INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
EQUIPO # 5
Octavio Alejandro Vzquez Leal (E13020900) Vctor Joaqun Carrillo Zavala (E13020830) Jorge Luis Corro Chvez (E13020833) Miguel ngel Capetillo Gonzlez E13020828) Tolentino Lpez Nestor Abinadi (E13020847)

10/feb/13

Prof. .Norma Edit Peralta Vazquez

Indice
Introduccion ................................................................................................................ 2 1.1 Definicion Y Objetivos ......................................................................................... 3 1.2 Desarrollo Histrico. ............................................................................................. 4 1.3 Escuela Del Proceso Administrativo. .................................................................. 7 1.4 Definicion De Empresa Y Su Clasificasion ......................................................... 8 1.5 reas Bsicas De Una Organizacin. ................................................................ 11 1.6 Procesos Administrativos .................................................................................. 13 Bibliografia ................................................................................................................ 21

Introduccion

En este trabajo podemos conocer la definicin y cuales son los objetivos generales de una empresa su historia y los cambio que han surgido a travs de la misma tambin podremos saber q con el paso de tiempo que escuelas se han desarrollado para as formar instituciones para educacin administrativa a su vez tambin podremos sabes la definicin oficial de empresa y sus diferentes clasificaciones a su vez tambin en que reas de organizacin es necesario el estudio y razonamiento tambin el proceso adecuado administrativo

1.1 Definicion Y Objetivos

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: PLANEACIN: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determinacion lo que va a hacerse. ORGANIZACIN: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. INTEGRACIN: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del personal. DIRECCIN: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin, Plantacin y Organizacin. La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Direccin e Integracin.

1.2 Desarrollo Histrico.

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin. Para comprender mejor la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo. poca primitiva En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Periodo agrcola Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

Antigedad grecolatina En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano. poca feudal Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al Iado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos. Revolucin Industrial Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos -por ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin. Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.

Siglo XX Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa u organizacin dando como resultado las diferentes clases de administracin, ya que a travs de la misma se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete nter espacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.

1.3 Escuela Del Proceso Administrativo.

La escuela del proceso administrativo construye la teora de la administracin alrededor del proceso involucrado en administrar, el establecimiento de una estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa. La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente identico, sin importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administracin es considerada como un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planear, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos; hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teora de la escuela del proceso administrativo. Sin duda alguna Henri Fayol fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su aporte al movimiento por administracin cientfica en la primera mitad del siglo XX. La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol, significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho posible de todos los recursos de que dispone. La administracin no es, ms que una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que son: La actividad tcnica. La actividad comercial. La actividad financiera. La actividad de seguridad. La contabilidad. La administracin de personal.

Sin embargo, Fayol no examin especficamente el papel del obrero, debido a su modo peculiar de plantear el problema ntegro, enfocando en el organismo social su estructura general. La esencia de la teora administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la menor excepcin que son:

Divisin del trabajo Disciplina Unidad de direccin particulares al inters general. Centralizacin Orden Estabilidad de los cargos de personal Unidad del personal

Autoridad Unidad de mando Subordinacin de los intereses Remuneracin Jerarqua Equidad Iniciativa

1.4 Definicion De Empresa Y Su Clasificasion

La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una actividad econmica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Sectores Econmicos El origen de su capital. Su Tamao Conformacin de su capital El pago de impuestos El nmero de propietarios La funcin social La forma de explotacin

Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales. POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en.
8

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva. POR EL ORIGEN DEL CAPITAL Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A. POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL. Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad. POR EL PAGO DE IMPUESTOS Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
9

Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas. POR EL NMERO DE PROPIETARIOS Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn. POR LA FUNCIN SOCIAL Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia

10

1.5 reas Bsicas De Una Organizacin.

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales, y comunes a toda empresa, son: produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. A continuacin se analizarn estas reas con el fin de introducir al estudiante en el conocimiento de las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas, y de lograr una comprensin integral del conocimiento administrativo de una empresa. Claro est que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial; pero este modelo puede servir de base para adaptarse a las necesidades especficas de cada empresa. La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son: PRODUCCIN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tiene como funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ingeniera del producto Ingeniera de la planta Ingeniera industrial Planeacin y control de la produccin Abastecimientos Fabricacin Control de calidad

MERCADOTECNIA Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Tiene como funciones: 1. 2. 3. 4. 5. Investigacin de mercados Planeacin y desarrollo del producto: Precio Distribucin y logstica Ventas
11

6.

Comunicacin

FINANZAS De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento: 2. Planeacin financiera Relaciones financieras Tesorera Obtencin de recursos Inversiones

Contralora: Contabilidad general Contabilidad de costos Presupuestos Auditora interna Estadstica Crdito y cobranzas Impuestos

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Contratacin y empleo Capacitacin y desarrollo Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicios y prestaciones Higiene y seguridad industrial Planeacin de recursos humanos
12

1.6 Procesos Administrativos

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn..es: 1. 2. 3. 4. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION a) b) c) d) e) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f) Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g) Anticipar los posibles problemas futuros. h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se
13

procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

14

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. b. c. d. e. f. g. h. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn..afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que
15

hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

2. 3.

4.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn..y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

16

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO 1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.

2. 3.

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. 3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
17

trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1. 2. proporcionar oportunidades, estudio profesional Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales
18

estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos admvos. deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta
19

gerenciacuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. 6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn..es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. 7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn..un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.

20

Bibliografia
http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacionempresas.shtml#ixzz2sPWjgMmE http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#ixzz2sTJKk1Zg http://html.rincondelvago.com/escuelas-del-pensamiento-administrativo.html http://2guys1horse.com/ http://es.scribd.com/doc/3335117/HISTORIA-DE-LA-ADMINISTRACION http://laadministracionatravezdeltiempo.bligoo.com.mx/historia-y-evolucion-de-laadministracion#.Uvb2knmZEZI

21