuevos nmeros de piezas en dos das, y el examen se realizar en dos semanas. 5 El sistema ERP de Hoyt tambinestpermitiendo que crezcanms rpido quela mayora de losfabricantesde arcosy de entrar enDPMA. La expansin esmucho ms suavedebido a que elconjunto de la empresase ha integrado.Los registros delas empresas recientemente adquiridasde losse integran directamente enel sistema ERP, que es escalable (es decir, el sistema puede crecercon la empresa.) Preguntas:

1. Supongamos que usted fabrica computadoras de escritorio. Vienen en cuatro colores diferentes, con 10 tipos de monitores, tres diferentes velocidades de la CPU, y seis tipos diferentes de unidades de disco duro. Cuntas configuraciones diferentes son posibles? 2. Ahora supongamos que la CPU ms rpida se vende slo con las dos principales unidades de disco duro, Cmo sera su respuesta a la pregunta 1, el cambio en ese caso? 3. Explique por qu un sistema ERP simplificar el conteo de inventario. Explique por qu un sistema ERP permitir agilizar la configuracin del producto. 4. Describa la ventaja de tener un ERP en una fusin corporativa.

Otra mirada agestin de la cadena de suministro SMCtiene que ver conlos fabricantesque unensusprevisiones de ventascon el sistema desuproveedor.Si un proveedorsabe exactamentecuando unfabricante necesitalos materiales, el proveedor puede proporcionarlos materialesen el momento adecuado. Cuando un proveedorpuedeayudar a la empresaa ser ms eficientes, o viceversa,entonces todo el mundogana. Los fabricantes, proveedores, mayoristas y minoristasse han apresuradoa adoptarSMC., De hecho, la tasa de crecimiento ms rpidoen el comercio electrnicoes denegocioa negocio(B-to-B), el comercio, no de empresa aconsumidor (B-to-C) el comercio. La empresaVanity Fair,un proveedorde uniformes, descubri que un sistema ERPes la clave parala racionalizacin de sussistemas de contratacin. 6Vanity

Fairvende susproductos a clientestan grandes como elServicio de Parques Nacionalesy otras agencias gubernamentales. Cuandolos clientesexigan quela revista Vanity Fairmejorar suSMC, la compaa se apresur acumplir. Para empezar, los clientes del gobierno requieren que los bienes de Vanity Fair se vendan a travs de un sitio Web seguro. Los clientes necesitanpara seguir y monitorear los pedidos realizados con la empresa. Adems, el Servicio de Parques Nacionales da a cada uno de sus empleados una indemnizacin para los uniformes, y es importante que no se contempleexcedido. Por lo tanto, el Servicio de Parques Nacionales quera tener acceso a los datos de ventas en el sistema de informacin de la revista Vanity Fair. Vanity Fair podan cumplir con los requerimientos de sus clientes, ya quetena un sistema ERP. Todos los datos de Vanity Fair estaban en un solo lugar, con un sistema de numeracin, y en forma digital. Todas las divisiones de la compaa fueron estandarizadas y por va electrnica podan comunicarse entre s. TimLambeth, vicepresidente de los procesos globales en la feria de las vanidades, dice el ERP "es el hombre ms crtico cada vez. Si usted va aempezar a colaborar con sus proveedores, usted tendr que tenerinformacin en tiempo real a su disposicin. Si Wal-Mart quiere entrar enmi sistema para hacer o realizar un seguimiento de las rdenes, se espera que mi sistema para decir con precisin lo que puedo hacer y cuando lo puedo hacer. 7 De hecho, Wal-Mart ha utilizado SMC para obtener una ventaja sobre sucompetencia. Todas las compras de los clientes son de cdigo de barrasescaneado en el registro, hacia fuera, y los datos se registran en un almacn masivo de datos mantenido en la sede de Wal-Mart. Wal-Martutiliza la minera de datos para predecir lo que los clientes estn dispuestos a comprar en diferentes momentos del ao. Esta informacin es compartida con los proveedores a travs de una conexin va Internet.Wal-Mart y sus proveedores puede planificar cmo los productos deben ser reabastecidos. Wal-Mart est vinculado con 5, OOO proveedores a travs de su programa de Retail Link. Un proveedor puede intervenir directamente en el almacn de datos para ver cmo sus productos se estn vendiendo y decidir 8 cundo reabastecer a Wal-Mart. Preguntas: Por qu SMCha sido tan importante para la empresa Vanity Fair? Por qu era fundamental para ERP SCM de Vanity Fair?

Investigar SMC en la Web. Informe sobre la historia del xito de unaempresa con la fabricacin de SMC ms eficiente utilizando Internet.

Otra mirada a la gestin de la cadena de suministro. Un punto de vista del proveedor La industria de fabricacin de automviles es muy competitiva, y los proveedores de esa industria estn obligados a entregar las piezasrpidamente. De hecho, al momento de elegir un proveedor, el fabricante basa la eleccin, no slo en la calidad de los productos del proveedor,sino tambin en la capacidad del proveedor para entregar los productosrpidamente. La entrega de productos con rapidez requiere la integracin de la cadena de suministro. Por lo tanto, todos los fabricantes de automviles exigen a sus proveedores para que los sistemas informticos acepten las previsiones de ventas de los fabricantes. Antes de que el comercio electrnico ganara popularidad, VDO Sistemas de Control, un proveedor de dispositivos de control y sensores, era un jugador competitivo en la industria automotriz.9 Como el comercio electrnico ganado popularidad, los competidores VDO desarrollaronsistemas integrados de informacin y podra llevar a cabo la aceptacinelectrnica de los pedidos de los clientes en tiempo real. Por el contrarioninguno de los sistemas de VDO oper en tiempo real. Como resultado desus sistemas de informacin lentos, VDO no poda competir con la velocidad de las entregas de sus competidores. La falta de velocidad, sin embargo, no era el nico problema del VDO. El error humano caus que muchas partes fueran enviadas con las etiquetasequivocadas, y los clientes regresaron muchas de las partes como defectuosas. Los costos de la produccin de productos VDO tambin fueronmayores que los costos de sus competidores. Cuatro plantas de fabricacin de VDO tenan cada una sus propios procesos de negocio. Como resultado, las plantas de fabricacin no podan compartir informacin de manera oportuna, que culmin con el exceso de inventario y el desabastecimiento. 10 Para salvar la empresa, la gestin de VDO ha decidido tomar medidas, formando un equipo de una seccin transversal de la empresa: Manufactura, Calidad, Ingeniera, Finanzas, e IT. Usando una rpida implementacin de SAP, la compaa se fue reacondicionadopara que pudiera cumplir con los plazos de entrega rpidos y ser competitivos. SAP R/3 se

ha instalado en una planta hace ochomeses, y en los prximos cuatro meses las otras tres plantas implementaran el sistema.11

Con el nuevo sistema SAP, VDO ha visto estos beneficios. 12 Las previsiones de ventas de los clientes llegan en lnea y en tiempo real. Los pedidos son automticamente entrados en el sistema de fabricacin de VDO a travs de una nica base de datos de ERP. El inventario se gestionado en toda la empresa, en lugar de planta por planta. Los productos son ms fciles de precio. Partes y los envos estn correctamente etiquetados.

PREGUNTAS:

Por qu crees que VDO fue capaz de implementar SAP en una planta en ocho meses, y las otras tres plantas de cuatro meses ms tarde? Por qu es importante para los fabricantes de automviles que los pronsticos de ventas estn vinculados en forma electrnica a los sistemas informticos de sus proveedores?

Ejercicios:

1. Revise la informacin al comienzo de este captulo de la operacin de FS no integrada. Enumerar los problemas de FS, y luego discutir cmo el ERP puede(o no puede) resolver estos problemas.

2. Usando publicaciones de negocios o Internet, investigar una empresa manufacturera que haya implementado un sistema ERP. Escriba un informe de una pgina sobre la compaa, que describa cmo el sistema ERP ha mejorado las operaciones de la compaa. Preste especial atencin a las mejoras que se han producido en las diferentes reas funcionales (marketing y ventas, produccin, y as sucesivamente).

3. Resumir los orgenes y destinos de la produccin e informacin de compras dentro de una empresa que cuenta con MRP y ERP. Refirase a la figura 4.2 como gua. Los datos se podran resumir en una tabla con el siguiente formato: Datos Fuente Ofrecido a

4. Entrevistar a un gerente de produccin o compras de una compaa manufacturera. Pregntele al gerente como describir el flujo y los canales de informacin hacia y desde su departamento. Adems, pregunte: a qu obstculos de eficiencia y productividad se enfrenta? Tiene usted una planificacin de necesidades y/o sistema ERP? Cmo funciona su sistema de informacin le fue til? Se le dificulto? Comparte tu resultado con la clase. 5. Comparar la gestin de relaciones con clientes (CRM) y gestin de la cadena de suministro (SCM). En qu son similares? Cmo se diferencian? Al responder, tenga en cuenta los tipos de tecnologas utilizadas en cada uno.

RESUMEN: 1. Un sistema ERP puede mejorar la eficiencia de los procesos de produccin y compras. La eficiencia comienza con la comercializacin de compartir un pronstico de ventas. Un plan de produccin se crea sobre la base de que las previsiones y acciones con la compra de materias primas que se pueden pedir correctamente.

2. La planificacin de produccin se puede hacer sin un sistema ERP, pero un sistema ERP que contiene MRP le permite a la produccin estar vinculada a compras y contabilidad. Este intercambio de datos aumenta la eficiencia general de la empresa.

3. Las empresas estn aprovechando sus sistemas ERP y la filosofa de sistemas integrados para la prctica de gestin de la cadena de suministro. Al hacer esto, la empresa se ve a s misma como parte de un proceso ms amplio que incluye a los clientes y proveedores. Mediante el uso de la informacin de manera ms eficiente a lo largo de toda la cadena, un importante ahorro de costes puede resultar.

CAPITULO 5

INTRODUCCION

En el capitulo anterior, lemos acerca de las actividades del rea funcionales, general y especficamente. En el capitulo dos lemos una visin general de las actividades del rea funcional. En el capitulo tres lemos acerca de comercializacin y ventas: y en el capitulo cuatro lemos de produccin y gestin de materiales. En este capitulo, leeremos, acerca de las actividades en el rea funcional final, contabilidad y finanzas, y ahora, estas actividades son necesarias para la toma de decisiones.

ACTIVIDADES CONTABLES Y FINANCIERAS El sistema contable de los registros de datos de una empresa muestra los negocios, transacciones y actividades relacionadas, los datos entonces son usados para estos propsitos: Toma de decisiones atreves del uso de dato contables para planear y dirigirlas actividades da a da. Gerentes y administraciones usan datos contables para hacer previsiones a largo plazo del funcionamiento. Resumir los datos contables para generar el estado financiero y otros reportes de la empresa. El gerente de la empresa juzgara su sistema contable de que tan buena ayuda sea para la toma de decisiones y alcanzar las metas empresariales, los gerentes quieren un sistema de informacin que contengan datos actualizados y que produzca reportes precisos. Por qu? Necesitan informacin precisa y actualizada para tomar decisiones, informadas, las que se esperan, hagan ms competitiva la empresa. Por ejemplo, un gerente de ventas puede requerir un reporte de la rentabilidad de las ventas de su departamento el ltimo mes. El reporte necesita mostrar el precio de venta actual del producto (lista de precios menos el descuento) tambin como costos de produccin manufacturada.

Generando este tipo de reportes es casi imposible contabilidad con datos oportunos y precisos. CREACION DE ESTADOS FINANCIEROS

no usar

un sistema de

Para crear estados financieros, la empresa peridicamente debe compendiar los balances en su contabilidad. Este proceso se llama CIERRE DE LIBROS. Los estados financieros incluyen lo siguiente: BALANCE GENERAL: este estado muestra balances contables como efectivo en poder, cantidades adecuadas a la empresa por los clientes (cuentas por cobrar), el costo de las materias primas y el inventario de productos terminados, activos a largo plazo tales como construcciones, cantidades adeudadas a los proveedores, cuantas por pagar a los bancos u otros acreedores, y cantidades que los propietarios tienen invertido en la empresa. El balance general muestra a ala salud financiera actual de la empresa, una consideracin clave para los acreedor y propietarios de la empresa ESTADO D RESULTADOS: este estado muestra las ventas de la empresa, costos de venta y la ganancia o prdidas del periodo. La rentabilidad es importante para los acreedores y propietarios, tambin es importante la informacin de los gerentes a cargo de las operaciones del da a da. El gerente ve los beneficios como los indicadores del xito y prdida, como indicadores de los problemas a resolver. Muchas compaas cierran libros por lo menos trimestralmente, y la mayora de las empresas cierran sus libros ms frecuentemente. Para cerrar los libros, las cuantas deben ser revidadas para ver que sean precisas y actualizadas. Si el sistema de informacin genera rutinariamente, precisa y oportunamente la informacin, puede ir cerrando los libros sin problema. Si no estn ajustando entradas se debe hacer, y cerrando los libros puede ser una tarea tediosa e inexacta. Para controlar las operaciones a corto plazo de una empresa, los gerentes usan ventas y previsiones de produccin, como hemos visto en captulos anteriores. Para planear operaciones a largo plazo, gerentes usan proyecciones de ventas, produccin, necesidades del personal pago de la deuda y otros factores. El dficit previsto en los fondos son seal de un problema que debe adoptar la gerencia financiera: la empresa debe pedir prestado dinero o tal vez vender acciones. En algunos casos, el dficit proyectado sugiere problemas operacionales profundamente arraigados indicando que los negocios deben cambiar de curso de algn modo.

En cualquier caso los gerentes esperan que el sistema contable proporcione previsiones tiles para planear y controlar operaciones. USO DEL E.R.P.: para finanzas y contabilidad el capitulo dos explica que las empresas han tenido sistemas de informacin funcional separados. Un sistema de informacin de mercadeo, un sistema de informacin de manufactura ETC, cada uno con su propio modo de obtencin de datos y su propio archivo de registro de datos. Tales sistemas no integrados fueron constituidos primeramente para suplir las necesidades del rea financiera y secundariamente para proveer datos de contabilidad. Con sistema no integrado, las reas funcionales comparten sus datos con contabilidad, entonces contabilidad puede obtener los libros. El intercambio de datos sin embargo, usualmente no ocurre en tiempo real, entonces los datos contables no eran actualizables. En adicin, el intercambio de datos puede no ser todo lo que la contabilidad necesitara para preparar reportes para gerenciar la toma de decisiones. En este evento, preparando el reporte requerir un esfuerzo de investigacin para los contadores y los empleados del rea funcional. Desde 1960 legiones de contadores, analistas y programadores se han empleado en un intento de hacer sistemas de trabajo no integrados. Este enfoque no ha funcionado muy bien como los captulos anteriores lo ilustran. Un sistema de E.R.P con esta base de datos centralizada, evita estos problemas. Por ejemplo suponga que los productos terminados son trasferidos de la lnea de montaje al almacn. La transaccin puede ser fcilmente grabada en el almacn, usando un terminal o un escner de cdigo de barras para entrar la informacin. En SAP R/3 el modulo de gestin de materiales varan el evento como un incremento en el inventario de productos terminados disponibles para transporte, el modulo contable varia el evento como un incremento en el valor monetario de los productos terminados, con E.R.P. todos usan la misma base de datos para registrar datos operantes. Esta base de datos esta usada entonces para generar reportes gerenciales, hacer estados financieros y crear presupuestos. En la contadura tradicional, las cuentas de la empresa son guardadas en el registro llamado el libro mayor SAP R/3 distribuye control sobre varias cuentas de los libros generales en sus mdulos. As, actualmente no hay ningn modulo contable en SAP R/3 que controle el sistema contable completo. Muchos SAP R/3 mdulos ocasionan que los datos de transaccin sean introducidos en la base de datos y provean vistas de cuentas diferentes: Ventas y distribucin (SD) permite al usuario n record de ventas. Planeacin de produccin (PP) causa que la produccin de inventario sea programada y gravada.

Gerencia de materiales (MM) controles de compra y registro de inventario. Contabilidad financiera (FI) permite al usuario usar cuentas de libro mayor para el cierre de libros y generacin de estados financieros (FI) tambin permite controlar las cuantas por pagar y las cuantas por cobrar, probablemente en la su posicin de que la contabilidad y financias colectaran dinero para la empresa y para pagar sus facturas. Control (CO) permite al usuario seguir la contabilidad de costos. Recursos humanos (HR) permite al usuario generar y grabar la nomina de sueldos. Gestin de activos (AM) permite al usuario registrar las compras de activos fijos (planta y equipos) y la depreciacin. El problema operacional de la toma de decisiones: gestin de crdito una empresa con un sistema de informacin desintegrado puede tener datos contables que estn desactualizados o inexactos. Informacin desactualizada puede causar problemas al intentar tomar decisiones operacionales. Esto fue ilustrado en el capitulo tres con los problemas en la toma de decisiones crediticias por intter snacker: en esta seccin se trataron los problemas de la otorgacin de crditos ms detalladamente. Primero veremos el otorgamiento de un crdito industrial en general, luego en FS los problemas de comprobacin del crdito. GERENCIA CREDITICIA INDUSTRIAL Las empresas rutinariamente venden a crdito a los consumidores, una buena gerencia financiera reuniere que solo se extienda el crdito a un cliente. En algn punto el cliente debe pagar algo de la deuda para justificar la fe que el vendedor ha mostrado. Entonces el vendedor puede volver sus cuentas por cobras a efectivos. En la practica los vendedores gerencia esta relacin poniendo un limite a la cantidad que el cliente puede deber al tiempo y luego monitorear el limite como ordenes entrantes y pagos recibidos. Por ejemplo; el vendedor puede decir al comprador que su lmite crediticio es de 10.000, lo que significa que lo mximo que puede deber es de 10.000. Si el comprador alcanza ese monto nuevas ordenes de venta sern no aceptadas hasta que el comprador page algo de su deuda. Cuando una venta es hecha a crdito, el vendedor hace una entrada en el libro para incrementar sus cuentas por cobrar y sus ventas. Entonces cuando las cuantas por cobrar del comprador se balancean en los libros del vendedor alcanza los 10.000, algn pago debe ser hecho al vendedor.

Continuando con el ejemplo, asumiendo que el comprador llama al vendedor para ordenar 3.000 en vienes y su limite crediticio es de 10.000, si las cuantas por cobrar del vendedor por el comprador, ya es de 8.000 entonces en vendedor no debe aceptar la orden de 3.000 por que la cuanta por cobrar seria entonces de 11.000, lo que excede su limite crediticio. En lugar de negar la orden el representante de ventas del vendedor debe sugerir que el comprador reduzca la orden o preguntar al comprador para enviar por un pago antes de procesar la orden para as reducir la orden del comprador. Claramente para que este sistema funcione el representante de ventas necesita ser capas de acceder a las cuentas por cobrar actualizadas cuando la orden entra. Si la contabilidad y el mercadeo tienen sistemas de informacin no integradas, la cooperacin total entre las dos reas funcionales no ser fcil. El mercado conoce la orden actual de valor, pero la contabilidad guarda los registros de las cuentas por cobrar. Si la contabilidad mantiene los libros actualizados puede proveer las cuantas corrientes por cobrar a mercadeo cuando las necesite, entonces los lmites crediticios puedan ser gerenciados correctamente. Mercadeo puede comparar el limite del cliente a un monto es acto de deuda (mas la orden de valor) para tomar una decisin sin embargo, en un sistema no integrado, contabilidad no puede registrar inmediatamente ventas y o pagos apenas ocurra. En ese caso los saldos de las cuantas por cobrar no estarn actualizadas, adems, los empleados de ventas deben estar trabajando para una impresin del balance crediticio desactualizado. Si la impresin del balase no refleja pago s reciente, el cliente puede ser negado de un crdito inadecuadamente. El cliente probablemente desafiara la negacin, lo que desencadenara un pedido de informacin actualizada de contabilidad. La implicacin diaria en esa investigacin podra disminuir la satisfaccin del cliente, realizar la investigacin ocupara tiempo valioso de los empleados. Estos problemas no deberan surgir con un sistema de informacin integrada. Cuando se realiza una venta, las cuantas por cobrar automticamente aumentan, cuando se recibe un pago y registrado, las cuantas por cobrar disminuyen. Por que la base de datos fundamental esta disponible para mercadeo y contabilidad, los representantes de ventas tambin pueden ver los registros inmediatos del cliente. Entonces los representantes de ventas no necesitan hacer un pedido o contabilidad por el estado de las ventas por cobrar del cliente. Con este trasfondo, podemos considerar la gestin de crdito de fitter snacker.

PROCEDIMIENTO DE GERENCIA CREDITICIA DE FS Como se descubri en el capitulo 3, un empleado de ventas de fs se refiere semanalmente a una impresin del estado de la cuenta corriente y limite crediticio

del cliente para ver si el crdito debe ser concedido. Asumiendo que la orden del cliente no presenta problemas de lmites crediticios, los empleados de ventas entra la venta en el sistema de entrada por ventas ordenadas, el cual es un programa de computador independiente. Los datos de ventas son transferidos a contabilidad a travs de un disquete 3 veces a la semana. Un empleado de contabilidad puede usar las entradas por ventas para preparar factura del cliente. Contabilidad debe hacer cualquier ajuste para envos parciales antes de preparar las facturas, la presin del proceso de ajustes depende de cmo sea el almacn, comunica la disponibilidad de los cambios de orden en el momento oportuno. Contabilidad tambin hace el balance de las entradas de los ingresos de reconocimiento: debita cuentas cobrar y crditos de ventas por la cantidad facturada. Los empleados de contabilidad tambin posesa los pagos los cliente. Los cheques se reciben y son cambiados por el empleado. La informacin es ingresada en el programa pero incrementando el efectivo y decreciendo las cuenta por cobrar. La informacin puede ser usada despus para hacer entradas a las cuentas personales de cliente. Reduciendo el monto que se debe a fs por el cliente, si el tiempo permite, las cuentas son posteadas el da que se recibe el pago, y el depsito bancario es echo. De otra manera las entradas son echas tan pronta como sea posible el da siguiente. Entonces, puede haber algn retraso del tiempo cuando el cliente enva el cheque y cuando la cuenta por cobrar del cliente es realmente reducida. Ahora vamos a ver como SAP R/3 puede ayudar a la gerencia crediticia de ES. GERENCIA CREDITICIA EN SAP R/3 Suponga que el FS tiene SAP R/3. Este sistema permitira a la gerencia de mercadeo para poner un lmite crediticio a los clientes. Los empleados de contabilidades de FS escogera el modulo contable y luego hacer una serie de opciones para entrar en la parte del programa de gerencia crediticia. (Estas elecciones no se muestran aqu) configurar el limite crediticio, significa que esa informacin en la base de datos central cambiaria. Asumiendo que el usuario esta en la pagina de gerencia crediticia, mostrada en la figura 5,1 y esta preparada para poner foot city limite crediticio. El objetivo es cambiar el valor del lmite crediticio en la base de datos del cliente. Lo que relativamente contiene informacin permanente del cliente, como la direccin del cliente y el lmite crediticio. El empleado esta permitido para poner un limite crediticio para cada orden y o por la cuenta total divida par el cliente.

Supongamos que el empleado quiere poner un lmite total de 10000 para food city. Esta accin se muestra en la figura 5,1. Despus, la orden de food city es recibida despus de que el lmite crediticio ha cambiado. Cuando el empleado de ventas guarda la orden SAO R/3 ejecuta, el chequeo crediticio automticamente buscando la siguiente informacin en el sistema: Lista de precios de los objetos pedidos Informe de la cuenta por cobrar Limite crediticio de cliente SAP R/3computa el valor de la orden de pedido. Este suma el valor de las cuentas por cobrar y compara el resultado con el valor del lmite crediticio del cliente. Si la orden excede el limite crediticio del cliente, el sistema dirige al empleado para tomar una accin apropiada, lo que depende de cmo este configurado el sistema, la poltica de la gerencia crediticia apropiada se codifican en la configuracin El empleado debe ser informado, o preguntar por el pago, bajo la orden y o tomarlo. El acto ms importante de la gerencia crediticia es esta: la compaa no dar crditos cuando deba negarlos, y no negara un crdito cuando deba otorgarlo. Este eje asume que la orden es manejada por un representante de ventas en la oficina principal. En el capitulo 6 veras que un campo representativo puede acceder al sistema directamente a travs de medios remotos Ejercicio: escribir un memo corto a tu instructor en lo cual haces lo siguiente Identificar los problemas de gerencia crediticia generados por el sistema no integrado de FS Decir como el sistema ERP evita estos problemas ANALISIS DE UTILIDAD DEL PRODUCTO Los gerentes de negocios utilizan informacin contable para llevar acabo el anlisis de utilidades de la compaa y sus productos. Cuando la informacin es inexacta o incompleta hay muchas razones? 1 inconsistencia en los registros 2 sistemas de costos e inventarios inexactos 3 problemas consolidados de la informacin de subsidiarios. En esta seccin, veremos cada una de esas tres reas

PROBLEMAS: INCONSISTENCIA EL LOS REGISTROS Cada una de las divisiones de FS mantiene sus propios registros y archivos de las ventas diferidas. Cuando la divisin direccin registra una vente, los archivos incluyen un cdigo `para el estado. Suponiendo que un ejecutivo de FS o pregunta por un reporte que resuma las ventas mensuales en dlares para todos los estados en la regin atlntica media de el ao anterior. Tampoco la divisin de registros seria puesta para responder esa pregunta, una cuenta de FS necesitara hacer estos tediosos pasos Ir al origen de los documentos de ventas Codificar cada estado por regin (como sea el caso) Compilar la informacin por estados y regin para generar el reporte a mano introduciendo la informacin en un balance general o por otro medio De una manera similar, supongamos que la gerencia de FS quiere evaluar la eficiencia de las opresiones de produccin. Produccin usa papel de registro, entonces la informacin debe ser tomada de los registros, introducida en la hoja de calidad, muchas veces, estos registros son inexactos o perdidos, haciendo cuestionable la valides del reporte final. Hay muchas variaciones en este tema. Probablemente una divisin de la compaa sostiene la misma informacin acerca de una funcin, pero frecuentemente cada divisin del sistema fueron creadas n tiempos diferentes y cada uno usa un sistemas de registro diferentes, para responder las preguntas del gerente por lo menos un conjunto de datos necesitara ser arreglado en una hoja de calculo(o algn otro programa de software media) para el anlisis funcionado. De nuevo, es posible obtener una respuesta. Pero hacerlo tomara tiempo. Sin sistemas integrados de informacin, muchas cuantas y reportes gerenciales tentativas son similares a estos ejemplos: trabajando alrededor de limitaciones de los sistemas de informacin para producir salidas tiles. Con un sistema E.R.P sin embargo, ese tipo de esfuerzo seria minimizado o eliminado por que ambas divisiones serian registradas y almacenadas, su informacin del mismo modo en los mismos registros, cuando el sistema fue instalado, el formato de la base de datos habra sido agregado antes como parte de la configuracin del sistema. Despus, las preguntas pueden ser respondidas en unos pocos minutos por cualquier contador (o gerente de personal, de ventas

para el caso) quien entienda como responder un interrogante en la base de datos o como usar herramientas construidas en el reporte gerencial.

CORTES DE INVENTARIOS

Problemas: sistema de inventarios-costo inexacto (errneo) calcular correctamente los costos de inventario es una de las mas importantes y desafiantes tareas del contador en cualquier compaa manufacturera. Gerencia necesita conocer cuanto cuesta hacer cada producto, entonces pueden identificar cuales productos son rentables y cuales no. Costeo de inventarios es discutido aqu en tres secciones: Inventario de contabilidad de costos de fondo. Con un sistema E.R.P puede mejorar la contabilidad de costos de inventario. Actividad basada en el costeo de inventario.

INVENTARIO CONTABILIDAD DE COSTOS DE FONDO El costeo de un artculo manufacturado tiene tres elementos: El costo de materia prima El costo de los trabajadores directos para producir el articulo Todos los otros costos generales, los costos generales incluyen utilidades de la fabrica, labor general de la fabrica (guardias ETC) gerentes, salarios, almacenamientos, seguros y otros costos relacionados con manufactura. Materiales y mano de obra frecuentemente son llamados costos directos por que los montos constitutivos de costos / unidad en un producto terminado pueden ser estimados con bastante precisin. Por otro lado los elementos generales, llamados costos indirectos son difciles de asociar con un producto especfico. En otras palabras la relacin causa- efecto entre un costo general (costo de luz y calor) y hacer un producto en particular es difcil de establecer. No obstante los costos generales son parte de la fabricacin de productos, entonces un modo de distribuir estos costos directos, estos costos indirectos a los artculos hechos

deben ser encontrados un mtodo comn es usar las horas totales de la maquina, se supone que se incurrir en gastos para hacer funcionar la maquina que hace los productos. Costos generales se adicionan y luego dividen por el total de maquinas esperadas para obtener un monto por hora. Este valor es luego usado para asignar costos generales a los productos. Si por ejemplo, los gastos generales de FS por maquina por hora es de 1.000 y se hacen 10.000 barras en una hora, entonces a cada barra hecha le corresponderan 10 centavos de costo general (1.000/10.000) otro mtodo de asignar distribuye el costo total general por hora de mano de obra directa en la suposicin que los costos generales son incurridos, para que los trabajadores puedan ejercer. Compaas como FS que produce bienes por inventario, tpicamente registran el costo de manufactura durante un periodo usando un estndar de costo. Estndar de costo para un producto son establecidos: Estudio histrico de los patrones de costos directos e indirectos de la compaa. Entrando a contabilidad los efectos de los cambios corrientes de manufactura al final de un periodo contable, si los costos actuales difieren del estndar, se deben hacer ajustes a las cuentas para mostrar el costo del inventario obtenido en el balance general y el costo del inventario vendido en el estado de resultados. Por ejemplo, FS puede determinar que cada NRG A barra debe costar 0.75 para hacerlo este es el costo de materia prima, mano de obra, y costos generales deberan ser igual a 0.75, dado el numero de unidades. Esto seria el estndar de FS por barra. Durante el mes, FS debe hacer un milln de barras NRG A. usando el estndar de costos, incrementara su cuenta de inventario del balance general en 750.000. Tambin asumiendo que la compaa vende 800.000 barras en el mes. En el estado de resultados el costo de ventas seria mostrado como 600.000. Tambin cuenta de inventario seria reducida en 600.000 por que la compaa no tiene ms unidades para vender. Si los costos actuales en el mes igualan los costos estndares, ni el balance general ni el estado de resultados se necesitara, los costos actuales nunca igualan el costo esperados, sin embargo los ajustes son necesarios. La diferencia entre los costos actuales y los estndares de costos son llamados cosos variables, ntese que los costos variables aumentan con los costos directos e indirectos, estas variaciones son computadas repasando los registros de produccin para ver que costos actuales por producto, esto es ver lo que puso actualmente con los costos de materias primas, MOD electricidad, calor, guardias de planta los muchos otros elementos de costos envueltos con la produccin de la compaa.

Si el reporte para varios elementos es guardado separadamente, compilar los ajustes variables puede ser bastante tedioso y difcil. Si el producto esta hecho por partes montadas que son hechas en diferentes sitios de fabricacin, y los sitios usan diferentes sistemas de informacin, los ajustes pueden ser muy imprecisos. ERP y Contabilidad de Costos de Inventarios Muchas compaas con sistemas de contabilidad no integrados, frecuentemente no analizan el cambio de precio. A menudo, estas compaas no saben cuanto cuesta realmente producir una unidad de su producto. Saber precisamente Cuanto cuesta puede ser muy importante. Aqu esta porque. Suponga que FS tiene una oportunidad de vender 300.000 barras NGR-A a un nuevo cliente. Esta es una enorme orden para FS. El cliente quiere un precio de $0.90 por barra. El costo estndar de FS es actualmente de $0.75, pero FS sabe que el costo de elaborar barras aperitivas ha sido incrementado significativamente en los meses pasados. FS no quiere vender a perdida por unidad pero tampoco quiere perder una gran orden y un buen cliente potencial. Debido a la dificultad para compilar todos los datos y calcular la varianza de costos, los costos variables de FS estn siendo nicamente analizados trimestralmente y los nuevos datos no estarn disponibles para otro mes. Debe FS aceptar esta gran orden? Si FS tuvo un sistema de ERP, los costos de toda la compaa habran sido registrados en la base de datos de toda la empresa, como ellos ocurren. Los mtodos de asignacin de costos a los productos, y las variables informticas, se habran construido en el sistema cuando se configur. As, las variables pueden ser calculadas cuando se necesiten. No solo esto simplificara el proceso de ajuste de cuentas, esto significa que la administracin de FS tendra fielmente actualizada la informacin de varianza de costos en cualquier momento. FS puede decidir si es rentable vender barras aperitivas por $0.90 cada una. Adems con una adecuada operacin de ventas y procesos de planeacin y operacin, FS puede determinar, si tiene la capacidad de completar la orden a tiempo tambin. Si se requieren horas extras para completar la orden, entonces las capacidades de el sistema de ERP pueden ser usadas para evaluar costos usando horas extras de produccin. Las configuraciones del sistema de ERP, permiten que los costos sean rastreados usando muchas basespor ejemplo, por tarea, por rea de trabajo, por actividad de produccin. Esto significa que el costo unitario puede ser calculado usando diferentes bases de asignacin de gastos, permitiendo a los analistas jugar y si con la decisin de rentabilidad de producto. En un sistema no integrado, hacer un rastreo multifactico llevara mucho tiempo y dificultad.

Actividad-Costo base y ERP Una tendencia en contabilidad de costos de inventarios es hacia actividad-costo base (ABC). En actividades ABC asociadas con la generacin de gastos-costos, son identificados y entonces los reportes son mantenidos en costos y actividades. Las actividades son vistas como causas controladores de costos elevados. Esta opinin trata los costos elevados mas directamente que los mtodos tradicionales contables de costos los han tratado. ABC trata de evitar procedimientos de asignacin aproximados en intentar asignar ms costos precisamente a productos individuales. Consideremos el ejemplo de las operaciones de FS: suponga que el almacenamiento de materia prima es considerado una actividad. Asuma que el almacenamiento de actividades difiere entre las barras de NRG-A Y NRG-B, porque los ingredientes son diferentes, y que el mismo almacenamiento de esas actividades es mas trabajo. 111 En un sistema ERP, FS se mantiene un seguimiento de las vas de las diversas actividades (con qu frecuencia ocurren) y el costo de cada uno. A la hora de determinar la rentabilidad de cada tipo de barra, el almacenamiento se aaden, en funcin de su causa: las actividades de almacenamiento. Este costo es ms preciso que el clculo de un costo promedio de almacenamiento basado en el costo total de almacenamiento y las horas de mquina, luego, la asignacin de esa cantidad a cada tipo de barra. Es concebible que, si las actividades difieren bastante de una barra a la siguiente, una podra ser significativamente ms o menos rentable que la otra. Este hecho podra ser revelado por el enfoque ABC, pero no por los tradicionales mtodos de contabilidad de costos. Dejando ver que la diferencia es el valor de un sistema que permitir ABC. No todos los gastos generales pueden ser aplicados a los productos por parte de sus actividades. Sin embargo, muchos pueden aplicarse, dependiendo de la empresa y la situacin de fabricacin. Para muchas empresas, el costo y el esfuerzo necesarios para implementar ABC se justifica por el valor de la mejora de la informacin dado. ABC requiere ms que la contabilidad tradicional, mtodos de clculo, porque una empresa va a hacer de ABC, adems de un costo tradicional, y tambin porque ABC requiere el seguimiento de la instancia de las actividades, no slo los costos. Disponer de un sistema integrado de informacin permite a una empresa para

hacer eso con mucha ms facilidad. En un estudio reciente de las empresas con y sin ERP, se revel que (1) empresas de ERP haba casi el doble de las bases de asignacin de costos a utilizar en la gestin de la toma de decisiones y (2) los administradores de las empresas de ERP calificaron su contabilidad de costos sistema mucho ms alto. Problema: las empresas con filiales

Algunas compaas tienen operaciones especiales que hacen que el cierre de sus libros al final de un perodo contable un rival. Las empresas que tienen filiales o sucursales frente a este desafo. Debido a que directivos de la empresa quiere "el cuadro general" de las operaciones y la rentabilidad, los saldos contables de cada entidad debe ser compilado y enviado a la oficina en casa. Un "consolidado" la declaracin de la empresa como un todo, debe ser creado. Usted pensara que esto sera un problema y la aritmtica simple: la suma de dinero en efectivo para cobrar todas las entidades, las cuentas para todas las entidades, y as sucesivamente a travs de las cuentas. El trabajo, sin embargo, es ms difcil que eso. Los problemas pueden surgir de estas dos fuentes. 1. Cuentas expresadas en moneda de otro pas debe ser "traducido" a dlares estadounidenses (en el caso de una empresa matriz de EE.UU.) 2. Las transacciones entre empresas de propiedad deben ser eliminadas. Conversin de moneda Aqu est un ejemplo de conversin de moneda. Supongamos que la libra esterlina del Reino Unido est un valor de $ 1,60 (es decir, si usted tuviera una libra y le pregunt a un banquero ya que es el valor en dlares, que le dara $ 1,60). La filial britnica de la compaa informa en efectivo de 1 milln de libras a finales de los aos. Cuando los saldos de la filial britnica. se consolidan con los de la empresa matriz de EE.UU. al final del ao, $ 1.600.000 se registr. El mismo tipo de "traduccin" se llevara a cabo para todas las cuentas de la compaa del Reino Unido. Un factor que complica es que los tipos de cambio fluctan diariamente. Un sistema ERP puede ser configurado para acceder a tipos de cambio diarios de transacciones diarias y traducir de forma automtica

Transacciones entre compaas 112

Aqu hay un ejemplo de una transaccin entre compaas que debe ser eliminada. Suponga que la compaa A es duea de la compaa B. la compaa B vende materias primas a la compaa A por $1 milln. La compaa A usa entonces los materiales para fabricar sus productos. Las ventas de la compaa B son los costos de venta de la compaa A. Desde el punto de vista de alguien de afuera, el dinero simplemente ha pasado de una parte consolidada de la compaa a otra. Una compaa no puede obtener ganancias mediante la venta a el mismo. As que los efectos de ventas entre compaas tendran que ser ajustados fuera de la consolidacin. Usualmente las compaas hacen negocios con sus subsidiarias. Si una compaa lo hace, habrn muchas transacciones como esas. Llevando la cuenta de ellas y haciendo los ajustes, puede ser un reto para los contadores. Microsoft adopto SAP/R3 en todo el mundo para manejar la consolidacin de sus 130 subsidiarias de datos de contabilidad. Un portavoz de la compaa A dijo: Previo a R/3 cada entidad hacia su propia contabilidad en el sitio y en sistemas separados, entonces nos transmitan los archivos para recargarlos en otro sistema y otra manipulacin. Esto le tomo a un enorme nmero de personas ms de una semana consolidar todos los nmeros. Con R/3, una sola persona hace la tarea en cuestin de 4 horas. Nosotros tenamos diferentes sistemas alrededor del mundo siendo usados para las mismas funciones de negocio, y la consolidacin de esa informacin fue extremadamente costosa y llevo mucho tiempo. La informacin fue de todos esos diferentes sistemas, diferentes tamaos de archivos, tipos de caracteres, diferentes formas de almacenamiento, terminologa y cuentas con cdigos cifrados en su estructura. Tenamos que mantener todos los tipos de tablas (en la oficina ) para planear los sistemas de las subsidiarias a la apropiada estructura de la cuenta corporativa y luego consolidar la informacin y entonces conciliar algunas diferencias. Esto tuvo un impacto severo en el cierre de nuestros libros y en administrar oportunamente los nmeros (Microsoft adopto una versin sencilla de R/3 para todas sus compaas) para asegurar la consistencia de los procesos de negocio en todo el mundo. Ahora cada una (de sus subsidiarias) esta usando R/3 directamente para reportar sus actividades financieras. En cualquier momento nosotros podemos ver directamente la actividad financiera alrededor del mundo. Microsoft reporta que el costo de la implementacin ser recuperado en solo 2 aos a travs de la reduccin de costos.

Administracin de Reportes con sistemas ERP

Esta seccin es acerca de los beneficios de la administracin de reportes que pueden ser conseguidos con ERP. Estos beneficios surgen de la naturaleza integrada del sistema, el uso de una base de datos comn y las herramientas de administracin de reportes incorporadas.

Usando documentos de flujo para servicio al cliente Como ha visto, con ERP todas las transacciones en todas las reas de la compaa son presentadas en una base de datos centralizada. Vale la pena reenfatizar que la base de datos son los libros de la compaa. No hay una coleccin de libros separados para Mercadeo o Produccin o Compras. 113 As, aunque es comnmente usado referirse a flujos de datos en un sistema ERP, es en realidad un nombre inapropiado. Los datos no fluyen de un modulo de ERP a otro porque todos ellos estn en un mismo lugarla base de datos: Cada rea ve el mismo registro. Puede ser mejor hablar de acceso a datos antes que flujo de datos cuando se habla de como estas reas usan una base de datos comn. El uso tpico (flujo de datos e intercambio de datos), sin embargo, es probablemente demasiado arraigado para ignorarlo. En SAP R/3 cada transaccin presentada tiene su propio y nico nmero de documento, como previamente se destaco. Esto permite un rpido acceso a los datos. Si un usuario necesita buscar una transaccin en lnea, l lo hace referenciando el nmero de documento, el cual acta como un ndice en la entrada, dentro de la apropiada tabla de base de datos. En SAP R/3, los nmeros de documento para transacciones relacionadas estn asociados en la base de datos. Esto proporciona un seguimiento electrnico para analistas intentando averiguar que paso con una orden presentada en el pasado. El mejor ejemplo de esto es el enlace de los nmeros de documento para las rdenes de venta. Este es el concepto de flujo de documentos discutido en el capitulo 3 y repetido en la figura 5.2 114 Aqu esta un ndice de los eventos vinculados mostrados en la figura 5.2 Cuando la orden fue hecha, el documento 6412 fue creado

El sistema grabo el despacho. Esta es la transferencia de requerimientos de ordenes al modulo de administracin de materiales. La solicitud de recoleccin, la cual es el documento que le dice al personal del almacn que artculos conforman la orden, fue creado el 01-05-01 y dado el documento numero 19970129. Los bienes fueron removidos del inventario el 01-05-01, el evento se registro con el documento numero49005926. Despus de que los bienes fueron elaborados, una factura fue generada asi que el cliente seria facturado. La factura fue dada con nmero de documento 90005228. Al mismo tiempo la entrada de contabilidad para la venta fue generada. Se destino al numero de documento 100006028. El flujo de documentos puede ser usado para examinar y ver los detalles de alguno de esos eventos. Por ejemplo el usuario puede dar doble clic en el nmero de orden (6412) y ver los detalles para la orden productos ordenados, cantidad, nombre del cliente, y mucho ms. Desde esa pantalla, el usuario puede hacer doble clic en el nmero del producto o en el nmero de cliente para ver los detalles acerca de ellos. Si el usuario quera ver dbitos y crditos en la entrada de contabilidad, el hara doble clic en 100006028 para ver las entradas agendadas. Adicionalmente el flujo de documentos puede ser accedido desde cualquier pantalla de SAP. Si el cliente llamo y pregunto por el estado de una orden, el oficinista pudo acceder al flujo de documentos y ver si los bienes han sido despachados. De la misma manera un cliente pudo llamar con el numero de la factura y preguntas acerca del cobro. El representante de servicio al cliente poda usar el flujo de documentos para acceder a la cadena de eventos as como a la orden original o a la orden de recoleccin. Esta clase de bsqueda puede ser hecha por un usuario de SAP R/3 rpidamente, con pocos clics en el mouse. Con sistemas no integrados, establecer una auditoria, seguimiento y bsqueda de documentos fuente puede ser muy difcil y toma mucho tiempo.

Usar Administracin Reportes y herramientas de anlisis integradas

Los reportes de contabilidad son mantenidos en una base de datos comn. La ventaja de usar una base de datos es la capacidad de comprobar los registros para responder las preguntas previamente guardadas o ad hoc. Tradicionalmente los paquetes de contabilidad no estn optimizados para configurar y ejecutar dudas en contra de registros contables, pero las bases de datos si. De ah que los registros son guardados en una base de datos y los usuarios tienen doble poder. Los registros pueden ser guardados en un paquete contable y los registros pueden ser comprobados porque el lenguaje esta integrado a la base de datos. Adems si el usuario quiere identificar 10 ordenes grandes del cliente 1002 del ao pasado, una duda puede ser ejecutada para ver la respuesta. En principio esta duda puede ser accedida directamente con el registro de la transaccin para ser respondida. En la practica significara que la gestin del anlisis seria accedida por el registro al mismo tiempo que ocurre que la transaccin esta siendo grabada. Esta competencia puede retrazar el proceso en una base de datos extensa asi como las usadas en el sistema ERP 115 La solucione SAP a este problema es proporcionar un almacn de datos dentro de cada modulo especializado. Los analistas cuestionan el almacn bastante ms que la transaccin de bases de datos. Por ejemplo SAP R/3 proporciona informacin del sistema de ventas (SIS) para analistas que ponen en duda el reporte de ventas y de informacin del sistema logstico (LIS) para analistas preguntando por el reporte de logstica (envos).

Otra vista de Mdulos financieros en organizacin de servicios El siguiente texto es de una entrevista con Pat Davis, Director Asociado de administracin de sistemas de informacin de la Universidad de Delaware. La Universidad de Delaware esta implementando ERP usando gente de Recursos Humanos de Soft y mdulos financieros. Que beneficios espera conseguir la Universidad de Delaware implementando ERP en Recursos Humanos y reas financieras? Estamos listos a actualizar nuestro actual sistema para las dos reas RH y finanzas porque tenemos que dejar atrs nuestras viejas ideas. Nuestro sistema interno habra requerido mayores modificaciones para mantenerse con el paso

cambiante de nuestros negocios. Tambin queramos construir dentro de nuestro sistema buenas practicas en estas reas. Nuestro sistema ya fue integrado. Tenamos una base de datos central operando con tres sistemas principales en la misma plataforma, todas usando los mismos lenguajes. Porque comnmente, nosotros ramos capaces de integrar todo lo de diferentes partes libremente . Tambin usando la red para comunicaciones ha ayudado en esa integracin. As que ERP no nos ofreci integracin, pero si nos ofreci funcionalidad y calculo distribuido de servicio al cliente mientras mantiene procesos centrales. Por ejemplo nuestro actual sistema financiero no puede administrar algunas cosas nicas de nuestro negocio, como becas y presupuestos de departamentos. No era muy flexible. La gente del modulo de finanzas de Soft puede hacer todo el trabajo por nosotros sin tener programado nuestro sistema desde ceros. As que tiene sentido comprar un paquete ms que mejorar nuestro actual sistema. Como compar vendedores y porque escogi PeopleSoft como su vendedor de ERP? Nosotros nos preguntamos a nosotros mismos 2 cosas: Cual vendedor fue bueno en educacin superior? Cual vendedor manejo nuestros asuntos importantes mejor? PeopleSoft supero porque ellos superior. ofrecen un software nico para educacin

La educacin superior raramente se ajusta. No es el sector privado. No es una organizacin sin ganancias y no es el gobierno. As que otros vendedores no tienen un paquete que realmente trabaje con nuestra clase de organizacin. PeopleSoft tiene un grupo de consultores para educacin superior y aun su paquete no se ajusta perfectamente. La educacin superior vara, algunas instituciones tienen mas becas, por ejemplo, y algunas tienen menos. 116

Hizo un anlisis de costo-beneficio antes de decidir comprar un paquete de ERP? Las decisiones en educacin superior usualmente son basadas en otros criterios mas que en las ganancias. Haba la necesidad de mejorar los sistemas, y nos preguntamos a nosotros mismos, nosotros hacemos este mejoramiento de programas en casa o compramos un paquete de ERP para hacerlo por nosotros?

Comprar el paquete de ERP quiere decir que no tendramos que mejorar nuestros sistemas down the road un beneficio sustancial para nosotros. Ese fue realmente nuestro anlisis de costo beneficio. No tenamos un problema Y2K, as que no fue el incentivo para movernos a ERP. Parece que fue mas rpido comprar el sistema de Soft que mejorar el sistema nosotros mismos. Adems el sistema de Soft tena el beneficio de mejores prcticas de industria incorporado.

Como el sistema de implementacin afecto al personal de la universidad? En la parte tcnica la mayora de nuestros empleados MIS no han tenido ningn problema trabajando con el nuevo sistema. Nuestro equipo tiene historia de ser capaz de pasar de una plataforma a otra, as que ellos fueron capaces de hacer lo mismo aqu. Hay algunas nuevas habilidades tcnicas que son requeridas, sin embargo, por ejemplo, entender como se conecta el paquete con el entorno de nuestro sistema operativo y el entorno de la red. En la parte del usuario, ha sido mas difcil. Los usuarios son empleados de la Universidad en reas como RH, compras, contabilidad y finanzas. Esta implementacin es realmente un proyecto para el usuario. Los usuarios deben trabajar con la gente tcnica, sean ellos de la casa o consultores, y decidir, como fijar las configuraciones para el sistema. reas como beneficios, nomina, compras, y sus administradores, deben haber decidido como el programa PaopleSoft debe ser usado en su trabajo. Los usuarios han sido muy flexibles durante esta implementacin, porque ellos aun deben seguir con sus trabajos regulares.

Ha intentado usted personalizar el software? Cuando PeopleSoft implementa, como cualquier otro paquete ERP, hay cientos de decisiones para ser tomadas. Cambiamos la forma de hacer negocios, o alteramos el programa para ajustarlo a nuestro negocio? Usted necesita tomar su proceso y ver como esto se ajusta con el software. Nosotros hemos hecho algunas modificaciones a lo largo del camino. El vendedor provee al propietario un lenguaje llamado herramientas para la gente adems, adiciones pueden ser escritas en C y Cobol.

Que consejo puede dar en la implementacin?

Una cosa muy importante que aprendimos en el duro camino fue que usted debe entrenar a sus usuarios antes de la implementacin. Los usuarios necesitan entender el sistema antes de que ellos puedan comenzar a trabajar con el grupo de tcnicos en fijar todas las configuraciones. Usted debe administrar sus consultores, o ellos lo manejaran a usted. Hay tres tipos de consultores y usted los necesita a los tres para ser exitoso: De arranque: estos consultores ayudan con objetivos, metas, oportunidades y presupuestos. El de arranque debe ser un buen organizador. Organizador de personas: estos consultores trabajan con usuarios en fijar todos los cambios y configuraciones a travs del sistema. Implementacin y gente en vivo: estos consultores estn involucrados en la terminacin del nuevo sistema. 117 La buena comunicacin es una habilidad importante para el consultor. Adems, de que el consultor necesita conocer bien el negocio. Un problema para nosotros fue que cuando fuimos a la primera universidad a implementar PeopleSoft versin 7.5, no haba ningn consultor experto disponible. Otro problema fue que nosotros implementamos el sistema en una forma gradual. Primero implementamos el sistema de empleados, despus pasamos a nomina, y por ultimo los beneficios. (para el modulo de Recursos Humanos). Todas estas piezas necesitan ser implementadas simultneamente asi las decisiones en el sistema, pueden ser tomadas al mismo tiempo. Con nuestro mtodo gradual, un sistema configurara algo, y mas tarde en otro sistema, encontraramos que la configuracin esta mal y tendra que ser cambiada. Usted necesita entender las conexiones dentro de los sistemas porque tiene efecto de ondas.

Como ve el trabajo de la red con el nuevo sistema? La Universidad de Delaware fue una de las primeras en ir al sistema de menos papeles usando la red para muchos trabajos. Por ejemplo todas las provisiones de la oficina son ordenadas a travs de la red y los cursos de estudiantes son cambiados en la red. La versin mas nueva de PeopleSoft, versin 8.0, usara XML (XML lenguaje de extensible aumento- es un paso atrs del viejo lenguaje de red, HTML. XML requiere de un programa para describir (marca) en cada pieza de datos. XML debe

llegar a un lenguaje habitual para aplicaciones que compartan datos en la red. Normalizar en un lenguaje fomentara comunicaciones tranquilas entre compaas en la red). Usar XML nos permitir tener mas libertad de relacionarnos con la web. Tambin el acceso a la red llegara a ser limpio. El mejoramiento de 8.0, se ajustara bien con la institucin de nuestra red orientada. Preguntas La Educacin es una industria basada en servicios. Identifique otra no fabricante, industria basada en servicios. Que ERP especial necesita tener la compaa en esa industria? Enumere sus ideas. Usando la entrevista como gua, entreviste a alguien de una compaa basada en servicios, acerca de sistemas de informacin que ellos necesitan. Reporte sus hallazgos a la clase. Que piensa de la opinin de Pat Davis de que el sistema de ERP no debe ser implementado por partes? Le parece razonable para todas las organizaciones? Porque si o porque no? Usted a lo mejor no esta familiarizado con como las universidades administran las becas. En la Universidad de Delaware, administrar becas es complicado. Primero la universidad frecuentemente debe comprometerse a encontrar los fondos para las becas; sin embargo algo de ese dinero no puede ser gastado si la beca no es financiada. Cuando las becas son financiadas, el dinero puede gastarse de muchas maneras. Por ejemplo , el dinero puede ser gastado en un equipo: cualquier equipo que cuesta menos de $5,000 requiere una beca para pagar a la universidad una cantidad elevada, pero un equipo que cuesta menos de $5,000 no. El salario es tambin pagado con la beca. Este salario es por la bsqueda y quizs por los estudiantes graduados. Beneficios y gastos deben ser deducidos de nuevo. Tambin el dinero de la beca puede ser pagado. 118 Como el reembolso de viajes o como honorarios para realizar una conferencia. La universidad tiene que mantener excelentes registros a los documentos de su gasto en fondos de contrapartida para justificar a la agencia de la concesin. una. Imagnese que usted est a cargo de la administracin de becas en una universidad, cmo podra un sistema ERP le ayude con tu trabajo. b. Qu tipo de errores pueden hacer que una persona que administra las subvenciones no integradas en un ES. OTRA MIRADA A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADOS EN UNA ORGANIZACIN SIN FINES DE LUCRO

Los sistemas ERP se suele considerar un sistema que puede promover la eficiencia y ahorro de costes. En la industria de la salud, sin embargo, los sistemas ERP puede ahorrar que el dinero, sino que tambin puede salvar vidas. Los pacientes pueden saltar e sus dlares de atencin mdica se gasta en costosos equipos de diagnstico y la investigacin. Back-office sistema ERP, sin embargo, puede hacer mucho ms de una diferencia en la atencin de algunos pacientes. Prof. Michael Smith, editor de la salud informtica de diario, dice, "la salud es uno de los ms intensivo de la informacin que usted encontrar las empresas, y que la informacin puede tener un impacto directo en ..... la calidad de la atencin al paciente. el paciente tpico hospital entra en contacto con una variedad de proveedores de atencin mdica. Supongamos que un paciente ha tenido un ataque al corazn o un derrame cerebral: El paciente puede ser visto por los mdicos con diferentes especialidades mdicas, enfermeras, terapeutas y tcnicos, todos los cuales se registran los datos de observacin o la prueba en archivos separados. El paciente podra recibir un nmero de diferentes frmacos y tratamientos prescritos por mdicos diferentes. Al paciente se le pregunt acerca de su condicin o estilo de vida por un nmero de personas, y estas respuestas se observ en diferentes formas y diferentes archivos. Para la mayora de los pacientes, la "informacin" de todos los diferentes contactos es inexacta, dispares, o fuera de tiempo: inexacta de los mdicos de escritura a mano notas en las cartas, algunas de las cuales son ilegibles. Las enfermeras y los farmacuticos podran malinterpretar la letra y tomar accin incorrecta. dispar, a veces, dos o ms mdicos recetar medicamentos para el paciente alguna. La interaccin de drogas muy peligrosa puede ocurrir cuando los mdicos no tienen tiempo para consultar con ellos mismos o cuando un registro completo del paciente no est disponible para un mdico para leer antes de recetar medicamentos. A veces, la enfermera o farmacutico surtir una receta detecta el error, pero no siempre. 119 dispar, a veces, dos mdicos que tratan a cada uno asumir la otra parte le ha recetado los medicamentos adecuados cuando, en realidad, tampoco lo ha hecho. Por ejemplo, es comn que puede ser un internista o cardilogo para recetar medicamentos para un paciente dado de alta, que se est recuperando de un

ataque al corazn. Si ambos asumen el otro est escribiendo prescripcin y no hace ninguna, no existe un sistema para la captura de la omisin. a destiempo-Programacin de las pruebas y procedimientos en el momento adecuado y en el orden adecuado puede ser un problema con los sistemas no integrados. Se necesitan dos cosas: (1) una lista de pruebas y procedimientos necesarios y cuando stos son necesarios y (2) una lista de equipos y servicios, y cuando estos estn disponibles. Anuncios de esta lista para conseguir un horario adecuado es muy difcil cuando los datos se encuentran en diferentes sistemas de informacin. Es concebible que un paciente puede ser programado para un examen o procedimiento, cuando ningn equipo est realmente disponible, y en funcin de la gravedad de su estado de salud, esto podra causar que los resultados drsticos. Si los sistemas hospitalarios se han integrado, el personal adecuadamente podra programar examen mdico, asegrese de que los pacientes se les receten seguras y adecuadas, y proporcionan una fuente de informacin consistente para todos los trabajadores de la salud. Adems, los procedimientos simplificados que permiten a los mdicos a pasar ms tiempo con sus pacientes. En la actualidad, los mdicos pasan un promedio de 25% de su tiempo en el papeleo. Reingeniera de los sistemas es muy difcil para la organizacin en la industria de la salud, no slo debido a un problema tcnico, sino tambin porque las personas se resisten al cambio. Muchos tipos diferentes de profesionales de la salud introducir los datos, por lo general en diferentes formatos. (Mdicos, por ejemplo, sigue siendo por lo general prefieren escribir a mano sus entradas en un archivo de papel) Diferentes usuarios representan a organizaciones diferentes-el hospital, los mdicos es de oficina, las compaas de seguros y proveedores de cuidado fuera, como los centros de rehabilitacin. Cada organizacin puede tener su propia informacin las necesidades de los sistemas y mtodos. Los usuarios de prioridad principal es, probablemente, no hacer y los sistemas de informacin funcionan mejor. As, puede haber resistencia a los cambios en sus formas de registro de datos y el uso de sistemas de informacin. A pesar de las estn gastando que el 6% de actualmente en sanitaria es la dificultades de aplicacin, la organizacin de salud de EE.UU. grandes cantidades en nuevos sistemas informticos. Se estima los ingresos en la industria de salud de EE.UU. se gastan las TI. Una zona probable de la eficiencia mejorar la asistencia contratacin. Se estima que el ahorro de 8% a 15% podra

realizarse mediante la mejora de los sistemas de adquisicin. Negocios - a - los sistemas de adquisicin de negocios en lnea podra ser la ola del futuro para la informacin de los sistemas de salud de reingeniera. Preguntas 1. Supongamos que un paciente se encuentra en un hospital que tiene un sistema de informacin no integrados. Enumere cinco potencial que podra resultar de ese sistema y cmo podran afectar a un paciente es el tratamiento.

120 2. La investigacin sanitaria y sistemas de informacin en Internet. Informe sobre una organizacin de salud que est implementando un sistema de informacin empresarial nueva. Cules son los problemas? Cules son los beneficios del nuevo sistema? 3. Los temas de investigacin de privacidad que impiden la integracin del sistema de informacin sanitaria. Reporte su bsqueda a la clase. OTRA MIRADA A LA FORMACIN Ahora que ha visto cmo el trabajo del sistema ERP, que es tomar otra mirada formacin de los empleados cmo utilizar un sistema ERP. Como se seal en el captulo 2, la formacin es una parte esencial de una implementacin exitosa de ERP por las siguientes razones: 1. Los complejos sistemas de ERP son difciles de aprender y comprender. Se necesitan horas de entrenamiento y prctica para dominar una pequea parte del software. Aprender a utilizar un sistema ERP no es como aprender los conceptos bsicos de una hoja de clculo del paquete-es casi como aprender un nuevo idioma. 2. Un error introducido en el sistema ERP afecta a todos los datos relacionados porque todos los usuarios interactuar con una base de datos nica. Los usuarios deben entender el proceso de negocio de todo el sistema y cmo sus acciones impactan otros usuarios. 3. El xito de Ti reclamo, los usuarios deben utilizar realmente el sistema. Los usuarios entrenados inadecuadamente es probable que temen que el nuevo sistema y se niegan a usarlo. Hay casos en los documentos de muchas de las fallas de los nuevos sistemas debido a la falta de uso. Como la mayora de las equipo del proyecto. El trabajo del usuario final estn preparados, los implementaciones con IS, la formacin comienza con el programa de formacin debera ser diseado para el definitivo. Una vez que los materiales de capacitacin empleados de la empresa debe aprender a ser

entrenadores. Los instructores internos son a menudo ms eficaz que los que estn fuera de la empresa porque entienden que la empresa los procesos de negocio mejor. El entrenamiento para utilizar el sistema de ERP no es slo apoyado los golpes de teclado, sino que es la formacin que el usuario entienda cmo su trabajo de puo en el esquema general del sistema ERP. A-dec, un fabricante de equipos dentales, aprendi esta leccin por las malas. La empresa es entrenado usuario slo cmo llevar a cabo sus tareas especficas. Los usuarios no entienden, sin embargo, que cuando entraron en datos incorrectos, que estaban afectando a todo el sistema. Por ejemplo, cuando una orden de venta se ha introducido incorrectamente, que tambin los niveles de fabricacin incorrecta. Del mismo modo, fabricante de productos qumicos Solutia se apresuraron a poner en prctica es el sistema ERP, con la esperanza de avoind problemas del Y2K. Posteriormente, la compaa descubri que los empleados no es entender las consecuencias de sus acciones. Reconversin se llev a cabo. Johnnie Foster, CIO, dice que el objetivo de la retencin fue "lograr que la gente a comprender mejor su papel en el proceso: esto es lo que ests haciendo, es por eso que lo ests haciendo, y aqu es cmo afecta a otras personas ". 121 Hogar Technologies Inc. tiene una manera nica y exitosa de la formacin de los usuarios de ERP. Se compr y equip un remolque de doble ancho, como un centro de formacin. En el trailer sean PCs, impresoras, pizarras, equipos de proteccin, y una mquina de fax. El trailer es llevado a la zona de oficinas de la capacidad, y los usuarios pueden subir el trailer de la formacin. Una ventaja de corazn ve en el uso del "trailer de formacin" es que los usuarios estn separados de las distracciones de su trabajo cada da, y puede concentrarse completamente en el aprendizaje del software. Cuando las clases no estn en sesin, los usuarios pueden ir a la caravana de la prctica ms all. Jim Johnson, director de MIS en el hogar, dice que el remolque "es un gran smbolo visual como unidad de los empleados en el estacionamiento. Es un recordatorio de nuestro compromiso con la educacin permanente ". Preguntas 1. Por qu es tan importante la formacin para el xito de un sistema ERP. 2. Enumerar los pasos necesarios para la formacin de usuarios con xito en una instalacin de ERP 3. De qu manera puede la formacin ERP mejorar la comprensin de un empleado de los objetivos corporativos?

ejercicio 1. Utilizar la web para descubrir las historias de xito que las ventajas obtenidas destacan por tener la informacin contable en un sistema ERP resumir sus conclusiones en un memorando a su instructor las posibles fuentes de informacin son los sitios de proveedores de ERP (como www.sap.com) y el sitio www . Erpworld.org. 2. Este ejercicio de probar su comprensin de la informacin, necesaria para determinar una venta de varios pasos a travs de la SAP R / 3 ciclo de la venta de ventas de inventario para suministro, entrega, facturacin y pago. Supongamos que un pedido ha sido realizado con su compaa es el sistema ERP. Estos eventos se producen: El cliente es el crdito se controla automticamente y se encontr que es aceptable el orden se registra para la fecha de entrega solicitada. Los horarios del sistema de la produccin de las mercancas. (No hay suficiente inventario para el envo desde el almacn.) El sistema de horarios de los pedidos de materias primas de los vendedores para hacer el bien ordenado. Las materias primas son recibidos y almacenados El bien se producen y se reservan para los envos a los clientes La entrega est programada, y que los productos se colocan en el camin de entrega de una factura se imprime y se incluye en el envo. La contabilidad es notificado de la navegacin es obtener ms detalles. 122 Un mes ms tarde, el cliente enva el pago, que se registra en la contabilidad. Para cada uno de estos eventos, enumerar la informacin que debe ser registrado en la base de datos comn. usted no necesita saber cmo utilizar una base de datos para hacer esto, ni tampoco se necesita para entender la contabilidad. En cada paso, hizo la riqueza de la compaa de aumento o disminucin? En cada paso, cmo la compaa est obligaciones a cambio de afuera? En cada paso, cmo las obligaciones de los extranjeros al cambio de compaa? 3. Para responder a estas preguntas, revisar cmo estn las ventas en el proceso de divisiones de FS. Supongamos que es 16:00, Septiembre 30, 2001. Fitter Snacker es el CEO le enva este mensaje de correo electrnico a la gerente de contabilidad. "Tengo que cumplir con la junta directiva maana por la maana. Los miembros del consejo estn preocupados por las ventas actuales de nuestras barras de energa. A ellos les gustara ver los datos de ventas de hoy, 9/30, como un da normal. Por favor, complete el informe adjunto y tengo en mi escritorio a las

9 de la maana. Maana, de octubre, 1. "La tabla en blanco se muestra en la figura 5.3 se adjunta a la nota. Figura: 5.3 direct sales data distributor sales september 30 division division # bars sold NRG-A NRG-B total

total

$ value of bars sold NRG-A NRG-B total

# costomers sold to NRG-A NRG-B total

123

Habida cuenta de la empresa es la venta-para la prctica de procesamiento de datos, por qu no los contadores ser capaz de responder a esta pregunta con facilidad? Cite las prcticas que causan dificultades y explicar. Si FS tiene un

sistema de ERP, por qu esta pregunta es fcil de contestar? Para responder a esta pregunta, revise el captulo 3, y para ver cmo las rdenes de venta se procesan.

4. El siguiente ejercicio pondr a prueba su comprensin de la corriente de FS sistema de verificacin de crdito, en cada situacin, se le da los datos de antecedentes e informacin acerca de los documentos en el sistema. SITUACIN Los Figura: 5.4 todays date current list price, NRG-A current list price, NRG-B 1 fondo

datos

de

6/29/00 $1.00/bar $1.10/bar

accounts receivable balance at start of business day, ABC corp. $ 8.000 credit limit, ABC corp. $ 10.000

Current order: Figure: 5.5 product NRG-A 4 cases (1152 bars) list ABC headquarters 07/05/2000

amount Price

ship to date desired

next invoice number A 1001

124 Documents in system Figure: 5.6 No documents relating to ABC are in the system

Give the state of the system will credit be granted or denied for ABC Corporations current order? If the system processed data in a more timely way should credit be granted or denied? SITUATION 2 Background data: Figure: 5.7 Todays date current list price, NRG-A current list price, NRG-B 7/3/00 $1.00/bar $1.10/bar

accounts receivable balance at start of business day, KLM corp. $ 5.000 credit limit, KML corp. $ 7.000

Current order: Figure: 5.8 product NRG-B 5 cases bars) list KML (1440

amount Price ship to

headquarters date desired 7/8/00

next invoice number A 1200

125

Los documentos en sistema Figura: 5.9 Orden de compra 82332 KML para tres casos (864 bares) de NRG-A. este orden se encuentra en la ventas de entrada de pedidos del programa, pero se ha transferido al programa de durazno (por lo tanto, lo que representa todava no sabe acerca de esta venta.) c. Ofrece el estado del sistema, se de crdito se concede o deniega la orden actual KML Corporacin? d. Si el sistema procesa los datos de una manera ms oportuna, en caso de crdito se concede o deniega? SITUATION 3 Background data: Figure: 5.10 Todays date current list price, NRG-A current list price, NRG-B 7/4/00 $1.00/bar $1.10/bar

accounts receivable balance at start of business day, ACORN corp. $ 5.000 credit limit, ACORN corp. $ 5.000

Current order: Figure: 5.11

product

NRG-A 150 boxes (3600 bars) list ACORN headquarters 7/6/00 A 1300

amount Price

ship to date desired next invoice number

126 Documents in system Figure: 5.12 Un cheque de ACORN fue recibido en el correo de ayer y entr en el sistema de contabilidad de durazno del rbol. El cheque es por $ 2,000, aplicado a las facturas de las ventas de junio. Los empleados de ventas est trabajando desde las impresiones lmite de crdito preparados al inicio de la semana (tres das antes e. Ofrece el estado del sistema, se de crdito se concede o deniega la orden actual de ACORN Corporacin? f. Si el sistema procesa los datos de una manera ms oportuna, en caso de crdito se concede o deniega? 5. Los sistemas ERP ahorrar tiempo para los contadores de muchas maneras. De la lectura de este captulo y de otras fuentes con las que usted est familiarizado, una lista de las maneras, y dar ejemplos. 6. Las empresas normalmente se preparan los presupuestos de divisin y toda la empresa cada ao. Estos presupuestos muestran importantes resultados mensuales que la compaa planea alcanzar: ventas, costo de ventas, niveles de inventario, dinero en efectivo y otros datos clave. Dichos presupuestos son eficaces para la planificacin y el control de la operacin, si se disean como "flexible", con unos presupuestos de los presupuestos flexibles, los presupuestos se actualiza a medida que cambian las condiciones de mes a mes, por lo que las metas pueden lograrse razonablemente y se utiliza para evaluar el desempeo. Si los sistemas de informacin no integrados, obtener los datos de los departamentos

de la empresa, para crear el presupuesto es una tarea. Mantener los datos al da es muy difcil y muchas veces no se hace. Si no se mantienen hasta la fecha, los presupuestos no son tiles para la planificacin y control de las operaciones. As, el "presupuesto flexible" concepto es una buena idea, pero es difcil de lograr. ERP hace que el presupuesto ms flexible posible, y para ayuda de descarga de gestin ERP que es la planificacin y el control de la mantequilla papeles. Por qu crees presupuesto flexible sera ms fcil de lograr con los sistemas ERP? Una lista de sus razones y explicar. 7. Revisin (en el captulo 4) la produccin unintrgrated FS y procedimientos de compra. Cmo es el trabajo actual-programacin de la produccin, y la compra de los procedimientos en el resultado de las variaciones de costos estndar? Por qu FS tienen problemas para la investigacin de estos costos a fin de mes para ajustar el "costo estndar por unidad" de precisin "costo real por unidad"? RESUMEN 1. Una empresa necesita un sistema de contabilidad para registrar las transacciones y genera estados financieros. El sistema contable deber permitir al usuario un resumen de los datos de maneras significativas. Los datos pueden ser utilizados para ayudar a los tomadores de decisiones en su da a da de trabajo y tambin en la planificacin a largo plazo. 2. Con los sistemas de informacin no integrados, los datos contables podran no estar al da, y esto puede causar problemas cuando se trata de tomar decisiones operativas, tales como la concesin de crditos. Los datos tambin pueden ser inexactos debido a las deficiencias en los sistemas no integrados, y este problema puede tener un efecto en la toma de decisiones y la rentabilidad. 3. El cierre de los libros al final de un perodo contable puede ser difcil con un no integrado es, pero es relativamente fcil con e IS integrado. 4. Utilizando un sistema integrado de IS y una base de datos comn para registrar los datos de contabilidad de inventario de contabilidad tiene importantes costos y beneficios. Registro de datos ms precisa posible, y esto puede llevar a clculos de costos ms exacto de los productos. Estos, a su vez, puede ayudar a los gerentes a decidir qu productos son rentables y cules no lo son. 5. El uso de un sistema integrado y una base de datos comn para registrar los datos contables tiene importantes ventajas de informes de gestin. El usuario ha incorporado en el drill-down y herramientas de consulta disponibles como resultado.

CAPITULO 6

ERP INTRODUCCIN

EL

ANCHO

MUNDO

Este captulo trata sobre cmo las compaas estn usando planificacin de recursos empresariales (ERP) con la banda ancha Web. Como usted ha ledo, un sistema ERP permite a una empresa lograr cosas que no se puede hacer as, en todo caso, sin ERP. En este captulo, usted aprender cmo competir efectivamente en alto volumen de comercio electrnico puede resultar imposible sin la infraestructura proporcionada por el ERP. Adems, obtendr informacin sobre cmo las empresas pueden utilizar la Web y "renta" de software ERP de las empresas de software de propsito especial. Tambin en este captulo, usted leer acerca de la conectividad. Originales diseos de ERP por lo general asume que un cierto nmero de usuarios que acceder al sistema desde los equipos designados. En los ltimos aos, los trabajadores mviles han estado pidiendo para el acceso remoto a los sistemas internos de las empresas. Proveedores de ERP han trabajado duro para proporcionar la conectividad a Internet y conexin inalmbrica a sus sistemas. E-Comercio de fondo En un futuro no muy lejano, la mayora de las empresas llevar a cabo al menos una parte de sus operaciones comerciales a travs de e-comercio, es decir, a travs de Internet. Cuando la gente piensa en el comercio electrnico, que a menudo pensamos en el comercio electrnico minorista, representado por empresas como Amazon.com.la mayor parte del crecimiento de las ventas en Internet, sin embargo, ha sido en el rea de negocio a negocio (B-to-B) el comercio electrnico, en lugar de venta de empresa a consumidor (B-to-C) ecomercio. Echemos un vistazo a B-to-C e-comercio, a continuacin, en el B-to-B de comercio electrnico. Business-to-Ecomercio Hay muchas razones por qu las empresas quieren utilizar el comercio electrnico para vender sus productos al pblico: El comercio electrnico es una buena manera de llegar a los clientes. Para el ao

2004 B-to-C e-comercio de ventas se espera que llegue a $ 180 mil millones. Las transacciones de Internet permiten a una empresa utilizar las tcnicas de minera de datos para registrar y analizar informacin sobre sus clientes. Con esa informacin, una empresa puede mejorar la comercializacin, por lo que la comercializacin de ms ventas y aumentar el beneficio. Por ejemplo, cuando un cliente va a Amazon.com, que se presenta con sugerencias de productos que se basan en sus compras anteriores. El comercio electrnico permite a las empresas ser ms eficientes, agilizar las operaciones y reducir los costos. La racionalizacin de las operaciones a menudo comienza con el cambio de la forma en que una empresa interacta con sus clientes. Por ejemplo, en lugar de emplear agentes de servicio al cliente a tomar pedidos por telfono, los clientes pueden pedir directamente a la Web, controlar sus pedidos en lnea, y hacer preguntas a travs de correo electrnico-. Como resultado, se mejora el servicio al cliente y los costes se redujo. El comercio electrnico ofrece a los clientes con incentivos a la orden. Para algunos compradores, el incentivo para ordenar. Para algunos compradores, el incentivo es la comodidad: Ordenar es fcil y rpido y que incluso se puede hacer desde casa. Otros compradores se sienten atrados por los servicios nicos. Por ejemplo, una empresa creada un juguete "lista de deseos", durante una temporada de vacaciones. Los padres y familiares pudieran ver la lista de deseos de un nio en lnea y realizar sus compras directamente desde la lista. Otras empresas (Lands 'End, por ejemplo) ofrecen un "vestuario digital" en su sitio donde los clientes pueden ver la ropa en las cifras en forma de su propia cuenta. Todava otras compaas ofrecen "web" slo gangas. La Web ofrece a las empresas pequeas el acceso a grandes mercados que antes eran solo est disponible para las grandes empresas. Uso de la Web basada en la tecnologa del comercio se est convirtiendo rpidamente en una necesidad, sin embargo, que los competidores adoptan la misma prctica. Por ejemplo, ofreciendo servicios bancarios en lnea una vez fue una ventaja competitiva, pero la mayora de los bancos ahora ofrecen el servicio como una necesidad competitiva. De hecho, los clientes ahora esperan que los vendedores para tener presencia en Internet. Los clientes tambin utilizan la Web para encontrar mejores precios y mejor informacin sobre precios. En la actualidad, algunos motores de bsqueda Web salir a la Internet y encontrar el precio ms bajo para un determinado tipo de elemento. Por ejemplo, CNet.com ofrece este tipo de comparacin de precios para ordenadores y perifricos.

Business-to-business

e-comercio

Business-to-business e-comercio se define como la compra y venta entre dos empresas de ms de la World Wide Web. Las empresas pueden ser fabricantes, proveedores, mayoristas o minoristas. Las estimaciones de B-a B ventas de comercio electrnico son en la actualidad alrededor de $ 400 mil millones por ao y se espera llegar a $ 7000 mil millones para el ao 2004. Business-to-business e-comercio es la transformacin de cmo las empresas venden el uno al otro. Por ejemplo, las subastas permiten a las empresas a comprar materias primas al menor costo posible. Estas acciones se ejecutan eBay.com mentira, compra que son especficos de una industria en particular. As, por ejemplo, cuando el manager de una empresa de compra quiere comprar azcar, se puede ir a un sitio de subastas, ya sea para la industria alimentaria o un general de subasta "al por mayor / al por menor slo" del sitio y haga clic en "productos alimenticios". Electronic Data Interchange (EDI) B-to-B no es nueva. Antes de la invencin de la World Wide Web, las empresas transfieren electrnicamente las rdenes de compra a travs de un sistema conocido como Electronic Data Interchange (EDI). EDI es un sistema electrnico de computadora a computadora de transferencia de documentos de negocios estndar.Segn un estudio, el volumen de EDI de comercio fue de casi $ 3 billones en 1999. Las empresas pueden crear sus propios sus propias redes para comunicarse con los sistemas de sus proveedores, o puede suscribirse a una red dirigida por un proveedor de servicios EDI exterior, una red de valor aadido (VAN). Cuando una compaa comienza a agotarse en una materia prima especfica, puede ordenar los materiales por va electrnica. EDI no debe confundirse con un simple mensaje de correo electrnico que dice: "Querido Joe, por favor envenos 5.000 widgets". Ms bien, el mensaje se enva en un formulario comercial transaccin estandarizado, siguiendo un protocolo de ordenador en Amrica del Norte conocido como el X ASNI 12. Los beneficios de la IED han sido enormes: Los costos de papel, impresin y envo casi han desaparecido de los sistemas de pedido. Los errores han sido llevados a un mnimo porque las rdenes no tienen que ser Arreglamos en el sistema de un proveedor. Ordenar es rpido y eficiente. Como resultado, las grandes empresas han

obligado a sus proveedores ms pequeos a utilizar EDI, a travs de una VAN si es necesario. El proveedor paga el VAN por la cantidad de informacin enviada y recibida. Los proveedores y los compradores estn "bloqueados" en las relaciones comerciales: Una vez que una empresa establece un sistema EDI con su proveedor, se necesita un esfuerzo para cambiar de proveedor, y la mayora no lo hace, por lo tanto, el bloqueo en la relacin. Esto es una ventaja, siempre y cuando los proveedores y compradores queden satisfechos. Basado en Internet de Adquisiciones A pesar de que EDI ha sido de utilidad, las empresas estn pasando de EDI a travs de Internet la contratacin por las siguientes razones: 1. El Internet es una red de menor costo que las redes privadas EDI. 2. Los costes de compra se reducen an ms como proveedores compiten por pedidos en el sitio web del comprador. Por lo tanto, el bloqueo de los proveedores no es lo mismo y no puede tener lugar en absoluto en la contratacin a travs de Internet. Los proveedores que no pueden competir en precio puede caer en la cuneta, dejando al comprador con las relaciones con proveedores nicos viables. Aqu hay tres ejemplos recientes de este fenmeno: En el 2000 Ford Motor Company y General Motors han anunciado que estn preparando un sitio web enorme llaman "B-to-B el intercambio comercial del automvil". Esta empresa est en conjuncin con Comercio One y Oracle, que proporciona el software necesario. Cada empresa, junto con sus proveedores, puede comprar y vender piezas de automviles en este sitio web. Compra de piezas de automviles va a ser rpido y eficiente, y los fabricantes de automviles se puede mantener un inventario bajo. Estos ahorros podra traducirse en ms del 10% del precio de compra de un coche. Otras industrias, adems de la industria automotriz, estn estableciendo intercambios. Las empresas de ERP, como SAP tambin han entrado en el SAP B -to-B mercado de comercio electrnico, ha propuesto un esfuerzo conjunto con Statoil, el segundo mayor proveedor de petrleo crudo, para desarrollar un mercado vertical para servicios de petrleo y gas. MySAP.com de SAP apoya los intercambios de compra y venta de materias primas con las grandes empresas como Statoil como socios. Statoil es la vinculacin con SAP y ofrece un sitio Web de encontrar todo tipo de equipos y servicios para la industria petrolera y de gas. SAP celebra el mercado, que proporcionar las fuentes de los servicios, equipo y mantenimiento para la industria petrolera y de gas. Statoil espera un gran ahorro mediante el uso de un solo mercado.Otras compaas se espera que usen el mercado tambin. Como el aceite de larga data y la industria del gas ha madurado, los precios se ha vuelto altamente competitivo.Cualquier producto que hace que la industria ms eficiente es bienvenido.

 El Mundial de intercambio qumico permite a las empresas para comprar, vender, y los productos qumicos comerciales en chemconnet.com. El sitio web afirma que las siguientes ventajas: 1. Los mejores precios sin negociaciones tradicionales 2. Ms rpidos contratos 3. El acceso a nuevos mercados en todo el mundo y los nuevos socios comerciales 4. Informacin sobre el mercado al instante Subastas en Internet y las subastas inversas B-to-B de comercio electrnico tambin cuenta con una oferta en lnea a travs de subastas y subastas inversas. En una subasta estndar, una empresa puede acondicionar para la oferta de sus productos o incluso de sus equipos obsoletos. En una subasta inversa, una empresa podra solicitar propuestas que le proporcionen los bienes, servicios, o incluso la capacidad de las telecomunicaciones. As es como funciona una subasta inversa. Volvamos a nuestra empresa ejemplo, Fitter Snacker. La empresa necesita materias primas, como la avena y el germen de trigo, que para FS son esencialmente los productos bsicos. La empresa puede ir a un sitio Web de "licitacin" y establecer un programa a ejecutar durante la noche. El programa utiliza la Internet para solicitar las ofertas para el suministro de estas materias primas. Por la maana, el agente de compras de FS puede elegir el precio ms bajo ofrecido por la avena y germen de trigo. Basados en Internet subastas estn cambiando la forma en que las mercancas se compran. Hace unos aos, los productos bsicos que han sido adquiridos a travs de un proveedor o intermediario, que negoci los precios de las materias primas con los proveedores. Ahora, la Internet y sus programas de licitacin, han amenazado el papel del intermediario e hizo que el proceso de compra ms eficiente-en cierto sentido, Internet se ha convertido en el intermediario. El precio es dinmico y abierto. De hecho, la fijacin dinmica de precios no slo obliga a los intermediarios, sino que tambin est ejerciendo presin sobre los vendedores. Los vendedores deben ser giles y flexibles para participar en este mercado de rpido ritmo. Esto requiere de un vendedor de contabilidad y las operaciones de logstica para estar en excelente forma antes de tratar de vender en el mercado de subastas. Como resultado de estos cambios en el mercado, las empresas estn viendo ganancias de eficiencia a travs de Internet de compra y venta. Por ejemplo, la divisin de electrodomsticos de General Electric, ha visto caer los costos de transaccin a una dcima parte de lo que eran las rdenes de telfono y de fax. Con un 45% de las ventas de la divisin de Internet, que se relaciona con la

friolera de $ 4 mil millones en ahorro de costes y de $ 3 mil millones en el crecimiento de las ventas en el ao 2000. Este xito no est exento de una desventaja: Ninguna empresa (o agencia de gobierno, para el caso) es totalmente inmune a las violaciones de seguridad. En 1999 algunas grandes empresas comerciales fueron cerradas debido a una denegacin de servicio ataques de los hackers estaban bombardeando los sitios con tantos mensajes, el sitio no podra manejar el volumen. La seguridad es un esfuerzo continuo.Empresas de comercio electrnico utiliza un software antivirus, cifrado, deteccin de intrusiones, y otras medidas para proteger sus sitios y la privacidad de los datos del cliente. El comercio electrnico y ERP Usted podra preguntarse, qu es el comercio electrnico tiene que ver con la ERP?La respuesta es que cada tecnologa complementa a la otra, y cada uno es necesario para el xito total. Sin el comercio electrnico, una empresa no puede competir con empresas que ofrecen productos similares. Sin ERP, una empresa no puede cumplir con los pedidos web con rapidez. He aqu por qu. Cuando una empresa recibe un pedido a travs de su sitio web, la empresa no puede limitarse a presentar o imprimir las rdenes para su posterior manipulacin de la vida, actualizaciones de correo electrnico y seguimiento de pedidos. Las rdenes deben ser eficientemente introduce en marketing de la empresa, la fabricacin, transporte y sistemas de contabilidad de una serie de pasos a veces llamados back-office de procesamiento. Un eficiente operacin de back-office es crucial para el xito de cualquier empresa. El comercio electrnico a menudo exacerba los problemas y revela las debilidades en los actuales sistemas de back office. Por ejemplo, Amazon.com invierte su flujo de caja de nuevo en los almacenes y otro tipo de apoyo que la empresa necesita para mantener su oficina en orden, para que pueda continuar su xito. Algunas empresas slo web que empresas como Wal-Mart entran en el mercado web. Por qu? Debido a que esas empresas que ya estn bien establecidos, integrados sistemas de back-office y la distribucin. Algunas compaas no integradas con los sistemas de informacin han construido sitios web antes de crear un sistema integrado de back-office. Como resultado, las empresas muchas veces no pueden cumplir con los pedidos en el momento oportuno, como qued de manifiesto con muchas empresas de comercio electrnico durante la temporada navidea de 1999. Una empresa de juguetes de gran anunci menos de una semana antes de Navidad que no sera capaz de llenar todos sus pedidos web.Sorprendentemente, todos los juguetes que estaban en el almacn, pero la empresa no podra organizar las funciones bsicas-como la seleccin, empaque y transporte-para conseguir juguetes para los consumidores en el tiempo. Por lo tanto la integracin de Internet frente a la oficina de operacin y el ERP de back-office operacin es fundamental en el entorno empresarial

actual.

Web Ordenamiento de FS Problema FS ha vendido tradicionalmente sus bares NRG a travs de la fuerza de ventas, ya sea en la Divisin de la Divisin directa o distribuidor. Con muchas empresas al comercio electrnico, los clientes de FS quiere pedir directamente a un sitio Web. Supongamos que FS no implementa un sistema web de pedidos, ni un sistema ERP.En el actual ciclo de planificacin anual-, los ejecutivos de servicios financieros est buscando a las dos opciones de inversin ES: (1) implementar un sistema basado en la web de pedidos, o (2) poner en prctica un paquete de ERP, como SAP R / 3. Ejecutivos de la compaa le gustara hacer dos inversiones, pero son reacios a hacer dos grandes inversiones en un ao. Ellos consideran tanto las inversiones, las operaciones de pesaje integrado con el ERP en contra de la presin del cliente para pedidos sitio Web. Ejecutivos sucumben a la presin de los clientes e implementar un sitio Web seguro para que los clientes pueden hacer pedidos en lnea. La demanda inicial es desconocido. Para promover las ventas y ser competitivos con otros comerciantes en lnea, la compaa promete la entrega en cinco das hbiles, lo cual parece razonable, basada en el desempeo pasado de FS. Despus de la implementacin del sitio web, los pedidos llegan con ms frecuencia (lo cual es bueno el negocio est en auge), pero los pedidos tienen ahora ms cortos plazos de entrega, y de la empresa las operaciones de backoffice estn tensas. Esto es lo que est sucediendo: las rdenes de Web se guardan en un archivo de texto, imprimir, y luego transferido electrnicamente a la propia compaa de entrada de pedidos del sistema, tal como se describe en el captulo 3. El orden es tratado mediante los procedimientos de almacn en el captulo 3 y 4. El minorista que las rdenes de bares NRG desde el sitio web piensa que va a recibir las barras dentro de los cinco das hbiles, como se indica en el sitio web de la compaa. Despus de 24 horas ha transcurrido, sin embargo, el cliente recibe un e-mail informndole de que las barras de NRG se ha agotado y no estar disponible por lo menos durante una semana, quiz dos. La compaa ES, apenas suficiente para realizar un pedido personal y en el telfono, es simplemente demasiado lento para la Web pedido. Con el comercio electrnico, el tiempo est comprimido, y el sistema no integrado de FS no se puede continuar con este ritmo de los negocios. Ejecutivos de servicios financieros ahora quieren que haba puesto en marcha un sistema ERP. Un sistema de ERP, con sus mdulos de software integrados y base de datos centralizada, podra dominar este problema fuera de control. Con el ERP

implementado y conectado a un sistema web de pedidos, los pedidos en la web podra fluir directamente en el sistema ERP. Cuando los clientes pedir barras de NRG en la Web, se poda ver la fecha de envo de primera disponible, los clientes podan tomar una decisin informada. Recientes estudios sobre los sistemas de back-office lleg a la conclusin de que un sitio web atractivo no es suficiente para un "no com" de negocios que decir a flote. Los convencionales sistemas de back office debe estar en su lugar y funcionando correctamente para que el negocio prospere. Infraestructuras es clave para el xito del comercio electrnico.

Ejercicio 6.1

1. Haz una investigacin en Internet o utilizar las fuentes de la biblioteca para encontrar la manera de implementar un negocio electrnico. Enumerar los pasos necesarios. Reporte sus hallazgos a la clase.

2. Cree usted que las expectativas del cliente son diferentes al hacer el pedido en la web contra pedido en una tienda de ladrillos y mortero? Use algunas de sus propias experiencias para responder a esta pregunta.

3. Refirindose al ejemplo de FS, trazar los pasos necesarios para llenar una orden en la Web. Asegrese de incluir cmo la interfaz de base de datos ERP con la pgina Web.

4. La investigacin del comercio electrnico las empresas durante las temporadas de vacaciones de 1999 y 2000. Cul fue el tema comn entre las empresas que no o hizo mal? Puede llevar a cabo su investigacin en Internet.

5. Consulte la figura 2 en el captulo 3 y revisar el ciclo de seis pasos de ventas. Qu elementos de los iconos no estn presentes en una orden de venta recibidas a travs de Internet?

Uso de ERP a travs de un ASP

Actualmente, muchas empresas externalizan sus operaciones a un tercero. Por ejemplo, el banco JP Morgan & Co. subcontrata toda su es el trabajo. A continuacin, vamos `s mirar a un tipo especial de contratacin externa.

Los proveedores de servicios de aplicaciones Un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) es una empresa que ofrece aplicaciones de software a una empresa en una red.Por lo general, esa red es el Internet.

El uso de un ASP para obtener el software es similar a arrendar un auto. Para algunas personas, hay grandes ventajas de alquilar un coche. En primer lugar, los coches alquilados son nuevos y pocos de ellos se descomponen, por lo que ofrece arrendamiento de bajo mantenimiento. En segundo lugar, el leasing ofrece una manera de tener un coche para conducir, sin la obligacin del alto precio de compra. En tercer lugar, el leasing le permite tener un coche nuevo (o en el software, la ltima version9. Por ltimo, el costo del arrendamiento es constante y predecible. La empresa con el ASP no posee el software o el hardware y no emplea la gente que maneja el sistema. El ASP posee el hardware y los derechos de software ERP y emplea a los trabajadores. Por ejemplo, supongamos que un ASP eran para ejecutar un paquete de ERP en edad como SAP R / 3 para FS. El ASP sera el dueo del s derecho a utilizar el software de SAP. La ASP tambin sera el dueo del servidor en el que se ejecuta el software de SAP. Debido a un SAP sera disear un paquete de software para adaptarse a la empresa, FS podra ser relevado de la bsqueda de especialistas en ERP. El programa ERP seran entregados a los trabajadores de la empresa es la red, tal vez la Internet. La ASP le cobrara FS sea una cuota mensual o anual, o podra cobrar una tarifa por uso del sistema, dependiendo del nmero de usuarios y el nmero de mdulos. Por lo tanto, un ASP ofrece un menor costo de entrada para la utilizacin de un software que algunas empresas no pueden permitirse otra cosa o mantener.

ASP estn ganando popularidad. Los expertos predicen que el mercado de ASP (para todo el software) superar los $ 22 mil millones en 2003. Vamos a explorar los pros y los contras de esta nueva forma de distribucin de software y aplicaciones.

Las ventajas de utilizar un ASP Muchas empresas estn descubriendo que es ventajoso utilizar un ASP para ERP o de otro tipo de aplicaciones. Algunos de estos beneficios incluyen los siguientes:

Asequibilidad - las empresas que alguna vez pensaron que no poda permitirse un sistema ERP puede ahora pagar por ello sobre una base mensual. El acceso a un sistema ERP a travs de Internet que incluso ms barato que el uso de lneas arrendadas privadas. Servicios ASP se pueden recibir a travs de una conexin a Internet utilizando un navegador normal y la interfaz grfica de usuario SAP.

Reduccin de los tiempos de implementacin: el tiempo de ejecucin es ms corto para aquellos que decidan implementar ERP a travs de un ASP. ASP ya cuentan con sistemas similares de funcionamiento y con experiencia en la entrega de software. Tienen servidores, telecomunicaciones, y personal altamente capacitado que ya estn en su lugar.

Experiencia de ASP son expertos en la entrega de aplicaciones IS. Ellos hacen todo el mantenimiento, incluyendo copias de seguridad, capacitacin y personalizacin del sistema. Que permite a sus clientes a eliminar de TI plantilla a centrarse en su negocio. PAE tambin puede ejecutar los sistemas de informacin de manera ms eficiente ya que el hacerlo a gran escala. ASP se pueden distribuir los costos fijos en muchos usuarios, logrando as economas de escala que podra traducirse en tasas de arrendamiento bajos. Y, en este mercado de trabajo apretado es, un SAP puede tener una mejor oportunidad de atraer y fuerza de trabajo talentosa.

Las desventajas de utilizar un ASP Hay algunos problemas potenciales con el uso de un ASP:

Seguridad - Las compaas que utilizan ASP se estn convirtiendo sus sistemas de informacin a un tercero, por lo tanto, deben estar seguros de que la ASP tiene un alto nivel de seguridad. Cmo de hardware sern compartidos tambin es un problema de seguridad. La ASP tiene varios usuarios en una sola pieza de hardware. Los datos de cada cliente debe ser protegido de otros clientes. Un ASP puede tener una mejor seguridad, sin embargo, la tecnologa que una pequea empresa puede obtener.

Ancho de Banda / tiempo de respuesta - el canal de telecomunicaciones de la ASP para sus clientes deben ser lo suficientemente rpido para manejar mltiples usuarios. Se servidores ASP debe ser suficiente en trminos de capacidades de procesamiento.

Flexibilidad - un ASP deben ser flexibles en el trabajo con sus usuarios y satisfacer sus solicitudes de modificacin de procesamiento.

No hay lujos - un ASP por lo general pueden ofrecer los sistemas bsicos de bien, pero pidiendo configuraciones inusuales pueden causar problemas. Un ASP no se puede permitir de terceros add-ons bien. Adems, el SP no puede ser que desee o realizar una personalizacin mucho ms utilizando el lenguaje de programacin SAP R73, ABAP.

tcnica, no de negocios - un ASP conoce el aspecto tcnico del software, pero se necesita el cliente para definir los procesos de negocio y tomar las decisiones de configuracin.

Otras consideraciones

Al igual que con todas las formas de subcontratacin, las empresas que consideran un ASP deben escudriar con cuidado el contrato antes de firmar ASP. Puede haber costos ocultos y los problemas potenciales.

Curiosamente, las empresas de ERP estn entusiasmadas acerca de las capacidades de SAP. Por qu? Debido a que los proveedores de ERP-como SAP puede proporcionar servicios de ASP tambin, y eso significa ganancia extra y un ingreso estable. Antes de la entrega de software a travs de un ASP, empresas como SAP se bas en un pequeo nmero de ventas muy grandes para que su beneficio anual. Ahora la renta es ms constante, ya que SAP puede ofrecer el software en una base mensual. Por ejemplo, SAP podra tener un gran trimestre tercio de un ao determinado, ya que realiz algunas ventas muy grandes, pero el prximo trimestre no se podra vender otro paquete por ejemplo. Mediante la entrega de software a travs de un ajuste estructural beneficio de los clientes, tambin: SAP dice que en una pequea empresa. SAP R / 3 entrega a travs de mySAP.com puede estar en funcionamiento en tan slo cinco das.

Ejercicio 6.2

Volvamos a nuestra empresa ejemplo, Snacker en forma. Supongamos que FS ha tomado la decisin de adquirir un sistema SAP. El recin nombrado CIO debe decidir cmo implementar la decisin. Despus de hablar pice el mayor proveedor de software ERP, SAP, el CIO se da cuenta de FS tiene dos opciones para la aplicacin ERP:

1. Comprar equipos nuevos, espacio en disco, los derechos sobre el software y la instalacin completa s.

2. Haga funcionar el sistema ERP de FS fuera de la web a travs de un ASP, la cual brinda SAP R / 3 por una cuota mensual.

Hay pros y los contras de cada tipo de aplicacin. En este ejercicio, se debe recomendar un curso de accin a CIO de FS. La primera parte de este ejercicio es

escribir una nota a la CIO, enumerando los pros y los contras de cada mtodo de implementacin de ERP. Utilice la siguiente tabla para organizar sus pensamientos.

Despus de pasar alrededor de su memorndum a los miembros del consejo distintos de FS, tiene que justificar su decisin. A l le gustara ver una hoja de clculo que procesarn los datos de los dos escenarios y llegar a una decisin financiera. Su trabajo consiste en comparar el costo mensual del uso de la ASP con el gasto de capital de inversin en un - sistema de la casa de ERP.Sopesar los pros y los contras de cada mtodo, y luego hacer una recomendacin a la tesorera de la Florida. Aqu estn los detalles de la decisin:

Opcin 1: la compra de ordenadores y de los derechos de software Esto es lo que debe comprar FS para establecer su sistema de SAP:

Base de datos del servidor - Un servidor UNIX costara $ 70,000.

Servidor de aplicaciones-FS necesita un servidor para ejecutar la aplicacin SAP, que costara alrededor de $ 40,000 ya no hay servidores disponibles para su uso en el sistema. (SAP es independiente de la plataforma, por lo que se puede ejecutar en diferentes tipos de computadoras De este modo, una empresa a menudo se puede utilizar un servidor existente.).

Los equipos, algunos de los equipos FS `s existentes podran ser cargados pice de la interfaz grfica de usuario SAP (GUI) y acceder al sistema. Debido a que ms empleados FS estar conectado a SAP R / 3, sin embargo, necesitarn 10 computadoras adicionales. El costo total de los equipos sera de $ 15,000.

Derechos: los derechos de varios aos de software de SAP para todos los usuarios sera de $ 500.000. El tesoro no est seguro si los desembolsos se

precisarn ms despus del quinto ao, y por lo tanto limitar el anlisis a los aos 2001 a 2005.

Instalacin de SAP va a ayudar, pero tambin se necesita para contratar a consultores para la ejecucin de seis meses. a 3.000 dlares por da, el costo total sera un estimado de $ 486,000.

Formacin de usuarios - Con la compra de los derechos de software de SAP, SAP FS recibe formacin en un centro de formacin local de SAP. Este entrenamiento es para el personal clave que participan en el proyecto. FS considera que necesita mayor capacitacin, sin embargo, para FS - prcticas especficas de negocio, que se de durante dos semanas a $ 2000 por da. Esto incluye un consultor de formacin para impartir clases en la sede del FS. El costo de la capacitacin sera de $ 20.000, ms gastos de viaje y alojamiento, lo que trae el nmero total de $ 23,000

el sistema. Salario, incluyendo los beneficios, para que un experto sera $ 200,000 por ao.

Opcin 2: el uso de ERP a travs de un proveedor de servicios de aplicaciones La otra opcin es utilizar una aplicacin ASP. Los costos estimados para esta opcin son los siguientes: PC-FS sigue estimando que tendra que comprar 10 computadoras ms, porque muchos usuarios ahora tendrn acceso al sistema informtico. Cada PCcostara $ 1500, o un total de $ 15.000. El mantenimiento en los equipos-el contrato de mantenimiento en todos los PCque costara $ 600 por mes, o $ 7200 por ao. Software a travs de la ASP-el costo mensual de la entrega de SAP a FS a travs de la web que les costara $ 33333 o $ 400,000 al ao. La capacitacin estara a cargo de la AEP.

Hacer una recomendacin al FS. Qu opcin debe elegir FS-comprar elsoftware de SAP y el ordenador directamente, o utilizar una aplicacin ASP.Crear una hoja de clculo que se sumar la totalidad del coste de cada opcin.En cada escenario, debe hacer frente a

Consultores en curso para ayudar a mantener el sistema. FS ha elegido a SAP como su consultor, as que si FS se mete en problemas con el software, FS tendr el mejor consejo. FS estima que si los presupuestos de los consultores para que vengan una vez al mes por $ 3000 al da, debera ser capaz de tener todas las preguntas de los empleados respondi. El costo total anual de consultora adicional sera 36.000%. Mantenimiento de Computadoras-FS necesita para asegurarse de que todos los PCs y servidores se estn ejecutando correctamente. Para ello, FS se compra un contrato de mantenimiento para cubrir todo el hardware. Este contrato le costara alrededor de $ 1000 al mes, o 12,000 dlares al ao. Red y base de datos de administrador-FS se necesita una red de tiempo completo y el administrador de base de datos para ejecutar el sistema. Salario, incluyendo los beneficios, para que un experto sera $ 200,000 por ao. Opcin 2: el uso de ERP a travs de un proveedor de servicios de aplicaciones La otra opcin es utilizar una aplicacin ASP. Los costos estimados para esta opcin son los siguientes: PC-FS sigue estimando que tendra que comprar 10 computadoras ms, porque muchos usuarios ahora tendrn acceso al sistema informtico. Cada PC costara $ 1500, o un total de $ 15.000. El mantenimiento en los equipos-el contrato de mantenimiento en todos los PC que costara $ 600 por mes, o $ 7200 por ao. Software a travs de la ASP-el costo mensual de la entrega de SAP a FS a travs de la web que les costara $ 33333 o $ 400,000 al ao. La capacitacin estara a cargo de la AEP.

Hacer una recomendacin al FS. Qu opcin debe elegir FS-comprar el software de SAP y el ordenador directamente, o utilizar una aplicacin ASP.Crear una hoja de clculo que se sumar la totalidad del coste de cada opcin.En cada escenario, debe lidiar con el valor actual neto (VAN) de dinero. VPN es una forma de averiguar si una inversin es rentable, o en este caso, comparar los gastos de los fondos de un mtodo a otro. VPN se puede calcular ms de un nmero de aos, en nuestro caso, un desembolso de cinco aos de los fondos para el proyecto ERP. La sintaxis de la VPN es = VNA (tasa de corte rango% de los valores) dentro de una hoja de clculo Excel. Los valores en el intervalo pueden ser nmeros positivos o negativos. En nuestro caso, son todas las salidas, pero podemos trabajar con ellos como nmeros positivos. La tasa de corte (escrito en la hoja de clculo como un decimal, no un porcentaje) es la tasa de corte de descuento durante el perodo. La tasa de corte es la tasa de retorno mnima aceptable en un proyecto que una empresa va a aceptar. La hoja de clculo debe comenzar como se muestra en la figura 6.2 (con los aos continuando hasta 2005) Figura 6.2: comparacin de los costos de compra frente al alquiler Para completar este ejercicio, realice los pasos siguientes: Calcular el coste de los dos mtodos de implementacin de SAP R / 3 para cinco aos. Utilice la hoja de clculo, como se ilustra en la figura 6.2 como su gua. Utilice los clculos de NPV para hacer referencia a la tasa de corte en la parte inferior de la hoja de clculo. Vara la tasa de corte, siguiendo las indicaciones de su instructor proporciona.