Control de Gestin

El alineamiento de la estructura y de los procesos

La forma en que est organizada una empresa determina los procesos que se desarrollan en su interior, por lo que es esencial que est acorde a la estrategia que persigue la firma. De lo contrario ser muy complejo lograr los objetivos que se plantea la compaa.

Si una empresa quiere competir de igual a igual con los otros participantes del mercado, necesariamente debe contar con una estructura adecuada para ello. Es decir, sta debe estar alineada a la estrategia que ha escogido para triunfar. Es ms, la estructura es una respuesta a la estrategia que ha surgido de la visin, misin y al posicionamiento que han determinado los dueos de la compaa. La estructura conduce a determinados procesos y a la asignacin de recursos para realizar el trabajo, por lo que tambin es necesario que esos procesos estn alineados a la estrategia. Para cerrar el crculo, a partir de la estructura y los procesos se debe disear el sistema que entregar la informacin necesaria para medir del desempeo organizacional: el control de gestin.

Cabe sealar que la estructura es la forma en que estn diseados los cargos, las funciones, los niveles jerrquicos y de decisin, los comits institucionales y el conjunto de polticas normativas y de valores que posee una organizacin. Por ello, con la definicin de la estructura se completa el proceso de alineamiento estratgico, indispensable para que todos los elementos de una organizacin confluyan en la direccin deseada por la alta gerencia. La estructura organizacional en una empresa es esencial, pues permite la existencia de una divisin del trabajo, lo que facilita el cumplimiento de objetivos y metas. Adems, posibilita definir claramente las responsabilidades y la autoridad, desarrollando las jerarquas y la forma en que se manifestarn. Por otra parte, una adecuada estructura facilita la comunicacin y el control interno, as como mejora la toma de decisiones.

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Tipos de estructura
Una organizacin deber estudiar cul es la estructura que mejor se acomoda a su estrategia. Es decir, cul de ellas contribuir de mejor manera al logro de objetivos y metas. Entre las estructuras ms comunes se encuentran: 1. Estructura Funcional: la organizacin se divide en unidades, de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por ejemplo, la existencia de departamentos de patologa, radiologa o archivo mdico, entre otros, conforma una estructura de tipo funcional en un hospital. La mayor ventaja de este tipo de estructura es la especializacin, mientras que la mayor desventaja es la dificultar para establecer la colaboracin y coordinacin entre los diferentes departamentos o unidades. 2. Estructura Organizacional por Producto: se conforma la estructura de la organizacin por unidades con base en los productos, proyectos o programas. Por ejemplo, la empresa fabricante de automviles General Motors tiene una estructura dividida por marca y tipo de automvil que se produce. La mayor ventaja de esta estructura es que facilita la innovacin, el cumplimiento de plazos y el control de costos. En esta modalidad, el gerente de cada departamento asume la responsabilidad de estar al mando de una minicompaa que maneja un producto. 3. Estructura Organizacional Territorial: se basa en criterios geogrficos. Permite aprovechar de mejor forma las variaciones locales, adems de contribuir en la adaptacin de las diferencias territoriales en los lugares donde est presente la empresa. 4. Estructura Organizacional Orientada al Cliente: aqu las unidades se dividen de modo que cada una sirva a un cliente distinto. Por ejemplo, las empresas que entregan soluciones informticas como IBM o Microsoft cuentan con departamentos diferentes para distintos clientes: gobierno, entidades educacionales, empresas, entre otros. Esto ocurre porque los distintos clientes suelen requerir distintos mtodos de venta y servicios diferenciados. 5. Estructura Organizacional Matricial: surge para potenciar las fortalezas de las estructuras funcionales y por producto, y minimizar sus debilidades. Su creador, Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill, plantea que las organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. El acadmico sostiene que existen seis partes fundamentales, las cuales se adecan segn las necesidades de la empresa y la realidad que enfrenta. Estas partes son: ncleo operacional, lnea media, pice estratgico, el staff de apoyo, la tecnoestructura y, por encima de todo, la ideologa (ver imagen).

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Control de Gestin Segn el autor, esta configuracin surge para responder a tres condiciones: Responder a dos presiones del entorno diferentes. Responder a las necesidades de comunicacin entre los individuos y grupos. Responder a las presiones de desempeo y costo que requieren de una participacin y una utilizacin ms flexible de los recursos humanos, financieros y fsicos.

Estructura y control organizacional

Una estructura puede ser centralizada -donde todas las decisiones son tomadas por los administradores- o descentralizada -donde las decisiones son tomadas por los administradores ms cercanos a la accin-, a este tipo de categorizacin se le denomina estilo de direccin. Adems, existen diferentes configuraciones, tales como: simple, que comprende una supervisin directa, direccin y cumbre; burocrtica, que engloba estandarizacin de los procesos y eficiencia; divisional, que entiende la configuracin dentro de los parmetros de estandarizacin de productos y concentracin y adhocrtica o misionera, que comprende la estandarizacin de las reglas y cooperacin, entre otras. Tanto el estilo de direccin como la configuracin ptima de una empresa estarn dados por la estrategia y los objetivos que posee. Asimismo, el sistema de control de gestin que se utilizar depender de los mismos factores. Un ejemplo de ello se puede apreciar en el cuadro expuesto tras los ejemplos (ver figura). Por ejemplo: si la estrategia de la empresa es de precios reducidos, convendr un estilo centralizado y una configuracin burocrtica. La asignacin de los recursos y el control que se requerir es del tipo administrativo. En cambio, si la estrategia es de diferenciacin, convendr un estilo de direccin descentralizado y una configuracin divisional y adhocrtica. La asignacin y el control correspondern al tipo social cultural y el autocontrol.

Cmo alinear los procesos de negocios a la estrategia?

Como se seal, toda estructura conduce a determinados procesos, los cuales de alguna manera son los que dan vida a la empresa. Es decir, todo en una organizacin est compuesto de diferentes procesos y su gestin es vital para conducir a mayor efectividad, mejor calidad o mayores beneficios. Y dentro del control de gestin esto no es una excepcin, pues existen ciertos procesos que sern claves para el xito de la estrategia global de la empresa. Estos procesos variarn dependiendo de cules son los objetivos globales de cada firma y de la ventaja competitiva que se busca consolidar. En este sentido, la estrategia de negocios permite establecer las directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos que se plantean los dueos o accionistas de la empresa, esto con el fin de obtener mejores utilidades.

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A su vez, para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera satisfacer los requerimientos de los clientes segn cmo stos valoran los productos o servicios de la empresa. Esta es precisamente la estrecha vinculacin que existe entre los procesos y la estrategia, lo que debe ser monitoreado por el sistema de control de gestin. Para alinear los procesos de negocio a la estrategia, lo primero que debe hacerse es identificar los core processes. Esto es, aquellos procesos vinculados a los productos o servicios o servicios ms importantes de la empresa. La importancia estar dada por: 1. 2. Las medidas financieras, como volumen de ventas, porcentaje de utilidades, cuota de mercado, entre otras. La valoracin de los clientes en cuanto a: La calidad del producto o servicio La calidad de los servicios de post venta: soporte o comunicacin con el cliente. Los tiempos: de espera, de ejecucin de proyecto o de implementacin.

Para identificar los core processes es necesario construir una matriz categorizada por los objetivos de los dueos o accionistas, tal como se muestra a continuacin:

Figura: Matriz categorizada de Core Processes Al construir esta matriz, es posible identificar aquellos procesos que deben estar alineados a la estrategia, y adems es sencillo saber cules requerirn mejoras urgentes, los que estn representados por el naranjo en la figura.

Cundo debemos alinear los procesos?

Cuando los procesos siguieron a modificaciones organizacionales perdiendo de vista la lgica del negocio Cuando los procesos no se ajustaron adecuadamente a cambios tecnolgicos Cuando los procesos se modificaron en funcin de la conveniencia de sus ejecutores pero sin foco en la generacin de valor para el cliente Cuando los procesos se volvieron burocrticos (exceso de controles) Cuando los procesos no soportan mayores flujos de actividad Cuando los procesos no tienen flexibilidad para adaptarse a la demanda de los clientes Cuando al procesar mayores volmenes se generan crecientes errores y/o aumento ms que proporcional de los costos

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Ventajas de la alineacin de procesos

Permite a la organizacin centrarse en el cliente. La organizacin es ms integrada y liviana. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Ofrece una visin sistmica de las actividades de la empresa. Ayuda a la empresa a comprender como se convierten sus insumos en productos. Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros.

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