La mejora de la productividad en el producto servicios

Operaciones de los servicios son variables, y la medicin de su desempeo es compleja. Pero una empresa puede aumentar su productividad mediante la gestin de la demanda, la asignacin de tareas por el coste de los recursos, y aumentar la eficiencia de la mano de obra.

Artculo de un vistazo Empresas de productos estn luchando para reducir el costo de las operaciones de servicios que apoyan y mantienen sus lneas de productos. A diferencia de los fabricantes, que pueden optimizar los procesos controlables, las organizaciones de servicios tienen que manejar muchas variables, incluyendo solicitudes nicas, entornos difciles, y diferentes niveles de motivacin de los empleados. Sin embargo, las empresas pueden mejorar la productividad de sus servicios mediante la reduccin de la demanda de trabajo de servicio, la asignacin de los recursos menos costosos para las tareas y aumentar la produccin de trabajo. Contrariamente a los temores de muchos ejecutivos, la mejora de la productividad en estas formas por lo general aumenta ms que disminuye la satisfaccin del cliente.

Travis Fagan, Eric Harmon, y Timothy Lukes

A medida que el elemento de servicio de un negocio crece, las empresas de productos se esfuerzan por hacer que estos servicios sean ms productivos. La mayora de los productos servicios basados dependen de los agentes del centro de llamadas que contestan las preguntas de los clientes o de los agentes de servicio de campo que mantienen y equipos de reparacin en las instalaciones del cliente. El logro de las ganancias de productividad deseados es un reto por varias razones. En primer lugar, los ejecutivos tienden a confiar en los enfoques de mejora que han trabajado en las empresas de productos-por ejemplo, Six Sigma o pobre. Estos modelos no en los servicios, y no porque la teora no se aplica - quin podra discutir con la reduccin de los residuos? Pero debido a que a menudo se aplican slo a una parte de un proceso de servicio (en lugar de a travs de la cadena completa de eventos que conforman el servicio) o porque no tienen en cuenta la variabilidad inherente a los servicios. Cada llamada de servicio es diferente, al menos, un poco de la anterior, poniendo en juego un conjunto particular de personalidades, problemas y entornos. Como resultado, la definicin de procesos estndar y el establecimiento de puntos de referencia puede parecer problemtico. Es an ms difcil de estandarizar el comportamiento de los empleados, ya que cada uno aporta diferentes capacidades y motivaciones para la tarea.

Una segunda razn de la dificultad de mejorar el desempeo de los servicios es que los ejecutivos a menudo piensan que deben ofrecer el mismo servicio a un costo menor. En cambio, deberan adoptar una visin ms amplia de los procesos y encontrar la manera de hacer menos trabajo de gestin de la demanda. Por ltimo, las empresas a veces ellos mismos de handicap porque les preocupa que la reduccin de costes va a doler la satisfaccin del cliente. De hecho, cuando se gestiona correctamente, la mejora de la entrega aumenta la satisfaccin por el cumplimiento de un objetivo comn de las empresas y sus clientes: un menor nmero de problemas y reparaciones. Cuando las empresas a identificar y corregir las condiciones que hacen servicio necesario, ambas partes ganan. Al observar de cerca las causas de las fallas y la bsqueda de formas de abordarlas, las empresas de productos pueden reducir los costos de servicios en un 10 a 25 por ciento y mantener o aumentar la satisfaccin del cliente. Las empresas exitosas lo hacen reduciendo la cantidad de trabajo que realizan, canalizando trabajo a los recursos menos costosos, y la mejora de la productividad de los empleados. El problema de la productividad en los servicios Cuando los fabricantes establecen para mejorar la productividad, por lo general, tienen la ventaja de trabajar con un proceso consistente en un entorno estable y controlable. Sin embargo, la variabilidad inherente de los servicios hace que sea difcil, incluso para medir la productividad, y mucho menos mejorarlo. Sin embargo, las empresas pueden mejorar la forma de medir el desempeo de los servicios si siguen algunos principios, como la evaluacin comparativa contra los niveles anteriores de rendimiento, identificacin de las causas fundamentales de los gastos, tomando medidas a nivel de las tareas individuales, y la calibracin de los costos a travs de departamentos y funciones. La mejora de la productividad sigue los mismos principios que medirla. Por ejemplo, si los ejecutivos de medicin de los costes en todos los departamentos y funciones, se pueden identificar y corregir los casos en que un departamento pasa sus costos a otro, mejorando as sus propios nmeros. Considere la posibilidad de un centro de llamadas, donde los agentes de atencin al cliente dirigir trabajos difciles a los equipos sobre el terreno con el fin de mantener el centro bajo promedio de tiempo de llamada. Desde un campo de los costos de llamadas de servicios mucho ms que una llamada telefnica, la empresa en su conjunto sera mejor servido si los agentes del centro de llamadas pasaran ms tiempo para resolver los problemas. Otro desafo radica en la naturaleza de los contratos de servicios, que a menudo especifican los niveles (por ejemplo, el 98 por ciento de la entrega a tiempo para un contrato de logstica) e imponer fuertes sanciones cuando el servicio cae por debajo de ellos. El miedo a perder esas marcas puede conducir proveedores al personal hasta ms all de los niveles ptimos, y el costo del exceso de personal es a menudo mayor que la pena por no cumplir con el nivel de servicio contratado. Adems, excediendo los requisitos de un cliente puede generar una tendencia a ofrecer a los dems tambin. Por consiguiente, un proveedor de servicios puede querer renegociar los contratos que conducen a exceso de personal, explicando a los clientes de que una disposicin de este tipo aumenta los costos para ellos tambin.

En vista de los retos fundamentales en entornos de servicios, la mejora de la productividad requiere que los gerentes de reexaminar los procesos de prestacin de servicios, tanto desde el punto de vista amplio y otra granular. La aplicacin de la perspectiva amplia, los gerentes deben mirar a los procesos de un extremo a otro-por ejemplo, a partir de quejas de los clientes de todo el camino de vuelta a diseo de producto. El enfoque detallado busca identificar el verdadero origen de un problema que hace que el trabajo en lugar de simplemente abordan cuestiones secundarias. Tome una perspectiva de extremo a extremo Debido a que los procesos fluyen de un departamento a otro, las empresas tienen que mirar a toda una cadena de acontecimientos, especialmente los traspasos a travs de silos. Ese punto de vista ms amplio permite a los ejecutivos para hacer cambios en los procesos significativos en lugar de meras correcciones departamentales. Consideremos el caso de un servicio de entrega de paquetes, que descubrieron que sus etiquetas de direcciones escritas a mano fueron la creacin de un enorme desperdicio. Drivers luchado para descifrar garabatos ilegibles y con frecuencia tuvo que regresar los paquetes a los remitentes. La solucin estndar dentro de la unidad de negocio fue para los conductores para llamar al remitente o un despachador antes de perder demasiado tiempo en un parto difcil, pero estas llamadas no siempre podan resolver el problema. Un examen de los procesos de extremo a extremo se le ocurri una mejor solucin: reducir el nmero de direcciones escritas a mano en el inicio del proceso por el establecimiento de mejores capacidades Web para la impresin de etiquetas y la verificacin de direcciones en lnea. Incluso reimpresin y confirmando las direcciones escritas a mano cuando un paquete es recogido result ser ms eficiente que lo que le permite continuar con una mala direccin de todo el camino hasta el conductor de la entrega. Otro problema, a menudo ms insidiosa, puede ser resultado de la medicin y evaluacin de la productividad en cada silo independiente-una prctica que permite a cada unidad para cumplir con sus objetivos, incluso si al hacerlo hace que el proceso global no rentable. En el caso del centro de llamadas antes, por ejemplo, el xito en el cumplimiento de las mtricas de una unidad de hecho elev los costos para la organizacin en su conjunto. Tanto en el centro de llamadas y la empresa de entrega de paquetes, la solucin requiere la coordinacin entre varias unidades para crear una solucin sistmica duradera que la mejora de la productividad a lo largo de todo el proceso. Centrarse en los mayores sumideros de productividad Esfuerzos de productividad a menudo se dirigen los procesos que generan la mayor cantidad de quejas del personal y los clientes-la rueda chirriante obtener el aceite. Pero en muchos casos, los problemas menos visibles cuestan ms tiempo y dinero. Uno de los fabricantes de dispositivos mdicos ha lanzado una nueva pieza de equipo que los administradores consideran como su producto ms rentable. Pero algunos meses ms tarde, en una revisin de las llamadas de servicio, la compaa descubri que esta mquina requiere mucho mantenimiento que en realidad estaba perdiendo dinero en ms de la mitad de sus instalaciones. La empresa tuvo que renegociar sus contratos de servicio y, en algunos casos, para sacar la mquina de las instalaciones del cliente.

Todos los esfuerzos para mejorar la productividad de los servicios deben comenzar con este tipo de visin detallada de cmo el tiempo se gasta, para las estimaciones son a menudo en desacuerdo con la realidad. Los empleados tienden a quejarse de incidentes largas y arduas que se producen una vez al mes, mientras se encogen lejos los diez minutos que ocurren una docena de veces al da. A un proveedor de equipos industriales, una pieza compleja de equipo era una leyenda entre los ingenieros de campo para sus procedimientos de instalacin y mantenimiento difciles. Sin embargo, una ms cerca mirar la forma en que la fuerza de campo pas su tiempo de revelado que el equipo tena una pequea base instalada tal que su mantenimiento tuvo poco impacto en la estructura de costo global de la compaa. En su lugar, la compaa encontr que podra generar mucho ms grandes ganancias de productividad mediante mejoras de menor importancia a la instalacin ms comunes, la reparacin, el mantenimiento y los procesos de documentacin. Proceso - equipos de mejora de procesos debe segmentar en actividades ms pequeas y mirar de cerca el equipo teniendo en cuenta la fiabilidad de cada componente. Con esta informacin en mano, los equipos pueden identificar cunto tiempo toma cada actividad y descubrir oportunidades para hacer ms eficientes los procesos. La mejora de la productividad del servicio Despus de identificar las causas fundamentales del trabajo y el tiempo necesario para llevarla a cabo, los ejecutivos deben enfocarse en tres categoras de las oportunidades de mejora: limitan la necesidad de un trabajo (excepto en que las empresas pueden cobrar directamente por l), la realizacin de trabajos con los recursos menos costosos, y aumento de la productividad laboral. Gestione la demanda de servicios Los gerentes saben que si pueden reducir la necesidad de llamadas de servicio o atencin al cliente no est cubiertos por planes de servicio, pueden reducir los costos y mantener la satisfaccin del cliente. Equipos de eficiencia ganan su sustento mediante la bsqueda de formas de eliminar el papeleo y eliminar los pasos de proceso innecesarios, pero mayores ganancias provienen de la simplificacin o eliminacin de trabajos en conjunto. Muchas empresas mantienen una lista actualizada de los 10 o 20 incidentes que crean la mayor demanda de los servicios (por la frecuencia y el tiempo necesario para resolver) y luego se centran en la manera de prevenirlas. La mejor manera de hacerlo es mejorar el diseo de los productos con el fin de hacerlos ms fiables, ms fciles de corregir, o ambos. Despus de un fabricante industrial equipamiento identific una parte particular como el mayor impulsor de los trabajos de reparacin, su equipo de servicio de campo trabaj con los desarrolladores de productos para construir un componente ms fiable. Los desarrolladores tambin disearon una solucin temporal que cambi equipos instalados a un componente duplicado si el primero fallaba, de manera que los tcnicos de mantenimiento necesarios para hacer las reparaciones con menos frecuencia. Los costos de los mejores componentes y sistemas duplicados fueron ms que compensados por los ahorros en llamadas de servicio. Otras empresas han invertido en sistemas que ayudan a diagnosticar y solucionar problemas de forma remota.

En todos estos casos, las empresas pueden tener que invertir en un programa ms formal para incorporar la retroalimentacin del personal de cara al cliente en el ciclo de diseo del producto. Otra de las claves para reducir el trabajo es el mantenimiento preventivo. La empresa de dispositivos mdicos en el ejemplo anterior descubri que un territorio registr un 20 por ciento menos incidentes que el promedio. Una investigacin revel que el agente de campo no tuvo un enfoque ms proactivo, atendiendo todos los dispositivos de la empresa cada vez que l fue llamado para reparar cualquiera de ellos. Con la adopcin de esta prctica recomendada para todas las solicitudes de servicio, la compaa ahorr ms de $ 1 milln en las llamadas de incidentes durante el primer ao. Las empresas tambin deben animar a los clientes a localizar y resolver sus propios problemas mediante la modificacin de diseo de productos, capacitacin y apoyo, as como mediante la creacin de barreras de leves a servicio gratuito. Muchas compaas ofrecen consejos para solucionar problemas en sus sitios web, pero la educacin del cliente debe ir ms all, sobre todo en situaciones empresariales. Una empresa que vende productos de seguridad se dio cuenta de que muchas de sus llamadas de servicio se debieron a errores cometidos por los clientes durante el primer mes de uso. La empresa cre un equipo de formacin que apareci despus de instalaciones y clientes ense cmo utilizar el equipo correctamente y hacer sus propias reparaciones simples. La satisfaccin del cliente aument mientras que la necesidad de las llamadas de servicio se redujo. Otras situaciones exigen un proceso menos formal, un agente del centro de llamadas, por ejemplo, podra ensear a un propietario de PC de cmo agregar una conexin de la impresora, con la esperanza de que el usuario lo har de forma independiente en el futuro. En algunos casos, las barreras de leves a solicitar el servicio pueden animar a los clientes a buscar sus propias respuestas antes de coger el telfono. Algunos fabricantes de productos electrnicos informticos y de consumo, por ejemplo, ofrecen a los clientes un servicio de llamada gratuita, antes de acusarlos como un incentivo para trabajar a travs de preguntas sencillas ellos mismos o para utilizar las opciones de soporte en lnea. Por ltimo, las empresas deben evitar la tendencia a ofrecer ms servicios de un contrato especfico. A veces los tcnicos no conocen el alcance de una garanta o contrato, y un negocio pueden ver determinados clientes como tan estratgicamente importante que entrega demasiado con la esperanza de retenerlos. Una comprensin clara de los costos de la sobreimpresin, as como la comunicacin abierta entre el cliente y el proveedor sobre estos costos, puede ayudar a las empresas a evitar esa trampa. Utilice la opcin menos costosa Una de las maneras ms comunes para reducir los costos de mano de obra es la deslocalizacin de puestos de trabajo para reducir costes regiones. Este enfoque no siempre es posible para las operaciones de servicios de productos, sin embargo - y no es ni siquiera una opcin si se requiere una llamada campo. Pero las empresas pueden reducir los costos de mano de obra de acuerdo con los objetivos de productividad de otras maneras tambin. En primer lugar, las empresas no deben pasar las tareas a los recursos ms caros si los menos costosos pueden hacer el trabajo. En la prctica , esto puede significar el manejo de tantas llamadas como sea posible de forma automtica ( por ejemplo, con el reconocimiento de voz o sistemas de mens ) antes de enrutar llamadas a un agente de servicio al cliente, as como resolver el mayor nmero posible de cuestiones sobre el telfono antes de enviar tcnicos de campo . El desempeo de un centro de atencin telefnica no debe ser juzgado slo por el tiempo promedio de manejo, ya que esta medida crea un incentivo para pasar a tareas difciles de la unidad de campo. Las empresas tambin deben considerar los costos pasaron de una unidad a otra.

En segundo lugar, las empresas deben utilizar la mano de obra menos calificada (y de menor costo) cuando sea posible, reservando el talento ms experiencia para las tareas ms duras. Este enfoque puede significar segmentar las tareas en el trabajo altamente cualificados (por ejemplo, el diagnstico del problema) y las tareas de seguimiento de baja cualificacin (a reparacin de rutina una vez que el problema ha sido identificado). Cuando una compaa de servicios tecnolgicos mejor la formacin de los agentes del centro de llamadas de bajo costo para que puedan asumir ms de su carga de trabajo, comenzaron a manejar el 80 por ciento de las llamadas que previamente haban sido enrutadas (y muy bien pagados) el personal para ms calificada. Gestione la productividad individual La gestin de la productividad de las personas es la clave para mejorar la productividad de los servicios. Lean, Six otros programas de mejora desarrolladas en la fabricacin de Sigma, y puede ser til en un entorno de servicios, ya que comparten los mismos objetivos: la eliminacin de los residuos y el aumento de la eficiencia. Nuestra experiencia sugiere que tres reas se destacan como especialmente importante, no importa qu programa de productividad de una empresa opta por emplear. Utilice el trabajo de manera eficiente. La mala planificacin y la falta de supervisin pueden significar que los tcnicos de campo pasan slo 20 por ciento de su tiempo en tareas reales de servicio y agentes de centros de llamadas gastar menos de la mitad de su jornada de trabajo en el telfono con los clientes. Una empresa puede aumentar estos porcentajes en el estudio de cmo las personas de servicio trabajan y las formas en que pueden llegar a ser ms productivos. Estos esfuerzos deben centrarse en la racionalizacin o la eliminacin de las tareas que llevan tiempo lejos de la prestacin del servicio. Representantes de campo, por ejemplo, pueden manejar ms llamadas de servicio cada da si sus rutas han sido cuidadosamente planificadas y sus camiones tienen las herramientas y materiales adecuados. Un instalador de cables encontr que sus tcnicos podan hacer tres trabajos al da en lugar de dos, si se preparan el da anterior, durante la ltima hora de la tarde, cuando se mantuvo muy poco tiempo para comenzar un nuevo trabajo. A veces, la baja productividad se deriva de problemas estructurales, incluyendo una tendencia de las empresas al personal durante sus horas punta, lo que les deja con las manos ociosas cuando las demandas de servicio facilitan. Las empresas pueden tomar decisiones ms informadas sobre sus inversiones de mano de obra si se recogen mejores datos sobre el nmero de tcnicos se requieren para manejar una base de cuentas. En las horas punta, que a menudo pueden satisfacer la mayor demanda por tener empleados a trabajar horas extras y aadiendo socios de terceros.

Estandarizar los ambientes y tareas. Alguna variabilidad es inevitable en las tareas de servicio, pero las empresas pueden hacer que sea ms manejable mediante la estandarizacin en lo posible. Las empresas pueden configurar kits de herramientas estndar para los tcnicos de servicio, por ejemplo, y dar a todos los agentes del centro de llamadas de la misma clase de estacin de trabajo, por lo que es ms fcil de cambiar a la gente donde ms se necesitan, sin tener que reciclar a ellos. Los procesos deben ser escritos siempre que sea posible, ya que las rutinas estndar minimizan los errores y reducir los tiempos de las llamadas de servicio hasta en un 30 por ciento. Tal vez lo ms importante, las empresas de servicios deben encontrar formas de limitar las peticiones personalizadas. Ventas bienintencionadas y personales de servicio a menudo estn de acuerdo para hacerles frente, pero a travs de una organizacin a la que pueden sumarse a una importante prdida de productividad. Las empresas deben ofrecer un men de servicio limitado, que incluye las peticiones ms comunes y personal de servicio de tren que se abstengan de llevar a cabo un trabajo extra que no encaja dentro de un modelo facturable. Medir el desempeo del grupo de trabajo. Muchas empresas miden el rendimiento a nivel de unidad, pero los grupos de trabajo los ms productivos medida e incluso de personas debido a que un anlisis ms fino se puede producir informacin que ayuda a las empresas realizan mejor.3 Considere la experiencia de un fabricante de alta tecnologa con una bien conocida compromiso con el servicio al cliente. La compaa encontr que los costos de mantenimiento y reparacin de su base instalada se superan con sus mrgenes de ventas. Se haba tratado de controlar a estos costos, pero los equipos de servicio tena convencido de que la gestin de cada llamada era diferente y que la reduccin de costes podra daar la satisfaccin del cliente. La empresa contaba con nmeros en sus dependencias de los servicios, pero el rendimiento de los individuos era un cuadro negro. Para superar este problema, la compaa revis sus llamadas de servicio durante los ltimos seis meses para llegar a los tiempos promedio para todas sus tareas. A continuacin, utiliza estos puntos de referencia no slo para comparar el rendimiento en todas las regiones o pases, sino tambin para ver qu tan bien los tcnicos individuales realizan cada tarea, identificando de esta manera que de ellos se destac en algunas tareas y que fueron los artistas generalmente pobres. El primer grupo recibi una formacin especfica; este ltimo fue emparejado con agentes exitosos o dejar ir. Despus de 18 meses de un lanzamiento mundial, la productividad del servicio de la compaa mejor en un 16 por ciento a pesar de que el nmero de incidentes totales creci un 28 por ciento durante ese tiempo. La misma fuerza de campo se encarg de la mayor carga de trabajo sin permitir que los niveles de servicio a sumergir. La clave para mejorar la productividad en los servicios de productos radica en cambiar la mentalidad de que tales trabajos son imposibles de medir y gestionar. La variabilidad es inevitable, pero las empresas se esfuerzan por encontrar puntos de referencia, reducir los residuos, hacer el mejor uso de los recursos y reducir los costos bajo control. Y, contrariamente a las advertencias de muchos agentes de ventas y servicios, estos esfuerzos no daasen a la satisfaccin del cliente. Es cierto que no todas las medidas para aumentar la productividad mejora directamente el servicio al cliente, pero muchos mejoran tanto la lnea de fondo y la posibilidad de nuevos negocios.