DILEMA ETICO

Qu es un dilema tico? Los dilemas ticos, tambin conocidos como dilemas morales, han sido un problema para tericos de la tica desde los tiempos de Platn. Un dilema tico es una situacin en donde los preceptos morales o las obligaciones ticas entran en conflicto de forma que cualquier solucin posible al dilema es moralmente intolerable. En otras palabras, un dilema tico es cualquier situacin en donde los principios morales que te guan no pueden determinar qu curso de accin es el correcto o incorrecto. Ejemplos: Imaginemos a un hombre joven que vive con su madre; l es su nica felicidad en la vida. Pero el joven vive en la Francia tomada durante la Segunda Guerra Mundial y se siente obligado a pelear en la guerra. Qu hace el joven? Otro dilema es una situacin en donde tres miembros de una familia son cautivos. Los captores le dan a uno de ellos la posibilidad de elegir cul de los otros dos miembros morir. Si no elige, todos morirn. 1. TICA Y TOMA DE DECISIONES: La toma de decisiones responsables es vital en un mundo complejo. Lo delicado de esto es que los lderes deben de dirigir con dilemas ticos en situaciones de negocios, donde usualmente hay que tomar decisiones fuertes que deben realizarse en un ambiente de intereses y conflictos constantes (Romero, s. f.). Un pilar fundamental para las empresas es el contar con valores y practicarlos. Esto puede sonar como algo muy sencillo, pero no es as. Cuando en la organizacin se topan con una encrucijada y deben tomar una decisin, el apegarse al cdigo de tica de la empresa, puede facilitar la toma de decisiones. Adems, el demostrar congruencia, fomenta la confianza de los empleados en la empresa, de los clientes y de los proveedores. Si lo queremos ver desde un punto de vista pragmtico, en algn lugar escuch decir que nada es ms hbil que una conducta irreprochable. Adems de tener muy claros los valores de la empresa y la conducta esperada, los empleados deben conocer la misin y visin de la empresa, para conocer la razn de ser de la empresa y hacia dnde se dirigen. Esto tambin debe de considerarse al tomar una decisin.

a) Toma de decisiones ticas en los negocios Las empresas son creadas con un propsito de servicio a un sector de la comunidad, con objetivos y metas claras que perseguir para lograr su subsistencia. Estos objetivos deben concordar con los valores y con las conductas de los empleados, por lo tanto las decisiones que se tomen deben estar en esta misma alineacin. Lo primero que tenemos que hacer para tomar una decisin tica es identificar que efectivamente se trata de un problema tico. No todas las disyuntivas que se presentan en los negocios implican una cuestin tica. Los problemas ticos tienen la particularidad de que presentan un dilema entre lo que es moralmente correcto y lo que no lo es. Posteriormente debe investigarse a profundidad el problema, para as poder conocer todas las alternativas y las consecuencias para decidirse por alguna de esas alternativas. Al momento de tomar una decisin tomamos en cuenta los beneficios y costos que implica esa medida, el impacto que tendr en todas las personas relacionadas directa o indirectamente con esa decisin; que todos aporten y reciban lo que les corresponde y merecen; que no haya disparidad entre lo que unos y otros reciben, vamos a contar con todas las herramientas para tomar o no una decisin tica. Una vez que se han ponderado las consecuencias, puede optarse por alguna de las opciones disponibles, tomar una decisin y llevar a cabo las acciones necesarias (LaHaie, 2002). La cuestin ahora es la siguiente, puede haber individuos, dentro de la organizacin, que tomen esta metodologa y tomar decisiones ticas; sin embargo, estamos inmersos en un mundo globalizado, en donde la tica, aunque se fundamente en valores universales, puede tener variantes dependiendo de la cultura. Muchas empresas multinacionales se encuentran con el desafo de adoptar las normas ticas de los distintos entornos en donde operan Hay algunos pases, como Estados Unidos, en donde el comportamiento de los negocios est regulado por disposiciones legales y en muchas ocasiones la violacin de una norma tica implica la violacin Boletn agosto 2008 de la ley. Esto no es igual para todos los pases, incluso hay multinacionales que tienen un doble estndar para las normas ticas que manejan en su pas de origen y en los otros pases en donde operan. A pesar de las diferencias culturales y lo que esto implica para la tica, las variantes que puede haber de una cultura a otra, hay valores y normas supra culturales, que trascienden el espacio y el tiempo. Romero (s.f.) cita una investigacin realizada por Chen-Fong en 2002, quien declara que varias encuestas han examinado los valores individuales y actitudes ticas de los tomadores de decisiones en para saber el grado de comportamiento tico de las corporaciones como resultado de esos valores y actitudes.

Los resultados demostraron que las decisiones individuales entre los intereses personales y la tica impacta en la tica de los negocios, para bien o para mal. Un factor de vital importancia para cualquier empresa es la correcta seleccin de personal, no slo en cuanto a la adecuacin al perfil del puesto, sino tambin en cuanto a concordancia con los valores de la empresa. Hay habilidades que pueden desarrollarse en el individuo, pero la formacin en valores es algo que se aprende en casa y sera muy riesgoso para la empresa incorporar a alguien que no comparta sus valores, para intentar despus desarrollarlos. Es ms aconsejable asegurarse, en la medida de lo posible que exista una concordancia entre los valores del empleado y los de la empresa, para evitar posteriormente que stos tomen decisiones y medidas antiticas. Otro aspecto que puede facilitar y estandarizar la conducta esperada dentro de una empresa es el contar con un cdigo tico. Esto permite tener un parmetro por escrito sobre lo que se espera del empleado, que no d lugar a interpretaciones personales. El contar con un cdigo tico y con valores organizacionales, marca una pauta que pueden servir como gua para tomar decisiones de tipo tico. 2. LA ETICA EMPRESARIAL: La tica es necesaria en la empresa porque forma parte de todas y cada una de las decisiones humanas. Las personas que participan en una empresa buscan resultados distintos y actan por motivaciones variadas; por tanto, los directivos tienen que tener en cuenta varias dimensiones de sus acciones, que incluyen los beneficios materiales, pero tambin variables psicolgicas, sociales y ticas. Esta manera de introducir la tica en la empresa es endgena: viene a ser una condicin de equilibrio de la empresa, que mira no ya a su rentabilidad a corto plazo, sino, sobre todo, a su consistencia, es decir, a su capacidad de generar beneficios tambin a largo plazo, porque mejora la capacidad de las personas para tomar mejores decisiones. Ser tico en la empresa no es opcional: eso es lo que hay que hacer porque as es como se debe dirigir una empresa para que sea exitosa. a) Las decisiones en la empresa Una empresa est formada por personas con diferentes historias, diferentes culturas, diferentes inclinaciones, diferentes aspiraciones, diferentes trabajos, y todas esas personas, de diferentes edades y culturas, con diferentes empleos, tienen que llevar a cabo el milagro de trabajar juntos, de modo que los resultados de la empresa sean los adecuados. Elementos que definen a una empresa: una comunidad de personas, con una gran variedad de intereses; una tarea comn, que exige una cierta direccin unificada; unos resultados adecuados, y el imperativo de la continuidad.

Si queremos explicar cmo se dirige una empresa, esta descripcin es un buen punto de partida. Empecemos por esa comunidad de personas, propietarios, directivos, empleados, tambin clientes y consumidores- que se proponen conseguir unos objetivos comunes. Hemos dicho que tienen motivaciones muy distintas. Cules son stas?, Qu busca, por ejemplo, un empleado cuando decide colaborar en una empresa? a) Resultados extrnsecos, que la empresa le proporciona, y que pueden ser econmicos (remuneracin) o no (ascensos, oportunidades de carrera, reconocimiento). b) Puede buscar tambin resultados intrnsecos, que no le son proporcionados por la empresa, sino que se producen en l mismo, y que pueden ser de naturaleza psicolgica (satisfaccin por su trabajo), o aprendizajes operativos (conocimientos, capacidades, etc.). c) Tambin puede buscar resultados en otras personas (ser tico) en la empresa no es opcional: eso es lo que hay que hacer porque as es como se debe dirigir una empresa para que sea exitosa. Si hay varios tipos de resultados, el empleado acabar hacindose preguntas sobre todos ellos. Es adecuada la remuneracin que recibo? Estoy bien considerado en esta empresa? Es agradable mi trabajo? Puedo desarrollar mis capacidades? Tambin los directivos de la empresa se harn unas preguntas parecidas: Es adecuada la aportacin del empleado a la creacin de valor? Est adquiriendo conocimientos y habilidades que potencien las competencias distintivas de la empresa? Es leal a la organizacin y colabora con sus superiores y compaeros? Hace posible que sus relaciones en la empresa y con sus clientes y proveedores sean cada vez ms fluidas? La existencia de tres tipos de resultados implica que las personas pueden actuar por tres motivaciones distintas: 1) extrnsecas, cuando el agente trata de lograr las satisfacciones que producen los resultados extrnsecos, materiales o no 2) intrnsecas, cuando el agente busca resultados intrnsecos 3) trascendentes, si el agente trata de lograr los aprendizajes de las otras personas con las que interacciona, renunciando para ello, si es necesario, a una satisfaccin personal. Estas motivaciones no son excluyentes, sino que pueden darse todas al mismo tiempo, aunque una de ellas sea la dominante y su importancia puede ir cambiando de unas acciones a otras y a lo largo del tiempo.

La motivacin extrnseca es muy humana; est presente siempre o casi siempre: cuando tenemos una necesidad, tratamos de satisfacerla. La intrnseca busca las satisfacciones personales y los aprendizajes que mejorarn las capacidades del agente. Y la trascendente impulsa sus acciones cuando se orientan a la mejora de la calidad de las decisiones de los dems. Tres tipos de resultados y de motivaciones implican que todas las decisiones se deben evaluar desde tres puntos de vista: 1) Eficacia.- Para el empleado, la relacin laboral es eficaz si le proporciona los resultados extrnsecos deseados: por ejemplo, una remuneracin que no sea menor que la que podra obtener en otro empleo de caractersticas similares. Desde el punto de vista de la empresa, la eficacia consistir en la creacin de valor econmico en cuanta suficiente para atender a la remuneracin del empleado y contribuir a la creacin de valor para los dems. 2) Atractividad.- Para el empleado, un trabajo satisfactorio, una socializacin agradable y la adquisicin de conocimientos y capacidades que le permitan mejorar sus posibilidades profesionales en el futuro. Y parecido ser el criterio con que la direccin de la empresa evaluar esta dimensin. 3) Consistencia.- Si la relacin que se da entre el empleado y la empresa ha de mantenerse en el tiempo y ha de incluir tambin a otros agentes, es necesario que se creen las capacidades necesarias para optimizar esas relaciones. En cualquier accin estas tres dimensiones pueden actuar en direcciones opuestas: por ejemplo, los empleados pueden crear valor econmico (eficacia), al tiempo que pierden inters por su trabajo, porque es repetitivo y no les proporciona nuevos conocimientos (atractividad), y si, adems, se sienten mal tratados, se resistirn cada vez ms a aceptar las rdenes de sus jefes (consistencia). En el conjunto de sus planes de accin, la empresa debe conseguir un mnimo de eficacia, porque se trata de una actividad econmica. No es necesario que todas y cada una de las decisiones sean eficaces, pero s debe serlo su conjunto. E igualmente son necesarios unos resultados mnimos en trminos de atractividad: no se puede hacer trabajar indefinidamente a los empleados en algo que les repugna. La eficacia es el mbito de la economa; la atractividad pertenece al de la psicologa social y la sociologa; la consistencia es el mbito de la tica. Y la consistencia es la condicin ms importante, porque es la que muestra si las decisiones que se toman ahora harn posibles o no, y ms fciles o ms difciles, las futuras interacciones entre los miembros de la organizacin y con otros agentes. Un fallo en la consistencia significa que, a fuerza de no tener en cuenta las consecuencias de sus acciones sobre los dems, las personas aprenden a no tener en cuenta a los dems.

Adems, el aprendizaje negativo del agente que toma decisiones inconsistentes es acumulativo, y reduce cada vez ms su capacidad para identificar lo que realmente es importante en sus decisiones. Habitualmente, mandar decir una mentira no producir una catstrofe tica, pero ser el comienzo del camino hacia unas relaciones ms difciles, en funcin de variables como la gravedad de la mentira y de sus consecuencias, la frecuencia con que se repita esa orden y la sensibilidad moral de ambos agentes. Una accin es buena no cuando cumple ciertos criterios, sino cuando es eficaz, atractiva y consistente, tal como lo exige la naturaleza de la accin. La condicin mnima para calificar una accin de buena en una organizacin econmica es que atienda al problema que surge hoy (eficacia) sin poner en peligro la solucin de sus necesidades futuras, es decir que sea, al menos, no inatractiva y, sobre todo, no inconsistente, porque si lo es destruira, aunque slo sea en un grado pequeo, la capacidad del agente de volver a tomar buenas decisiones en el futuro. 3. LA REGLA DE ORO DE LA TICA: Son denominaciones para un principio moral general que puede expresarse: trata a los dems como querras que te trataran a ti (en su forma positiva) o no hagas a los dems lo que no quieras que te hagan a ti (en su forma negativa). Se encuentra bajo distintas formulaciones en prcticamente todas las culturas, religiones o filosofas, como una regla fundamental (la referencia al oro se hizo por su consideracin como el ms precioso de los elementos). Su universalidad sugiere que puede estar relacionada con aspectos innatos de la naturaleza humana. Quien la aplique tratar con consideracin a todos los seres humanos, y no solo a miembros de su grupo. Se considera a la regla de oro la base sobre la que parti la reflexin terica y el proceso histrico que condujo a la formulacin de los derechos humanos; aunque identificar ambos conceptos es anacrnico. La regla de oro no consiste en la afirmacin de determinadas conductas o en la imposicin de valores afirmativos o positivos (como sucede en las doctrinas dogmticas), sino que preconiza una dinmica de relaciones intersubjetivas basada en el sentido comn y en el principio de no agresin. Dos formulaciones: 1) No quieras para los otros lo que no quieras para ti Suele conocerse, en fin, como regla de oro de la tica aquella proclama que declara: no quieras para los otros lo que no quieras para ti. Advirtase, primeramente, la formulacin negativa, o sea, no positiva, caracterstica de la regla, y represe a la vez en que a pesar de su construccin gramatical, el referente tico (la fuerza tica) que contiene no descansa sobre los otros sino sobre uno mismo.

Sencillamente es uno el que quiere y acerca de uno trata en rigor la verdadera voluntad. La relevancia de esta circunstancia resulta esencial para nuestro asunto. Ocurre que si para establecer la mxima moral, o regla de oro, nos pusisemos en el lugar del otro, debera decirse, por el contrario, esto que sigue: quiere para ti aquello que los otros quieren para s. En este segundo caso, no sera el propio sujeto uno mismo el promotor y hacedor de la reglas, de la accin y, por tanto, de la responsabilidad. Su papel quedara reducido, en cambio, al de mero paciente, un prjimo relegado a la pobre funcin de asimilador o imitador de normas provenientes de otras instancias reguladoras de la accin. Si esto fuese as, insisto, uno no atendera, entonces, a la esfera moral desde su singularidad y libertad, sino, literalmente alienado o alterado, en cuanto otro, reducido a una velada y vaga otredad. 4) Quiere para los otros lo que quieras para ti Una variante positiva de la regla de oro de la tica rezara como sigue: quiere para los otros lo que t de hecho quieres para ti. Esta exposicin positiva de la regla supone una ptima interpretacin de la regla de oro por lo que contiene de respeto hacia la posibilidad y la potencia afirmadora del ser humano en cuanto a ser capaz de erigirse como sujeto moral con facultad volitiva, pero adems por lo que implica de reconocimiento del otro sujeto sin necesidad de traer a cuento alteraciones morales, alternativas o alternancias forzadas, ni desplazamientos artificiosos. Esta exposicin positiva de la regla supone una ptima interpretacin de la regla de oro por lo que contiene de respeto hacia la posibilidad y la potencia afirmadora del ser humano en cuanto a ser capaz de erigirse como sujeto moral con facultad volitiva, pero adems por lo que implica de reconocimiento del otro sujeto. No es el caso, entonces, que para que el otro quiera, o pueda querer, uno tenga que ponerse en su lugar. Es suficiente con que sea l mismo quien se mantenga en su sitio, haciendo valer sus derechos, su lugar en el cosmos, en vez de limitarse a reclamarlos. 4. ALGUNA SOLUCIONES: a) La solucin al dilema tico sobre el prstamo de dinero Esta es la solucin tica al dilema sobre el prstamo de dinero que les present en la comprobacin de lectura. Es un dilema tico porque se ve involucrada la reflexin y la decisicin personal. Tambin es tico porque el individuo, con plena conciencia, decide. Por ltimo, es el individuo quien tiene que dar una solucin racional con carcter objetiva a esta disyuntiva.

Solucin: Pagar el dinero prestado a su amigo y buscar otros recursos para ayudar a su amigo que se encuentra en aprietos econmicos. Porque la obligacin moral que adquiri con su amigo (en mejor situacin econmica) involucr su palabra y a la vez el valor de la responsabilidad. Por tanto su primera responsabilidad y compromiso moral es saldar su deuda. La ayuda al amigo encierra tambin un valor tico, como es la solidaridad, pero no es su primera obligacin moral. Un compromiso no adquirido no es una obligacin. Y casi en ningn caso, un valor tico deber generar un anti valor moral. Por ejemplo, si la decisin es prestarle el dinero a su otro amigo, el valor de la solidaridad hubiera generado un anti valor moral, como la irresponsabilidad y la falta de palabra y compromiso. b) Anlisis tico: pasos para solucionar un dilema 1. Identifique y describa claramente los hechos: Indague quien le hizo que a quien y donde, cuando y como en muchos casos le sorprender los errores que se comenten en los informes sobre la descripcin de los hechos y por lo general basta con aclarar las cosas para definir la solucin. 2. Defina el conflicto o dilema e identifique los valores de orden superior implicados: Los aspectos ticos, sociales y polticos siempre tienen que ver con una escala de valores las partes implicadas reclaman algn tipo de valor en la disputa o dilema por ejemplo: la libertad, la vida, la privacidad, la proteccin de informacin u otros. 3. Identifique a los Interesados: Los aspectos ticos, sociales y polticos tienen interesados actores en el juego cuyo inters son los resultados, que han invertido en la situacin y que usualmente defienden su opinin averiguar cul es la identidad de esos grupos y que desean, esto ser til cuando se disee una solucin. 4. Identifique la opciones razonables que pueda tomar: Tal vez encuentras un solucin que no satisfaga los intereses de los involucrados, pero quizs algunas sean mejor que otras a veces llegar a una buena solucin tica no siempre significa equilibrar las consecuencias para los interesados. 5. Identifique la posibles consecuencias de sus opciones: Debemos preguntarnos Qu pasara si siempre eligiera esta opcin? cual seria las consecuencias de decidir esta opcin.

CONCLUSIONES: Es posible vivir la tica personal en las organizaciones? S: y no slo es posible, sino que es necesario. Una empresa puede obtener buenos resultados econmicos a corto plazo, aunque no sea capaz de promover un entorno que favorezca las conductas moralmente correctas de sus miembros, pero sin el desarrollo de las capacidades morales esos resultados sern efmeros, porque tarde o temprano se destruir su consistencia y, con ella, la unidad de la organizacin. El comportamiento virtuoso de todas las personas en la organizacin y, principalmente, de sus directivos es, pues, un requisito para llevar a cabo acciones eficaces, atractivas y consistentes. Y hemos mostrado tambin dnde radica la exigencia de ese comportamiento tico: no en el poder coactivo de la ley, ni en incentivos positivos o negativos, como la rentabilidad econmica, la reputacin, la aceptacin social o la legitimidad de la empresa, sino en su capacidad para desarrollar en los decisores las condiciones para que sus acciones sean eficaces, atractivas y consistentes, es decir, buenas decisiones.