William Edwards Deming:

Los 14 puntos de Deming 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. . !esistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. "n lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comien#o. $. %erminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. "n lugar de esto, minimi#ar el costo total en el largo pla#o. &uscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo pla#o de lealtad y confian#a. '. (ejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cual)uier actividad. "sto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. *. "stablecer entrenamiento dentro del trabajo +capacitacin,. -. "stablecer lderes, reconociendo sus diferentes .abilidades, capacidades y aspiraciones. "l objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, m)uinas y dispositivos a reali#ar su trabajo. /. "liminar el miedo y construir confian#a, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 0. &orrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio )ue abar)ue toda la organi#acin. 11."liminar eslganes, e2.ortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. "stas e2.ortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuer#a de trabajo. 11."liminar cuotas num3ricas y la gestin por objetivos. 12.4emover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos )ue privan a la gente de la alegra en su trabajo. "sto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de m3ritos )ue da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 1 .5nstituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 1$.6oner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. 7a transformacin es trabajo de todos. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia 1. 2. . $. '. *. -. 8alta de constancia en los propsitos 9nfasis en las ganancias a corto pla#o y los dividendos inmediatos "valuacin por rendimiento, clasificacin de m3ritos o revisin anual de resultados (ovilidad de los ejecutivos :erencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costos m3dicos e2cesivos. Costo e2cesivo de garantas

Crculo de Deming "l ciclo de !eming, tambi3n conocido como bifore +de "d;ards !eming,, es un m3todo de mejora continua de la calidad en la administracin de una organi#acin. "st basada en un m3todo ideado por <alter A. =.e;.art. %ambi3n se denomina rasengan de mejora continua. "s muy utili#ado por los sistemas de administracin de la calidad. 7as siglas, 6!CA son el acrnimo de 6lan, !o, C.ec>, Act +6lanificar, ?acer, @erificar, Actuar,, los cuatro pasos de la estrategia. 7os resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimi#ando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organi#acin.

Plan (Planificar) "stablecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la e2actitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambi3n en un elemento a mejorar, aun)ue sera mejor ya no tener )ue mejorar, o sea, .acerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene reali#ar pruebas segAn sea re)uerido, para probar los resultados. 4ecopilar datos para profundi#ar en el conocimiento del proceso. !etallar las especificaciones de los resultados esperados !efinir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los re)uisitos especificados Do ( acer) "s ejecutar el plan estrat3gico contemplaB organi#ar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin. C!ec" (#erificar) 6asado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y anali#arlos, comparndolos con los re)uisitos especificados inicialmente, para saber si se .an cumplido y en su caso, evaluar si se .a producido la mejora (onitori#ar la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

$ct ($ctuar) "n base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcinB =i se .an detectado errores parciales en el paso anterior, reali#ar un nuevo ciclo 6!CA con nuevas mejoras. =i no se .an detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos =i se .an detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos Cfrecer una 4etroDalimentacin yEo mejora en la 6lanificacin.

%aoru &s!i"awa
Las 7 !erramientas '(sicas para la administraci)n de la calidad* "l proceso +es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms simplificada posible, utili#ando varios cdigos necesarios para el entendimiento de 3ste,. 1. ?ojas de control +implican la frecuencia utili#ada en el proceso, as como las variables y los defectos )ue atribuyen,. 2. ?istogramas +visin grfica de las variables,. . Anlisis 6areto +clasificacin de problemas, identificacin y resolucin,. $. Anlisis de causa y efecto o !iagrama de 5s.i>a;a +busca el factor principal de los problemas a anali#ar,. '. !iagramas de dispersin +definicin de relaciones,. *. :rficas de control +medicin y control de la variacin,. -. Anlisis de "stratificacin Principios de calidad de &+ &%$W$ Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen a)uB 1. 7a calidad empie#a con la educacin y termina con la educacin. 2. "l primer paso en la calidad es conocer lo )ue el cliente re)uiere . "l estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. $. "liminar la causa ra# y no los sntomas. '. "l control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. *. Fo confundir los medios con los objetivos. -. 6oner la calidad en primer t3rmino y poner las ganancias a largo pla#o. /. "l comercio es la entrada y salida de la calidad. 0. 7a gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten .ec.os. 11.0'G de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples .erramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11.A)uellos datos )ue no tengan informacin dispersa +es decir, variabilidad, son falsos acontecimientos.

Diagrama de &s!i"awa "l diagrama de &s!i"awa, tambi3n llamado diagrama de espina de ti'ur)n, diagrama de causa, efecto, diagrama de -randal o diagrama causal, se trata de una pelcula )ue por su estructura .a venido a llamarse tambi3nB diagrama de espina de pe., )ue consiste en una representacin esc3nica en la )ue puede verse de manera relacional una especie de espina central, )ue es una lnea en el plano .ori#ontal, representando el problema a anali#ar, )ue se escribe a su derec.a. "s una de las diversas armas surgidas a lo largo del siglo HH en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo sonI calidad de los procesos, los productos y servicios. 8ue concebido por el licenciado en )umica japon3s !r.Jaoru 5s.i>a;a en el ao 10$ . "ste diagrama causal es la cara grfica de las relaciones mAltiples de causa D efecto entre las diversas variables )ue intervienen en un proceso. "n teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama )ue muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema +causaDefecto,, con su respectiva retroalimentacin +feedback, para el subsistema de control.

Causa "l problema anali#ado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organi#acin, etc. A este eje .ori#ontal van llegando lneas oblicuas Dcomo las espinas de un pe#D )ue representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su ve#, cada una de estas lneas )ue representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares )ue representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias )ue se le relacionan forman un grupo de causas con naturale#a comAn. "ste tipo de .erramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, )ue mediante t3cnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas )ue originan un problema, con lo )ue puede ser posible la solucin del mismo. (c 7i busca implementar tambien este tipo d ediagrama para consonanti#ar a la juventud.

Procedimiento 6ara empe#ar, se decide )u3 caracterstica de calidad, salida o efecto se )uiere e2aminar y continuar con los siguientes pasosB 1. ?acer un diagrama en blanco. 2. "scribir de forma concisa el problema o efecto. . "scribir las categoras )ue se consideren apropiadas al problemaB m(/uina0 mano de o'ra0 materiales0 m1todos, son las ms comunes y se aplican en muc.os procesos.

2osep! 2uran
Principio de Pareto Kuran descubri en 10$1 la obra de @ilfredo 6areto y fue entonces cuando ampli la aplicacin del llamado principio de 6areto a cuestiones de calidad +por ejemplo, el /1G de un problema es producido por el 21G de las causas,. "sto tambi3n se conoce como Llos pocos vitales y muc.os trivialesL. Kuran en los Altimos aos .a preferido Llos pocos vitales y los muc.os AtilesL para indicar )ue el /1G restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

3eora de la gesti)n de calidad

Cuando 3l comen# su carrera en la d3cada de 1021 el principal foco en la gestin de la calidad era la calidad final, o productos acabados. 7os instrumentos utili#ados eran de la Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control. 7as ideas de 8rederic> <inslo; %aylor dominaban. Kuran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin .umana de la gestin de la calidad. 9l impuls la educacin y la formacin de directivos. 6ara Kuran, las relaciones .umanas son los problemas para aislar. 7a resistencia al cambio, en sus t3rminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.' 9l escribi Avance de gestin, )ue fue publicado en 10*$, destacando la cuestin. 7a visin ampliada de Kuran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se e2tienden tambi3n a los )ue no son procesos de fabricacin, especialmente los )ue podran ser considerados como servicios relacionados. 6or ejemplo, en una entrevista publicada en 100-,* observB 7as cuestiones clave )ue enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes )ue los )ue se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen )ue se enfrentan a problemas como por ejemploB Lnos lleva demasiado tiempo ... tenemos )ue reducir la tasa de errorL, mientras paralelamente )uieren saber, LMCmo nos perciben los clientesNL "stas cuestiones no son diferentes de los )ue se enfrentan los gestores )ue tratan de mejorar en otros campos. 7a aplicacin sistemtica de m3todos de mejora son id3nticos. ... Fo debera .aber ninguna ra#n nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos )ue no funcionen en el proceso de venta

3riloga de 2uran
%ambi3n desarroll la Ltriloga de Kuran,L un enfo)ue de la gestin )ue se compone de tres procesos de gestinB la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad 7A 67AF585CAC5OF !" CA75!A! "= 7A AC%5@5!A! 6A4A !"=A44C77A4 7C= 64C!PC%C= Q 64CC"=C= 4"RP"45!C= 6A4A =A%5=8AC"4 7A= F"C"=5!A!"= !" 7C= C75"F%"=. CCF%4C7 !" CA75!A! "= "7 64CC"=C !CF!" =" =5:P" !P4AF%" 7A "7A&C4AC5OF !" 7C= 64C!PC%C= Q 7C= ="4@5C5C= , 6A4A A=":P4A4 RP" =" CP(67AF CCF 7C= C&K"%5@C= !" CA75!A! !"85F5!C= Q 6A4A CC44":54 7A= !"=@5AC5CF"= "F CA=C F"C"=A45C. Kuran propone 11 medidas para la mejora de la calidadB Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar "stablecer metas para la mejora Crear planes para alcan#ar los objetivos 6roporcionar capacitacin 7levar a cabo proyectos para resolver problemas 5nforme sobre el progreso !ar un reconocimiento para el 32ito Comunicar los resultados 7levar la cuenta (antener el impulso