DICCIONARIO COMPLETO DE COMPETENCIAS

1. GRUPO DE LOGRO Y ACCIN

ORIENTACION AL LOGRO Preocupacin para trabajar bien o para competir contra un estandar de exelencia. Este puede ser : a) sus propios logros anteriores b) una medida objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo que nadie ha realizado. PREOCUPACION POR ORDEN, CALIDAD Y SEGURIDAD Impulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medo ambiente. INICIATIVA Pre erencia por actuar. !acer mas de lo requerido o esperado en un trabajo dado" hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades. BUSQUEDA DE INFORMACION #na curiosidad subyacente" un deseo de saber mas acerca de las cosas" gente o asuntos. Implica hacer un es uerzo por obtener mas in ormacin.

2.

GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO

COMPRENSION INTERPERSONAL Implica el deseo de entender a los dem$s. Estos son individuos o clases de individuos. ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE %eseo de ayudar o servir a otros" de suplir sus necesidades.

3.

GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

IMPACTO E INFLUENCIA Intencin de persuadir" convencer" in luenciar o impresionar a otros para obtener que apoyen la agenda del que habla& o el deseo de tener un impacto o e ecto espec' ico en los dem$s.

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL !abilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en otras organizaciones (clientes" proveedores" etc.) y en los niveles mas altos" comprender la posicin de la organizacin en el mundo. FORMACION DE RELACIONES Y CONTACT0 )rabajo para realizar o mantener relaciones amistosas" amables" o redes de contactos con gente que es o puede ser *til alg*n dia para el logro de las metas laborales.

4.

GRUPO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

DESARROLLO DE LOS DEMAS +ersin de Impacto e In luencia" en la que la intencin es ense,ar o omentar el desarrollo de alg*na o algunas personas. DIRECCION: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER DE LA POSICION: Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos. Es -decir a la gente qu. hacer-. TRABA O EN EQUIPO Y COOPERACION Implica una intencin gen.rica por trabajo cooperativo con otros" de trabajar juntos" como opuesto a trabajar separadamente o competitivamente. LIDERAZGO DE EQUIPO Intencin de tomar el rol de lider de un equipo u otro grupo.

!.

GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

PENSAMIENTO ANALITICO /omprensin de una situacin separ$ndola en piezas mas peque,as o trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situacin .

PENSAMIENTO CONCEPTUAL Es la comprensin de una situacin o problema juntando las piezas" viendo el cuadro global. E"PERIENCIA TECNICO#PROFESIONAL Y GERENCIAL Incluye tanto la maestr'a del conocimiento relacionado a un trabajo ( que puede ser t.cnico" pro esional o gerencial) y tambi.n la motivacin para expandir" usar y distribuir el conocimiento a otros. 2

ORIENTACIN ESTRAT$GICA !abilidad para relacionar visiones y conceptos de gran amplitud con el trabajo diario. En los niveles m$s bajos" incluye la simple comprensin de las estrategias. En los niveles m$s altos" es una so isticada consciencia del impacto de la globalizacin sobre las grandes estrategias" y cmo .stas a ectan las alternativas disponibles. Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles altos es un so isticado conocimiento de cmo el entorno en su m$s amplio sentido in luye en las estrategias y como .stas a su vez determinan las distintas alternativas. !ay0roup (1223).

%.

GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

AUTOCONTROL !abilidad para mantener las emociones bajo control y resistirse a acciones negativas al ser tentado" en rentar agresin u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de estres. AUTOCONFIANZA /reencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea. FLE"IBILIDAD !abilidad para adaptarse y trabajar e ectivamente con una variedad de situaciones" individuos o grupos. COMPROMISO ORGANIZACIONAL !abilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades" prioridades y metas de la organizacin" de actuar de manera que promuevan las metas y necesidades organizacionales.

T&'(& 4)1 Escala de 4rientacin al 5ogro (45) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. I7)E78I%9% E I7)E0:I%9% %E 59 9//I47 ;4)I+9%9 P4: E5 540:4 A.)1 No Hay Estndares de Excelencia para el Trabajo. 7o muestra preocupacin especial por el trabajo" hace slo lo que se requiere (puede estar preocupado por asuntos extra laborales tales como vida social" estatus hobbys" amilia" deportes" amistades). En las entrevistas .sto puede aparecer como una incapacidad para proporcionar historias v'vidas o detalladas acerca del trabajo" junto con entusiasmo para describir alguna actividad extralaboral. Enfocado en la Tarea. )rabaja duro pero no muestra evidencias de un est$ndar de excelencia para los resultados del trabajo. Desea Hacer Bien el Trabajo. )rabaja hacia est$ndares impl'citos de excelencia. )rata de hacer bien o correctamente el trabajo. Puede expresar rustraciones por el desperdicio o ine iciencia (e.g. protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor)" pero no realiza mejoras espec' icas. Trabaja para Alcanzar Estndares de Otros. )rabaja para alcanzar un est$ndar ijado por la administracin. (e.g. se ajusta a un presupuesto" alcanza cuotas de venta" requerimientos de calidad). Crea s !ropia "edida de Excelencia. #sa sus propios m.todos espec' icos para medir resultados respecto de un est$ndar de excelencia (no impuesto por la administracin)& e.g. dinero gastado" grados" superar a otros" tiempo gastado" niveles de desechos" ganar a la competencia" etc& o ija metas que son vagas y no realmente desa iantes. <7ota para la puntuacin: se punt*an aqu' las metas que no alcanzan completamente los criterios para el nivel =>. "ejora del #endi$iento. :ealiza cambios espec' icos en el sistema o de los propios m.todos del trabajo para mejorar el desempe,o. (e.g. hace algo mejor" m$s r$pido" a menor costo" m$s e icientemente& mejora la calidad" la satis accin del cliente" moral" ganancias)" sin ijar ninguna meta espec' ica. %ija "etas Desafiantes. 8e prepara y act*a para alcanzar metas desa iantes para s' mismo o para los otros (e.g. ?mejorar ventas@calidad@productividad en un 1=A en 3 meses?). ?%esa iante? signi ica que hay aproximadamente un =BA de probabilidad de alcanzar e ectivamente la meta Ces un trecho de inido pero no poco realista o imposible. 8e computa la ijacin y el trabajo para alcanzar metas desa iantes a*n cuando .stas de hecho no se alcancen. (7o se computa la ijacin de metas menos precisas" que son ?seguras? y claramente no desa iantes o cita medidas espec' icas de rendimiento basal comparado con mejor rendimiento en un punto posterior en el tiempo: ?/uando me hice cargo" la e iciencia era del DBA Cahora llega al E=A?. Hace Anlisis de Costo&Beneficio. )oma decisiones" ija prioridades" o escoje metas en base a entradas y salidas: hace consideraciones espec' icas de ganancia potencial" retorno de la inversin" o an$lisis de costo bene icio. As $e #iesgos E$presariales Calc lados. /ompromete recursos signi icativos y@o tiempo ( rente a la incertidumbre)" para mejorar el rendimiento" probar algo nuevo" alcanzar una meta desa iante (e.g. comienza nuevos productos o servicios" asume operaciones arriesgadas)" mientras que al mismo tiempo realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (e.g. hace investigacin de mercado" identi ica de antemano clientes" etc.)& o en el 5ogro por los %em$s" alienta y apoya a los subordinados para que asuman riesgos empresariales.

A. 0 A. 1

A. 2

A. 3

A. 4

A. !

A. %

A. *

A. +

!ersiste en Esf erzos E$presariales. 9sume acciones numerosas y sostenidas en el tiempo en rentando obst$culos para alcanzar la meta empresarial& o completa exitosamente es uerzos empresariales. ;98)

B. I;P9/)4 %E5 540:4 (8E 9P5I/9 8454 P9:9 P#7)9FE8 %E 540:4 %E G 4 B. 1

'(lo Dese$pe)o *ndi+id al. )rabaja para mejorar su propia e iciencia a trav.s de t.cnicas de manejo del tiempo" buenos m.todos de trabajo personal" etc. Incluye es uerzos para mejorar la e iciencia de na otra persona (un subordinado clave" secretaria" etc.) Afecta a ,no Otros -. Puede hacer un peque,o compromiso comercial.

B. 2 B. 3

Afecta a n .r po de Trabajo /0 a 12 personas3. Puede alcanzar una meta o compromiso inanciero de tama,o moderado. )rabaja para hacer un sistema m$s e iciente" lograr que otros trabajen m$s e icientemente" mejorar el desempe,o de un grupo. Afecta a n Departa$ento /$s de 12 personas3. compromiso inanciero comparable. Afecta a grande3. Puede lograr una venta mayor o un na di+isi(n de na co$pa)4a $s

B. 4 B. ! B. % B. *

na %ir$a Co$pleta de Ta$a)o "ediano /o

Afecta a na %ir$a Co$pleta de Ta$a)o "ayor. Afecta a na *nd stria Co$pleta. %E G 4

C. 0:9%4 %E I774+9/I47 (8E 9P5I/9 8459;E7)E P9:9 P#7)9FE %E 540:4 ;9H4:)1. C. 0 C. 1 No Hace N e+as Cosas.

N e+o para el Trabajo o para la ,nidad de Trabajo. !ace cosas (para mejorar el desempe,o) que no se han hecho antes en ese trabajo" pero que se pueden haber hecho en alguna otra parte a la organizacin. N e+o para la Organizaci(n. ;ejora el desempe,o haciendo algo nuevo y distinto (que no se ha hecho en la compa,'a" no necesariamente nuevo para la industria). N e+o para la *nd stria. ;ejora el desempe,o haciendo cosas que son *nicas de punta" nuevas para la industria. Transfor$aci(n. !ace cosas que son tan nuevas y e ectivas que trans orma a una industria. (e.g. la trans ormacin de la industria de la computacin personal por apple" el desarrollo de los transistores por 8chocIley" la trans ormacin de la industria automotriz por !enry Jord. Por de inicin este nivel es raramente visto.

C. 2 C. 3 C. 4

Punta slo por tentativas de alcanzar o exceder un estndar, de excelencia. Una innovacin no necesita ser exitosa para ser una expresin de orientacin al logro, pero debe expresar una intensin de mejorar el rendimiento, hacer de alguna manera las cosas mejor. 5
1

T&'(& 4)2 Escala de Preocupacin por el 4rden y la /alidad (4/) 7ivel )1 0 1 2 3 4 6 %escripcin /onductual 6 %alta de Orden. Jalta de preocupacin por el orden" a pesar de los problemas causados por el desorden. No Aplicable. 7o se necesita mantenimiento activo del orden o est$ hecho por algui.n m$s" o se nota una alta de preocupacin por el orden" pero no causa problema. "antiene n Espacio de Trabajo Ordenado. ;antiene un espacio de trabajo ordenado con el escritorio" archivos" herramientas" etc. en buen orden. " estra na !reoc paci(n .eneral por el Orden y la Claridad. )rabaja por la claridad Cdesea roles" expectativas" tareas y datos claros como un cristal y pre eriblemente por escrito. C5e6 ea s !ropio Trabajo. /hequea doblemente la exactitud de la in ormacin o del propio trabajo. "onitorea el Trabajo de Otros. ;onitorea la calidad del trabajo de otros" chequea para asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros" detallados de sus propias actividades o de las de otros. "onitorea Datos o !royectos. ;onitorea el progreso de un proyecto en re erencia a etapas o echas l'mites. ;onitorea datos" descubre debilidades o datos perdidos" y busca in ormacin para mantener orden& preocupacin general para aumentar el orden en sistemas existentes. Desarrolla 'iste$as. %esarrolla y usa sistemas para organizar y mantener la pista de la in ormacin. Desarrolla 'iste$as Co$plejos. /oloca sistemas complejos nuevos y detallados en su lugar para incrementar el orden y mejorar la calidad de los datos o deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver con el orden) del desorden percibido.

% *

T&'(& 4)3 Escala de Iniciativa (I7I/) 7ivel A. %I;E78I47 )E;P4:95 A.)1 A. 0 A. 1 !iensa '(lo en el !asado. Pierde o alla en la accin rente a oportunidades claras. No Aplicable o no To$a *niciati+a. " estra !ersistencia. Persiste Cda D G pasos para superar obst$culos o rechazos. <%imensin temporal: encargo pasado o tarea actualmente en curso>. 7o se entrega $cilmente cuando las cosas no marchan bien. 'e Enfoca a Oport nidades o !roble$as Act ales. :econoce y act*a rente a oportunidades presentes o en renta problemas presentes (usualmente completado dentro de 1 D d'as). Es Decisi+o en na Crisis. 9ct*a r$pida y decisivamente en una crisis (cuando la norma es esperar" ?estudiar?" esperar que los problemas se resuelvan por s' mismos). Act7a Adelantndose 5asta en - $eses. /rea oportunidades o minimiza problemas potenciales con un es uerzo extra *nico (nuevo programa" viaje especial" etc.) que ocurre en un lapso temporal de 1 D meses. Act7a Adelantndose 5asta en 8 a 1- $eses. 8e anticipa y prepara para una oportunidad o problema que no es obvio para los dem$s. :ealiza una accin para crear una oportunidad o evitar una crisis utura mirando hacia adelante en G a 1D meses. Act7a Adelantndose 5asta en 1 a - a)os. 9nticipa situaciones 1 a D a,os por adelantado y act*a para crear oportunidades o evitar problemas. Act7a Adelantndose 5asta en - a 2 a)os. 9nticipa situaciones D a = a,os por adelantado y act*a para crear oportunidades o evitar problemas. Act7a Adelantndose 5asta en 2 a 19 a)os. 9nticipa situaciones = a 1B a,os por adelantado y act*a para crear oportunidades o evitar problemas. Act7a Adelantndose $s all de 19 a)os. 9nticipa situaciones m$s all$ de 1B a,os por adelantado y act*a para crear oportunidades o evitar problemas. 6 %escripcin /onductual 6

A. 2 A. 3 A. 4

A. !

A. % A. * A. + A. ,

B. 9#)4;4)I+9/I47" /97)I%9% %E E8J#E:K4 %I8/:E/I4795. B.)1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. ! E+ita el Trabajo 6 e se #e6 iere. Elude o trata de evitar el trabajo. No Aplicable o A sente. :equiere supervisin constante. Trabaja *ndependiente$ente. /ompleta las tareas sin supervisin constante. Esf erzo Extra. )rabaja horas extras" noches" ines de semana" etc." en la medida que sea necesario para completar el trabajo aunque no se le pida que lo haga. Hace "s de lo #e6 erido. Excede la descripcin del puesto" es decir" asume tareas extras. Hace " c5o "s de lo #e6 erido. Inicia y lleva adelante nuevos proyectos. Hace Esf erzos Extraordinarios: Heroicos. 9ct*a sin autoridad ormal" asume riesgos personales" sobrepasa las reglas para lograr hacer el trabajo (el .n asis debe estar en alcanzar las necesidades del trabajo" no en desa iar las normas).

B. %

*n+ol cra a Otros. 5ogra que otros se involucren en un es uerzo extra inusual. (e.g. enrola a amiliares" colegas" miembros de la comunidad" usualmente como voluntarios).

T&'(& 4)4 Escala de L*squeda de In ormacin (LI7J) 7ivel O 1 6 %escripcin /onductual 6 No Existe. 7o busca in ormacin adicional acerca de una situacin" uera de la que ha sido dada. Hace !reg ntas. !ace preguntas directas a personas inmediatamente disponibles (o personas que est$n directamente involucradas en la situacin aunque no presentes 'sicamente)" consulta recursos disponibles. 7tese que a*n en situaciones de crisis" los rendidores superiores se toman unos momentos para obtener toda la in ormacin disponible inmediatamente antes de ponerse en accin. *n+estiga !ersonal$ente. 8ale personalmente para ver el plano" $brica" nave" instalacin para los clientes" negocio de pr.stamo" sala de clases" los trabajos altantes de los estudiantes u otros problemas. 5e pregunta a aquellos cercanos al problema a di erencia de otros que pueden ignorar a estas personas. Ca+a "s !rof nda$ente. :ealiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la ra'z de una situacin o problema debajo de la presentacin super icial. ;la$a o Contacta a Otros. 5lama a otros que no est$n involucrados personalmente para obtener su perspectiva" in ormacin de base" experiencia (a menudo" pero no necesariamente" esto es una orma de usar relaciones previamente establecidas). *n+estiga. !ace un es uerzo sistem$tico durante un per'odo limitado de tiempo para obtener datos o retroalimentacin necesarios& o hace investigacin ormal a trav.s de diarios" revistas u otras uentes. <8i la in ormacin existe como datos o conocimiento t.cnico o el es uerzo sistem$tico involucra tomar cursos" comp*telo como Experiencia ).cnica /.>. ,sa s s !ropios 'iste$as. !a establecido sistemas o h$bitos personales para varias ormas de obtencin de in ormacin (puede incluir administracin personalizada (7. del ).: ?management in MalIing around?)" reuniones regulares in ormales" etc." si es que estas son usadas espec' icamente para obtener in ormacin). *n+ol cra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estar'an y logra que ellos obtengan in ormacin (no agrega puntaje por delegar investigacin o b*squeda de in ormacin a los subordinados& este punto es por involucrar personas que normalmente no estar'an involucradas).

3 4

T&'(& !)1 Escala de /omprensin Interpersonal (/I7)) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. P:4J#7%I%9% %E 59 /4;P:E78I47 %E 548 %E;98 A.)1 %alta de Co$prensi(n. 7o comprende o es sorprendido por las acciones y sentimientos de los otros& o ve a los dem$s primariamente en t.rminos de estereotipos raciales" culturales o de g.nero. No Aplicable. 4 no muestra conciencia expl'cita de los dem$s" pero sin evidencia de incomprensin seria. Este nivel se encuentra a menudo en combinacin con Persuacin %irecta (7ivel de Impacto 9CD y G). Co$prende ya sea la E$oci(n o el Contenido. /omprende ya sea la emocin presente o el contenido expl'cito" pero no ambos juntos. Co$prende tanto la E$oci(n co$o el Contenido. /omprende tanto la emocin presente como el contenido expl'cito. Co$prende 'ignificados. /omprende los pensamientos" preocupaciones y sentimientos actuales no dichos& logra que otros voluntariamente realicen acciones deseadas por el interlocutor. Co$prende los As ntos ' byacentes. /omprende los problemas subyacentes: las razones de los sentimientos" conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien& o presenta una visin equilibrada de las ortalezas o debilidades espec' icas de alguien. Co$prende los As ntos ' byacentes Co$plejos. Entiende causas complejas de las actitudes" patrones conductuales o problemas subyacentes de largo palzo de alguien.

A. 0

A. 1 A. 2 A. 3

A. 4

A. !

B. ESCUC-A Y DA RESPUESTA A OTROS B.)1 No 'i$ptico. 4 ende a los dem$s" hace que se cierren.

B. 0 No #ealiza *ntentos de Esc c5ar. B. 1 Esc c5a. /apta las claves de sentimientos o signi icados de los dem$s" o escucha al ser requerido por otros. Puede hacer preguntas para con irmar el diagnstico del que consulta. #sa comprensin para explicar la conducta pasada de otros. Est Disp esto a Esc c5ar. ;antiene una ?puerta abierta?" sale al paso para invitar a conversar" o busca comprender activamente (a menudo con la inalidad de in luir" desarrollar" ayudar a dirigir a otros). !redice las #esp estas de Otros. #sa la comprensin basada en escucha y observacin para predecir y prepararse para las reacciones de los dem$s. Esc c5a Disp esto a #esponder. :e leja la preocupacin de la gente" es $cil hablarle& o responde a las preocupaciones de la gente modi icando su propia conducta dispuesto a ayudar. Act7a para Ay dar. 9yuda a la gente con problemas que le presentan o que observ. <7ota para la puntuacin: tambi.n considera %esarrollar a 4tros" 4rientacin de 8ervicio al /liente o /onocimiento y Experiencia. 8i el intento es claramente para desarrollar" use 8ervicio al /liente& si el problema es t.cnico" compute la comprensin en la escala 9 de /I y la accin en la otra competencia. 8i el intento y el contexto no involucra claramente una de las otras

B. 2

B. 3 B. 4

B. !

10

competencias" compute aqu' la accin. 5a di erencia entre accin respondiente e impacto e in luencia es que aqu' el que habla no entra en la situacin con su propia agenda" sino que responde (con lexibilidad)" a las necesidades o a la situacin del otro>.

11

T&'(& !)2 Escala 4rientacin de 8ervicio al /liente (48/) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. 8E E7J4/9 9 598 7E/E8I%9%E8 %E5 /5IE7)E A.)3 Expresa Expectati+as Negati+as Acerca de los Clientes. !ace comentarios globales negativos acerca de los clientes" culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas acerca de los clientes. <7ota para la puntuacin: comentarios negativos que son objetivamente verdaderos (e.g. ?es un criminal? acerca de un cliente que ue a la carcel por raude) no son computados aqu'>. Expresa %alta de Claridad. Jalta de claridad acerca de las necesidades del cliente y de los detalles de su propio compromiso (?no estaba completamente seguro del propsito de la entrevista?" ?nunca estuve seguro de lo que el cliente quer'a exactamente?) sin dar pasos para clari icar la situacin. 'e Enfoca en las !ropias Habilidades. %esea mostrar hechos al cliente" o se en oca en sus propias habilidades o en los de su compa,'a en vez de las necesidades del cliente. !roporciona el 'er+icio "4ni$o #e6 erido. %a una respuesta inmediata y puntual a las preguntas del cliente sin ahondar en las necesidades o problemas subyacentes o sin obtener el contexto de las inquietudes del cliente. Hace 'eg i$iento. 8igue las preguntas" solicitudes y quejas del cliente. ;antiene al cliente al d'a acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas subyacentes del cliente). "antiene Co$ nicaci(n Clara con el Cliente #especto a las Expectati+as " t as. ;onitorea la satis accin del cliente. %istribuye in ormacin *til entre los clientes. Proporciona un servicio amistoso" grato. As $e #esponsabilidad !ersonal. /orrije prontamente y sin de enderse los problemas de servicio al cliente. 'e !one Co$pleta$ente a Disposici(n del Cliente. Esta especialmente dispuesto cuando el cliente atraviesa por un per'odo cr'tico. 5e da el tel. ono de su casa u otros medios de $cil acceso" o puede destinar tiempo extra en el lugar del cliente. Act7a para Hacer "ejor las Cosas. :ealiza tentativas concretas para agregar valor al cliente" para hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas acerca del cliente. 'e Dirije a Necesidades ' byacentes. Lusca in ormacin acerca de las necesidades reales" subyacentes" del cliente" m$s all$ de aquellas expresadas inicialmente" y ajusta .sta a los productos o servicios disponibles (o a la medida). ,sa na !erspecti+a de ;argo !lazo. )rabaja con una perspectiva de largo plazo para en ocar los problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relacin de largo plazo. 8e preocupa de los bene icios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean un .xito visible para un cliente y luego dar cr.dito al cliente por tal .xito. Act7a co$o Consejero Confiable. Elabora una opinin independiente acerca de las necesidades del cliente. 9ct*a de acuerdo a esta opinin (e.g. recomienda medidas apropiadas que son nuevas y di erentes de aquellas solicitadas por el cliente). 8e involucra 'ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. <El uncionamiento e ectivo a este nivel depende del desarrollo de una relacin exitosa en un per'odo de tiempo>. Puede

A.)2

A.)1 A. 0

A. 1

A. 2

A. 3 A. 4

A. !

A. %

A. *

A. +

12

empujar al cliente a con rontar asuntos di 'ciles. A. , Act7a co$o Abogado del Cliente. 8e pone en el lado del cliente versus su propia organizacin para un bene icio de largo plazo para su propia organizacin (e.g. aconsejar al cliente a no sobrepasarse en compras" manteniendo as' la viabilidad del cliente a uturo)& o empuja a su propia gerencia a resolver problemas relativos al cliente. 8e pone de parte del cliente acerca de quejas bien undadas respecto al tratamiento recibido por parte de su propia compa,'a.

B. I7I/I9)I+9 (E8J#E:K4 %I8/:E8I4795) P9:9 9H#%9: 4 8E:+I: 9 4):48 B.)1 B. 0 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. ! Blo6 ea la Acci(n de los De$s. resiente de clientes di 'ciles. !ace comentarios negativos acerca de clientes o se

No #ealiza Acciones. Puede dar excusas ?no pude hacerme cargo de eso porque...? 'e #esponsabiliza de # tinas o de Acciones #e6 eridas. )iene los ojos puestos hacia la satis accin de las necesidades del cliente. 'e sale de los ;4$ites para 'er de Ay da. :ealiza acciones que van m$s all$ de la rutina (hasta cerca del doble tiempo y es urezo normal). Hace n .ran Esf erzo Extra para 'atisfacer las Necesidades de los De$s. /erca de D a 3 veces el tiempo y el es uerzo normalmente requerido. *n+ol cra a Otros para #ealizar Acciones no # tinarias para Alcanzar las Necesidades de Otros. Hace Esf erzos Extraordinarios. #sa su propio tiempo o trabaja por per'odos de semanas para ayudar a otros& o asume tareas o es uerzos que van mucho m$s lejos que la descripcin normal del puesto.

13

T&'(& %)1 Escala de Impacto e In luencia (I;P) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. 9//I47E8 :E95IK9%98 P9:9 I7J5#E7/I9: 9 4):48 A.)1 A. 0 A. 1 A. 2 !oder !ersonalizado. /oarta la competencia dentro de la organizacin" preocupado por la posicin personal sin importar el da,o a la organizacin. No Aplicable. 4 no muestra tentativas para in luenciar o persuadir a otros. Declara *ntenci(n: pero no #ealiza Acciones Espec4ficas. Intenta tener un impacto o e ecto espec' ico& expresa preocupacin por reputacin" estatus y apariencias. #ealiza na Acci(n 'i$ple para !ers adir. 7o realiza intentos aparentes para adaptarse al inter.s o nivel de la audiencia. #sa la persuacin directa en una discusin o presentacin (e.g. apela a razones" datos" propsitos mayores& usa ejemplos concretos" ayudas audiovisuales" demostraciones" etc.). #ealiza na Acci(n con Dos !asos para !ers adir. 7o realiza intentos aparentes para adaptarse al inter.s o nivel de la audiencia. Incluye preparacin cuidadosa de datos a ser presentados" o la preparacin de dos o m$s argumentos di erentes en una presentacin o discusin. Calc la el *$pacto de s s Acciones o !alabras. 9dapta una presentacin o discusin para atraer el inter.s y nivel de los otros. 9nticipa el e ecto de una accin u otro detalle en la imagen que la gente se ormar$ del relator. Calc la na Acci(n Dra$tica. ;odela la conducta deseada de los dem$s o realiza una accin dram$tica bien pensada e inusual para tener un impacto espec' ico. <7ota de puntuacin: amenazas o despliegues de rabia no cuentan como acciones dram$ticas para in luenciar a los dem$s: vea el nivel 9CE de %ireccin>. #ealiza Dos !asos para *nfl enciar. /on cada paso adaptado a la audiencia espec' ica o planeado para tener un e ecto espec' ico o se anticipa y prepara para la reaccin de los dem$s. Tres Acciones o *nfl encia *ndirecta. #sa expertos o terceras personas para in luenciar& o realiza tres acciones di erentes o realiza discusiones complejas" planeadas. Funta coaliciones pol'ticas" construye apoyo desde ?bambalinas? para sus ideas" deliberadamente proporciona o retiene in ormacin para tener e ectos espec' icos" usa habilidades de procesos grupales para dirigir o conducir a un grupo. Estrategias de *nfl encia Co$pleja. #sa estrategias de in luencia complejas adaptadas a situaciones espec' icas (e.g. usando cadenas de in luencia indirecta C?obtener que 9 le muestre a L de manera que L le diga a / tal y tal cosa?)" estructurando trabajos o situaciones o cambiando la estructura organizacional para omentar conductas deseadas& usa maniobras pol'ticas complejas para alcanzar una meta o tener un e ecto. <Este nivel de complejidad de accin se asocia usualmente con niveles N" = y 3 de /ompresin Interpersonal" o con niveles correspondientes de /onciencia 4rganizacional>. propia

A. 3

A. 4

A. !

A. %

A. *

A.+

B. 95/97/E %E I7J5#E7/I9" /4;P:E78I47 4 J4:;9/I47 %E :E%E8 (su organizacin u otras). B. 1 B. 2 ,na !ersona. ,nidad ;aboral o E6 ipo de !royecto.

14

B. 3 B. 4 B. ! B. % B. * B. + B. ,

Departa$ento. Di+isi(n de na %ir$a "ediana. Organizaci(n .rande Co$pleta. Organizaciones . berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales de la Ci dad. Organizaciones . berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales de la #egi(n. Organizaciones . berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales a Ni+el Nacional. Organizaciones . berna$entales: !ol4ticas o !rofesionales a Ni+el *nternacional.

15

T&'(& %)2 Escala de /onciencia 4rganizacional (/4) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. P:4J#7%I%9% %E /4;P:E78I47 %E 59 4:097IK9/I47 A.)1 A. 0 A. 1 No Co$prende la Estr ct ra Organizacional. /omete disparates. No es !ol4tico. :esponde a requerimientos espec' icos" se en oca en hacer su propio trabajo e ignora o desde,a las ?pol'ticas? de la organizacin. Co$prende la Estr ct ra %or$al. :econoce o describe (usa) la estructura ormal o jerarqu'a de una organizacin" ?cadena de mando?" poder de la posicin" reglas y regulaciones" procedimientos est$ndares" etc. Co$prende la Estr ct ra *nfor$al. /omprende y puede usar las estructuras in ormales (identi ica actores clave" quienes in luyen en las decisiones" etc.) Co$prende el Cli$a y la C lt ra. :econoce restricciones organizacionales t$citas Cqu. es y qu. no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. :econoce y usa la cultura corporativa y el lenguaje que ser$ mejor escuchado. Co$prende !ol4ticas Organizacionales. /omprende" describe (o manipula) el poder y las relaciones pol'ticas dentro de la organizacin (alianzas" rivalidades). Co$prende los As ntos ' byacentes de la Organizaci(n. /omprende (y dirige) las razones del comportamiento organizacional en curso o los problemas subyacentes" oportunidades o las uerzas pol'ticas que a ectan a la organizacin en relacin con el mundo externo.

A. 2 A. 3

A. 4 A. !

16

T&'(& %)3 Escala de %esarrollo de :elaciones (%:) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. /E:/97I9 %E 59 :E59/I47 %E89::4559%9 A. 0 A. 1 A. 2 E+ita Contactos. 8e enclaustra" evita interacciones sociales. Acepta *n+itaciones. 9cepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros" pero no extiende las invitaciones o sale de su v'a para establecer relaciones laborales. #ealiza Contactos #elacionados con el Trabajo. ;antiene relaciones laborales ormales (en gran medida con inadas a materias relacionadas con el trabajo" no necesariamente ormales en el tono" estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas acerca de materias relativas al trabajo. Hace Contactos Ocasionales *nfor$ales. 4casionalmente inicia relaciones in ormales o casuales en el trabajo" charlas sobre los ni,os" deportes" noticias" etc. Constr ye #apport. Jrecuentemente inicia contactos in ormales o casuales en el trabajo con compa,eros o clientes. !ace un es uerzo consciente para establecer rapport. Hace Contactos 'ociales Ocasionales. 4casionalmente inicia o persigue relaciones amistosas" con asociados o clientes uera del trabajo en clubes" restaurantes" etc. #ealiza Contactos 'ociales %rec entes. Jrecuentemente inicia o prosigue relaciones amistosas con asociados o clientes uera del trabajo en clubes" restaurantes" etc. Hace Contactos %a$iliares y Hogare)os. clientes o va a sus casas. 4casionalmente invita a casa a asociados o

A. 3 A. 4 A. ! A. % A. * A. +

Hace A$istades !ersonales Cercanas. Jrecuentemente entretiene a asociados o clientes en casa. Establece amistad personal con ellos o utiliza amistades personales para expandir la red del negocio.

17

T&'(& *)1 %esarrollo de 4tros (%4) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. I7)E78I%9% %E 59 4:IE7)9/I47 9 %E89::4559: H 95/97/E %E 59 9//I47 %E %E89::4554 A.)1 A. 0 A. 1 Desalienta. Expresa expectativas negativas estereotipadas" provoca resentimientos en subordinados" estudiantes y clientes. )iene un estilo gerencial ? renador?. No es Aplicable: o No Hace Esf erzos Expl4citos para Desarrollar a Otros. 8e en oca en hacer bien su propio trabajo" dando un buen ejemplo. Expresa Expectati+as !ositi+as de los De$s. !ace comentarios positivos relativos a las habilidades o potencialidades de los dem$s a*n en casos ?di 'ciles?. /ree que los dem$s desean y pueden aprender. Da *nstr cciones Detalladas y<o De$ostraciones en Terreno. %ice cmo hacer el trabajo" hace sugerencias *tiles espec' icas. Da #azones o Apoya a Otros. %a instrucciones o demostraciones con razones o racionales incluidas como estrategias de entrenamiento& o da apoyo pr$ctico o ayuda para hacer m$s $cil el trabajo (e.g. entrega en orma voluntaria recursos adicionales" herramientas" in ormacin" ayuda experta). !ace preguntas" pruebas o usa otros m.todos para veri icar que los dem$s han entendido las explicaciones o instrucciones. Da #etroali$entaci(n Espec4fica !ositi+a o "ezclada con !rop(sitos de Desarrollar. #easeg ra y Da Aliento. :easegura a los otros luego de un traspi.. %a retroalimentacin negativa en t.rminos conductuales m$s que personales" y expresa expectativas positivas para el desempe,o uturo o de sugerencias individualizadas para mejoramiento& o descompone tareas di 'ciles en partes m$s peque,as" o usa otras estrategias. Hace Entrena$iento o Ense)anza de ;argo !lazo. %ise,a misiones apropiadas y de ayuda" entrenamiento ormal" u otras experiencias con el propsito de omentar el aprendizaje y desarrollo de la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por s' misma" respuesta a problemas de manera que ellos realmente adquieran experiencia" en vez de simplemente darles la respuesta. Entrenamiento ormal realizado simplemente para cumplir con requerimientos corporativos o gubernamentales no cuenta aqu'. Crea N e+o Entrena$iento<Ense)anza. Identi ica una necesidad de entrenamiento o desarrollo y dise,a o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos& dise,a en oques signi icativamente nuevos para ense,ar materias tradicionales& o arregla experiencias exitosas para que otros desarrollen sus habilidades y con ianza. Delega Co$pleta$ente. 5uego de evaluar las competencias de los subordinados" delega total autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera" incluyendo la oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no cr'tico. #eco$pensa B en Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados" especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo& o da a los otros recompensas por buen desempe,o. Esta conducta se punt*a alto porque" generalmente" un individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber respondido bien.

A. 2 A. 3

A. 4 A. !

A. %

A. *

A. +

A. ,

B. 7#;E:4 H :9704 %E 59 0E7)E %E89::4559%9 4 %I:I0I%9. B. 1 ,n ' bordinado /o est diante: o cliente aconsejado3.

18

B. 2 B. 3 B. 4 B. ! B. % B. * B. + B. ,

=arios /-&>3 ' bordinados. " c5os /$s de >3 ' bordinados. ,n Colega /incl ye pro+eedores: colegas: etc.3 =arios /-&>3 Colegas. " c5os Colegas. ,n ' perior o Cliente. "s 6 e n ' perior o Cliente. .randes .r pos /$s de -993 a Ni+eles "ezclados.

19

T&'(& *)2 Escala de %ireccin 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. I7)E78I%9% %E 59 %I:E//I47 A.)1 Es !asi+o. 9ccede a los requerimientos de otros a*n cu$ndo al hacerlo inter iere con el logro del trabajo principal. Est$ m$s preocupado de agradar (o de no molestar o enojar a otras personas) que con la obtencin del trabajo hecho apropiadamente. Puede tener temor de producir disturbios o inter erir a otros. No Da Ordenes. 4 no da instrucciones al ser requerido (o no es requerido en este puesto). /uando los gerentes exhiben este nivel pueden ser vagos acerca de los requerimientos a*n cu$ndo se les pregunte directamente. #n s'ntoma t'pico es que los subordinados se quejan de que no saben qu. es lo que tal y tal quiere que ellos hagan. Da *nstr cciones Bsicas de # tina. %a instrucciones adecuadas" hace que las necesidades y los requerimientos queden razonablemente claros. Da *nstr cciones Detalladas. %elega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de mayor valor o mayor alcance" o da instrucciones con detalles muy espec' icos. <8i la delegacin se hace con el propsito de desarrollar habilidades o conocimientos de otros" compute como %esarrollo de 4tros. 8i la delegacin se hace con el propsito de posicionarse como lider" v.ase 5iderazgo de Equipo. 9qu' la intencin generalmente es" hacer el trabajo" es lograr que el trabajo se realice.> 5os rendidores superiores a veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad ormal" pero nadie m$s se est$ haciendo cargo. Habla Acerti+a$ente. %ice con irmeza ?no? a peticiones no razonables" o ija l'mites para la conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros" o para orzarlos a dejar disponibles recursos deseados. Exige Alto #endi$iento. Jija est$ndares unilateralmente" exige alto rendimiento" calidad o recursos& insiste en el cumplimiento de sus propias rdenes o peticiones" en un estilo ?no acepto tonteras?. Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores" consultores o uncionarios p*blicos superiores. "onitorea Abierta$ente el Dese$pe)o. ;onitorea el desempe,o respecto est$ndares claros" en orma indiscreta (o p*blica). (e.g. exhibe los resultados de la ventas junto con las metas individuales" se,alando con un c'rculo en rojo los que no alcanzaron la meta. Confronta a Otros. /on ronta abierta y directamente a otros acerca de problemas de rendimiento. <8i la discusin incluye apoyo" expectativas positivas respecto el rendimiento a uturo" o sugeencias *tiles espec' icas para mejoramiento" punt*e como 4rientacin al %esarrollo. 7ivel =>. Aclara las Consec encias de la Cond cta. #sa castigos o recompensas para controlar la conducta (e.g.?si lo haces bien" te recompensar." sino...?). ,sa Desplieges Controlados de #abia o A$enazas para Obtener C $pli$iento. 0rita o amenaza" ?haz .sto de nuevo H )E %E8PI%4?. <7o punt*a si la rabia es descontrolada" o si el que habla expresa lamentaciones o menciona consecuencias negativas.> C ando es Necesario: Despide o se Des5ace de los de Bajo #endi$iento. 8in vacilaciones indebidas" luego de que los es uerzos apropiados para lograr de que ellos mejoren han allado y luego que se han seguido los procedimientos legales apropiados. <7o punt*e si el que habla expresa con licto o l$stima.>

A. 0

A. 1 A. 2

A. 3

A. 4

A. !

A. %

A. * A. +

A. ,

20

T&'(& *)3 Escala de )rabajo en Equipo y /ooperacin 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. I7)E78I%9% %E J4;E7)4 %E5 ):9L9F4 E7 EQUIPO A.)1 A. 0 A. 1 A. 2 A. 3 No Cooperador. %isruptivo" causa problema. Ne tral. 7eutral" pasivo" no participa o no es miembro de ning*n equipo. Coopera. Participa deseosamente" apoya las desiciones del equipo" es un ?buen jugador del equipo?" hace su parte del trabajo. Co$parte *nfor$aci(n. ;antiene a la gente in ormada y al d'a acerca del proceso del grupo" comparte toda la in ormacin *til o relevante. Expresa Expectati+as !ositi+as. Expresa expectativas positivas de los dem$s. 8e re iere a los miembros del equipo en t.rminos positivos. ;uestra respeto por la inteligencia de los dem$s" apelando a la razn. 'olicita *nfor$aci(n. +aloriza genuinamente la in ormacin y experiencia de los otros" est$ deseoso de aprender de los dem$s" especialmente de subordinados. 8olicita ideas y opiniones para ayudar a ormar planes o decisiones espec' icas. Invita a todos los miembros del grupo a contribuir a un proceso. Da A toridad a Otros. %a p*blico cr.dito a otros cuando han rendido bien. 9poya y autoriza a otros" los hace sentir uertes o importantes. %or$a E6 ipo. 9ct*a para promover un clima amigable" buena moral" y cooperacin (realiza iestas y reuniones" crea s'mbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputacin del grupo con extra,os. #es el+e Conflictos. En renta los con lictos y anima o acilita una solucin bene iciosa de los con lictos (debe involucrar accin para resolver el con licto" no esconderlo o evitar el tema).

A. 4

A. ! A. %

A. *

L. )9;9O4 %E5 EP#IP4 I7+45#/:9%42 B. 1 .r pos !e6 e)os: *nfor$ales de 8&? !ersonas. Puede incluir grupos sociales o de amistad. <Este nivel es puntuado in recuentemente en situaciones de trabajo" pero puede ser *til en entrevistas de seleccin de graduados recientes.> ,na % erza de Trabajo o E6 ipo Te$poral. .r po de Trabajo Acti+o o !e6 e)o Departa$ento. Puede incluir un grupo de subordinados

B. 2 B. 3
2

Punte de acuerdo al tamano del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para las personas en posiciones organizacionales ms altas, punte a la organizacin completa slo cuando la mayora de las personas del total de la organizacin o de la divisin son afectadas. Si el sujeto est trabajando con un grupo de gerentes, cuente a los gerentes mismos, no a todos sus subordinados. Cuando est en duda o cuando los datos son poco claros, punte nivel 3 -Grupo de Trabajo Activo o Pequeno Departamento. 21

quienes son a su vez" je es de departamento" si las actividades de liderazgo no a ectan directamente a sus empleados. B. 4 B. ! B. % Departa$ento de Ta$a)o .rande Co$pleto (aproximadamente 13C=B personas). Di+isi(n de %ir$a "ayor. 4 irma de tama,o mediano completa. %ir$a de Ta$a)o .rande Co$pleta. EP#IP4

/. /97)I%9% %E E8J#E:K4 4 %E I7I/I9)I+9 P9:9 95E7)9: E5 ):9L9F4 E7 C. 0 C. 1 C. 2 C. 3 C. 4 No Hace Esf erzos Extra. #ealiza $s 6 e Acciones de # tina acciones extras).

(hasta N llamadas tele nicas" conversaciones o

Hace $ c5o $s 6 e Acciones de # tina (= a 1= acciones). Hace Esf erzos Extraordinarios (de su propio tiempo sobre un per'odo de meses). ;ogra 6 e Otros Hagan Acciones No # tinarias: #ealicen #e niones Extra: etc. <Punt*e .sto para pares superiores o personas en otras organizaciones. 7o punt*e por delegar algunas acciones personales en subordinados a menos que la accin del subordinado" claramente no est. dentro de la descripcin normal de su trabajo. 5as iniciativas que involucran el apoyo ordinario de los subordinados" punt*an a nivel G" N =.> *n+ol cra a Otros en Esf erzos Extraordinarios.

C. !

22

T&'(& *)4 Escala de 5iderazgo de Equipo (5EP) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. J#E:K9 %E5 :45 %E 5I%E:9K04 A.)1 A. 0 A. 1 A. 2 Abdica. :eusa o alla en la conduccin" e.g." no proporciona direccin o de iniciones de misin cuando los subordinados las necesitan. No Aplicable. El trabajo no requiere liderazgo. Ad$inistra #e niones. /on ecciona agendas y objetivos" controla el tiempo" asigna tareas" etc. *nfor$a a !ersonas. Permite saber qu. sucede a las personas a ectadas por una decisin. 9segura que el grupo tenga la in ormacin necesaria. Puede explicar las razones de una decisin. ,sa la A toridad con @ sticia. #sa el poder y la autoridad ormal de una manera justa y equitativa. !ace un es uerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo. !ro$ e+e la Efecti+idad del E6 ipo. #sa estrategias complejas para promover la moral y productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos" asignaciones de tareas" entrenamiento cruzado" etc.) <7ota de puntuacin: ejemplos realmente complejos" que podr'an puntuar en la mitad superior de /omprensin Interpersonal y@o Impacto e In luencia" deber'an puntuar tambi.n en esas escalas>. C ida al .r po. Protege al grupo y su reputacin respecto a la organizacin o la comunidad en su conjunto: obtiene el personal deseado" recursos" im ormacin para el grupo. 9segura que se alcancen las necesidades pr$cticas del grupo. Jrecuentemente este nivel se encuentra en situaciones militares o industriales" pero tambi.n se aplica en la obtencin de recursos menos tangibles para pro esionales o gerenciales subordinados. 'e !osiciona As4 $is$o co$o ;4der. 9segura que los otros asuman la misin" metas" agenda" clima" pol'ticas" etc. ?%a un buen ejemplo? (es decir" modela la conducta deseada). 9segura que las tareas del grupo se cumplan (es un l'der creible). Co$ nica na =isi(n Obligada. )iene genuino carisma" comunica una visin obligada" que genera excitacin" entusiasmo" y compromiso a la misin del grupo. (ejemplo de este nivel son raros y es probable que se in ieran del resultado de actividades" de reportes de otros" y de las observaciones e impresiones del entrevistador m$s que de citas directas.

A. 3

A. 4

A. !

A. %

A.*

23

T&'(& +)1 Escala de Pensamiento 9nal'tico (P9) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. /4;P5EFI%9% %E5 9795I8I8 A. 0 A. 1 A. 2 No Aplicable o No Existe. !ace tal cosa tal como se presente" responde a necesidades o requerimientos inmediatos& o el trabajo es organizado por alguien m$s. Di+ide los !roble$as. %ivide los problemas en tareas o actividades simples. Obser+a #elaciones Bsicas. 9naliza relaciones entre algunas partes de una situacin o problema. Establece relaciones causales sencillas (9 causa L) y decisiones de pros y contras. Jija las prioridades de las tareas en orden de importancia. =e #elaciones "7ltiples. 9naliza las relaciones entre las diversas partes de una situacin o problema. %escompone tareas complejas en partes manejables de manera sistem$tica. :econoce las varias causas posibles de eventos" o varias consecuencias de acciones. 0eneralmente anticipa obst$culos y piensa adelantado acerca de los prximos pasos. Hace !lanes o Anlisis Co$plejos. 8istem$ticamente descompone un problema o proceso complejo en partes componentes. #sa varias t.cnicas para descomponer problemas complejos para alcanzar una solucin& o hace largas cadenas de conexiones causales. Hace !lanes o Anlisis " y Co$plejos. %escompone sistem$ticamente problemas o procesos multidimensionales en sus partes componentes& o usa varias t.cnicas anal'ticas para identi icar varias soluciones y sopesar el valor de cada una. Hace !lanes o Anlisis Extre$ada$ente Co$plejos. 4rganiza" secuencia y analiza sistemas extremadamente complejos e interdependientes.

A. 3

A. 4

A. !

A. %

B. )9;9O4 %E5 P:4L5E;9 E7J:E7)9%4.3 B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. ! Concierne al Dese$pe)o de ,na o Dos !ersonas. Concierne a ,na !e6 e)a ,nidad de Trabajo. 4 concierne a un equipo de venta moderado" o a un aspecto del desempe,o de una unidad m$s grande. Concierne a ,n !roble$a en Desarrollo. Puede involucrar a una unidad laboral de tama,o moderado" varias ventas" o una venta muy grande. Concierne al Dese$pe)o Total. Involucra al desempe,o de una divisin mayor de una compa,'a grande o de una compa,'a completa de tama,o peque,o. Concierne al Dese$pe)o de ;argo !lazo. 8e re iere a una divisin mayor de una compa,'a completa en un ambiente complejo (cambios econmicos o demogr$ icos" mejoras mayores" etc.)

Aunque esta escala est fuertemente relacionada con el tamao del trabajo, tambin es importante al considerar la colocacin, ya que un salto demasiado grande en el tamao del problema puede sobrepasar la capacidad analtica o conceptual de una persona. 24
3

T&'(& +)2 Escala de Pensamiento /onceptual (P/) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. /4;P5EFI%9% H 4:I0I795I%9% %E 548 /47/EP)48. A. 0 A. 1 No ,sa Conceptos Abstractos. Piensa muy concretamente. ,sa #eglas Bsicas. #sa ?reglas de pulgar?" sentido com*n" y experiencias anteriores para identi icar problemas o situaciones. +e similitudes esencialmente entre situaciones actuales y pasadas. #econoce !atrones. 4bserva discrepancias" tendencias e interrelaciones en los datos y ve di erencias cruciales entre situaciones actuales y cosas que han ocurrido en el pasado. Aplica Conceptos Co$plejos. (e.g. ?an$lisis de causa de ondo?" ?an$lisis de porta olio?" ?seleccin natural?)& o aplica conocimientos de discrepancias pasadas" tendencias y relaciones para observar situaciones di erentes. 9plica y modi ica apropiadamente conceptos y m.todos aprendidos. 'i$plifica lo Co$plejo. Funta ideas" asuntos y observaciones en un concepto simple o en una presentacin clara. Identi ica un asunto clave en una situacin compleja. Crea N e+os Conceptos. Identi ica problemas y situaciones no obvias a otros y no aprendidas de la educacin o experiencia previa. Crea N e+os Conceptos para As ntos Co$plejos. Jormula una explicacin *til para problemas" situaciones u oportunidades complejas. 0enera y prueba m*ltiples conceptos" hiptesis o explicaciones para una situacin dada& o identi ica relaciones *tiles entre datos complejos entre $reas no relacionadas. Crea N e+os "odelos. /rea nuevos modelos o teor'as que explican una situacin o problema complejo y reconcilia datos discrepantes.

A. 2 A. 3

A. 4 A. ! A. %

A. *

25

T&'(& +)3 Escala de Experiencia ).cnica@Pro esional@0erencial 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

(EQP)

A. P:4J#7%I%9% %E 548 /474/I;IE7)48. A. 1 A. 2 !ri$ario. :ealiza tareas simples" repetitivas" que se pueden aprender t'picamente en unas pocas horas" a unos pocos d'as. Ejemplos: trabajador manual no cali icado" aseador. =ocacional Ele$ental. !ace una variedad de tareas que siguen t'picamente secuencias establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente diestro. Ejemplo: trabajador manual semiCespecializado" posicin administrativa de entrada. =ocacional. !ace una variedad de tareas que requieren alguna plani icacin y organizacin para t.rmino e iciente& t'picamente requiere educacin mediana equivalente y seis meses a dos a,os de experiencia. Ejemplos: control de inventario" soporte t.cnico" trabajo secretarial" actividades de cr.dito y coleccin" coordinacin log'stica" operacin de computadores). =ocacional A+anzado. !ace tareas m*ltiples" complejas en un nivel de habilidad avanzado" requiriendo plani icacin y organizacin cuidadosa para alcanzar resultados. )'picamente requiere entrenamiento en cursos especializados o experiencia laboral de entre D a N a,os. Ejemplos: t.cnico" supervisor de o icina" capataz. !rofesional Bsico. Proporciona servicios pro esionales o gerenciales (e.g. dise,a e implementa programas o pol'ticas ormales o proporciona liderazgo y consejo experto a otros gerentes o pro esionales). #sualmente requiere educacin ormal tal como universidad o t'tulo pro esional b$sico" o equivalente& o habilidades vocacionales avanzadas suplementadas por experiencia de varios a,os en el trabajo. Ejemplo: contador" ingeniero" qu'mico" abogado" gerente junior" administrador de ventas. !rofesional Especializado. Proporciona servicios pro esionales o gerenciales altamente avanzados. )'picamente requiere entrenamiento muy extenso (e.g. grado de especializacin: doctor" magister) seguido de varios a,os de experiencia aplicada en un campo especializado o t.cnico. Ejemplo: cirujano" abogado tributario" je e de departamento" gerente operacional senior. "aestr4a !rofesional<Especializada. El resultado primario del puesto es experiencia o liderazgo t.cnico que es considerado de autoridad en un campo t.cnico o pro esional en la organizacin. Ejemplo: cient' ico senior" gerente general" director de personal" ejecutivo principal. A toridad !ro$inente. 9utoridad nacional@internacionalmente reconocida en un campo pro esional o cient' ico inusualmente complejo (e.g. cient' ico principal).

A. 3

A. 4

A. !

A. %

A. *

A. +

B. 95/97/E %E 59 EQPE:IE7/I9 0E:E7/I95 B. 1 B. 2 No 5ay. /ontribuye individualmente sin responsabilidades de coordinacin o supervisin del trabajo de otros. % nci(n<,nidad de Trabajo Ho$ogAnea. 5'nea: 8upervisor de primera l'nea o unidad de trabajo en la cual los empleados desempe,an actividades similares (e.g." supervisor de un grupo de produccin" o icina o pro esional& gerente de $rea de ventas& departamento de ventas al detalle). 8ta : integra servicios de sta relacionados (e.g." plani icacin de la produccin" an$lisis y plani icacin inancieros). Equipo@Proyecto: lider dentro de una unidad homog.nea (e.g." operador gu'a" lider de desarrollo de so tMare departamental).

26

B. 3

% nci(n Cr zada<Departa$ental<HeterogAnea. 5'nea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerencia de ventas regional" gerencia de una planta peque,a). 8ta : 0erencia uncin C inanzas" recursos humanosCque impactan una unidad de negocios. Equipo@Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades laborales. =arios Departa$entos<,nidades de Trabajo HeterogAneas. 5'nea: gerencia una planta" distrito" o rama" incluyendo varias unciones o departamentos (e.g. inanzas" produccin" marIeting y recursos humanos) gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerente distrital de ventas" director ejecutivo de una irma peque,a). 8ta : integra varias unciones del sta (e.g. inanzas y administracin" asuntos o eventos que impactan una unidad de negocios dentro de una divisin). Equipo@Proyecto: coordina equipo multidisciplinario grande o proyectos manejados por supervisores subordinados. ,nidad A$plia de Negocios. 5'nea: gerencia (presidente o gerente general) de una unidad de negocios" subsidiaria de una divisin o grupo" ejecutivo principal de una irma de tama,o moderado. 8ta : gerencia la uncin de un negocio" (e.g. +icepresidente de inanzas" ;arIeting" :ecursos !umanos). Proyecto@Equipo: gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de unidad de negocio coordinando investigacin y desarrollo" produccin" inanza" marIeting y recursos humanos. Di+isi(n A$plia: .r po EstratAgico de Negocio. 5'nea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o viceCpresidente ejecutivo de una corporacin grande). Ejecutivo principal de una irma de tama,o comparable. 8ta : 4 icina /orporativa Principal o +icepresidente Ejecutivo de %esarrollo de 7egocios (Fe e de Jinanzas" In ormaciones" ;arIeting" ;anu actura" :ecursos !umanos" plani icacin estrat.gica corporativa" adquisiciones). Proyecto@Equipo: maneja proyectos enormes (#8R:1BB millones o m$s) (e.g. adquisicin de armas militares). Di+isi(n A$plia: Ejec ti+o !rincipal de .ran Corporaci(n. 0erencia gran organizacin compleja multidivisional.

B. 4

B. !

B. %

B. *

C. 9%P#I8I/I47 %E EQPE:IE7/I9 C.)1 C. 0 C. 1 C. 2 'e resiste. Evita agregar conocimientos al existente" o tiene el s'ndrome ?no inventado aqu'?. :esiste nuevas ideas o t.cnicas. Ne tral. 7o est$ preocupado de agregar conocimientos t.cnicos" pero tampoco se resiste activamente. "antiene Conoci$ientos TAcnicos Act alizados. 8e in orma de la *ltima in ormacin" se mantiene activamente al d'a. Expande la Base de Conoci$ientos. 9dquiere nueva in ormacin en una escala peque,a (es decir" nueva in ormacin sobre un proyecto existente)" exhibe curiosidad activa para descubrir nuevas cosas" explora m$s all$ de su campo inmediato. Ad6 iere Conoci$ientos N e+os o Diferentes. !ace es uerzos mayores para adquirir nuevas habilidades y conocimientos" o mantiene una extensa red de contactos t.cnicos@pro esionales para mantenerse al corriente de las *ltimas ideas.

C. 3

27

D. %I8):IL#/I47 %E EQPE:IE7/I9 D.)1 D. 0 D. 1 D. 2 Acapara. :etiene conocimientos t.cnicos" mantiene los mejoramientos t.cnicos en secreto para sus colegas. No Aplicable. 7o tiene conocimientos especiales para compartir. #esponde !reg ntas. %istribuye in ormacin actualizada en un rol de experto. Aplica Conoci$iento TAcnico para ;ograr *$pacto Adicional. +a m$s all$ de contestar simplemente una pregunta (e.g. para in luenciar a un cliente)& o ayuda a resolver los problemas t.cnicos de los dem$s. Ofrece Ay da TAcnica. 9ct*a como ?consultor lotante?" o reciendo experiencia personal para mejorar el rendimiento o resolver los problemas t.cnicos de los otros. Act7a co$o Abogado y Esparce N e+a Tecnolog4a. 9ctivamente act*a como un misionario t.cnico o agente de cambio para diseminar nueva tecnolog'a dentro de la compa,'a. ! blica N e+a Tecnolog4a. Publica art'culos sobre nueva tecnolog'a o nuevos m.todos en revistas pro esionales o t.cnicas.

D. 3 D. 4 D. !

28

T&'(& +)4 Escala de 4rientacin Estrat.gica (4E) 7ivel 6 %escripcin /onductual 6

A. /4;P5EFI%9% %E 59 4:IE7)9/IS7 E8):9)T0I/9 A. 1. Co$prensi(n de estrategias. Es capaz de analizar y comprender las metas organizacionales y estrategias desarrolladas por otros pero no ha desarrollado una estrategia organizacional e ectiva. Alinea acciones act ales con las $etas estratAgicas. Prioriza el trabajo en concordancia con los objetivos del negocio y act*a de acuerdo con el conjunto de estrategias" objetivos o metas. !iensa en tAr$inos estratAgicos /orientado al f t ro3. %esarrolla objetivos de largo plazo y estrategias. 4rientado a actividades de largo plazo m$s que del d'a a d'a. %esarrolla y establece metas o proyectos a gran escala y largo plazo" que pueden a ectar a un negocio" departamento" varios departamentos o una gran organizacin. %esarrolla estrategia de negocios. #elaciona acciones act ales o tareas diarias a estrategias /propias o externas3 o a na perspecti+a de largo plazo. Eval*a y relaciona tareas de corto plazo con estrategias de negocios a largo plazo. /onsidera si las metas de corto plazo conducen a los objetivos de largo plazo. :evisa las propias acciones con la plani icacin estrat.gica de la organizacin. Co$prende el *$pacto externo sobre la Estrategia *nterna. 8e da cuenta de las proyecciones de la industria y de cmo los cambios pueden impactar a la /ompa,'a. /onsidera como las actuales pol'ticas" procesos y m.todos pueden ser a ectados por desarrollos y tendencias uturas. !lanifica acciones para adaptar la estrategia /propia o externa3 a e+entos externos conocidos. Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que pueden ocurrir. :edise,a el departamento u organizacin para el mejor cumplimiento de la visin o metas de largo plazo y@o comparte con otros la propia visin del uturo deseado para el negocio" departamento u organizacin.

A. 2.

A. 3.

A. 4.

A. !.

A. %.

B. 95/97/E %E 59 4:IE7)9/IS7 E8):9)T0I/9 B. 1 B. 2 No 5ay. /ontribuye individualmente sin responsabilidades de coordinacin o supervisin del trabajo de otros. % nci(n<,nidad de Trabajo Ho$ogAnea. 5'nea: 8upervisor de primera l'nea o unidad de trabajo en la cual los empleados desempe,an actividades similares (e.g." supervisor de un grupo de produccin" o icina o pro esional& gerente de $rea de ventas& departamento de ventas al detalle). 8ta : integra servicios de sta relacionados (e.g." plani icacin de la produccin" an$lisis y plani icacin inancieros). Equipo@Proyecto: lider dentro de una unidad homog.nea (e.g." operador gu'a" lider de desarrollo de so tMare departamental). % nci(n Cr zada<Departa$ental<HeterogAnea. 5'nea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerencia de ventas regional" gerencia de una planta peque,a). 8ta : 0erencia uncin C inanzas" recursos humanosCque impactan una unidad de negocios. Equipo@Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades

B. 3

29

laborales. B. 4 =arios Departa$entos<,nidades de Trabajo HeterogAneas. 5'nea: gerencia una planta" distrito" o rama" incluyendo varias unciones o departamentos (e.g. inanzas" produccin" marIeting y recursos humanos) gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerente distrital de ventas" director ejecutivo de una irma peque,a). 8ta : integra varias unciones del sta (e.g. inanzas y administracin" asuntos o eventos que impactan una unidad de negocios dentro de una divisin). Equipo@Proyecto: coordina equipo multidisciplinario grande o proyectos manejados por supervisores subordinados. ,nidad A$plia de Negocios. 5'nea: gerencia (presidente o gerente general) de una unidad de negocios" subsidiaria de una divisin o grupo" ejecutivo principal de una irma de tama,o moderado. 8ta : gerencia la uncin de un negocio" (e.g. +icepresidente de inanzas" ;arIeting" :ecursos !umanos). Proyecto@Equipo: gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de unidad de negocio coordinando investigacin y desarrollo" produccin" inanza" marIeting y recursos humanos. Di+isi(n A$plia: .r po EstratAgico de Negocio. 5'nea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o viceCpresidente ejecutivo de una corporacin grande). Ejecutivo principal de una irma de tama,o comparable. 8ta : 4 icina /orporativa Principal o +icepresidente Ejecutivo de %esarrollo de 7egocios (Fe e de Jinanzas" In ormaciones" ;arIeting" ;anu actura" :ecursos !umanos" plani icacin estrat.gica corporativa" adquisiciones). Proyecto@Equipo: maneja proyectos enormes (#8R:1BB millones o m$s) (e.g. adquisicin de armas militares). Di+isi(n A$plia: Ejec ti+o !rincipal de .ran Corporaci(n. 0erencia gran organizacin compleja multidivisional.

B. !

B. %

B. *

30

T&'(& ,)1 )abla de 9utocontrol (9/47)) 7ivel )1 6 %escripcin /onductual 6 !ierde Control. 5as propias emociones inter ieren con la e ectividad del trabajo. /ita rustacin y@u otras emociones negativas y expresa inapropiadamente los sentimientos: o se involucra inapropiadamente con subordinados" pares o clientes" o ?se unde? (quiebra) bajo estr.s. E+ita EstrAs. Evita personas o situaciones que provocan emociones negativas. #esiste Tentaci(n. 8e resiste a la tentacin de involucrarse en conductas impulsivas. Controla E$ociones. 8iente emociones uertes" tales como rabia" rustracin extrema" o estr.s& controla estas emociones" pero no emprende acciones constructivas. #esponde Cal$ada$ente. 8iente emociones uertes" tales como rabia o rustracin extrema& controla estas emociones y contin*a la discusin u otros procesos muy calmadamente. Controla Efecti+a$ente el EstrAs. #sa t.cnicas de control del estr.s para controlar respuestas" prevenir ?quemarse? y tratar e ectivamente el estr.s presente. #esponde Constr cti+a$ente. /ontrola las emociones uertes u otro estr.s y realiza acciones para responder constructivamente a las uentes de estos problemas. Cal$a a los Otros. En situaciones muy estresantes" calma a los otros al mismo tiempo que controla sus propias emociones.

0 1 2 3

4 ! %

31

T&'(& ,)2 Escala de 9utocon ianza (9/47J) 7ivel A. 8E0#:I%9% E7 8I ;I8;4 A.)1 *$potente. ;uestra alta de con ianza" cuestiona sus propias habilidades de manera generalizada o expone ?impotencia? o desesperanza. Evita desaprobacin o con licto (con impacto detrimente en el rendimiento laboral). )iene una presentacin personal notablemente d.bil" es ?Uimpy?. No Aplicable: o E+ita Desaf4os. %i iere a otros. /arece de con ianza. !resenta A toconfianza. constante. )oma decisiones independientemente. )rabaja sin supervisin 6 %escripcin /onductual 6

A. 0 A. 1 A. 2

'e !resenta con % erza o *$presiona. )oma o act*a de acuerdo a decisiones a pesar del desacuerdo de otros" o uera del $rea de autoridad expl'cita <si los otros con los que est$ en desacuerdo son superiores o clientes" o si la accin involucra romper las reglas para lograr hacer el trabajo" punt*e a nivel =>. Declara Confianza en la !ropia Habilidad. 8e ve a s' mismo como un experto" se compara a s' mismo o a las propias habilidades avorablemente con otros. 8e ve a s' mismo como un agente causal" primeros movimientos" catalizador" originador. %eclara con ianza en el propio juicio. @ stifica #ecla$os de A toconfianza. %eclara claramente su propia posicin en con licto. 5as acciones justi ican o apoyan las expresiones verbales de autocon ianza. Acepta Desaf4os =ol ntaria$ente. 5e agradan o excitan misiones desa iantes. Lusca responsabilidad adicional. Expresa desacuerdo con la gerencia o los clientes cuidadosamente y pol'ticamente" declara con iada y claramente su propia posicin en con lictos con superiores. 'e Coloca A '4 "is$o en 'it aciones Extre$ada$ente Desafiantes. 8e en renta agudamente a la gerencia o a los clientes" o escoge asumir tareas extremadamente desa iantes. ;97EF4 %E 548 J:9/9848 'e C lpa A '4 "is$o de "anera .lobal: !er$anente$ente. 8e da explicaciones internas@personales con un tono de ?esta es mi manera de ser? como opuesto a ?este es el error que comet'?. /ualquier atribucin personal o interna que lleve un sentido de desesperanza" incapacidad de cambiar o permanencia acerca de ellas punt*a aqu'. <7ota sobre puntuacin: cualquier indicacin de intento de cambio" estrategias de cambio" ?nunca har. eso nuevamente?" o ?la prxima vez yo...? descali icar$ un ejemplo de esta categor'a>. #acionaliza o C lpa a Otros o a las Circ nstancias por los %racasos. Este indicador es caracter'stico de rendidores superiores en puestos de ventas y algunos otros trabajos que involucran alta recuencia de racasos. 8e puede ver como v'ctima. No Aplicable o No Obser+ado. Acepta #esponsabilidad. 9dmite racasos o errores de manera espec' ica" no global: ?)uve un juicio errneo de la situacin?. Aprende de los !ropios Errores. 9naliza su propio rendimiento para comprender racasos" para mejorar desempe,o uturo. 5as explicaciones que punt*an aqu' deben ser correg'bles:

A. 3

A. 4 A. !

A. %

B. B.)2

B.)1

B. 0 B. 1 B. 2

32

caracter'sticas de personalidad tales como ?porque soy t'mido?" ?soy descuidado? punt*an aqu' slo si hay una mencin expl'cita de manera de mejorar el rendimiento (v.ase niveles CD" C1 y V1 para explicaciones sin mencionar maneras de mejorar). B. 3 Ad$ite s s !ropios Errores ante los De$s y Act7a para Corregir los !roble$as.

33

T&'(& ,)3 Escala de Jlexibilidad (J5EQ) 7ivel A. 95/97/E %E5 /9;LI4 A.)1 'e Aferra *$prod cti+a$ente a s !ropia Opini(n<Tctica<Aproxi$aci(n. 9 pesar de obvios problemas" mantiene el mismo punto de vista& no reconoce los puntos de vista de otros como v$lidos. 'ie$pre 'ig e los !rocedi$ientos. =e Objeti+a$ente la 'it aci(n. :econoce la validez de los puntos de vista de otros. Aplica con %lexibilidad #eglas o !rocedi$ientos. %ependiendo de la situacin individual" adapta acciones para lograr los objetivos mayores de la organizacin. 9poya haciendo el trabajo de los colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia. Adapta las Tcticas a la 'it aci(n o la #esp esta de los Otros. /ambia su propia conducta o apreciacin para adaptarse a la situacin. Adapta las !ropias Estrategias: "etas o !royectos a las 'it aciones. Hace Adaptaciones Organizacionales. !ace adaptaciones menores o breves en su propia compa,'a o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. Adapta Estrategias. !ace adaptaciones grandes o de larga duracin en su propia compa,'a o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica varias competencias de In luencias y tambi.n posiblemente compotencias 0erenciales" /ognitivas o de 5ogro). +E54/I%9% %E 9//I47 Ca$bios de ;argo !lazo Considerados o !laneados (sobre un mes). !lan de Corto !lazo para Ca$biar (1 semana C 1 mes). Ca$bios #pido (menos de 1 semana). Este es el puntaje de de ecto si el ejemplo tiene una ranja de tiempo poco clara. Ca$bios #pidos (dentro de un d'a). Decisi(n o Acci(n *nstantnea para Act ar. ?)imes on a dime?. 6 %escripcin /onductual 6

A. 0 A. 1 A. 2

A. 3 A. 4 A. ! A. %

B. B. 1 B. 2 B. 3 B. 4 B. !

34

T&'(& ,)4 Escala de /ompromiso 4rganizacional (/4) 7ivel )1. 0. 1. 2. 6 %escripcin /onductual 6 *gnora. Ignora o sobrepasa rebeldemente las normas organizacionales. No Aplicable o Esf erzo "4ni$o. !ace un es uerzo m'nimo para amoldarse o hace el m'nimo requerido para mantener el empleo. Esf erzo Acti+o. !ace un es uerzo activo para integrarse" se viste apropiadamente y respeta las normas organizacionales. "odela. ?/onductas de los /iudadanos de la 4rganizacin?. ;uestra lealtad" deseo para ayudar a los colegas en completar sus tareas" respeto por los deseos de aquellos con autoridad. 'entido de !rop(sito & Declara Co$pro$iso. /omprende y apoya activamente las metas y misin de la organizacin& al'nea las propias actividades y prioridades para alcanzar las necesidades organizacionales& comprende la necesidad de cooperacin para alcanzar objetivos organizacionales mayores. Hace 'acrificios !ersonales o !rofesionales. Pone las necesidades organizacionales por adelante de las pro esionales& hace sacri icios personales para lograr las necesidades organizacionales por sobre la identidad y pre erencias pro esionales y preocupaciones amiliares. To$a Decisiones *$pop lares. ;antiene desiciones que bene ician la organizacin a*n cuando sean impopulares o controversiales. 'acrifica el Bien de s !ropia ,nidad por la Organizaci(n. 8acri ica el bien de corto plazo de su propio departamento por el bien de largo plazo de la organizacin (e.g. voluntariamente realiza reduccin de gastos o de personal en su propio grupo" acepta tareas extras" etc.)" pide a otros que hagan sacri icios para lograr las necesidades mayores de la organizacin.

3.

4.

!. %.

35

ANE"O: COMPETENCIAS GEN$RICAS, -AYGROUP .1,,%/:

GESTION PERSONAL

1. F(012'2(23&3

Es la habilidad de adaptarse y trabajar e icazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. 8upone entender y valorar posturas distintas" o bien adaptar el propio en oque a medida que la situacin lo requiera" o aceptar sin problemas los cambios en la propia organizacin o en las responsabilidades del puesto. !ay0roup (1223).

2. A45676892&8:&

Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con .xito una tarea o elegir el en oque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar con ianza en las propias capacidades" decisiones y opiniones. !ay0roup (1223).

36

3. I850;<23&3

Es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones" ideas y sentimientos abierta y directamente" y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones di 'ciles con agentes externos. !ay0roup (1223).

4. I30852927&72=8 768 (& 76>?&@A&

Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades" prioridades y objetivos de la compa,'a. Puede mani estarse al poner la misin de la empresa por delante de las pre erencias individuales. !ay0roup (1223).

37

PENSAMIENTO

!. P08B&>20856 A8&(A5276

Es la capacidad de entender una situacin. desagreg$ndola en peque,as partes identi icando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema de orma sistem$tica" el realizar comparaciones entre di erentes elementos" y el establecer prioridades de orma racional. )ambi.n incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causaCe ecto de los hechos. !ay0roup (1223).

%. P08B&>20856 C6870?54&(

Es la habilidad para identi icar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identi icar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo" inductivo o conceptual. !ay0roup (1223).

*. BCBD403& 30 2896<>&72=8

Es la inquietud y curiosidad constante por saber m$s sobre cosas" hechos o personas. 38

Implica buscar in ormacin m$s all$ de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una in ormacin concreta" el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas" o el buscar in ormacin variada sin un objetivo concreto" que pueda ser *til en el uturo. !ay0roup (1223).

LOGRO

+. O<2085&72=8 &( (6;<6

Es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un est$ndar. 5os est$ndares pueden ser cl rendimiento en el pasado (es orzarse por superarlo)" una medida objetiva" superar a otros (competitividad)" metas personales que uno se ha impuesto o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar algo *nico y excepcional tambi.n indica orientacin al logro. !ay0roup (1223).

,. I8272&52E&

8e re iere a identi icar un problema para llevar a cabo acciones para darle respuesta. Es la predisposicin a actuar de orma proactiva en el abordaje de problemas presentes y uturos. !ay0roup (1223).

39

INFLUENCIA

10. O<2085&72=8 &( C(20850

Implica el deseo de ayudar" servir y satis acer las necesidades de los clientes. !ay0roup (1223).

11. C6>?<08B2=8 I850<?0<B68&(

Implica querer entender a los dem$s. Es la habilidad para escuchar" entender correctamente los pensamientos" sentimientos e preocupaciones de los dem$s aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. !ay0roup (1223).

12. C6>?<08B2=8 30 (& O<;&82:&72=8.

Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes" proveedores" etc.). Ello implica una capacidad de identi icar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a 40

aquellas otras que pueden in luir sobre las anteriores. 9simismo" signi ica ser capaz de prever como los nuevos acontecimientos o situaciones a ectar$n a las personas y grupos dentro de la organizacin. !ay0roup (1223).

41

13. I>?&756 0 I89(40872&

Implica la intencin de persuadir" convencer" in luir o impresionar a los dem$s para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Esta basado en el deseo de causar un e ecto espec' ico en los dem$s" una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. !ay0roup (1223).

14. D0B&<<6((6 30 I850<)<0(&72680B

/onsiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales" reciprocas y c$lidas o redes de contacto con distintas personas. !ay0roup (1223).

GESTION DE EQUIPO

1!. D0B&<<6((6 30 P0<B68&B

Implica un es uerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los dem$s a partir de un apropiado an$lisis de sus necesidades y de la organizacin. 8e centra en el inter.s por desarrollar a las personas" no en el de dar ormacin. !ay0roup (1223).

42

1%. D2<0772=8 30 P0<B68&B

Implica la intencin de hacer que otras personas act*en seg*n nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a autoridad que el puesto nos con iere. Incluye el decir a los dem$s lo que tienen que hacer. El estilo varia seg*n lo requieran las circunstancias o las personas" desde irme y directivo hasta exigente o incluso amenazante. !ay0roup (1223).

1*. L230<&:;6

8upone la intencin de asumir el rol de l'der de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dem$s. El liderazgo suele estar" pero no lo est$ siempre" asociado a posiciones que tienen una autoridad ormal. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de l'der. !ay0roup (1223).

1+. T<&'&F6 08 ED42?6 G C66?0<&72=8

Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros" ormar parte de un grupo. trabajar juntos" como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Para que esta competencia sea e ectiva" la intencin debe ser genuina. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que uncione como equipo. !ay0roup (1223). 43

COMPETENCIAS EMERGENTES

1. D0908B& 30 (6B D0>HB 5as personas con esta competencia act*an en bene icio de los dem$s sin que ello se les haya pedido. :etan al sistema existente o a los clientes para resolver o reducir inequidades. !ay0roup (1223).

2. G0B52=8 30( C&>'26 Es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios espec' icos en la manera de hacer las cosas. !ay0roup (1223). 3. P<0674?&72=8 ?6< (& I>&;08 Es ser consciente de como los dem$s perciben nuestra imagen" nuestro rol y la organizacin. En los niveles m$s altos. se es consciente del respeto del entomo por la organizacin !ay0roup (1223).

4. P<0674?&72=8 ?6< 0( I>?&756 08 (& O<;&82:&72=8

Implica comprender no slo la estructura ormal e in ormal de la compa,'a sino tambi.n las implicaciones de las actuaciones directivas en el conjunto de la organizacin. En niveles altos" los que tienen esta competencia actuar$n para mejorar el impacto de las actuaciones directivas en a organizacin. !ay0roup (1223).

44

!. C<0&52E23&3

/onsiste en darle un en oque innovador a los problemas del negocio. !ay0roup (1223).

%. E>?6I0<>085

Es capacitar a individuos o a grupos" d$ndoles responsabilidad para que tengan un pro undo sentido del compromiso y autor'a personal" participen" hagan contribuciones importantes" sean creativos e innovadores" asuman riesgos" y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el omentar el trabajo en equipo dentro y uera de la organizacin. !ay0roup (1223).

*. E1?0<52B0

Es el continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos conocimientos para contribuir al negocio de la organizacin. !ay0roup (1223).

45

+. P<690B268&(2B>6

8e re iere a divulgar los est$ndares de comportamiento a trav.s de las propias acciones. 9quellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de pro esionalismo en todo lo que hacen. !ay0roup (1223).

,. S28568A& 768 (& O<;&82:&72=8

8e requiere de un conocimiento pro undo de los l'mites y de la naturaleza de la organizacin. En los niveles m$s altos" las personas con esta competencia no slo conocen los l'mites" sino que pueden identi icar problemas espec' icos que pueden resolverse& las personas act*an para cambiar la organizacin y as' resolver los problemas que se han identi icado. !ay0roup (1223).

10.

T08&723&3

%e ine como algunas personas progresan a pesar de los obst$culos y la resistencia activa.

46

%iccionario /ompleto de /ompetencias W 9daptacin de /%4 /onsulting 0roup

11.

U52(2:&72=8 30 O5<6B 76>6 R074<B6

8e re iere a una compleja interaccin con los broIers (empleados autnomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa) y dem$s personas que no est$n sujetos a as in luencias de poder por la posicin que ocupan. !ay0roup (1223).

12.

O<2085&72=8 EB5<&5J;27&

Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles altos es un so isticado conocimiento de cmo el entorno en su m$s amplio sentido in luye en las estrategias y como .stas a su vez determinan las distintas alternativas. !ayGroup (1996).

Jecha de impresin 1X@B2@DBBD BG:GN:BB P;