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Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Per.

Gestin de Riesgos al Cronograma en Proyectos de Oil & Gas
Joan Ayala Valiente, Coordinador de Riesgos de Proyectos, ANTAMINA
ngel Matos Rojas, Gestor de Proyectos, PETROBRAS

1. Introduccin

Los grandes proyectos en los sectores de Hidrocarburos y Minera, hoy en da requieren de plazos ms cortos y
cronogramas ms agresivos. Esto conlleva a que se incrementen los riesgos de concluir las actividades y el proyecto
en el plazo planificado, es as que en los ltimos aos se ha hecho prioritario, realizar una gestin de riesgos al
cronograma, para reducir la incertidumbre y mejorar las probabilidades de terminar el proyecto en el plazo indicado.
Esta necesidad de reducir la incertidumbre para terminar en la fecha planeada ha incrementado la demanda de
especialistas en gestin de riesgos y cronograma, y por consiguiente existen hoy en da cada vez ms profesionales
certificados por el PMI como: PMI-SP (SCHEDULER MANAGEMENT PROFESSIONAL) y PMI-RMP
(RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL), y existen tambin cada vez ms herramientas de anlisis cuantitativo
de riesgos (Crystall Ball, @Risk, Primavera Risk Analysis, Impala Risk, etc.)
De acuerdo al Project Management Institute, la Gestin de Riesgos de Proyectos est basado en 6 Procesos, cada
uno de estos procesos as como sus tcnicas y herramientas, son fundamentales para mantener nuestro proyecto bajo
control. El presente paper se enfocara especficamente en el Anlisis Cuantitativo de Riesgos del Cronograma. Un
punto importante previo a realizar este anlisis a nuestro cronograma, es la integridad del modelo a utilizar, para esto
el PMI ha publicado el PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING 2snd Edition. Este estndar evala la
integridad del cronograma a travs del ndice de Conformidad (Conformance Index), basado en ciertos componentes
CORE que debe tener un cronograma para estar alineado al estndar y cumplir con las buenas prcticas de gestin
de proyectos.
As tambin explicaremos, de forma prctica, como se ha implementado la gestin de riesgos al cronograma en
proyectos de oil & gas. Desde la evaluacin del ndice de conformidad del cronograma del proyecto, y su posterior
anlisis cuantitativo de riesgos con Montecarlo. El modelamiento de la incertidumbre, de actividades como:
Aprobacin de Licencias Ambientales (EIA, PMA, DIA), Licencias Tcnicas (ITF), etc. Y las dificultades que se
presentan luego en su ejecucin, teniendo casos donde, se llega a exigir a las contratistas principales, un mnimo de
probabilidad de terminar en fecha del 80%.

2. Porque realizar gestin de riesgos al Cronograma

Una buena prctica segn el PMBOK es que todo proyecto debe contar con un cronograma donde se muestre la
secuencia lgica de las actividades y se determine la fecha de trmino del proyecto. Ms importante an es tener
claro que el xito en la gestin del proyecto, requiere de un cronograma completo y realista. Lo que ha pasado con el
enfoque tradicional CPM, es que la mayora de cronogramas han sufrido retrasos, las duraciones estimadas
frecuentemente no se han cumplido y la ruta crtica de nuestro proyecto algunas veces ha cambiado. Esto debido a
uno de los principales problemas de este enfoque tradicional, NO incluir la incertidumbre en la duracin de las
actividades, pues el mtodo CPM estima las duraciones basado en supuestos que a menudo son irreales o no se
cumplen.
El realizar el Anlisis de Riesgos al Cronograma (SRA), nosotros estamos en posicin de determinar la
incertidumbre de las duraciones de cada actividad y saber cmo estas afectan a la fecha de trmino del proyecto.
SRA tambin nos permite responder las siguientes preguntas que no se podan con CPM:

Cul es la confiabilidad de la fecha de trmino de mi proyecto?
Cul es el tiempo de contingencia que se necesita para lograr un grado de confiabilidad aceptable?
Dnde se encuentran los mayores riesgos en el cronograma?
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3. Cundo realizar gestin de riesgos al Cronograma

El anlisis cuantitativo de riesgos de cronograma se utilizar en las siguientes situaciones:
Anlisis Probabilstico del Portafolio.
Proceso de aprobacin y control de proyecto de acuerdo con la sistemtica SGPMP (Stage Gate Project
Management Process)
En proyectos de petrleo y gas se recomienda realizar el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma al final de
cada fase de Planeamiento (Identificacin de Oportunidades, Seleccin, Definicin) y en fase de ejecucin conforme
se actualicen las actividades con mayor incertidumbre.



4. Procesos de la gestin de riesgos

Segn el PMBOK 5
th
edition y el Practice Standard for Risk Management 2
nd
Edition, la gestin de riesgos
comprende 6 procesos, los cuales detallamos a continuacin:

Plan de gestin de Riesgos: Proceso que tiene por objetivo definir como se realizaran las actividades de la gestin
de riesgos de un proyecto. Aqu es donde se eligen las herramientas, tcnicas, se define la matriz P x I, etc.

Identificacin de Riesgos: En este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se registran
o documentan sus caractersticas. Existen varias tcnicas y herramientas para lograr este objetivo, como por
ejemplo: Taller de Tormenta de Ideas, RBS, Entrevistas, etc.

Anlisis Cualitativo: El proceso de priorizar riesgos para anlisis o accin posterior, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.

Anlisis Cuantitativo: En este procesos se analiza numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos del proyecto, entendindose por objetivos la triple restriccin: Alcance, Costos, Tiempo y Calidad.

Plan de respuesta a riesgos: Proceso en el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades
y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto, se usan estrategias como: eliminar, mitigar, transferir y aceptar
en el caso de las amenazas y compartir, explotar, mejorar y aceptar para las oportunidades.

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Controlar los Riesgos: Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgo y evaluar la efectividad del proceso de
gestin de los riesgos a travs del proyecto.

5. Como hacer la Gestin de Riesgos al Cronograma

Para realizar una gestin de riesgos al cronograma efectiva, lo que primero debemos tener claro es los pasos a seguir
para estructurar nuestro modelo que servir de input a la herramienta de simulacin. Es importante reconocer que
para realizar el SRA, no solo basta con conocer la herramienta de simulacin, tenemos que saber estructurar un
modelo que refleje las incertidumbres de nuestro proyecto, de tal forma que el cronograma sea el ms realista
posible.
En el punto anterior describimos los procesos de la gestin de riesgos, de igual forma para elaborar nuestro
cronograma modelo debemos tener en cuenta los procesos de la gestin de tiempos segn el PMBOK.
Una vez que tengamos nuestro cronograma con la ruta crtica definida, nivelacin de recursos efectuada y aceptado
por todos, as como el registro de los riesgos identificados y evaluados, el siguiente grafico muestra la secuencia
seguida para realizar SRA en proyectos de oil & gas.


Grfico 1 - Esquema de la Gestin de Riesgos al Cronograma

6. Integridad del Cronograma y el ndice de conformidad

El ndice de conformidad del cronograma provee un indicador que nos permite evaluar que tan bien estn
implementadas las definiciones, guas y buenas prcticas en los componentes, en concordancia con el Practice
Standard for Scheduling. El tener un buen ndice de conformidad incrementa la posibilidad de que nuestro
cronograma represente un buen plan. La evaluacin de este ndice est basada en la revisin de 5 tipos de
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componentes que debe tener un cronograma, dependiendo de la necesidad del gerente de proyecto y de la
organizacin.

CRC o Core Requiried Components, que independiente de la complejidad del proyecto son los componentes que no
deben faltar en un cronograma, son los mnimos necesarios.
RRC o Resource Requiried Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica que los
recursos sean cargados al cronograma.
ERC o Earned Valued Management Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica
que se debe realizar la gestin de valor ganado.
KRC o Risk Requiried Components, elementos que son requeridos si en el plan de proyecto se indica que se debe
considerar conceptos de riesgos durante el desarrollo y mantenimiento del cronograma.
O u Optional, componentes que pueden representarse pero que no son requeridos.
La siguiente es la tabla de componentes que se miden cuando se evaluada el ndice de Conformidad

Requerido Condicional Opcional Total
Disponible
CRC RRC ERC KRC O
36 11 9 7 40 103
Tabla 1 Componentes para calcular el ndice de Conformidad del Cronograma

7. Estructura del Cronograma Modelo para SRA

El nmero total de actividades del Cronograma podran estar tpicamente alrededor de miles de tems. Algunas de
estas podran ser de duraciones ms largas que otras y podran tener diferentes incertidumbres asociadas a ellas.
Los siguientes son los dos enfoques que se pueden seguir para obtener el cronograma modelo a partir del cual se
realiza el Schedule Risk Analysis.

Cronograma Resumido: El Modelo Resumen, es un cronograma de alto nivel, el cual captura las actividades con
alto riesgo High Risk. Estas incluyen las actividades crticas, casi crticas, y actividades de alto riesgo, basados en
la holgura y la duracin. Tener presente que este Modelo, no es un Rollep Up del cronograma maestro del
proyecto.
Estas actividades son modeladas usando una lgica de relacionamiento simple y apropiada.
Para facilitar la preparacin del Cronograma Resumido, agregar donde sea posible, varias tareas dentro de una sola
tarea. Sin embargo, las tareas que estas expuestas a diferentes riesgos no deberan ser combinadas.

Cronograma Detallado de Programacin: Como alternativa al Cronograma Resumido, podemos usar el
cronograma detallado del proyecto y cargarlo en el software de anlisis de riesgos por completo. Sin embargo, como
buena prctica se debe considerar:
- De todas las actividades del cronograma, solo se deben asignar los rangos probabilsticos a un pequeo
nmero de actividades, aquellas que son parte del camino crtico o casi crticas y las actividades ms
riesgosas o que tengan ms incertidumbre en el proyecto.
- Lgica simple, completa y la ruta crtica claramente definida.

8. Diagrama de Influencia

Para ayudar al anlisis de las incertidumbres que afectan a cada una de las duraciones de las actividades que se
encuentran en estudio, es recomendado el uso de los diagramas de influencia. Este diagrama es una representacin
grfica de la dependencia existente entre las variables que poseen incertidumbre.
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Es muy til, cuando nos encontramos con riesgos que no se les puede evaluar fcilmente el impacto en las
duraciones de la actividad afectada. Como por ejemplo riesgos externos que son difciles de cuantificar. Otra ventaja
es que permite de forma clara y grafica ver la relacin entre los riesgos y las duraciones. La convencin utilizada
para realizar estos diagramas es sencilla:

Flecha: Indica la dependencia
Nodo Aleatorio: Representa la variable Incierta
Nodo Valor: Representa la actividad o valor que es afectado por la incertidumbre

Estos diagramas son muy tiles cuando queremos entender los posibles riesgos e impactos al realizar un Taller de
Anlisis de Rangos. El siguiente es un ejemplo de diagrama de influencia que hemos utilizado para una actividad
con mucha incertidumbre, Elaboracin y gestin de aprobacin de un EIA:

Grfico 2 Diagrama de Influencia de un EIA de Oil & Gas

9. Valores Histricos y Serie de Datos

Dependiendo del grado de madurez en gestin de proyectos y de riesgos de la empresa as como de la cantidad de
proyectos similares que la empresa haya realizado, se puede contar con informacin histrica de duraciones de
actividades similares, que nos permitan recolectar, analizar e interpretar la informacin y obtener as los indicadores
estadsticos para nuestro modelo de cronograma. Como por ejemplo para el caso de un proyecto petrolero, tenemos
informacin del valor mnimo, mximo y ms probable del tiempo que se demora en perforar un pozo petrolero
intermedio (3,500 6000 pies de profundidad), tambin podemos obtener los datos del tipo de distribucin que
siguen las duraciones, frecuencia, moda, rango, etc. Existen en el mercado software que nos permiten obtener estos
valores de forma rpida, como Statools, @risk, etc. El siguiente grafico de datos recolectados de la gestin de
compra de materiales de Oil & Gas.

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Tabla 2 Anlisis de Datos de la gestin de Compras

De igual forma se puede obtener para actividades como: Gestin de ITF, Gestin de PMA, Gestin de EIA,
Perforacin de Pozo, Montaje de Estructura, etc.

10. Anlisis de Rangos

Una vez que el Cronograma Modelo, ha sido aprobado por el equipo de proyecto, en caso no se cuente con la
informacin histrica de las duraciones de las actividades similares y cul es su comportamiento (curvas de
distribucin), podemos utilizar los rangos de las duraciones mximos, mnimos, ms probable. Esta informacin
normalmente se obtiene en talleres o entrevistas con los especialistas (Juicio Experto). El objetivo del taller es tener
consenso colectivo entre los interesados en el cronograma, de los distintos riesgos a los que el cronograma est
expuesto.

El taller tambin permite que todos los participantes se encuentren cara-a-cara y discutan sobre los potenciales
factores de riesgo e incertidumbres en un ambiente abierto. Mejora la comunicacin entre miembros del equipo del
proyecto y entendimiento de las consecuencias y oportunidades para cada actividad del Cronograma Modelo.
Tambin promueve el entendimiento de los Issues entre todos los miembros del equipo.

11. Curvas de Distribucin

Cuando realizamos el anlisis cuantitativo de riesgos al cronograma, lo primero que tenemos que considerar es que
dejamos de hablar de estimaciones deterministas, para comenzar a tratar con estimaciones probabilsticas,
comenzamos a pensar en rango de valores. Una curva de distribucin representa la incertidumbre de una variable,
en este caso la duracin de una actividad, establece el rango que pueden tomar estos valores y la probabilidad de que
ocurra cada valor del rango.

La distribucin que se utiliza para representar las duraciones de una actividad, se obtiene de la informacin
disponible en la organizacin, es decir duraciones de actividades similares que se ejecutaron en proyectos pasados.
Pero en la vida real puede darse el caso que no contemos con esta informacin, en estos casos se utiliza el juicio
experto u opinin de consultores internos o externos que han participado en otras organizaciones en este tipo de
proyectos y con experiencia en estas actividades.
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Un punto importante a tener en cuenta es que Tradicionalmente, las personas que realizan anlisis cuantitativo al
cronograma, tienen tendencia a elegir la distribucin triangular porque es bastante fcil estimar un valor ms bajo,
ms probable y ms alto. Sin embargo esta distribucin tiene potenciales y significativas desventajas. El siguiente
cuadro muestra los tipos de distribucin ms utilizadas, cuando utilizarlas, sus ventas y desventajas:

Distribucin Representacin Ventajas Desventajas
Uniforme


Bien conocido y generalmente
entendido. Fcil de usar, puede ser
fcil para los usuarios a
proporcionar parmetros.
Se puede exagerar la probabilidad de
los valores en los extremos, si las
probabilidades son realmente menores
que estos rangos.
Triangular


Puede ser fcil para los usuarios
proporcionar parmetros. Su baja
tendencia central puede compensar
que los usuarios establezcan rangos
bajo / alto que son demasiado
estrechos.
Se puede exagerar la probabilidad de
valores de la parte sesgada de rangos
cuando se establecen valores bajos /
altos extremos, pero la distribucin
real tiene una fuerte tendencia central.
Trigen

Bien conocida y generalmente
entendida por los analistas. Provee
una simple forma de tratar con el
input del equipo que esta sesgado
hacia rangos demasiado estrechos.
Si el input del equipo no es un hecho
que es sesgado, se puede agravar la
exageracin de la probabilidad de los
valores en el lado sesgado del rango.
Normal


Bien conocido y generalmente
entendido. Funciona bien con los
tems que tienen rangos no-
sesgados.
Dificultad para expresar
objetivamente la desviacin estndar.
La mayora de los estimados de
tiempo son sesgados. Ser ilimitados,
puede resultar en valores negativos
inapropiados en el inferior de la
curva.

Tabla 3 Distribuciones ms usadas, ventajas y desventajas

12. Factor de Correlacin

Pensemos que todas las actividades de nuestro cronograma se demoren su mximo tiempo o su menor tiempo
posible a la vez, Es esto posible? Esto sera como pensar en la tormenta perfecta, normalmente no es posible, sin
embargo si se puede dar el caso que varias actividades sobrepasen sus estimaciones estimadas a la vez en un
proyecto, este evento en conjunto podra originar retrasos muy grandes en la fecha de trmino del proyecto. Por
qu se da esto? Pues est relacionado a los riesgos, puede darse el caso de que un riesgo en caso de presentarse
afecte a ms de una actividad, por ejemplo el riesgo Falta de soldadores calificados y con Experiencia pueden
afectar la productividad del proyecto este riesgo afecta todas las actividades que utilicen el recurso soldadores:
Piping, Estructuras Metlicas, etc. Para representar esta incertidumbre en el modelo probabilstico y la simulacin se
utiliza el factor de correlacin. Es decir la dependencia que existe entre las actividades debido a los riesgos y es
representada por un Factor de Correlacin que puede tomar valores desde 1 hasta +1 [-100% a +100%]. Valores
de FC = 1 indican una correlacin perfecta.
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Grfico 3 Factor de correlacin en Montaje de Piping y Estructuras

13. Probabilistic Branching

Es utilizado cuando ciertas actividades pueden o no puede ocurrir, dependiendo de eventos particulares, un ejemplo
comn en el caso de Oil & Gas, son las autorizaciones o permisos ambientales, tcnicos, etc. El siguiente grafico
muestra el ejemplo del Informe Tcnico Favorable, que es aprobado por OSINERGMIN este informe puede ser
aprobado con una probabilidad de 90%, pero puede no ser aprobado con 10% de probabilidad de darse este caso de
que no sea aprobado, se tendra que reevaluar el ITF y volverlo a presentar teniendo un actividad adicional en mi
cronograma que podra originar un retraso en mi fecha de inicio de construccin de 60 das. La inclusin de esta
incertidumbre, afecta la confiabilidad de terminar en fecha y nos permite mostrar un cronograma ms realista.

Grfico 4 Anlisis Condicional en el proceso de aprobacin un ITF en Oil&Gas

14. Risk Driver

Otro enfoque adicional al anlisis de rangos, es relacionar los riesgos identificados con las actividades que estos
impactan. Este es un enfoque diferente al tradicional de medir el impacto de los riesgos en los rangos de duracin de
las actividades.

El primer paso en la vinculacin de los riesgos identificados con las actividades en el cronograma modelo es revisar
los riesgos en detalle. El registro de riesgos necesita ser revisado en los siguientes atributos:

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El registro necesita ser comprendido e incluir los riesgos para todas las fases remanentes y aspectos del
trabajo de proyecto.
El registro necesita incluir no solo riesgos especficos del proyecto, sino tambin riesgos sistemticos que
podran afectar todos los proyectos en la organizacin.
Cada riesgo debe ser nico, ejemplo: no tener causas e impactos superpuestos. Dos riesgos en el registro de
riesgos donde ambos tiene la misma causa raz puede que necesiten ser combinados como un solo riesgo.

El siguiente paso, si no ha sido completado, es asignar la probabilidad de ocurrencia y el rango del potencial impacto
asociado a cada riesgo. Este paso requiere mucho input del equipo del proyecto, consultores, contratistas y otros
Stakeholders.

Finalmente, cada riesgo necesita ser vinculado con cada actividad que pueda verse afectada por estos riesgos, y de
acuerdo al mtodo requerido por el software. Cada actividad podra tener al menos un riesgo asignado, o utilizar el
rango de duracin como se discute en el siguiente punto. Riesgos sistemticos tienden a ser muy generales e
impactar a todas las actividades.

15. Simulacin y Resultados

Una vez que toda la informacin requerida (rangos de duracin, serie de datos, probabilidad de ocurrencia, perfiles
de distribucin, informacin de correlacin, anlisis condicional, etc.) ha sido colocada y cargada dentro del Modelo
de Cronograma, la simulacin puede ser llevada a cabo.
El software podra brindar una curva probabilstica, de la cual se derivan los siguientes resultados del Anlisis de
Riesgo al Cronograma (Schedule Risk Analysis).

Fecha P10 (10% de posibilidad de lograr la fecha indicada).
Fecha Promedio (posibilidad promedio ponderado) conocida tambin con el esperado.
Fecha P90 (90% de posibilidad de lograr la fecha indicada).
Fecha P80 (80% de confiabilidad de la fecha). Este valor es que en nuestro caso utilizamos para calcular
la contingencia del cronograma. Pero depende del grado de confiabilidad de la organizacin desea de la
fecha de trmino, o del apetito del riesgos de los stakeholders principales.
La probabilidad de terminar en la fecha o antes de la fecha de trmino determinstica.
Contingencia del Cronograma.

Existen varias alternativas para realizar anlisis cuantitativo de riesgos al cronograma, entre los ms usados
tenemos: Primavera Risk Analysis y @Risk for Project.
Los grficos o diagramas obtenidos luego de la simulacin, son los siguientes:

Distribucin de Frecuencia - Fecha Final: Es la curva de distribucin de las probabilidades de las posibles fechas
de trmino del proyecto, esto resultado de la simulacin con Montecarlo o Latin Hipercube. Nos muestra la
probabilidad de xito de las posibles fechas de trmino del proyecto, de acuerdo a los valores mnimos, mximos,
determinista y curva de distribucin de cada una de las actividades.
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Grfico 5 Distribucin de frecuencia de Duracin Proyecto Oil&Gas

Distribucin de Frecuencia - Duraciones: Es la curva de distribucin de las probabilidades de las posibles
duraciones del proyecto, esto resultado de la simulacin con Montecarlo o Latin Hipercube. Nos muestra la
probabilidad de xito de las posibles duraciones del proyecto. Es decir nos indica que probabilidad de xito tiene un
duracin X del proyecto, as como la probabilidad de xito de nuestra fecha deterministas y nos permite calcular el
valor de contingencia.

Duration Sensitivity: Mide la correlacin entre la duracin de una actividad y la duracin total del proyecto. La
actividad con alto Duration Sensitivity es la que tiene mayor probabilidad de incrementar la duracin del proyecto.

Grfico 6 Duration Sensitivity Proyecto Oil&Gas

Criticality Index: Identifica actividades que tienen probabilidad de causar retrasos al proyecto. Representa el
porcentaje de las veces que la tarea result crtica durante el anlisis.

Duration Cruciality: Mide cuan crucial es la duracin de la tarea a la duracin del proyecto. Una actividad con alta
crucialidad es probable que afecte la duracin del cronograma y su fecha final.
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Schedule Sensitivity: Identifica la actividad con ms probabilidad de influenciar en la duracin del proyecto. La
combinacin de la criticidad con la desviacin estndar de la actividad da los valores ms altos para actividades que
estn en la ruta crtica y tienen un gran margen de incertidumbre.

16. Contingencia del Cronograma

El cronograma probabilstico incorpora la incertidumbre dentro de las duraciones de las actividades, como son los
eventos de riesgo, tales como ciclones, mal tiempo, lluvias, etc.
La contingencia del cronograma es calculada como la cantidad de tiempo entre la fecha de trmino determinstica
(Mid) y la fecha de trmino Objetivo (Target), para nuestro caso de Oil&Gas, la fecha objetivo es aquella fecha que
tiene un 80% de probabilidad de terminar a tiempo.

El equipo de proyecto debera revisar la contingencia del cronograma que se ha calculado y evaluar su validez,
basado en su percepcin y experiencia en cuanto a cmo lograr la fecha de trmino determinstica y la duracin
general del proyecto.

Grfico 7 Calculo de la Contingencia y KPI del proyecto

Una vez que se calculada la contingencia, se puede establecer la lnea base del cronograma incluyendo este tiempo
de contingencia al Cronograma Determinstico. Las siguientes son algunas de las formas en que se puede agregar
esta contingencia de tiempo:
- Distribuido solo entre las actividades de alto riesgo
- Distribuido solo ente las actividades del camino critico o casi crticas.
- Agregarlo dentro del proyecto como un todo, de forma separada a las actividades, normalmente al final de
la fecha de trmino del cronograma.
Nosotros hemos aplicado la ltima forma pues mejora el control y permite tambin manejar el efector de la Ley de
Parkinson, en otras palabras:
Baseline Schedule = Deterministic Schedule + Schedule Contingency
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Grfico 8 Inclusin de la Contingencia y Lnea base del Cronograma

17. Monitoreo y Control de Riesgos del Cronograma

Uno de los proceso de la gestin de riesgos y de la gestin de tiempos, es realizar el monitoreo de riesgos y el
control del cronograma respectivamente. Ambos procesos de cada una de estas reas de conocimientos deben
ser aplicados en la gestin de riesgos del cronograma.

En primer lugar, debemos realizar la actualizacin del estatus de las actividades del cronograma y luego la
actualizacin y/o monitoreo de los riesgos, como ambos inputs volvemos a correr el modelo de cronograma en
la herramienta de simulacin.

Es importante realizar una simulacin peridica, luego de actualizar el cronograma lnea base, con los avances
semanales, mensuales o segn se haya definido en el plan de gestin de cronograma. La razones por la cual
debemos simular peridicamente son:

Porque el estado de los riesgos puede variar, es decir una actividad que aportaba mucha incertidumbre
en fase bsica en ejecucin cuando ya se complet, su incertidumbre es cero, por lo tanto el riesgo que
agregaba a la duracin general del proyecto tambin se hace cero.
Porque pueden surgir nuevos riesgos durante la ejecucin del proyecto, que no fueron identificados y
evaluados. La incertidumbre y posible impacto de estos nuevos riesgos debera ser modelada en
nuestro cronograma y determinar los valores de confiabilidad actuales.

Por el ejemplo para el grafico 5, que corresponde a un proyecto tpico de Oil&Gas el porcentaje de
confiabilidad de la fecha determinstica es 24%, si una de las actividades que agrega mayor incertidumbre al
proyecto que es Expediente + Gestin de Aprobacin de EIA es completada, si volvemos a correr la
simulacin con esta actualizacin, la confiabilidad de la fecha determinstica es ahora 35%, la fecha objetivo
(P80) ahora es menor que la fecha anterior, la incertidumbre que agregaba esta actividad al proyecto ahora es 0.




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18. Conclusiones y Recomendaciones

El enfoque tradicional utilizado para planificar y gestionar a travs de cronograma, se basa sobre supuestos que
generalmente no se cumplen. Es un enfoque esttico, la experiencia nos ha demostrado que para tener un
cronograma ms realista, nuestro modelo debe representar de la mejor manera posible la realidad de nuestro
proyecto, entendiendo por realidad las incertidumbres, riesgos y factores que lo afectan.
En proyectos de Petrleo y Gas, existen actividades que presentan mucha incertidumbre, tales como licencias
ambientales (EIA, PMA), Licencias tcnicas (ITF), etc. cuya finalizacin generalmente depende de entidades
externas. As tambin existen muchos riesgos sociales y polticos, que afectan la duracin del proyecto. Todos
estos factores han hecho que nuestros cronogramas con metodologa CPM no se cumplan de acuerdo a lo
planificado.
Aunque inicialmente el investigar y utilizar SRA, fue una obligacin de nuestra casa matriz, pudimos darnos
cuenta de la gran utilidad de utilizar modelos estocsticos para predecir la duracin y fecha de trmino de
nuestro proyecto y ahora estamos mejor preparados para gestionar nuestro cronograma.
El realismo que podemos modelar cuando realizamos SRA, depende de nosotros, mientras mejor
identifiquemos los riesgos y factores que afectan nuestro cronograma, mejor preparados estaremos para
afrontar los problemas que se nos presenten en la fase de ejecucin.
La gestin de cambios organizacional, es un factor muy importante si deseamos implementar SRA, quizs se
facilita cuando es una obligacin o parte de la gobernanza de los accionistas de nuestras organizaciones. Pero
cuando no est en los procesos de la organizacin, ni en la cultura de gestin de proyectos, se hace difcil
convencer a las personas cambiar su forma de ver determinista o esttica, por un modelo probabilstico ms
dinmico. Quizs mostrando valores numricos de estudios u observaciones en nuestra organizacin como
porcentaje (%) de proyectos que terminan en fecha, o duracin lnea base versus duracin real de nuestros
proyectos, podra convencer a las personas en cambiar su forma de elaborar un cronograma. Existen estudios
en USA en el sector construccin que indican que ms del 80% de los proyectos sobrepasan la fecha de
trmino planeada originalmente.
Como lo hemos mencionado a lo largo del paper, no basta con conocer el uso de software de simulacin para
hacer SRA, debemos conocer la metodologa para realizar un SRA, experiencia previa en proyectos similares
(juicio experto) y saber interpretar los resultados que obtenemos de la herramienta de simulacin. El paso
inicial para realizar un SRA es tener nuestro cronograma aceptado y aprobado por el equipo de proyecto y buen
trabajo previo de identificacin / evaluacin de los riesgos que pueden afectar la duracin de este.
Una de las principales beneficios de embarcarse en el SRA, es que en el proceso de determinacin de
incertidumbres, nos vamos dando cuenta que muchos de los riesgos que afectan al cronograma se pueden
mitigar y nos pueden ahorrar muchos problemas en la fase de ejecucin.

19. Referencias

Project Management Institute. (2013) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK - fifth
edition 2013). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Project Management Institute (2007) Practice Standard for scheduling second edition. Newtown Square, PA:
Project Management Institute.

Project Management Institute (2009) Practice Standard for Project Risk Management second edition. Newtown
Square, PA: Project Management Institute.

David Haulett (2009) Practical Schedule Risk Analysis second edition. England, Gower Publishing.

2013, Joan Ayala Valiente, Angel Matos Rojas Pg. 14 de 14
Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Per.

Association for Project Management (2004) Project Risk Analysis and Management Guide second edition.
Buckinghamshire, APM Knowledge.

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