REINVENTAR LA CONSTRUCCIÓN: UNA RUTA HACIA LA ALTA
PRODUCTIVIDAD
PREFACIO
La construcción es una industria clave en países de todo el
mundo, pero uno que ha luchado por evolucionar sus
enfoques
como lo han hecho otras industrias, y cuya
productividad ha sufrido como resultado.
Incluso mientras otros
sectores desde el comercio minorista hasta la fabricación
se han transformado
su eficiencia, impulsó su productividad y adoptó
la era digital, la construcción parece estar estancada en un
Túnel del tiempo. En los Estados Unidos desde 1945, la
productividad
en manufactura, comercio minorista y agricultura ha
crecido
tanto como 1.500 por ciento; la productividad en la
construcción ha
Apenas aumentó en absoluto. Esto no solo representa una
pérdida
Oportunidad para la industria, pero cuesta a la economía
mundial.
En este informe, el McKinsey Global Institute y el
Práctica de infraestructura y proyectos de capital de
McKinsey
examinar las causas fundamentales del escaso crecimiento
de la productividad
en la industria de la construcción, explore formas
prácticas
para mejorar la situación y discutir los inicios
de un cambio en partes del sector hacia un sistema de
producción en masa, estandarización, prefabricación,
y modularización, un sistema de producción, que tiene
el potencial para aumentar la productividad de cinco a
diez veces,
Dependiendo del sector. En el caso de industriales y
megaproyectos, vemos la necesidad de alejarnos de un
principalmente sistema de proyectos impulsado por
procesos a un más holístico
sistema operativo del proyecto que debe estar en su lugar
para convertir
en torno al pobre historial actual de costos de la industria,
horario y previsibilidad. Esta investigación se basa en
trabajo previo de MGI en conjunto con McKinsey's
Práctica y exploración de proyectos de capital e
infraestructura
formas de reinventar la industria de la construcción para
lograr una mayor productividad.
Esta investigación fue dirigida para MGI por Jonathan
Woetzel,
un socio senior de MGI y McKinsey basado
en Shanghai, y Jan Mischke, investigador senior de MGI
Ronald Philip, John Reichl, Charles Riesenberg,
Alex Williams y Dominic Yau.
Muchos colegas de McKinsey proporcionaron
información útil
y asesoramiento, incluidos Lukasz Abramowicz,
Navtez Bal,
Jim Banaszak, José Luis Blanco, João Pedro Branco,
Olivier Cazeaux, Shankar Chandrasekaran,
Roberto Charron, Rocco Colasante, Silvia Costa,
Olivier d'Hossche, Arlindo Eira Filho, Fabio Ferri,
Nicklas Garemo, Joao Goncalves, Jason Green,
Davide Gronchi, Tony Hansen, Jeff Hart, TG
Jayanth,
Ivan Jelic, Priyanka Kamra, Kate Kang, Vikram
Kapur,
Amit Khera, Jan Koeleman, Mark Kuvshinikov,
Antoine Lagasse, Alison Lai, Adi Leviatan,
Carsten Lotz, Tim McManus, Parker Meeks,
Carlos Mendes, Gerhard Nel, Kevin Nobels,
Robert Palter, Prakash Parbhoo, Matthew Parsons,
Nikhil Patel, Shannon Peloquin, Frederic Remond,
Stuart Shilson, Suveer Sinha, Erik Sjodin,
Tiago Sousa, Venkataramamoorthy Sreeramagiri,
Gernot Strube, Jordi Suarez, Michael Tecza,
Frank von Willert, Simon Webb, Angela Woods,
Cathy Wright, Edward Zaayman, Paul Zarba y
Homayoun Zarrinkoub. Nos gustaria agradecer
Simon Williams, cofundador de QuantumBlack,
ahora parte
de McKinsey, por su aportación.
Por sus aportes y discusiones profundas con nosotros,
muchas gracias para Ken Simonson, economista jefe
de Contratistas Generales Asociados de América;
James Cameron, director ejecutivo, australiano
Foro de la industria de la construcción; César
Ramírez Martinell
en Barcelona Housing Systems; Cameron Ng,
subdirector de Productividad y Calidad de la
Construcción
Grupo en la Autoridad de Edificación y Construcción
de
Singapur; Luís Fernando Melo Mendes, economista,
CBIC (Cámara Brasileña de la Industria de la
Construcción);
Anthony Chia, Chia Ngiang Hong y Poh Wei Jun en
City
Developments Limited, Singapur; Arlan Collins,
director
y cofundador de CollinsWoerman; John Borcherding,
Stephen Mulva, Jean-Pierre Liebaert y David Lanove
en Zurich; y para McKinsey Capital Projects &
Práctica de infraestructura por Filipe Barbosa, socio senior
en Houston, Texas; Maria João Ribeirinho, socia
en Lisboa; Mukund Sridhar, socio en Singapur;
y Matthew Parsons, socio en Filadelfia.
El equipo del proyecto fue dirigido por Stephanie Brown
y presidente de Eurovia; Gregory A. Howell,
Nick Bertram, consultores con sede en Minneapolis y
Londres, respectivamente, y compuesto por Julie
Bodenmann,
Peter Daemen, Annelies Deleersnyder y Tushita Garg
y ex presidente del Lean Construction Institute;
Joseph Hubback, director de estrategia de Keller
Group;
David Scott, director estructural principal de
ingeniería
grupo de excelencia en Laing O’Rourke; Angela
Middleton,
Director ejecutivo de MiddletonMurray; Paul Emrath,
vicepresidente
para encuestas e investigación de políticas de
vivienda en el National
Asociación de Constructores de Viviendas; Martin
Loosemore,
profesor de dirección de obra en el
Universidad de Nueva Gales del Sur; Ali Touran,
profesor,
ingeniería civil y ambiental, Noreste
Universidad; Peter N. Gal, Departamento de
Economía de la OCDE;
Jerry Klanac, director gerente, PMA Consultants;
Rob Shed, director ejecutivo de Robshed
Consulting,
anteriormente de Carillion Canadá; Simon
Rubinsohn, jefe
economista y Alan Muse, director global de Built
Grupos Profesionales Medioambientales de la Real
Institución
de topógrafos colegiados; Ofer Kotler, director
ejecutivo de Shikun &
Binui; Wang You-song, profesor, departamento de
civil
ingeniería, Universidad de Tecnología del Sur de
China;
Paul Teicholz, profesor de civil y ambiental
ingeniería (investigación), emérita, Universidad de
Stanford;
Todd Zabelle, fundador y presidente de Strategic
Project
de Confédération Construction, Bélgica; Daniel
Oliveria
y Robert Ritter del Instituto de la Industria de la
Construcción;
Alice Leung, directora de procesos y tecnología VDC
en DPR Asia Pacific en Singapur; Pierre Anjolras,
cofundador.
Estamos agradecidos por todos los aportes que hemos
recibido, pero
el informe final es nuestro y todos los errores son
nuestros. Esta
informe contribuye a la misión de MGI de ayudar a
las empresas y
Los líderes políticos comprenden las fuerzas que
transforman el
economía global, identificar ubicaciones estratégicas
y prepararse
para la próxima ola de crecimiento. Como ocurre con
todas las investigaciones de MGI, este
el trabajo es independiente y no ha sido encargado
o patrocinado de alguna manera por cualquier
empresa, gobierno,
u otra institución. Agradecemos sus comentarios
sobre el
investigación en MGI@mckinsey.com.
Jacques Bughin
Director, McKinsey Global Institute
Socio principal, McKinsey & Company
Bruselas
James Manyika
Director, McKinsey Global Institute
Socio principal, McKinsey & Company
San Francisco
Jonathan Woetzel
Director, McKinsey Global Institute
Socio principal, McKinsey & Company
Febrero de 2017.
Soluciones; Rick Osterhout, vicepresidente
ejecutivo,
y Don Reid, miembro del consejo asesor de
Sustainable
Innovaciones vivas; Digby Christian, director de
integrado
entrega del proyecto, y James Pease, gerente
regional, en
Sutter Health; José Fernández-Solís, profesor
asociado
en la Facultad de Arquitectura de la Universidad
Texas A&M;
James D. Mildenberger, economista de la Oficina de
EE. UU.
de Estadísticas Laborales; Glenn Ballard, director,
Proyecto
Laboratorio de sistemas de producción, Universidad
de California,
Berkeley; y Richard Westney, socio fundador,
Keith Dodson, socio y Justin Dahl, director, en
Westney Consulting Group.
Nos gustaría agradecer a la editora senior de MGI,
Janet Bush;
Rebeca Robboy de MGI y los proyectos de capital y
Holly Skillin de Infrastructure Practice por su trabajo
sobre comunicaciones externas y relaciones con los
medios;
Julie Philpot, gerente de producción editorial de
MGI;
Marisa Carder, Richard Johnson, Jason Leder,
Mary Reddy, Margo Shimasaki y Patrick White,
especialistas en gráficos y visualización de datos;
MGI
el especialista en operaciones del conocimiento
Timothy Beacom;
y Chelsea Grewe y Deadra Henderson en MGI
gestión de la práctica.

CONTENIDO:
A DESTACAR:
 En breve: Página siguiente.
-El problema de la  La construcción mundial tiene un problema de productividad. (Página
Productividad de la 15)
construcción(Página 15)  Fallos del mercado y dinámica de la industria.(Página 35)
-Siete
formas de transformar
 Siete formas de mejorar la productividad de la construcción.(Página 61)
productividad(Página 61)  Un sistema de producción podría multiplicar por diez la
productividad.(Página 115)
 Dónde y cómo puede producirse la disrupción.(Página 127)
-Transformación a través de
un
sistema de producción(Página  Apéndice técnico.(Página 143)
115)
 Bibliografía.(Página 151)
 EN BREVE
REINVENTAR LA CONSTRUCCIÓN.

El sector de la construcción es uno de los más grandes de la economía mundial, con alrededor de $ 10 billones
gastados en bienes y servicios relacionados con la construcción cada año. Sin embargo, la productividad de la
industria se ha quedado atrás de otros sectores durante décadas, y existe una oportunidad de 1,6 billones de
dólares para cerrar la brecha.

 A nivel mundial, el crecimiento de la productividad laboral del sector de la construcción promedió el 1

por ciento anual durante las dos últimas décadas, en comparación con el 2,8 por ciento de la economía
mundial total y el 3,6 por ciento de la fabricación. En una muestra de países analizados, menos del 25% de
las empresas de construcción igualaron la productividad crecimiento logrado en todas las economías en las
que trabajan durante la última década. Cambio ausente, la necesidad mundial de infraestructura y vivienda
será difícil de satisfacer. Si la productividad de la construcción ponerse al día con la economía total, el
valor agregado de la industria podría aumentar en $ 1.6 billones al año. Eso podría satisfacer
aproximadamente la mitad de las necesidades anuales de infraestructura del mundo o impulsar el PIB
mundial en un 2 por ciento. Un tercio de la oportunidad está en los Estados Unidos, donde, desde 1945, la
productividad en la manufactura, el comercio minorista, y la agricultura ha crecido hasta en un 1.500 por
ciento, pero la productividad en la construcción apenas ha aumentado en absoluto.

La nueva Encuesta de productividad de la construcción de MGI confirma muchas razones de este bajo
desempeño. La industria está ampliamente regulada, es muy dependiente de la demanda del sector público
y es muy cíclica. La informalidad y, a veces, la corrupción distorsionan el mercado. La construcción está
muy fragmentada. Contratos tienen desajustes en la asignación de riesgos y las recompensas, y a menudo
los propietarios y compradores sin experiencia encuentran es difícil navegar en un mercado opaco. El
resultado es una mala gestión y ejecución de proyectos, habilidades insuficientes, procesos de diseño
inadecuados y falta de inversión en el desarrollo de habilidades, R& D, e innovación.

 El desempeño de la productividad de la construcción global no es uniforme. Hay grandes diferentes

regiones y variaciones importantes dentro de la industria. El sector se divide ampliamente en dos: a gran
escala actores involucrados en la construcción pesada, como la obra civil e industrial y la vivienda a gran
escala, y un gran número de empresas dedicadas a oficios especializados fragmentados, como mecánica,
eléctrica y trabajos de plomería que actúan como subcontratistas o trabajan en proyectos más pequeños
como la renovación de viviendas unifamiliares alojamiento. El primer grupo tiende a tener entre un 20 y un
40 por ciento más de productividad que el segundo. Sin embargo, incluso en el sector de la construcción
pesada, más productivo, existen endémicas —potencialmente estructurales— desafíos para cumplir con los
compromisos de costos y programación en megaproyectos, y los jugadores de forma rutinaria subcontratar
oficios especializados.

 Ejemplos de empresas y regiones innovadoras sugieren que actuar en siete áreas simultáneamente
podría
aumentar la productividad entre un 50 y un 60 por ciento. Ellos son: reformar la regulación; reconfigurar el
marco contractual remodelar la dinámica de la industria; repensar los procesos de diseño e ingeniería;
mejorar las adquisiciones y gestión de la cadena de suministro; mejorar la ejecución en el sitio; infundir
tecnología digital, nuevos materiales, y automatización avanzada; y volver a capacitar a la fuerza laboral.
Partes de la industria podrían avanzar hacia una sistema de producción en masa inspirado en la fabricación
que aumentaría la productividad hasta diez veces. Industrial y los megaproyectos de infraestructura deben
inculcar sistemas operativos de proyectos holísticos en el sitio y en el diseño oficinas. La naturaleza
altamente no lineal y desafiante de los megaproyectos subraya la dificultad y necesidad de avanzar hacia un
sistema operativo de proyectos industrializado.
 Desde hace algún tiempo se conocen muchas barreras para una mayor productividad y formas de
superarlas,
Pero la industria ha estado estancada. La mayoría de los jugadores individuales carecen tanto de incentivos
como de escala. Para cambiar el sistema. Sin embargo, existen fuerzas que reducen las barreras para el
cambio: requisitos crecientes y demanda en términos de volumen, costo y calidad; actores de mayor escala
y mercados más transparentes, y nuevos participantes disruptivos; nuevas tecnologías, materiales y
procesos más fácilmente disponibles; y el costo creciente de la mano de obra con restricciones parciales a
los trabajadores migrantes. Sector de construcción Los participantes deben repensar sus enfoques
operativos para evitar verse atrapados en lo que podría ser el la próxima gran historia de productividad del
mundo.

RESUMEN EJECUTIVO
Cada año, hay alrededor de $ 10 billones en gastos relacionados con la construcción a nivel mundial,
equivalente al 13 por ciento del PIB. Esto hace de la construcción uno de los sectores más grandes del
mundo.
economía. El sector emplea al 7 por ciento de la población activa mundial y, al construir las estructuras en
las que vivimos y trabajamos, que crean nuestra energía, materiales y bienes, y en el que viajamos, tiene un
impacto mucho más allá de sus propios límites. Asuntos de construcción. Sin embargo, la construcción ha
sufrido durante décadas de una productividad relativa a otros sectores.1 Otros sectores se han transformado,
impulsando la productividad. En minoristas, las tiendas familiares de hace medio siglo han sido
reemplazadas por grandes minoristas modernos como Aldi y Walmart, con cadenas de suministro globales
y cada vez más
sistemas de distribución digitalizados y recopilación de inteligencia de clientes. En la fabricación, lean Los
principios y la automatización agresiva han sido transformadores. En comparación, gran parte de
la construcción ha evolucionado a un ritmo glacial.

No es fácil hacer suposiciones sobre cuán productivo debería ser un sector en comparación con otros, pero
el crecimiento global de la productividad laboral en la construcción solo ha promediado 1 por ciento anual
durante las últimas dos décadas (y se mantuvo estable en la mayoría de las economías avanzadas).
En contraste con un crecimiento del 2,8 por ciento en la economía mundial y del 3,6 por ciento en
manufactura, esto indica claramente que el sector de la construcción tiene un desempeño inferior. Estados
Unidos destaca el desafío de la industria. Si bien muchos sectores estadounidenses, incluidos la agricultura
y la manufactura han aumentado la productividad de diez a 15 veces desde la década de 1950, la
productividad de la construcción permanece estancada al mismo nivel que hace 80 años. Actual Las
mediciones encuentran que ha habido una disminución constante en la productividad de la industria. Desde
finales de la década de 1960s.

Si la productividad de la mano de obra de la construcción se pusiera al día con los avances de otros sectores
en los últimos 20 años o con la economía total (y demostramos que puede), estimamos que esto podría
incrementar el valor agregado de la industria de la construcción en $ 1.6 billones al año. Esto es equivalente
al PIB de Canadá, o satisfaciendo la mitad de las necesidades de infraestructura global, o impulsando PIB
mundial en un 2 por ciento anual.

Sin embargo, a pesar de los beneficios sustanciales que se derivarían de aumentar la productividad del
sector,
y a pesar de que los desafíos son bien conocidos y se han debatido durante mucho tiempo en la industria, el
progreso ha sido limitado. La industria opera de una manera que parece evoluciona solo muy lentamente en
el mejor de los casos, y está plagado de incentivos desalineados entre propietarios y contratistas y con fallas
de mercado como fragmentación y opacidad. Hay una pregunta en torno a cuánto ha afectado el cambio de
"capital paciente" a "ganancias trimestrales" la capacidad de la industria para invertir en sí misma. Algunos
gobiernos ahora han comenzado a abordar la baja productividad de la construcción de frente y están
tratando de romper el punto muerto en que la industria parece encontrarse. La industria necesita un enfoque
más productivo- la demanda de construcción está aumentando. Y las herramientas para ese enfoque más
productivo son cada vez más disponible a través de tecnologías digitales y nuevos materiales.

En este informe, primero analizamos el pobre historial del sector en productividad y rendimiento,
centrándose en diez causas fundamentales. Luego miramos con cierto detalle siete formas que, en
combinación, podrían mejorar la productividad del sector en un 50 a 60 por ciento y Estime el valor que
podría crearse con una acción concertada. Discutimos el potencial de partes más grandes de la industria
para cambiar hacia un sistema de producción de mayor productividad en el que La mayor parte de un
proyecto de construcción se construye a partir de componentes prefabricados estandarizados fuera del sitio
en una instalación de fabricación. En el caso de los megaproyectos industriales y de infraestructura, ve la
necesidad de alejarse de un sistema de proyectos principalmente impulsado por procesos a un sistema más
holístico proyecto-sistema operativo para mejorar el pobre desempeño actual de la industria en costo,
cronograma y previsibilidad. Reconocer y gestionar la variación (cumplimiento del plan), flujo y el
inventario se vuelve crítico. Finalmente, exploramos qué partes de la industria pueden ser listo para la
interrupción y qué medidas podría tomar cada jugador para que se produzca el cambio.

LA CONSTRUCCIÓN TIENE UN PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD INTRATABLE

En la actualidad, se gastan alrededor de $ 10 billones al año en edificios, infraestructura e industrias.

instalaciones que son la columna vertebral de la economía global y la demanda está aumentando. Para
2025,
se proyecta que esa cantidad totalice $ 14 billones. Sin embargo, la industria podría producir más por
esta inversión si la productividad fuera mayor, conduciendo a una mejora fundamental en el
la infraestructura mundial y la calidad de vida de los ciudadanos.

A nivel mundial, el crecimiento de la productividad laboral en la construcción ha promediado solo el 1%

anual durante las dos últimas décadas, en comparación con un crecimiento del 2,8 por ciento de la
economía mundial total y 3.6 por ciento en el caso de la manufactura (Anexo E1) .3 En una muestra de
países analizados,
En los últimos diez años, menos de una cuarta parte de las empresas constructoras han igualado el
crecimiento de la productividad logrado en las economías generales en las que trabajan, y hay un largo
cola de jugadores normalmente más pequeños con muy poca productividad. Muchos proyectos de
construcción sufren de sobrecostos en costo y tiempo.

-El desempeño de la productividad laboral de los sectores de la construcción en todo el mundo no es

uniforme.
Existen grandes diferencias regionales, así como focos visibles de excelencia. En los unidos
En los estados, por ejemplo, la productividad laboral del sector es más baja hoy que en 19684.
De hecho, el sector de la construcción de EE. UU. Representa un tercio de la oportunidad de impulsar
productividad global identificada en esta investigación. La productividad de Europa está flotando en gran
medida. China y Sudáfrica están aumentando su productividad rápidamente, aunque partiendo de una base
baja, mientras que países como Brasil y Arabia Saudita se están quedando atrás. Algunos más pequeños
países, en particular Australia, Bélgica e Israel, están logrando combinar altas medidas
niveles de productividad con un crecimiento comparativamente rápido (Anexo E2).

- La baja productividad laboral de la industria de la construcción es un tema importante (ver Recuadro E1,
“Por qué es importante la productividad laboral en la construcción”). Si la productividad del sector de la
construcción fuera para ponerse al día con el de la economía total, y demostraremos que se puede, esto
impulsaría el valor agregado del sector en un estimado de $ 1.6 billones, agregando alrededor del 2 por
ciento a la global economía al año. Esto correspondería a un aumento en el valor agregado de la
construcción utilizando los mismos recursos de casi el 50 por ciento.

UNA HISTORIA DE DOS INDUSTRIAS: LA CONSTRUCCIÓN TIENE DOS DISTINTAS

PIEZAS, CADA UNA DE LAS CUALES SE AFECTA DIFERENTEMENTE POR UNA GAMA DE
FALLAS DE MERCADO
-El sector de la construcción no es homogéneo. Se divide más o menos a la mitad entre los actores a gran
escala que se dedican a la construcción pesada, como el trabajo civil e industrial y la vivienda a gran escala,
y una gran cantidad de oficios especializados fragmentados, como la mecánica, electricidad y fontanería
que actúan como subcontratistas o trabajan en pequeños proyectos como viviendas unifamiliares o, cada
vez más, especialmente en Europa y Estados Unidos, rehabilitación y trabajos de reparación. El primer
grupo tiende a tener una productividad mucho mayor que el segundo.

-En el primer grupo, los contratistas involucrados en infraestructura industrial tienen, en promedio, la
la productividad más alta con un 124 por ciento de la cifra de la industria en su conjunto, seguida de
jugadores de la construcción en 119 por ciento y contratistas de construcción a gran escala en 104 por
ciento.5
Comercia con subcontratistas, que son responsables de una gran parte del valor en pequeños los proyectos
inmobiliarios y de rehabilitación suelen ser relativamente pequeños; su productividad se trata de 20 por
ciento más bajo que el promedio del sector. La mitad a gran escala de mayor productividad del la industria
no es inmune a la baja productividad de la otra mitad. Jugadores a gran escala de forma rutinaria
subcontratar a actores especializados más pequeños, y, en los Estados Unidos, la productividad en civil,
industriales y de edificios, incluidos los subcontratistas comerciales, se reducen en un 12, 26 y 28 por
ciento, respectivamente. Por lo tanto, cualquier acción para impulsar la productividad del sector debe
aplicarse a todo el cadena de suministro y a ambas partes del mercado, cada una de las cuales va por detrás
de la fabricación en su productividad (Anexo E3).

- Identificamos diez causas de baja productividad y fallas de mercado en la industria de la construcción.

(Anexo E4). A nivel macro, los proyectos y sitios se están volviendo cada vez más complejos y
abandonados,
orientados a la restauración o reparación, y se ven desafiados por la dispersión geográfica y mercados de
tierras fragmentados. Además, la industria de la construcción se enfrenta a una amplia regulación y
dependencia de la demanda del sector público. La informalidad y, a veces, la corrupción absoluta
distorsionan el mercado. Para agravar estos problemas están las dinámicas de la industria que contribuyen a
la baja productividad: la construcción se encuentra entre las industrias más fragmentadas del mundo, Las
estructuras de contratación que rigen los proyectos están plagadas de asignaciones de riesgo no
coincidentes, y Los propietarios y compradores, que a menudo no tienen experiencia, deben navegar por un
desafiante y opaco
mercado. Los resultados son fallas operativas dentro de las empresas, incluido el diseño ineficiente con
estandarización limitada; tiempo insuficiente dedicado a planificar e implementar los últimos pensar en la
gestión y ejecución de proyectos; y una mano de obra poco calificada. Además, el La industria de la
construcción es muy volátil y tiene márgenes de beneficio del último cuartil en comparación con otros
sectores, limitando la inversión en tecnología y digitalización que ayudarían aumentar la productividad.

Las fallas y la dinámica del mercado más importantes varían entre los dos grupos. Por contratistas pesados,
criterios de adquisición subóptimos por parte de propietarios públicos y privados (enfocados sobre la
reducción de los precios ofrecidos inicialmente y la eliminación del riesgo) combinado con, en algunos
casos,
corrupción o inexperiencia entre los compradores, particularmente en el sector público y residencial
sectores — han alimentado un entorno de estructuras contractuales y de incentivos desalineadas. Esto ha
generado hostilidad y cambios de orden en lugar de una colaboración productiva y confiable. Los
resultados de una nueva Encuesta de Productividad de la Construcción de MGI confirman esta imagen de
falta de alineación en toda la industria.6 Por ejemplo, contratistas y proveedores identificaron contratos
como la causa raíz más importante de la baja productividad, mientras que la causa raíz principal citado por
los propietarios fue una ejecución in situ ineficaz.

-Los temas clave para los contratistas y subcontratistas comerciales especializados más pequeños incluyen
información asimetrías que reflejan la fragmentación de esta parte del sector de la construcción, y la
dispersión geográfica de proyectos que comprometen la transparencia de costos de los proyectos para
propietarios y dificultan que los contratistas se beneficien de la escala. Además, pequeños. y contratistas
comerciales especializados que ofrecen soluciones de mayor productividad se ven retenidos por
 competencia de contratistas que utilizan mano de obra informal menos productiva pero más barata y
regulación como códigos de construcción y zonificación heterogéneos. Muchos jugadores en la industria
beneficiarse de las fallas del mercado actual, obteniendo una parte sustancial de los ingresos y beneficios
de cambiar órdenes y reclamos, y reducir la exposición a la competencia en un mercado opaco.

HAY SIETE MANERAS DE ABORDAR LAS DIEZ CAUSAS DE

ESTAR DEBAJO DE LA DEFICIENTE PRODUCTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN

No tiene por qué ser así. Hemos identificado siete formas en que las empresas innovadoras y regiones están
abordando las fallas actuales del mercado y mejorando la productividad, así como los costos y
confiabilidad del cronograma — en la industria de la construcción. Con acción y adopción generalizada de
los siete, la productividad del sector podría ser entre un 50 y un 60 por ciento más alta (Gráfico E5).

Muchos de los aspectos de estas siete palancas para una mayor productividad no son sorprendentes, pero la
la industria no ha aplicado universalmente enfoques básicos e, incluso cuando lo ha hecho, existe una
oportunidad de impulsar las mejores prácticas:

 Reformar la regulación y aumentar la transparencia. Las acciones incluyen la simplificación de

permisos y procesos de aprobación, como ha hecho Australia; reducir la informalidad y la corrupción; y
fomentando la transparencia en costos y desempeño, como la Internacional El proyecto de Estándares de
Medición de la Construcción sí lo hace.7 Muchos gobiernos asignan ayudas a la innovación y la
formación. Ministerio Federal de Transporte de Alemania y Infraestructura digital (anteriormente
Ministerio Federal de Transporte, Edificación y Urbanismo Desarrollo), por ejemplo, apoya la I + D a
través de estudios en materiales de construcción. La regulación de las mejores prácticas incluiría avanzar
hacia resultados más estandarizados códigos de construcción y consolidación de terrenos para promover
la escala. Los ejemplos incluyen Singapur mover para permitir madera laminada cruzada (CLT) para
estructuras de gran altura y Japón promoción de la escala mediante la puesta en común de tierras.

 Vuelva a cablear el marco contractual. Hay una necesidad de alejarse de lo hostil entorno de
contratación que caracteriza muchos proyectos de construcción a un sistema centrado en la colaboración y
la resolución de problemas. Para lograrlo, los procesos de licitación puede basarse en el mejor valor y el
rendimiento pasado en lugar de solo en el costo, y Procesos optimizados. Establecer una "fuente única de
verdad" sobre los proyectos para su seguimiento el progreso temprano, potencialmente respaldado por
tecnología colaborativa, ayuda a minimizar desalineaciones y permiten acciones correctivas conjuntas. Los
datos ya existen para fundamentalmente mejorar la precisión de las estimaciones de costos y cronogramas.
Donde los jugadores continúan utilizan contratos tradicionales, deben introducir incentivos que mejoren
significativamente desempeño y alineación no a nivel comercial o de paquete, sino al resultado del
proyecto nivel. Para avanzar hacia las mejores prácticas, modelos de contratación alternativos apropiados
como entrega de proyectos integrados (DPI) ayudan a construir relaciones de colaboración a largo plazo.
Los contratos relacionales deberán ser más frecuentes que los contratos transaccionales. Se han realizado
inversiones suficientes en la planificación inicial que incorporan las aportaciones de todas las partes
demostrado aumentar la productividad sustancialmente.

 Repensar los procesos de diseño e ingeniería. Institucionalizar la ingeniería de valor en el proceso de

diseño con un mayor enfoque en la capacidad de construcción y presionando para que se repita elementos
de diseño en aquellos proyectos que no requieren soluciones a medida harían un contribución al impulso de
la productividad. El mayor impacto en la productividad vendría de pasar a pensar en la construcción como
un sistema de producción, cuando sea posible fomentando la fabricación fuera del sitio, minimizando la
construcción en el sitio a través de la extensa uso de tecnología de prefabricados, montaje de paneles en
fábricas y acabado de unidades en obra. Para indicar la escala de la oportunidad, solo el 50 por ciento de los
encuestados del MGI Construction Productivity Survey dijo que sus empresas tenían una biblioteca de
diseño estándar. clases de activos para las que la estandarización podría no ser la panacea, la oportunidad
para es importante la especificación de parámetros en lugar de las especificaciones de empresas
individuales. Nuestra El análisis de sectores como el petróleo y el gas en aguas profundas subraya lo y esta
 es una gran oportunidad sin capturar. Las industrias automotriz y aeroespacial proporcionar información
sobre cómo podría evolucionar una integración más estrecha con los contratistas.

 Mejorar la gestión de la cadena de suministro y las adquisiciones. Una combinación de lo mejor

prácticas vistas en otras industrias y enfoques innovadores, habilitados digitalmente pueden ofrecer un
cambio sustancial. Planificación mejorada y mayor transparencia entre los contratistas y proveedores
reducirían significativamente los retrasos. Central debidamente capacitada Los equipos de adquisiciones
pueden impulsar economías de escala para ciertos productos en esos sitios. Mejores prácticas en áreas
como la digitalización de los flujos de trabajo de la cadena de suministro y las adquisiciones permitirá una
gestión logística más sofisticada y una entrega justo a tiempo. Katerra, por ejemplo, lanzó recientemente
un modelo de abastecimiento global mejorado con datos para ayudar a desarrollar una cadena de
suministro que reacciona a posibles interrupciones y dinámicas del mercado con predicciones
reabastecimiento de suministros informado por inventarios conectados a Internet de las cosas (como
dispositivos portátiles, etiquetas de identificación de radiofrecuencia y tecnología de sensores). Los El
sector de la construcción se ubica en el rango más bajo de sofisticación en Compras Globales. Encuesta
de excelencia publicada por McKinsey's Procurement Practice, que sugiere una amplia margen de mejora.

 Mejore la ejecución en el sitio. Hay cuatro enfoques clave que son bien conocidos en el industria, pero
no han sido adoptados universalmente. Primero es la introducción de un riguroso proceso de planificación
— el Last Planner® System (LPS) es una herramienta útil — para asegurar que las actividades clave se
realizan a tiempo y dentro del presupuesto.9 El uso de la planificación integrada herramientas en un
proyecto de petróleo y gas a gran escala, por ejemplo, lograron un aumento del 70 por ciento en la
productividad del proyecto. El segundo es remodelar la relación y las interacciones. entre propietarios y
contratistas, y se acuerdan indicadores clave de rendimiento (KPI) y se utiliza en reuniones periódicas de
desempeño en las que se resuelven los problemas in situ.
Complementar los KPI de uso común con un cumplimiento adicional del plan prospectivo Las métricas
para identificar y posteriormente reducir la varianza son fundamentales. Tercero está mejorando la
movilización para nuevos proyectos asegurando que todos los trabajos previos (por ejemplo, obtener
aprobaciones y desarrollo de hitos del proyecto) se ha completado antes de comenzar en el sitio. Por
último, es necesario planificar y coordinar cuidadosamente las diferentes disciplinas.
en el sitio junto con la aplicación de principios lean para reducir el desperdicio y la variabilidad. A
El meollo de este problema es la necesidad de pasar de sistemas que se basan principalmente en procesos
y comando y control hacia un sistema operativo más holístico. La pura complejidad y la variabilidad de
los megaproyectos actuales requieren un enfoque operativo del proyecto que integra sistemas técnicos y
de gestión y aprovecha al máximo las capacidades de los trabajadores. En el futuro, nuevas formas de
colaboración digital, especialmente Internet de las cosas y análisis avanzado, se combinará para permitir
el seguimiento de equipos y materiales y por tanto, mayor transparencia.

 Infundir tecnología digital, nuevos materiales y automatización avanzada. Empresas puede

comenzar haciendo que el modelado de información de construcción 3D (BIM) sea universal dentro del
empresa junto con el uso de herramientas de colaboración digital, drones y aviones no tripulados
vehículos para escaneo, monitoreo y mapeo. Pueden ponerse al corte Edge mediante el uso de
plataformas como 5D BIM para establecer transparencia en el diseño, los costos, y visualización del
progreso; análisis avanzados habilitados por Internet de las cosas para mejorar el control in situ de la
productividad de los materiales, la mano de obra y los equipos; y digital herramientas de colaboración y
movilidad (como aplicaciones de gestión de la construcción cargadas en dispositivos móviles) para
realizar un mejor seguimiento del progreso y colaborar en tiempo real. Productividad in situ se puede
aumentar hasta en un 50 por ciento implementando un control basado en la nube torre que reúne
rápidamente datos precisos casi en tiempo real que son tanto retrospectivos como predictivos (por
ejemplo, utilizando el cumplimiento del plan y otra variabilidad y métricas de inventario). Es importante
destacar que los propietarios deben asegurarse de que fluyan los datos correctos los diversos sistemas de
propietarios, contratistas y subcontratistas. El Big Data también tiene una papel que desempeñar. Las
técnicas y los datos que están fácilmente disponibles en la actualidad pueden producir grandes Mejoras
en la precisión de las estimaciones de costos y cronogramas, así como en ingeniería. productividad.
Desarrollar nuevos materiales ligeros y metodologías de construcción. como la construcción
 volumétrica prefabricada y preacabada puede facilitar aún más el trabajo fuera del sitio fabricación.
Herramientas y equipos automatizados avanzados como albañilería y alicatado los robots pueden
acelerar la ejecución en el sitio. La introducción de análisis predictivo y El reconocimiento de patrones
ha permitido un seguimiento mucho más sofisticado de la construcción. proyectos; un ejemplo es la red
de sensores instalados para rastrear el impacto de los túneles trabaja para el proyecto Crossrail de
Londres. La encuesta de productividad de MGI indicó que Las mayores barreras a la innovación por
parte de las empresas de construcción son la subinversión en TI y tecnología en general y falta de
procesos de I + D. Establecimiento de oficiales de innovación puede marcar la diferencia en la adopción
de tecnología.

 Volver a capacitar a la fuerza laboral. El cambio en el sector de la construcción no se puede lograr sin
inversión en reestructurar una fuerza laboral que está envejeciendo y cambiando su composición a
través de migración. Las empresas de construcción y los trabajadores deben volver a capacitarse y
capacitarse continuamente para usar los últimos equipos y herramientas digitales. En la mezcla deberían
estar los programas de aprendizaje como el que gestiona Siemens en el Reino Unido, que forma a los
trabajadores de primera línea en habilidades que actualmente están subdesarrolladas; y aumento de la
estabilidad en la fuerza laboral rompiendo la estacionalidad y la ciclicidad.

EXISTE UNA OPORTUNIDAD PARA PARTES DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

PARA PASAR A UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
DOBLAR

Las siete áreas que deben abordarse pueden impulsar la productividad en los proyectos por algunos
50 a 60 por ciento. Sin embargo, si la construcción se apartara de un proyecto totalmente enfoques para
emplear de manera más consistente un sistema de producción en masa similar a la fabricación con mucha
más estandarización y fabricación de módulos y piezas en fábricas fuera del sitio, el aumento de la
productividad podría ser un orden de magnitud mayor.

Ejemplos de empresas que se están trasladando a un sistema de producción sugieren que un aumento de la
productividad de cinco a diez veces podría ser posible. Por ejemplo, Barcelona Housing Systems, que
construye edificios multifamiliares de cuatro pisos replicables, tiene como objetivo tener un sistema de
producción completo en lugar en 2018 que puede construir de cinco a diez veces más unidades que la
construcción tradicional con la misma cantidad de trabajo. La empresa industrial finlandesa Outotec ha
declarado que su móvil La planta de flotación para minas pequeñas requiere un 20 por ciento menos de
inversión de capital y un 30 por ciento menos mano de obra y es un 30 por ciento más rápido de instalar
que las alternativas. Amplios edificios sostenibles de China, que ha erigido un hotel de 30 pisos en solo
15 días, estima que sus edificios cuestan entre un 10 y un 30 por ciento menos que las estructuras erigidas
de forma tradicional. Tiempo dramático y los ahorros de costos informados o aspirados por estas
empresas se suman a una productividad mucho mayor. Un cambio más amplio hacia un sistema de
producción anularía la mayoría de las fallas del mercado que identificar en el Capítulo 2, simplificando y
racionalizando el ecosistema de la construcción y haciéndolo más eficiente.

El cambio a un sistema de producción no será posible para todo el sector. Para algunas partes de la
industria, la respuesta es un sistema basado en proyectos más eficaz y eficiente, pero muchos los
jugadores podrían adoptar un enfoque mucho más radical. Los proyectos de construcción cubren una
amplia espectro en tamaño y complejidad, y el cambio de diferentes formas es posible a lo largo de la
amplitud de ese espectro (Anexo E6).

¿DÓNDE Y CÓMO PODRÍA SER LA INTERRUPCIÓN EN LA INDUSTRIA DE

CONSTRUCCION?

Hoy la industria está en un punto muerto. Los propietarios deben ser los principales beneficiarios de un
cambio a una modelo más productivo, pero tienden a ser reacios al riesgo y sin experiencia; ellos
necesitan productivo contratistas en los que puedan confiar y que les brinden opciones, alta calidad y baja
precios, a escala, antes de que puedan cambiar las prácticas de adquisición y desarrollar capacidades por
un nuevo paradigma. Muchos contratistas pueden perder ingresos y margen si se mudan a competencia
basada en la productividad a menos que los propietarios y el entorno industrial en general se muevan,
también. Un cambio hacia la competencia basada en la productividad solo será atractivo si los contratistas
puede construir la escala (y la repetibilidad) necesaria para impulsar la rentabilidad de la productividad
ganancias que superan las pérdidas de ingresos por precios más bajos y menos reclamos de clientes, y
proporcionar recuperación de inversiones iniciales y continuas en tecnología o desarrollo de habilidades.

Los jugadores individuales enfrentan una pregunta estratégica crítica: si continuar con los prácticas
comerciales o impulsar el cambio. Incluso si optan por lo último, hacer que el cambio ocurra requerirá el
compromiso tanto de los propietarios como de los contratistas.

Pero ahora hay cuatro tipos de interrupciones, que han transformado la productividad de otros sectores —
podría ayudar a romper el estancamiento y marcar el comienzo de una nueva era de mayor productividad:

-Crecientes requisitos y demanda en términos de volumen, tiempo, costo, calidad, y sostenibilidad

-Actores de mayor escala, mercados más transparentes y nuevos participantes disruptivos

- Nuevas tecnologías, materiales y procesos más fácilmente disponibles
- Aumento de los salarios y límites a la mano de obra migrante

Estas tendencias podrían significar que la posible desventaja de no pasar a una El modelo es más severo y
podría aumentar el potencial alcista para quienes se mueven rápidamente. La madurez de las tendencias
ha variado de un país a otro, con un impacto diferencial tanto en el crecimiento histórico de la
productividad y el potencial de un ecosistema que impulsará el futuro mejoras en la productividad (Anexo
E7).

Es probable que las cuatro tendencias que hemos discutido aumenten la presión sobre la industria
cambiar. El potencial de cambio también estará definido por el entorno regulatorio eso lo apoya. Para
respaldar el crecimiento de la productividad, los reguladores pueden exigir el uso de BIM para generar
transparencia y colaboración en toda la industria; reformar las regulaciones para apoyar la productividad;
crear transparencia en los costos en toda la industria de la construcción; publicar datos de desempeño de
los contratistas; y considerar intervenciones laborales para asegurar la desarrollo de habilidades en lugar
de depender en gran medida de una fuerza laboral migrante transitoria de bajo costo.

Si los actores de la industria perciben que su sector es susceptible de sufrir disrupciones, deben tomar
cuenta no solo de las tendencias que crean esa interrupción potencial, sino también de las ambiente. Los
contratistas pueden introducir un nuevo sistema operativo, invertir en tecnología y desarrollar un enfoque
estratégico. Los propietarios de todo tipo pueden impulsar el cambio (aunque aquellos en el el sector
público tiende a tener la escala para generar el mayor impacto). Pueden combinar proyectos en carteras de
trabajo y en cartera de proyectos para generar ahorros de costos y aumentar la escala; y aléjese del diseño
a medida para cada proyecto.

Es posible que el cambio no sea una perspectiva lejana; hay signos de una posible interrupción en partes
de
la industria de la construcción global. El diagnóstico es bien conocido. Las mejores prácticas ya existen.
El potencial de un sistema de producción en masa ofrece la posibilidad de un cambio drástico en
productividad en algunos segmentos de la industria. Pero la pregunta sigue siendo si los diversos
los actores del sector, que tienen diferentes incentivos y desafíos, se irán detrás del status quo y adoptar el
cambio que conducirá a una mayor productividad. Muchos son ya lo está haciendo; muchos otros deberán
seguir si el sector de la construcción global va a terminar décadas de inercia y se transforma como lo han
hecho otras industrias.
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