COMETA

ometa
Comunidad
Método por la
Autogestión de
Proyectos de
Desarrollo

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Contenido
Página

1.0 – Introducción 4

2.0 – Dirección de un Proyecto 6

3.0 – La Organización del Proyecto 8

4.0 – Planificando un Proyecto 12

4.1 – El Menú de Métodos Participativos para el Diagnóstico
de Problemas y la Identificación de Soluciones 13
4.2 – Los Métodos Lógicos 15
4.3 – La Declaración de la Misión del Proyecto 16
4.4 – Sucesión de Actividades 20
4.5 – El Plan de Trabajo 23
4.6 – Creando un Plan de Trabajo 25
4.7 – El Plan del Proyecto 34

5.0 – Ejecutando un Proyecto 51

5.1 – Poniendo al día el Plan de Trabajo 52
5.2 – Poniendo al día el Plan Financiero 53
5.3 – El Diario del Proyecto 54
5.4 – Reuniones, Tomando Decisiones y Acciones 63

6.0 – Evaluando un Proyecto 69

6.1 – El Informe Final del Proyecto 70
6.2 – Evaluación Participativa de los Impactos y Cambios 78

7.0 – El Organigrama y las Plantillas de los Documentos de COMETA 81

Diagramas

Diagrama 1 – Dirección de un Proyecto 5

Diagrama 2 – La Organización del Proyecto 7
Diagrama 3 – La Organización del Proyecto – Estructura Alternativa 9
Diagrama 4 – El Proceso de la Planificación 11
Diagrama 5 – El Proceso del Seguimiento y La Ejecución 50
Diagrama 6 – El Proceso de la Evaluación 68
Diagrama 7 – El Organigrama de los Documentos de COMETA 80

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Ejemplo Proyecto de la Escuela de Educación Básica

Página

1 La Declaración de la Misión del Proyecto 18

2 La Sucesión de Actividades 22
3 El Plan de Trabajo – Columnas ‘Número de Actividad’,
‘Nombre de Actividad’ y ‘Predecesores’ 27
4 El Plan de Trabajo – Columnas ‘Número de Actividad’,
‘Nombre de Actividad’, ‘Predecesores’, ‘Duración Previsto’,
‘Comienzo Previsto’ y ‘Fin Previsto’ 31
5 El Plan de Trabajo – Columnas ‘Nombre de Actividad’,
‘Costo Previsto’ y ‘Personas Responsables’ 33
6 Información del Proyecto 34
7 La Organización del Proyecto 37
8 Información Financiero 39
9 El Plan Financiero 42
10 El Plan de Monitoreo y Evaluación 48
11 El Diario del Proyecto 61
12 Acciones para Problemas y Riesgos del Diario del Proyecto 66
13 El Informe Final del Proyecto 74

Las Plantillas de los Documentos de COMETA

El Documento del Proyecto 83

El Plan del Proyecto 84

1 Información del Proyecto 84
2 La Declaración de la Misión del Proyecto 84
3 La Organización del Proyecto 85
4 El Plan de Trabajo 86
5 El Plan Financiero 87
6 El Plan de Monitoreo y Evaluación 88
7 Autorización del Plan del Proyecto 89

El Diario del Proyecto 90

El Informe Final del Proyecto 91

El Informe de la Evaluación Participativa 92

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1.0 - Introducción

COMETA proporciona a las comunidades locales, parroquias y las organizaciones

involucrados en el desarrollo, con los procesos y herramientas para la dirección
de los proyectos necesarios para la autogestión de proyectos de desarrollo por
personas locales.

Hay muchos métodos participativos disponibles para la formulación, planificación

y evaluación de proyectos de desarrollo. Además, metodologías lógicas como el
“Marco Lógico” son usados a menudo junto con los métodos participativos o en
el lugar de estos. COMETA no se diseña para reemplazar estos métodos, sino
unirse con ellos y mejorarlos.

Los métodos participativos que existen no han proporcionado los procesos para
la ejecución y el seguimiento de los proyectos de desarrollo. Sin embargo,
COMETA rectifica esta omisión con las herramientas y técnicas que pueden ser
empleadas por comunidades locales para ejecutar los proyectos de desarrollo.

Usando COMETA, es posible para las comunidades locales para encargarse de la

dirección de sus propios proyectos de desarrollo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. COMETA puede usarse para completar el proceso de la planificación
participativa o lógica, para guiar la ejecución y el seguimiento de proyectos de la
comunidad, y para facilitar la evaluación del desempeño, los resultados y los
impactos del proyecto.

En esta manual se explica cómo usar los procesos y herramientas que

proporciona COMETA para lograr la autogestión de proyectos de desarrollo para
comunidades locales, ONGs o parroquias.

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Diagrama 1 - Dirección de un Proyecto

Diagnósticos,
Identificación del
Problema y
formulación del
Proyecto Confirme los
Objetivos del
Proyecto

Cree la
Organización del
Proyecto

Escriba el Plan del

Proyecto

Apruebe el Plan del

Proyecto

Ejecute el Proyecto

Supervise y Evalúe
el Proyecto
Tome Acción
Correctivo y Lleve
a cabo los Cambios
del Proyecto

Produzca el
Informe Final del
Proyecto y realice
la Evaluación
Participativa Cierre el Proyecto

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2.0 - Dirección de un Proyecto

La dirección de un proyecto de COMETA empieza con entrada de las técnicas por

el diagnóstico y la planificación participativas o lógicas de proyectos de desarrollo
que se realizan según el contexto del proyecto. Cuando las herramientas de la
planificación participativa o lógica se han aplicadas para descubrir los proyectos
potenciales convenientes y escoger el proyecto que será seguido, COMETA se
usa para finalizar el proceso de planificación del proyecto.

En la fase de la planificación del proyecto, COMETA se usa para confirmar los

objetivos del proyecto, crea la Organización del Proyecto y para producir un Plan
del Proyecto. Cuando el Plan del Proyecto es aprobado, el Equipo del Proyecto
puede empezar a ejecutar el proyecto.

A lo largo de la fase de ejecución y seguimiento del proyecto, COMETA permite a

la Organización del Proyecto supervisar las actividades del proyecto, tomar
acciones correctivas y actuar cambios a los objetivos del proyecto. COMETA
también proporciona los procesos por la evaluación de la actuación del proyecto
y la evaluación participativa de los resultados e impactos del proyecto.

Cuando todas las actividades del proyecto se han realizado, el proyecto de

COMETA está cerrado y el Informe Final del Proyecto es escrito.

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Diagrama 2 - La Organización del Proyecto

El Consejo del Proyecto

El Gerente del Proyecto

El Equipo del Proyecto

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3.0 - La Organización del Proyecto

La Organización del Proyecto define los papeles y responsabilidades de

aquéllos involucradas con la ejecución del proyecto de COMETA.

El Consejo del Proyecto es finalmente responsable para la dirección táctica del

proyecto, porque se exige para tomar las decisiones acerca de la administración
de las actividades del proyecto. Para crear el Consejo del Proyecto se
recomienda que la comunidad escoja a 3 representantes que se volverán
miembros del Consejo del Proyecto. Según las circunstancias, el Consejo del
Proyecto puede tener más o menos miembros, esto se deja a la decisión de la
comunidad. Es también posible para tener alguien de afuera la comunidad como
un miembro del Consejo del Proyecto, por ejemplo un representante de un ONG
con que la comunidad esta trabajando.

El Consejo del Proyecto se reunirá con el Gerente del Proyecto en la base

semanal, quincenal o mensual, para discutir el progreso del proyecto.
Exactamente qué frecuencia es necesario para el consejo encontrarse variará de
un proyecto a otro; la comunidad tomará la última decisión. A lo largo de la
duración del ciclo de vida del proyecto, la participación completa en el proyecto
de la comunidad se logra cuando el Consejo del Proyecto proporciona detalles de
progreso del proyecto a la comunidad como y cuando esto se requiere.

El Gerente del Proyecto es responsable para dirigir la dirección de las

actividades del proyecto en una base diaria. El Gerente del Proyecto se exige
para coordinar al Equipo del Proyecto y sus miembros individuales. Además, el
Gerente del Proyecto informa los recientes progresos del proyecto al Consejo del
Proyecto durante las reuniones del progreso de proyecto. Por consiguiente, él
Gerente del Proyecto es el eslabón entre el Consejo del Proyecto y el Equipo del
Proyecto. Para los proyectos más pequeños o cuando es preferible para la
comunidad, el Gerente del Proyecto también puede ser un miembro del Consejo
del Proyecto. Esta estructura alternativa le permite al Gerente del Proyecto que
tome parte en el proceso de hacer las decisiones.

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Diagrama 3 - La Organización del Proyecto (Estructura

Alternativa)

El Consejo del Proyecto

Miembro Gerente Miembro
del del del
Consejo Proyecto Consejo

El Equipo del Proyecto

El Equipo del Proyecto trabaja bajo la vigilancia del Gerente del Proyecto,
realizando las actividades del proyecto para que se logren los objetivos y metas
del proyecto. El tamaño del equipo del proyecto variará según el tamaño y tipo
del proyecto.

La Organización del Proyecto del COMETA debe crearse temprano en el proceso

de la planificación, cuando los objetivos del proyecto han sido definidos por
diagnósticos participativos o por un método lógico. La Organización del Proyecto
es un aspecto clave en la dirección de un proyecto de desarrollo de la
comunidad, porque facilita la toma de decisiones y acciones acerca de la
ejecución del proyecto y sus actividades.

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 COMETA

Planificando un
Proyecto

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Diagrama 4 - El Proceso de la Planificación

Herramientas de la Planificación Participativa

Del menú participativo de Mapas, Diagramas, Análisis y otros Métodos

Métodos Lógicos

Declaración de la Misión del

Proyecto

Cree la Organización del Proyecto

Sucesión de Actividades

Plan de Trabajo

Plan del Proyecto

Autorización del Plan del

Proyecto

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4.0 - Planificando un Proyecto

COMETA, un método para la dirección del proyecto, empieza a ser usado en la

fase inicial del ciclo del proyecto, la de planificación.

Inicialmente, el menú de métodos participativos o métodos lógicos se

usan para el análisis de los problemas, la identificación de soluciones y para
definir el proyecto a ser ejecutado. Con la información coleccionada por estos
métodos es posible completar el primer documento en el proceso de la
planificación, la Declaración de la Misión del Proyecto.

Luego, la Organización del Proyecto debe crearse. La comunidad necesita

decidir cuántas personas constituirán el Consejo del Proyecto, y quiénes los
miembros del consejo serán. Además, un Gerente del Proyecto apropiado debe
asignarse al proyecto y deben seleccionarse miembros del Equipo de Proyecto.

El próximo documento para ser completado es la Sucesión de Actividades

que ayudará a determinar el orden en el que las actividades del proyecto se
completarán. La Sucesión de Actividades se entrará en un Plan de Trabajo. El
Plan de trabajo es un plan de cuando y por quien cada actividad se realizará.

La Declaración de la Misión del Proyecto y el Plan de Trabajo constituyan unas

partes del documento final a ser producido en la fase de la planificación, el Plan
del Proyecto. El Plan del Proyecto es esencial al éxito de un proyecto, porque
contiene toda la información necesitada antes de que el seguimiento del
proyecto pueda empezar. Información acerca de los objetivos, las actividades
planeadas, las finanzas del proyecto, y monitoreo y evaluación, se graba en el
Plan del Proyecto.

La última actividad en la fase de la planificación del proyecto es para el Consejo

del Proyecto para Autorizar el Plan del Proyecto. Esta autorización significa
que el Consejo del Proyecto considera que el proyecto propuesto es conveniente
para proceder, y que el seguimiento del proyecto puede empezar.

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 COMETA

4.1 - El Menú de Métodos Participativos para el Diagnóstico

de Problemas y la Identificación de Soluciones

El término “Menú de Métodos Participativos” se refiere a los numerosos mapas,

diagramas, calendarios y otras técnicas que se usan para diagnosticar los
problemas y descubrir las soluciones en el desarrollo local. La participación de
personas locales en este proceso es vital porque tienen el conocimiento y
experiencia para analizar los problemas que afectan sus vidas y para determinar
las soluciones a esos problemas.

El menú de métodos participativos incluye las siguientes técnicas y herramientas:

1) La revisión de fuentes de datos secundarias

2) La observación participante
3) Entrevista semiestructurada
4) Mapas:
• Mapa de la comunidad
• Mapa de recursos naturales y uso de la tierra
• Mapa social
• Mapa de finca
• Mapa de migración
• Mapa futuro
5) Transversales:
• El transversal histórico
6) Diagramas:
• Flujograma
• Diagrama de impactos
• Diagrama de sistemas
• Diagrama estacional
7) Análisis:
• Análisis de sustento
• Análisis de tendencias
8) Anotando y Alineando
• Alineando opciones
• Anotando y alineando por matriz

(Fuente: Mikkelsen, 2005)

Estos métodos deben aplicarse en sucesiones según las condiciones y ambiente

particulares de la comunidad local. Se usan a menudo métodos para los
diagnósticos participativos en proyectos de desarrollo alrededor del mundo y hay
numerosas guías que explican cómo pueden usarse métodos participativos. Por
más información lea “Como la Sal en La Sopa” por Grundmann y Stahl (2002).

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 COMETA

COMETA se ha diseñado para unirse con los métodos participativos con sus
procesos adicionales para la planificación, el seguimiento y el control del
proyecto. Los resultados de investigaciones participativos constituyen el punto de
partida del proyecto del desarrollo de COMETA, porque la información
coleccionada por técnicas participativas se usa para crear el proyecto de
COMETA.

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 COMETA

4.2 - Los Métodos Lógicos

Los Métodos Lógicos son otras herramientas que son usadas a menudo por
ONGs para diagnosticar los problemas, buscar soluciones y crear la base para
proyectos del desarrollo local. El Método lógico más ampliamente usado se llama
el “Marco lógico”. Algunos ONGs usan métodos participativos o los métodos
lógicos por la planificación y formulación de los proyectos del desarrollo, y
algunos usan una combinación de los dos.

Cuando ambos métodos participativos y lógicos son usados, el diagnóstico

participativo se realiza a menudo primero y a continuación los resultados de este
análisis se usan para completar el marco lógico.

El marco lógico usa un proceso lógico para determinar las causas y efectos de un
problema central y para crear una jerarquía de problemas llamada un árbol de
problemas. Entonces el árbol de problemas se convierte en un árbol de
objetivos que muestra los objetivos que necesitan ser logrados si los problemas
serán resueltos. Finalmente, la jerarquía del árbol de objetivos se transfiere a
una matriz que se llama un marco lógico, y se agrega información adicional
que relaciona a los indicadores, los medios de verificación y los supuestos.

Como los métodos participativos, el marco lógico también puede usarse como el
punto de partida para el proyecto de COMETA. La información en la matriz del
marco lógico es similar a la información que se exige para completar La
Declaración de la Misión del Proyecto.

Por consiguiente el método de COMETA puede usarse junto con los métodos
lógicos así como con métodos participativos, dependiendo en que de estas dos
herramientas se la utilizara la ONG o la comunidad local prefiere usar.

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 COMETA

4.3 - La Declaración de la Misión del Proyecto

Una Declaración de la Misión del Proyecto define y clarifica información y detalles

sobre el proyecto. La Declaración de la Misión del Proyecto es partida en las dos
secciones siguientes:

• Propósito del proyecto

• Objetivos del proyecto

El propósito del proyecto se usa para perfilar las razones por realizar el proyecto
y los beneficios esperados de realizar las actividades del proyecto. El propósito
del proyecto también podría ser considerado como una justificación por
emprender el proyecto, que es importante cuando uno considera que los
recursos físicos y financieros que invirtieron en el proyecto podrían ser gastados
en otro proyecto. Por consiguiente es necesario mostrar claramente cuales serán
los beneficios del proyecto al ser ejecutado. Detalles que deben ser incluidos en
el propósito del proyecto son los siguientes:

• La situación actual y los problemas que serán resueltos por el proyecto

• Las razones por realizar el proyecto
• Los beneficios esperados a ser logrados debido a las actividades del
proyecto

Las razones por realizar el proyecto mostrarán cómo el proyecto ayudará

remediar o rectificar la situación o los problemas actuales. Al discutir los
beneficios esperados, es importante para identificar los beneficiarios, quienes
son las personas o secciones de la comunidad que recibirán los beneficios.

Cuando el propósito del proyecto se ha clarificado, la Declaración de la Misión del

Proyecto define los objetivos del proyecto, usando el criterio siguiente:

• Cómo el proyecto intenta contribuir a una meta más global

• Los productos y rendimientos de las actividades del proyecto
• Los impactos y cambios que el proyecto intenta crear

Es importante para considerar los objetivos definidos por la Declaración de la

Misión del Proyecto cuidadosamente, porque constituyen una parte importante
del proceso que monitoreará y evaluará el éxito del proyecto. La Declaración de
la Misión del Proyecto provee la base para tomar las ideas y resultados de los
diagnósticos participativos o lógicos y convertirlos en el punto de partida para la
planificación del seguimiento y la evaluación del proyecto. Es posible usar la
información contenido dentro del marco lógico para completar la Declaración de
la Misión del Proyecto.

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 COMETA

Muchos de los detalles contenidos dentro del propósito del proyecto se reiterarán
en la sección de los objetivos del proyecto. Sin embargo, que se reafirmarán
como declaraciones cortas de los productos, cambios e impactos del proyecto.

Por consiguiente el propósito del proyecto es una descripción del problema ha

ser dirigido, las razones para realizar el proyecto y los beneficios esperados; y los
objetivos del proyecto proporcionan una declaración de los resultados intentados
del proyecto.

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EJEMPLO 1: La Declaración de la Misión del Proyecto

PROYECTO: Proyecto de Educación Básica por Comunidad A

PROPÓSITO DEL PROYECTO

En la actualidad la Comunidad A no tiene ningún medio de educación para los

niños entre las edades de 5 y 10 años. Esto significa que las familias tienen que
enviar a sus niños a otro pueblo para que reciban la educación. Algunas familias
no envían a sus niños a la escuela, porque no tienen recursos económicos para
los costos adicionales de enviarles a otra escuela en otro pueblo.

(La situación actual y el problema que será resuelto por el proyecto)

Este proyecto se realizará para proveer el acceso mejor a la educación básica

para las familias de la Comunidad A. Esto les dará la oportunidad de educar a
sus niños dentro de la comunidad a las familias locales, significando que más
familias tienen el acceso a la educación básica a través de una reducción en los
costos de esta educación.

(Las razones para realizar el proyecto)

Este proyecto proporcionará mejores medios educativos a la Comunidad A

creando una escuela de educación básica y proporcionando un maestro, libros y
servicios que habilitarán a los niños entre las edades de 5 y 10 años que serán
educados en su propia comunidad. Todas las familias con niños de edad de este
nivel de educación se beneficiarán de este proyecto; también esas familias
quienes tienen los niños debajo de edad de este nivel de educación o quiénes
tendrán niños en el futuro. Familias que actualmente envían a sus niños a otro
pueblo para la educación se beneficiarán de las reducciones en los costos de la
educación para sus niños. También los niños que previamente no fueron a la
escuela debido a la falta de recursos económicos de sus familias para enviarlos a
otro pueblo, beneficiará ha estas familias y les dará la oportunidad a los niños de
ir a la escuela, porque sus familias podrán obtener educación para sus hijos, ya
que tendrán reducción en los costos de la educación.

Los beneficios indirectos de este proyecto incluirán la reducción en el tiempo de

viaje por los niños de la Comunidad A que actualmente entran a la escuela en
otro pueblo. Estos niños tendrán más tiempo para pasar con sus familias y
ayudar con tareas de la casa.

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 COMETA

También, los padres tendrán la habilidad de participar en la educación de sus

niños. Una escuela de la comunidad significará que los padres tienen una
influencia aumentada encima de la educación que sus niños reciben, lo qué
pueden supervisar a través de la creación de una asociación de los padres.

(Los beneficios esperados a ser logrados debido a las actividades del

proyecto)

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Contribución a la meta global del desarrollo:

• Contribuir a la meta de mejorar la educación en la Comunidad A

Los productos y rendimientos de las actividades del proyecto:

• Un edificio escolar con servicios para la educación de los niños

• Materiales para aprender como libros y artículos de escritorio
• Los servicios contraídos de un maestro de educación básica

Los impactos y cambios que el proyecto intenta arreglar:

• Reduce el costo de la educación básica para las familias en la Comunidad

A
• Un aumento en el porcentaje de niños en la Comunidad A que asistirá
para tener una educación básica
• Una calidad mejor de la vida familiar porque los niños tendrán más tiempo
para pasar en casa
• El envolvimiento aumentado de padres en decisiones acerca de la
educación de sus niños

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 COMETA

4.4 - Sucesión de Actividades

A través de la creación de la Declaración de la Misión del Proyecto, se han

definido los objetivos del proyecto propuesto. La próxima fase es crear una
Sucesión de Actividades que es una lista secuencial de las actividades que
necesitan ser completados para lograr los objetivos del proyecto.

¿Que es una actividad?

Una actividad es cualquier tarea que necesita ser

realizado por el proyecto. Actividades normalmente
requieren ambos tiempo y recursos para su
realización. Las duraciones y los gastos de las
actividades variarán; algunas actividades requerirán
un gasto pequeño y durará solo un día, mientras que
otras pueden requerir miles de dólares y durar por
meses.

Para crear una Sucesión de Actividades, primeramente escriba una lista de todas
las actividades para ser realizadas durante el proyecto. Es entonces necesario
para dividir la lista en una jerarquía que muestra agrupaciones de actividades. Se
agruparán todas las actividades que necesitan ser realizado para completar una
sección del proyecto. A menudo, las agrupaciones contendrán actividades que
tienen dependencias; por ejemplo, cuando la actividad B no puede empezar
hasta que la actividad A se ha completado entonces la actividad B tiene una
dependencia en la actividad A.

Ejemplo 2 muestra una Sucesión de Actividades para el proyecto de educación

básica definido por la Declaración de la Misión del Proyecto en Ejemplo 1. En
Ejemplo 2 hay tres agrupaciones de actividades, cada agrupación tiene varias
actividades listadas bajo el título de la agrupación. Por ejemplo, hay 5
actividades que necesitan ser realizadas para que un edificio se modifique y este
listo para ser usado como una aula (Sucesión de Actividades secciones 1.0. -
1.5).

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 COMETA

Agrupaciones de actividades y actividades del título

La Sucesión de actividades divide la lista de actividades en una jerarquía

basada en los grupos lógicos de las actividades. Cada agrupación tiene una
actividad del título que describe el propósito total de las actividades en la
agrupación.

En el ejemplo del proyecto de educación básica, la actividad del título

“Contratar maestro para trabajar en la escuela” se agrupa las cuatro
actividades que necesitan ser realizadas para lograr esta actividad del título,
‘Anuncie la posición’, ‘Entreviste a los solicitantes’, ‘Contrate el candidato
exitoso’, y ‘Complete un proceso de orientación’.

TIP: Al crear una Sucesión de Actividades, piense primero en las actividades

principales y después empiece a listar las actividades que deben pertenecer a
sus agrupaciones.

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 COMETA

EJEMPLO 2: La Sucesión de Actividades

PROYECTO: Proyecto de Educación Básica por la Comunidad A

1.0 = Modifica un edificio en la comunidad para que pueda

usarse como una aula

1.1 = Seleccione un sitio apropiado

1.2 = Decore el aula
1.3 = Limpie el aula
1.4 = Compre muebles
1.5 = Amueble el aula

2.0 = Contrate a un maestro para trabajar en la escuela

2.1 = Anuncie la posición

2.2 = Entreviste a los solicitantes
2.3 = Contrate al candidato exitoso
2.4 = Complete un proceso de orientación para introducir
al maestro a la Comunidad

3.0 = Adquiera libros y materiales de instrucción

3.1 = Compre los libros de texto del curso

3.2 = Compre los artículos de escritorio y los materiales
de instrucción

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 COMETA

4.5 - El Plan de Trabajo

El Plan de Trabajo utiliza la Sucesión de Actividades para crear un horario que

muestra las duraciones, las fechas para el comienzo y fin de trabajo en las
actividades, y los costos. El Plan de Trabajo contiene las columnas siguientes:

• Número de Actividad = Un identificador único para la actividad. Se

sugiere que un prefijo se agregue que relaciona al proyecto.

Por ejemplo:

AEB1.0 = Proyecto de la Educación Básica, Actividad Número 1.0

AEB02.2 = Proyecto de la Educación Básica, Actividad Número 2.2

Identificadores Únicos

El identificador único se usa para distinguir los elementos del

proyecto de COMETA. El Plan del Monitoreo y la Evaluación,
El Plan Financiero, y el Diario del Proyecto todos contienen
los apuntes similares al Plan de Trabajo. Sin embargo, el
identificador único lo hace posible diferenciar todos estos
apuntes el uno al otro y de las actividades de otros
proyectos.

• Nombre de Actividad = El nombre de la actividad será completado.

• Predecesores = Esta columna contiene los números de actividad de

todas las actividades que necesitan ser completadas antes de que esta
actividad pueda empezar.

• La Duración Prevista de la Actividad = La cantidad de tiempo,

moderado en días activos que llevará para completar la actividad.

• La Fecha de Comienzo Previsto de la Actividad = La fecha en la que

la actividad se planea para empezar. Esto no puede estar antes de todos
los predecesores de la actividad se han acabados.

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 COMETA

• La Fecha de Fin Previsto de la Actividad = La fecha en la que la

actividad se planea para terminar.
• El Costo Previsto de la Actividad = El costo planeado de la actividad
antes de que el trabajo empiece.

• Las Personas Responsables para la Actividad = Esta columna

contiene los nombres de las personas que realizarán o dirigirán la
actividad. Por ejemplo, si el trabajo será realizado por miembros del
Equipo del Proyecto o por miembros de la comunidad, entonces sus
nombres serán escritos en esta columna. Sin embargo, si el trabajo de la
actividad será acortado a una compañía o persona externa, esto se graba
con el nombre del miembro del Equipo del Proyecto que será responsable
para dirigir este trabajo

• La Duración Real de la Actividad, La Fecha del Comienzo Real de

la Actividad, La Fecha de Fin Real de la Actividad y El Costo Real
de la Actividad = Estas cuatro columnas finales se usarán durante la
fase del seguimiento del proyecto y permanecerán vacíos durante la fase
de planificación. Debido a esto, estas columnas se explicarán en una
sección más tarde de este manual “Poniendo al Día el Plan de Trabajo”

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 COMETA

4.6 - Creando un Plan de Trabajo

1) Agregando la Sucesión de Actividades

La primera tarea para ser realizada es insertar la Sucesión de Actividades en las

columnas para Número de Actividad y Nombre de Actividad, como será mostrado
en el Ejemplo 3.

El próximo paso es completar la columna de los Predecesores. Un predecesor es

una actividad que debe completarse antes de que otra actividad pueda empezar.
En demostración de esto, Ejemplo 3 muestra que Actividad 2.1, ‘Anuncie la
posición’, es un predecesor de Actividad 2.2, ‘Entreviste los candidatos’. Por
consiguiente, antes de que el proceso de la entrevista pueda empezar, es
primero necesario anunciar la posición del maestro y leer las aplicaciones para
escoger los candidatos convenientes.

Del mismo modo, Actividad 2.2, ‘Entreviste los candidatos’, debe completarse
antes de que Actividad 2.3, ‘Contrate el candidato exitoso’, puede empezarse.

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 COMETA

Predecesores y Dependencias

Cuando una actividad no puede empezar hasta que otra actividad haya
terminado, una dependencia existe entre las dos actividades. Por ejemplo
actividad 2.2 en el proyecto de educación básica, ‘Entreviste los candidatos’,
no puede empezar hasta que la actividad 2.1 ‘Anuncie la posición’ se ha
completado.

Por consiguiente actividad 2.1 es un predecesor de actividad 2.2. La columna

de los predecesores muestra las dependencias que existen entre las
actividades del proyecto. Cuando una actividad no tiene un predecesor puede
empezarse cuando quiera, pero cuando una dependencia existe, la actividad
dependiente debe esperar por el predecesor a ser completado antes de que
pueda empezar.

Junio Julio

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 COMETA

EJEMPLO 3: El Plan de Trabajo – Columnas ‘Número de

actividad’, ‘Nombre de Actividad’ y ‘Predecesores’

Número de
Actividad Nombre de Actividad Predecesores
AEB1.0 Modifica un edificio en la comunidad
para que pueda usarse como una aula
AEB1.1 Seleccione un sitio apropiado
AEB1.2 Decore el aula 1.1
AEB1.3 Limpie el aula 1.2
AEB1.4 Compre muebles
AEB1.5 Amueble el aula 1.3, 1.4
AEB2.0 Contrate a un maestro para trabajar en
la escuela
AEB2.1 Anuncie la posición
AEB2.2 Entreviste a los solicitantes 2.1
AEB2.3 Contrate al candidato exitoso 2.2
AEB2.4 Completo un proceso de orientación para introducir 2.3
al maestro a la Comunidad
AEB3.0 Adquiera libros y materiales de
instrucción
AEB3.1 Compre los libros de texto del curso
AEB3.2 Compre los artículos de escritorio y los materiales
de instrucción

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 COMETA

2) Agrega la información para las duraciones previstos de las

actividades y las fechas de comienzo y fin previstos

Las duraciones planeadas de las actividades (calculados en días activos) son la

próxima información que se agrega al Plan de Trabajo. Junto con los
predecesores de las actividades, las duraciones planeadas de las actividades
proporcionan la información necesitada para planificar cuando las actividades
pueden empezar y cuando ellas pueden terminar.

En Ejemplo 4, se han agregado al Plan de Trabajo las duraciones planeadas para

el proyecto de educación básica. El proyecto tiene una fecha de comienzo de
lunes 1 de junio del 2009. Por consiguiente, todas esas actividades que no tienen
predecesores pueden empezar en el 1 de junio, estas actividades son ‘Seleccione
un sitio apropiado’, ‘Anuncie la posición’, ‘Compre muebles’, ‘Compre los libros de
texto del curso’ y ‘Compre los artículos de escritorio y los materiales de
instrucción’.

Esas actividades que tienen predecesores deben esperar por cuando esos
predecesores terminan antes de que puedan empezar. Por ejemplo, ‘Decore el
aula’ debe esperar por su predecesor ‘Seleccione un sitio apropiado’ ser
completado. ‘Seleccione un sitio apropiado’ exige 10 días de trabajo, entonces el
primer día activo en cuál el trabajo puede empezar en la actividad ‘Decore el
aula’ es el 15 de junio. Actividad 1.5, ‘Amueble el aula’, tiene 2 predecesores y
por consiguiente debe esperar por los dos por ser completados antes de que su
trabajo pueda empezar.

Duraciones de las Actividades

y Días activos

Cuando la duración y la fecha de comienzo previsto se han establecidos, la

fecha de fin previsto de la actividad puede determinarse.

Sin embargo, es importante notar que las duraciones son moderadas en

días activos, y en muchos casos los fines de semana no se incluirán en las
calculaciones.

Por ejemplo, una actividad que dura 11 días y empieza el lunes 1 de junio
no se completará hasta el lunes 15 de junio, si los fines de semana no se
cuentan como días activos.

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 COMETA

La duración prevista de la actividad del título es la suma de todas las actividades

en su agrupación. Por ejemplo ‘Modifica un edificio en la comunidad para que
pueda usarse como una aula’ tiene una duración prevista de 36 días porque esto
es la duración total que se exige para completar todas las actividades en su
agrupación. Aunque el número total de días para la primera agrupación es 45,
algunas de las actividades pueden realizarse al mismo tiempo, por consiguiente
36 días son la cantidad mínima de tiempo que se exige para completar este
grupo de actividades.
.

Duraciones de las actividades del título

La fecha del comienzo de la actividad del título es igual que la

fecha de comienzo más temprano de su agrupación, y la fecha
del fin de la actividad del título es igual que la fecha del fin
más tarde en su agrupación.

En el ejemplo de la educación básica, la actividad del título

‘Modifica un edificio en la comunidad’ comienza el 1 de junio y
se completa el 20 de junio, y así tiene una duración de 36 días.
La duración de la actividad del título no es la suma de las
duraciones de todas las actividades en su agrupación, porque
algunas de estas actividades pueden realizarse
concurrentemente.

Cuando las duraciones y fechas se han escritos como explicado anteriormente, el

Plan de Trabajo contiene las fechas mas tempranas por el comienzo y el fin de
cada uno de las actividades. Ejemplo 4 muestra que la fecha de la realización
más temprana para el proyecto entero es el 30 de julio, cuando la última
actividad se completa. Claro, las fechas pueden alterarse para que las
actividades empiecen después de la fecha mas temprana. Las actividades
pueden empezarse cuando que sea deseable o posible y el proyecto no tiene que
ser completado en el tiempo más corto posible.

Sin embargo, el proceso de seguimiento se intentará seguir el Plan de Trabajo

tan precisamente como posible. Debido a este el completado Plan de Trabajo
debe ser un plan realista de cómo intentamos ejecutar el proyecto. Por ejemplo,
si es conocido que una actividad no puede empezarse antes de una fecha
específica, no inserte una fecha más temprana en el Plan de Trabajo. Debido al
hecho que los retrasos al horario previsto podrían considerarse un fracaso para
satisfacer a las expectativas por los beneficiarios del proyecto durante la
evaluación del proyecto, es importante que el Plan de Trabajo sea una reflexión

- 29 -
 COMETA

exacta del proyecto intencional. Por consiguiente, las duraciones de los

comienzos y fines de las actividades deben planearse tan realísticamente como
es posible.

- 30 -
 COMETA

EJEMPLO 4: El Plan de Trabajo - Columnas ‘Numero de

Actividad’, ‘Nombre de Actividad’, ‘Predecesores’, ‘Duración
Previsto’, ‘Comienzo Previsto’ y ‘Fin Previsto’

Numero
de Nombre de Actividad Predecesores Duración Comienzo Fin Previsto
Actividad Previsto Previsto
AEB1.0 Modifica un edificio en la
comunidad para que pueda 36 1-JUN-09 20-JUL-09
usarse como una aula
AEB1.1 Seleccione un sitio apropiado 10 1-JUN-09 12-JUN-09
AEB1.2 Decore el aula 1.1 20 15-JUN-09 10-JUL-09
AEB1.3 Limpie el aula 1.2 5 13-JUL-09 17-JUL-09
AEB1.4 Compre muebles 9 1-JUN-09 11-JUN-09
AEB1.5 Amueble el aula 1.3, 1.4 1 20-JUL-09 20-JUL-09
AEB2.0 Contrate a un maestro para
trabajar en la escuela 43 1-JUN-09 29-JUL-09
AEB2.1 Anuncie la posición 20 1-JUN-09 26-JUN-09
AEB2.2 Entreviste a los solicitantes 2.1 15 29-JUN-09 17-JUL-09
AEB2.3 Contrate al candidato exitoso 2.2 5 20-JUL-09 24-JUL-09
AEB2.4 Completo un proceso de orientación 2.3 3 27-JUL-09 29-JUL-09
para introducir al maestro a la
Comunidad
AEB3.0 Adquiera libros y materiales de
instrucción 10 1-JUN-09 12-JUN-09
AEB3.1 Compre los libros de texto del curso 10 1-JUN-09 12-JUN-09
AEB3.2 Compre los artículos de escritorio y 8 1-JUN-09 10-JUN-09
los materiales de instrucción

- 31 -
 COMETA

3) Agrega la información para los costos previstos y personas

responsables

Las dos columnas finales en el Plan de Trabajo serán completadas durante la

planificación del proyecto son ‘Costo Previsto’ y ‘Personas Responsables’. El costo
previsto de cada actividad debe grabarse. Las actividades del título muestran la
suma de todos los costos para las actividades en su agrupación. Por ejemplo,
Ejemplo 5 muestra que ‘Contrate a un maestro para trabajar en la escuela’ tiene
un costo total de $740, que es la suma de ‘Anuncie la posición’ ($40), ‘Entreviste
a los solicitantes’ ($200), ‘Contrate al candidato exitoso’ ($400), y ‘Completo un
proceso de la orientación’ ($100).

Deben insertarse los nombres de las personas que realizarán o dirigirán las
actividades en la columna ‘Personas Responsables’. Esto completa el Plan de
Trabajo, aunque las cuatro columnas por ‘Duración Real’, ‘Fecha del Comienzo
Real’, ‘Fecha de Fin Real’ y ‘Costo Real’ se completarán durante el seguimiento
del proyecto.

Costos de las Actividades

El costo de la actividad es la suma de todos los

recursos requeridos para completar la actividad.
Éste podría ser un recurso, varios recursos, o
talvez ningún recurso.

Por ejemplo, para el proyecto de educación básica,

la actividad ‘Contrate al candidato exitoso’ podría
tener los costos siguientes:

1 – Administración = $100
2 – Costos Legales = $250
3 – Costos de Viajar = $50
TOTAL = $400

- 32 -
 COMETA

EJEMPLO 5: El Plan de Trabajo - Columnas ‘Nombre de

Actividad’, ‘Costo Previsto’ y ‘Personas Responsables’

Costo Personas
Nombre de Actividad Previsto Responsables
Modifica un edificio en la
comunidad para que pueda $1,300
usarse como una aula
Seleccione un sitio apropiado 0 Gerente del Proyecto
Decore el aula $400 A Responsable
Limpie el aula $100 A Responsable
Compre muebles $800 Gerente del Proyecto
Amueble el aula 0 A Responsable
Contrate a un maestro para $740
trabajar en la escuela
Anuncie la posición $40 B Responsable
Entreviste a los solicitantes $200 B Responsable
Contrate al candidato exitoso $400 Gerente del Proyecto
Completar un proceso de orientación $100 B Responsable
para introducir al maestro a la
Comunidad
Adquiera libros y materiales de
instrucción $550
Compre los libros de texto del curso $350 C Responsable
Compre los artículos de escritorio y los $200 C Responsable
materiales de instrucción

- 33 -
 COMETA

4.7 - El Plan del Proyecto

El Plan del Proyecto es el resultado final del proceso de planificación de COMETA.

Reúne los otros documentos producidos durante la fase de planificación, la
Declaración de la Misión del Proyecto y el Plan de Trabajo, y proporciona
información adicional para crear una propuesta comprensiva del proyecto.

En su totalidad, el Plan del Proyecto explica lo que el proyecto aspira a lograr, lo

que serán las actividades del proyecto y cómo se ejecutarán. Cuando el Plan del
Proyecto ha recibido autorización del Consejo del Proyecto, los procesos de
seguimiento pueden empezar. El Plan del Proyecto contiene las secciones
siguientes:

• Información del Proyecto

• Declaración de la Misión del Proyecto
• La Organización del Proyecto
• El Plan de Trabajo
• El Plan Financiero o Información Financiero
• El Plan de Monitoreo y Evaluación
• Autorización del Proyecto por el Consejo del Proyecto

1) Información del Proyecto

La sección de Información del Proyecto proporciona los siguientes detalles

básicos acerca del proyecto y el Plan del Proyecto:

• Nombre del Proyecto

• Nombre de la Comunidad (o nombre de la organización, parroquia etc.)
• Versión del Plan del Proyecto
• La Fecha del Plan del Proyecto
• El Autor del Plan del Proyecto

EJEMPLO 6: Información del Proyecto

Nombre del Proyecto: Proyecto de Educación Básica

Comunidad: Comunidad A
Versión del Plan del Proyecto: 1
Fecha del Plan del Proyecto: 15 de mayo de 2009
Autor del Plan del Proyecto: G Responsable

- 34 -
 COMETA

2) Declaración de la Misión del Proyecto

La Declaración de la Misión del Proyecto será escrito más temprano en el proceso

de planificación de COMETA y perfila las razones para realizar el proyecto.
Describe la situación del desarrollo actual, los problemas a ser resueltos por el
proyecto, los beneficios esperados de realizar el proyecto y los impactos y los
cambios que serán logrados debido a realizar las actividades del proyecto.

3) La Organización del Proyecto

En esta sección la Organización del Proyecto se define como sigue:

• Cuántas personas y quién serán en el Consejo del Proyecto

• Quién Gerente del Proyecto será
• Cuántas personas y quién serán en el Equipo del Proyecto

La sección de la Organización del Proyecto también debe describir el plan para

comunicación entre el Consejo del Proyecto, el Gerente del Proyecto y el Equipo
del Proyecto. El plan de comunicación debe contener los detalles de cómo y
cuando los miembros de la Organización del Proyecto se comunicarán entre
ellos.

Ejemplo 7 muestra que el Consejo del Proyecto de educación básica se reunirá

con el Gerente del Proyecto en una base semanal y ellos harán la comunicación
adicional por teléfono en caso de una situación inesperada que requiera una
atención inmediata. El Gerente del Proyecto también se encontrará una vez por
semana con el Equipo del Proyecto para discutir el progreso del proyecto, con
comunicación adicional por el correo electrónico y el teléfono. Para incorporar la
participación de la comunidad, el Consejo del Proyecto se reunirá con la
comunidad cada mes para discutir el progreso del proyecto.

Sin embargo la comunicación requerida variará según las circunstancias

individuales de cada proyecto. El Consejo del Proyecto debe considerar qué tipo
de plan de comunicaciones es apropiado para las necesidades de su proyecto
específico. Aunque demasiada poca comunicación pueda afectar el proyecto
negativamente, en cambio demasiada comunicación también pueda volverse
como un estorbo a las actividades del proyecto; el equilibrio correcto se requiere.

- 35 -
 COMETA

La Organización del Proyecto y el Plan de

Comunicación

El plan de comunicación es de gran importancia al Plan

del Proyecto y al proyecto de desarrollo comunitario,
porqué establece las reglas para la interacción entre los
miembros de la Organización del Proyecto.

Estas reglas no sólo clarificarán las responsabilidades de

cada miembro de la Organización del Proyecto, también
facilitara la comunicación eficaz durante la ejecución del
proyecto.

4) El Plan de Trabajo

Similar a la Declaración de la Misión del Proyecto, el Plan de Trabajo ya se ha

producido en el proceso de planificación de COMETA. El Plan de Trabajo muestra
la sucesión en la que se realizarán las actividades del proyecto, junto con
información acerca de las duraciones y las fechas de comienzo y fin previstos de
las actividades, costos previstos y los nombres de las personas que serán
responsables para cada actividad.

- 36 -
 COMETA

EJEMPLO 7: La Organización del Proyecto

PROYECTO: Proyecto de Educación Básica para la Comunidad A

LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

El Consejo del Proyecto

D Responsable
E Responsable
F Responsable

El Gerente del Proyecto

G Responsable

El Equipo del Proyecto

A Responsable
B Responsable
C Responsable

PLAN DE COMUNICACIÓN

• El Gerente del Proyecto se encontrará con el Consejo del Proyecto una vez
cada semana para discutir el progreso hecho por el proyecto. En el caso
de una situación que requiere la atención inmediata, la comunicación será
por teléfono.

• El Gerente del Proyecto se encontrará con el Equipo del Proyecto una vez
cada semana para discutir el progreso hecho por el proyecto. Cualquier
comunicación adicional que se requiere será por teléfono o por correo
electrónico.

• El Consejo del Proyecto tendrá una reunión con la comunidad una vez
cada mes para discutir el progreso hecho por el proyecto. Cada persona
en la comunidad se invitará a asistir a las reuniones mensuales para
recibir las actualizaciones y para contribuir sus opiniones acerca del
progreso que hizo el proyecto.

- 37 -
 COMETA

5) El Plan Financiero

El Plan de Trabajo contiene información que relaciona a los costos previstos y

reales para cada una de las actividades del proyecto. En algunos proyectos ésta
será suficiente información financiera para las necesidades de la comunidad y la
Organización del Proyecto, como muestra el Ejemplo 8.

Sin embargo, en muchas situaciones se requerirá información adicional con

respecto a las finanzas del proyecto. Para estos propósitos, el Plan Financiero
contiene un análisis completo de la inversión financiera requerida por el
proyecto.

En efecto, el Plan Financiero es un análisis de todos los recursos que el proyecto

necesitará los cuales requieran una inversión financiera. Cada actividad puede
tener cero, uno o más de un recurso. Sin embargo, es importante que el costo
total de los recursos de una actividad en el Plan Financiero iguale el ‘Costo
previsto’ de la actividad especificada en el Plan de Trabajo. El Plan Financiero
tiene las columnas siguientes:

• Número de Recurso = Un identificador único para el recurso. Se sugiere

que un prefijo se agregue que relaciona al proyecto.

Por ejemplo:

REB001 = Proyecto la Educación Básica, Recurso Número 1

REB010 = Proyecto la Educación Básica, Recurso Número 10

Vea Página 23 para más información

acerca de los identificadores únicos

• Recurso = El nombre del recurso que requiere una inversión financiera.

Éste podría ser materias primas, equipo, productos, costos para los
servicios, costos por el tiempo o gastos de las personas, o cualquier otro
costo que sea asociado con las actividades del proyecto.

• Actividad = La actividad para la que el recurso se requiere. Si un recurso

se necesita para más de una actividad, entonces una entrada del recurso
debe crearse para cada actividad.

- 38 -
 COMETA

EJEMPLO 8: Información Financiero

PROYECTO: Proyecto de Educación Básica

El costo total previsto del proyecto es $2590.

Un análisis de los costos de las actividades se muestra en el Plan de Trabajo,

junto con las fechas en las que estas finanzas se requerirán.

- 39 -
 COMETA

• Unidades Requeridas = Dependiendo del tipo de recurso, ‘Unidades

requeridas’ pueda o no pueda ser apropiado. Si el recurso tiene un costo
fijo como ‘REB005 – Anuncios’ en el Ejemplo 9, la columna de ‘Unidades
requeridas’ debe quedarse vacía. Sin embargo, si el recurso tiene un costo
para cada unidad como ‘REB003 – Escritorios’ en el Ejemplo 9, entonces la
columna por ‘Unidades requeridas’ debe completarse.

• Costo de Unidad = Si el recurso se cobra por la unidad como ‘REB003 –

Escritorios’ en el Ejemplo 9, el costo para una sola unidad debe escribirse
en la columna de costo de unidad.

• Costo Total Previsto = El total costo previsto requerido por el recurso

debe escribirse en este columna. Si el recurso tiene un costo de la unidad
esto debe ser multiplicado por el número de unidades requeridas para
obtener el costo total.

• Fecha Requerida del Recurso = La columna de fecha requerida

especifica la fecha en la que el recurso será necesitado por el proyecto.
Esta información es esencial porque es importante que los recursos como
equipo y materiales estén disponibles en la fecha que les necesitan. Se
causarán retrasos a las actividades si los recursos no están disponibles
cuando se requieren. Un retraso a una actividad puede hacer que el
proyecto entero pare o sea retrasado y quizás incurrir en aumentos en los
costos como resultado. El ‘Plan de Trabajo’ contiene las fechas por el
comienzo previsto y fin previsto de las actividades del proyecto y debe
usarse para identificar las fechas en las que se requerirán los recursos.

• Fecha Requerida del Pago = La columna por ‘Fecha requerida del

pago’ especifica la fecha en que el pago por el recurso será hecho. Esta
información ayudará en la dirección de las finanzas del proyecto.
Dependiendo del recurso, el pago puede requerirse antes, durante o
después de que el recurso se usa o se necesita. Por consiguiente la
información que contuvo la columna de fecha requerida del Plan
Financiero ayudará en la planificación del flujo del dinero del proyecto.

• Unidades Requeridas Reales, Costo de Unidad Real y Costo Total

Real = Estas columnas se usarán durante la fase de seguimiento del
proyecto para grabar los costos reales de los recursos.

- 40 -
 COMETA

Información Financiera O
Plan Financiero

Se deja a la discreción de la comunidad o ONG si incluir

un Plan Financiero completo o simplemente la
Información Financiera en el Plan de Trabajo.

Generalmente los proyectos más pequeños con finanzas

bajas sólo requerirán una sección de Información
Financiera en el Plan de Trabajo.

Por otro lado, cuando se planifica para usar muchos

recursos para el proyecto, o recursos múltiples para la
misma actividad, es aconsejable completar y usar un
Plan Financiero completo.

- 41 -
 COMETA

EJEMPLO 7: El Plan Financiero

Nombre Recurso Actividad Unidades Costo Costo Fecha Fecha Unidades Costo de Costo
del Requeridas de Total Requerida Requerida Requerid Unidad Real Total Real
Recurso Unidad Previsto del Recurso del Pago as ($) ($)
($) ($) Reales
REB001 Pintura y EB1.2 400 15-JUN-09 15-JUN-09
materiales para
decorar
REB002 Materiales para EB1.3 100 13-JUL-09 13-JUL-09
limpiar
REB003 Escritorios EB1.4 20 20 400 20-JUL-09 13-JUL-09
REB004 Sillas EB1.4 20 20 400 20-JUL-09 13-JUL-09
REB005 Anuncios EB2.1 40 01-JUN-09 08-JUN-09
REB006 Costo de EB2.2 200 29-JUN-09 22-JUN-09
arriendo por un
cuarto por las
entrevistas
REB007 Costos legales EB2.3 400 20-JUL-09 27-JUL-09
REB008 Costos de EB2.4 100 27-JUL-09 27-JUL-09
capitación
REB009 Libros de texto EB3.1 50 7 350 01-JUN-09 01-JUN-09
del curso
REB010 Artículos de EB3.2 200 01-JUN-09 01-JUN-09
escritorio
TOTAL 2590

- 42 -
 COMETA

6) El Plan de Monitoreo y Evaluación

El Plan de Monitoreo y Evaluación describe cómo se intenta monitorear y evaluar

los cambios e impactos creados por el proyecto. ‘Monitoreo y Evaluación’ es una
actividad que se relaciona a los siguientes dos áreas de los proyectos del
desarrollo:

1. La actuación del proyecto, sus procesos y la Organización del Proyecto

durante las fases del proyecto de planificación y seguimiento
2. El análisis de los cambios e impactos creado por las actividades del
proyecto

Las herramientas y los procesos de COMETA para el seguimiento y la evaluación

del proyecto que se describen en este manual, constituyen un sistema del
monitoreo y evaluación que se diseña para analizar la actuación del proyecto.
Los documentos que se producen durante la planificación del proyecto y se
mantienen a lo largo del seguimiento del proyecto proporcionarán un archivo
comprensivo de cómo el proyecto desarrolló, y permitirá al Informe Final del
Proyecto a analizar la actuación de los procesos y la Organización del Proyecto,
así como el éxito del proyecto en lograr los resultados y rendimientos
planificados.

El Marco Lógico y los métodos participativos contienen las herramientas por el

monitoreo y la evaluación de los impactos y cambios creados por el proyecto. Los
dos de estos métodos usaron los indicadores por la base de sus sistemas, la
diferencia es que mientras el marco lógico usa principalmente a los indicadores
cuantitativos y objetivos, los métodos participativos se centran en la colección de
datos cualitativos por participantes del proyecto.

Marco Lógico M&E

Por cada objetivo especificado por el Marco Lógico, la matriz

del marco graba los detalles de cómo estos objetivos serán
medidos, y con qué información el logro de objetivos se
verificará y se evaluará. Esta información se contiene dentro
de las columnas por “Indicadores” y “Medios de verificación”
de la matriz.

A menudo los indicadores de los métodos lógicos son

cuantitativos, que significa que usan estadísticas y otras
figuras numéricas para medir el logro de los objetivos.

- 43 -
 COMETA

Consistente con la filosofía de unirse con los métodos existentes, COMETA

estimula a las comunidades locales para continuar usando el método por el
monitoreo y la evaluación que usan actualmente y que está familiarizado a ellos.
Sin embargo, la Declaración de la Misión del Proyecto creado mas temprano en
el proceso de COMETA constituye la fundación de un sistema de M&E. La
información acerca de los impactos y cambios se transfiere desde la Declaración
de la Misión del Proyecto al Plan de M&E para formar la base del sistema de
M&E. Si la comunidad desea, esta información pueda ser aumentada por datos
de un método lógico o participativo por la planificación de los proyectos. No
obstante, no es obligatorio usar estos métodos, porque el Plan de M&E de
COMETA representa un proceso autónomo por el monitoreo y la evaluación.

M&E Participativo

Como los métodos lógicos, M&E participativo a menudo usa los

indicadores para medir los logros del proyecto. Sin embargo, los métodos
participativos varían en su estilo en tres maneras importantes.

Primeramente, los métodos participativos dan énfasis a la evaluación de

los impactos y cambios atribuible al proyecto, en lugar del logro de los
objetivos.

Además, los indicadores participativos son a menudo cualitativos, que

significa que se centran más en las opiniones de los beneficiarios en
lugar de en los números y estadísticas.

Finalmente, mientras que el M&E de los métodos lógicos es realizado a

menudo por agencias externas, M&E participativo busca involucrar los
beneficiarios del proyecto y las comunidades locales en el proceso de
M&E.

- 44 -
 COMETA

El Plan de M&E de COMETA se diseña para mantener detalles de lo que se

evaluará, cuando, cómo y por quien. Las columnas del Plan de M&E son como
sigue:

• Número de Componente = Un identificador único para el componente.

Se sugiere que un prefijo se agregue que relaciona al proyecto.

Por ejemplo:

M&EEB1 = Proyecto la Educación Básica, Componente Número 1

M&EEB2 = Proyecto la Educación Básica, Componente Número 2

Vea Página 23 para más información

acerca de los identificadores únicos

• Componente = Un componente es el impacto o el cambio que será

evaluado. Ya se han perfilado en la Declaración de la Misión del Proyecto
los cambios e impactos esperados. Cada impacto o cambio debe darse
una entrada ahora en el Plan de M&E. Por ejemplo, la Declaración de la
Misión del Proyecto por el proyecto de educación básica identificó ‘Padres
tienen una influencia aumentada encima de la educación que sus niños
reciben’ como un impacto de las actividades del proyecto. Esto es ahora
incluido en el Plan de M&E en Ejemplo 10 como ‘Influencia paternal
encima de la educación básica’.

• Indicador = Un indicador especifica cómo el logro de un impacto o

cambio se juzgará. En contraste con la evaluación de los factores para la
actuación del proyecto como costos previstos contra costos reales o
tiempos requeridos de las actividades, impactos y cambios pueden ser
más difícil evaluar. Indicadores proporcionan una medida contra la que el
proyecto puede juzgarse.

El indicador ‘Una asistencia aumentada en educación básica para los niños

en comunidad A’ en Ejemplo 10 es un indicador cuantitativo, como el
logro del impacto se medirá usando las estadísticas. El indicador ‘Una
influencia aumentada de padres encima de la educación de sus hijos’ en
Ejemplo 10 es un indicador cualitativo, como el logro del impacto se
medirá usando las opiniones de los miembros de la comunidad.

- 45 -
 COMETA

Indicadores

Los indicadores a veces pueden ser difíciles para definir y

aun más difíciles para medir.

Es importante decidir si un impacto o cambio puede ser

medido mejor por las estadísticas o por la valoración
cualitativa de las opiniones de los beneficiarios del
proyecto.

Los indicadores deben ser sencillos y fiables

proporcionando un medido para evaluar eficazmente los
cambios e impactos conectados con el proyecto del
desarrollo.

• Fuente de Verificación = Esta columna contiene las fuentes de

información que se usarán para verificar el logro o fracaso a lograr de los
indicadores del proyecto. Para los indicadores cuantitativos las fuentes de
verificación serán a menudo la información estadística y para los
indicadores cualitativos las fuentes serán a menudo las opiniones de los
miembros de la comunidad y los beneficiarios del proyecto, qué se
recogerá y se evaluará usando las herramientas participativas. Por el
proyecto de educación básica, componente M&EEB2 se evaluará
cuantitativamente a través del uso de los archivos de asistencia de la
escuela, mientras que componente M&EEB4 se evaluará cualitativamente
por una Evaluación Participativa.

Fuentes de Verificación

Un indicador es inútil sin una manera de verificar si el

impacto o cambio se ha logrado.

Es importante que pueden tenerse acceso a las fuentes

estadísticas de comprobación usadas durante el proceso
de la evaluación, y que la información para los
indicadores cualitativos realísticamente puede
coleccionarse.

- 46 -
 COMETA

• Horario de Verificación = Esta columna muestra cuando y cada cuando

los datos de la verificación serán coleccionados. La regularidad y tiempos
de la colección de los datos variarán según el indicador. Ejemplo 10
muestra que los datos para el componente ‘El costo de educación básica’
serán coleccionados por B Responsable en 30/08/09.

• Personas Responsables = Esta columna muestra los nombres de las

personas que serán responsables para recoger los datos de la fuente de la
verificación según el horario de verificación. A menudo las personas
responsables serán miembros del Equipo del Proyecto.

7) Autorización del Proyecto

La sección última del Plan del Proyecto es reservada para las firmas de
autorización de todos los miembros del Consejo del Proyecto.

Es la responsabilidad del Consejo del Proyecto para evaluar la precisión y

viabilidad del Plan del Proyecto y para autorizar el avance del proyecto de la
fase de la planificación a la fase del seguimiento. El Consejo del Proyecto
debe asegurar que se han completado correctamente todas las secciones del
Plan del Proyecto, y también deben satisfacerse que las actividades del
proyecto lograran los objetivos descritos en la Declaración de la Misión del
Proyecto. El Consejo del Proyecto también debe decidir si el Plan de Trabajo
es realista y puede lograrse a través de la dirección buena del proyecto
durante la fase del seguimiento.

La autorización del proyecto por todos los miembros del Consejo del Proyecto
significa el fin de la fase de la planificación del proyecto y que el proyecto de
COMETA está ahora listo para ser ejecutado.

Autorización del Proyecto

El Plan del Proyecto es completado….

El proyecto ha sido autorizado………..

AHORA EJECUTE EL PROYECTO!!

- 47 -
 COMETA

EJEMPLO 10: El Plan de Monitoreo y Evaluación

Numero de Fuente de Horario de Personas

Componente Componente Indicador Verificación Verificación Responsables
M&EEB1 La calidad de La nueva Una comparación de Los archivos de A Responsable
educación escuela de los resultados de los la escuela en la
básica educación exámenes para la comunidad
básica en nueva escuela con vecina ser
Comunidad A aquéllos para la analizado en 30-
proporciona un escuela de la JUN-09. Los
nivel de comunidad vecina archivos de la
educación que que es usada escuela nueva
es por lo menos actualmente por ser analizado 6
igual a la niños de comunidad meses después
escuela en la A de la realización
comunidad del proyecto
vecina
M&EEB2 Figuras de Una asistencia Archivos de Los archivos de A Responsable
asistencia por aumentada en la asistencia de las la escuela en la
la escuela de educación escuelas de comunidad
educación básica para los educación básica vecina ser
básica niños en analizado en 30-
comunidad A JUN-09. Los
archivos de la
escuela nueva
ser analizado 6
meses después
de la realización
del proyecto
M&EEB3 El costo de Un precio Una comparación de Comparación ser B Responsable
educación reducido de la gastos entre la hecho 1 mes
básica educación escuela actual en la después de la
básica para las comunidad vecina y realización del
familias de la nueva escuela en proyecto en 31-
comunidad A comunidad A AGO-09
M&EEB4 Calidad de la Mejoramiento Evaluación La evaluación B Responsable
vida familiar en la calidad de participativa de las participativa se
vida familiar opiniones de los realizará durante
porque los niños padres de los niños un taller
tendrán más que asisten a la participativo 6
tiempo en la nueva escuela meses después
casa de la realización
del proyecto
M&EEB5 Influencia Una influencia Evaluación La evaluación C Responsable
paternal aumentada de participativa de las participativa se
encima de la padres encima opiniones de los realizará durante
educación de la educación padres de los niños un taller
básica de sus hijos que asisten a la participativo 6
nueva escuela meses después
de la realización
del proyecto

- 48 -
 COMETA

5
Ejecutando un
Proyecto

- 49 -
 COMETA

Diagrama 5 - El Proceso del Seguimiento y la Ejecución

Empiece a realizar el Plan del

Proyecto

Monitoree el seguimiento

Grabe las lecciones aprendidas Grabe el progreso, los cambios

y los problemas del proyecto

Resuelva los problemas

- 50 -
 COMETA

5.0 - Ejecutando un Proyecto

En la fase del seguimiento del proyecto, el método de COMETA ayuda la

comunidad o ONG a manejar el seguimiento de sus proyectos proveyendo los
procesos para el monitoreo, a tomar los decisiones y a tomar acciones
correctivos.

Durante el seguimiento del proyecto las secciones del Plan del Proyecto del Plan
de Trabajo y el Plan Financiero se ponen al día para reflejar los horarios
reales de las actividades del proyecto y los costos reales asociados con las
actividades y los recursos del proyecto.

Se usa el Diario del Proyecto para grabar otros detalles de la progresión del
proyecto. El Diario del Proyecto les permite a los miembros del Equipo del
Proyecto para grabar la información acerca de los problemas, riesgos, acciones, y
cambios del proyecto. El Diario del Proyecto es usado por el Gerente del Proyecto
y el Consejo del Proyecto para analizar el progreso del proyecto y tomar las
decisiones acerca de las acciones correctivas y cambios que necesitan ser
tomados para el beneficio del proyecto.

Cuando todas las actividades del proyecto se han ejecutado la fase del
seguimiento termina y el proyecto puede pasar a la fase final de la dirección del
proyecto, la de la evaluación.

- 51 -
 COMETA

5.1 - Poniendo al día el Plan de Trabajo

Hay cuatro columnas del Plan de Trabajo que se ponen al día durante la fase de
seguimiento del proyecto, éstos son:

• La duración real de la actividad

• La fecha de comienzo real de la actividad
• La fecha de fin real de la actividad
• El costo real de la actividad

Cuando una actividad empieza es posible agregar ‘La fecha de comienzo real de
la actividad’ al Plan de Trabajo. Sin embargo, solo cuando la actividad termine
pueden grabarse ‘La duración real de la actividad’, ‘La fecha de fin real de la
actividad’, y ‘El costo real de la actividad’. Es la responsabilidad del Gerente del
Proyecto para grabar la información relacionada al seguimiento del proyecto en
el Plan de Trabajo.

La actualización y revisión del Plan de Trabajo durante la fase del seguimiento es

importante porque sus detalles permiten que la Organización del Proyecto
entienda cómo el proyecto está progresando. Muchas de las actividades
realizadas son secuenciales que significa que un retraso en la realización de una
actividad afectará otras actividades que se realizan más tarde en el proyecto. Los
apuntes de duraciones reales, fechas de comienzo real y fin real y los costos
reales también ayudarán al Gerente del Proyecto a evaluar la actuación del
proyecto cuando todas sus actividades se han completado.

En algunos casos, cuando un retraso o un sobre gasto es pequeño, su

importancia al proyecto total es inconsecuente. En tales circunstancias es sólo
necesario para grabar la información real en el Plan de Trabajo. Sin embargo, el
Gerente del Proyecto puede adjudicar que el retraso o sobre gasto puede tener
consecuencias extensas para el seguimiento exitoso del proyecto, estos
problemas deben grabarse en el Diario del Proyecto. Todos los problemas que se
han grabado en el Diario del Proyecto serán repasados por el Consejo del
Proyecto que decidirá si es necesario tomar medidas correctivas para evitar
consecuencias potenciales al proyecto.

Cuando la última actividad en el Plan de Trabajo se ha completado, esto significa

el fin del seguimiento del proyecto y que el proyecto puede pasar a la fase final
del proyecto, la de evaluación y terminación.

- 52 -
 COMETA

5.2 - Poniendo al día el Plan Financiero

Hay tres columnas del Plan Financiero que se ponen al día durante la fase del
seguimiento del proyecto, además del ‘Costo real total’ de todos los recursos del
proyecto, éstos son:

• Unidades requeridas reales

• Costo de unidad real
• Costo total real

Cuando los costos reales para cada recurso son conocidos deben grabarse en el
Plan Financiero. Es la responsabilidad del Gerente del Proyecto para grabar la
información real de los recursos en el Plan Financiero.

Similar al Plan de Trabajo, es importante para actualizar y monitorear el Plan

Financiero durante el seguimiento del proyecto para ser consciente de los
problemas potenciales en cuando se pongan claros. Cuando un proyecto tiene un
presupuesto limitado, un sobre gasto en un recurso podría llevar a reducciones
en gastos para otros recursos. También similar al Plan de Trabajo, el Plan
Financiero ayudará al Gerente del Proyecto durante la evaluación de la actuación
del proyecto.

Cuando evidencia de un sobre gasto significante está claro del Plan Financiero, el
Gerente del Proyecto debe grabar esta información en el Diario del Proyecto para
que se discuta a la próxima reunión del Consejo del Proyecto.

- 53 -
 COMETA

5.3 - El Diario del Proyecto

El Diario del Proyecto se usa para grabar el progreso hecho por el proyecto
durante la fase del seguimiento. Cuando el Gerente del Proyecto y el Equipo del
Proyecto empiezan a realizar las actividades del Plan de Trabajo, problemas se
levantarán acerca de las actividades y costos, así como los riesgos y cambios.
Estos problemas deben grabarse en el Diario del Proyecto.

Cuando las decisiones se han tomado para ajustar el proyecto de alguna manera,
estas acciones también serán grabadas en el Diario del Proyecto. En adición, el
Diario del Proyecto puede grabar lecciones que han sido aprendidos durante el
curso del proyecto.

El Consejo del Proyecto y el Gerente del Proyecto usarán el Diario del Proyecto
para repasar el progreso que es hecho por el proyecto y también como la base
para tomar decisiones acerca de la dirección futura de las actividades del
proyecto. Las columnas del Diario del Proyecto son como sigue:

• Número de Entrada = Un identificador único para la entrada del diario.

Se sugiere que un prefijo se agregue que relaciona al proyecto.

Por ejemplo:

DEB1 = Proyecto Educación Básica, Entrada del Diario Número 1

DEB10 = Proyecto Educación Básica, Entrada del Diario Número 10

Vea Página 23 para más información

acerca de los identificadores únicos

• Tipo de Entrada = El Diario del Proyecto se usa para grabar elementos

diferentes de la progresión del proyecto. Lo siguientes son los tipos de
entrada que pueden grabarse en el Diario del Proyecto:

1) PROBLEMA = Un problema puede ser un retraso en la realización de

una actividad o un sobre gasto para uno de los recursos del proyecto.
Cuando un problema se pone claro en el Plan de Trabajo o el Plan
Financiero, debe escribirse en el Diario del Proyecto. El Gerente del
Proyecto y el Consejo del Proyecto se encontrarán para repasar y resolver
los problemas en el Diario del Proyecto. DEB1 en Ejemplo 11 muestra un

- 54 -
 COMETA

problema de una actividad retrasada, y DEB3 es un ejemplo de un sobre

gasto.

2) RIESGO = Un riesgo es un problema externo que pueda afectar la

realización exitosa del proyecto. Mientras que los retrasos y sobre gastos
son problemas que pueden ser manejados por la Organización del
Proyecto, un riesgo es un factor que no puede ser controlado por el
Equipo del Proyecto o el Consejo del Proyecto, porque está fuera de su
influencia. DEB2 en Ejemplo 11 es un riesgo porque el hecho que el
proveedor de los libros del texto no puede completar la entrega a tiempo
es un problema con una organización externa y está fuera del control de
la Organización del Proyecto.

Riesgos

Los Riesgos son factores que son incontrolables por la

Organización del Proyecto, por ejemplo los factores políticos,
económicos o del clima.

Aunque la Organización del Proyecto no puede controlar los

riesgos, los puede responder a ellos, a menudo escogiendo un
curso de acción que evitará o disminuirá los efectos del riesgo.
Este proceso se llama la gestión de los riesgos y es una parte
íntegra de la dirección del proyecto exitoso.

Por consiguiente los riesgos externos al proyecto deben

identificarse y grabarse en el Diario del Proyecto cuando se ponen
claros. Entonces el Consejo del Proyecto podrá decidir si tomar las
medidas para reducir o evitar los riesgos.

3) M&E = El código ‘M&E’ se usa para grabar las actualizaciones al Plan

de Monitoreo y Evaluación. Una actualización puede ser un problema con
la colección de datos de M&E; pero también puede ser una entrada que
reconoce la colección exitosa de datos de M&E de una fuente de
verificación según el horario de verificación en el Plan de M&E.

DEB5 y DEB6 en Ejemplo 11 muestran cómo el código de M&E puede

usarse para grabar actualizaciones de la colección exitosa de datos de
M&E. Sin embargo, DEB9 muestra cómo el código de M&E también puede
usarse para grabar un problema con la ejecución del Plan de M&E.

- 55 -
 COMETA

Entradas de M&E

Recuerde que el Diario del Proyecto solo se usa para grabar

el progreso y los problemas con la ejecución del Plan de
M&E.

La evaluación actual de los impactos e cambios asociados

con el proyecto se realiza cuando el seguimiento del
proyecto se ha completado.

4) CAMBIO = Un cambio al Plan del Proyecto original debe grabarse con

el código ‘Cambio’. En algunos casos es deseable para cambiar los
objetivos del proyecto después de la fase del seguimiento ha empezado.
De hecho, es natural para descubrir maneras en las que el proyecto puede
mejorarse durante el curso del seguimiento del proyecto.

Si el cambio propuesto es una alteración significante a los objetivos del

proyecto, puede requerir que el proyecto pase de nuevo por el proceso de
planificación. Incluso los cambios pequeños pueden requerir adiciones o
cambios al Plan de Trabajo y el Plan Financiero. Cuando éste es el caso es
necesario para crear una nueva versión del Plan del Proyecto (cambiando
los detalles de la ‘Versión del Plan del Proyecto’ en la sección de
‘Información del Proyecto’ del Plan del Proyecto) que incluye todos los
cambios necesarios a la Declaración de la Misión del Proyecto, el Plan de
Trabajo, el Plan Financiero y el Plan de Monitoreo y Evaluación. Sin
embargo, algunos cambios pueden ser menores y pueden incorporarse sin
la necesidad de crear una nueva versión del Plan del Proyecto.

Deben grabarse los detalles de todos los cambios hechos al proyecto en el

Diario del Proyecto. Cuando el cambio se graba, los detalles de cualquier
alteración al Plan del Proyecto, como al Plan de Trabajo o el Plan
Financiero, deben agregarse a la columna de la descripción.

- 56 -
 COMETA

Los cambios son Inevitables!

A menudo los métodos lógicos por la planificación de los proyectos del

desarrollo han sido criticados debido a su falta evidente de la flexibilidad. Los
ONGs lo han encontrado difícil de hacer cambios a los objetivos y las
actividades de un proyecto de la planificación lógico una vez que el proceso de
la ejecución ha empezado.

Sin embargo, las experiencias durante el seguimiento del proyecto a veces

revelan que los cambios al Plan de Proyecto original son necesarios o
deseables.

Con los procedimientos descritos en esta sección COMETA proporciona la

capacidad de alterar el alcance de los proyectos del desarrollo a través de un
proceso eficaz de la gestión de los cambios.

No obstante, cambios mayores afectarán todos los aspectos del Plan del
Proyecto original, incluso los objetivos, las finanzas y las actividades. ¡Piense
cuidadosamente antes de aplicar los cambios al proyecto y sus objetivos!

Con este proceso para la gestión de los cambios a los objetivos de un

proyecto, COMETA proporciona la flexibilidad para cambiar los planes de
los proyectos, incluso de cuando el proyecto ha empezado la fase del
seguimiento. Sin embargo, es necesario considerar cuidadosamente si el
cambio es un mejoramiento esencial al proyecto actual. En algunos casos
el cambio talvez no será necesario; o en lugar de ser incorporado en el
proyecto actual, podría formar la base de un nuevo proyecto. La cantidad
sustancial de la planificación de nuevo creada por cambios a los objetivos
del proyecto puede causar mucho trabajo adicional. DEB8 en Ejemplo 11
demuestra el tipo de cambio que puede entrarse en el Diario del Proyecto.

5) GENERAL = Se usa el código ‘General’ para grabar cualquier entrada

que no encaja en otra categoría. Una entrada general podría ser una
pregunta como DEB4 en Ejemplo 11 o podría grabar un área de
preocupación como DEB10.

6) LECCIÓN = A lo largo del seguimiento del proyecto los problemas que

ocurren y acciones que se toman resultarán en el aprendizaje de lecciones

- 57 -
 COMETA

por la Organización del Proyecto. Estas lecciones podrían ser pertinentes

al Plan del Proyecto, el Plan de M&E, las actividades, los procesos del
proyecto o la Organización del Proyecto. Es importante que se graben
tales lecciones para el beneficio de los proyectos futuros que serán
realizados por la comunidad.

Las lecciones aprendidas finalmente serán incluidas en el Informe Final del

Proyecto; sin embargo, deben grabarse en el Diario del Proyecto como y
cuando se levantan. DEB7 en Ejemplo 11 muestra cómo una lección
aprendida puede grabarse en el Diario del Proyecto.

Aprendiendo las Lecciones

Los proyectos representan esfuerzos únicos que proporcionan nuevas

experiencias y perspectivas del desarrollo de la comunidad. Si estas
experiencias son positivas o negativas, es esencial para aprender de ellos para
el beneficio de los proyectos futuros.

Para grabar los detalles de los errores y problemas ayudará a la Organización

del Proyecto evitar hacer los mismos errores o crear los mismos problemas en
el futuro.

La grabación de experiencias positivas ayuda a reconocer las fuerzas de la

Organización del Proyecto y los aspectos buenos de la ejecución del proyecto.

• Actividades Relacionadas = Códigos de las actividades, los recursos o

los componentes de M&E se escriben en la columna de ‘Actividades
relacionadas’, para mostrar la fuente de la entrada del diario. Por ejemplo,
DEB1 en Ejemplo 11 muestra que la entrada se relaciona a la actividad
AEB1.1, DEB3 se relaciona a los recursos REB003 y REB004 y DEB5 se
relaciona al componente M&EEB3.

• Descripción = La ‘Descripción’ proporciona los detalles extensos sobre la

entrada del diario. Por ejemplo, si la entrada es un problema, lo que ha
pasado y cómo ha pasado, lo que son las consecuencias del problema o lo
que las ramificaciones potenciales podrían ser. Una entrada de ‘Riesgo’
debe describir el riesgo por completo y una entrada de ‘M&E’ puede
describir un problema con M&E o el progreso hecho con la ejecución del
Plan de M&E. Una entrada de ‘Cambio’ debe describir el cambio a ser

- 58 -
 COMETA

ejecutado y proporcionar detalles de los cambios a los documentos de la

planificación del proyecto como el Plan de Trabajo o el Plan Financiero.

• Autor = El autor es la persona quien agregó la entrada al Diario del

Proyecto. Éste podría ser el Gerente del Proyecto o un miembro del
Equipo del Proyecto. Una entrada también podría ser hecha por un
miembro de la comunidad, quien está planteando una pregunta o una
preocupación sobre el proyecto. Por consiguiente todos de estas personas
deben ser permitidos el acceso al Diario del Proyecto para que puedan
agregar las entradas.

• Fecha Grabado = La ‘Fecha grabado’ es la fecha en la que la entrada se

agregó al Diario del Proyecto.

• Estado = Cada entrada del diario puede tener una de dos posibles
estados, ‘ABIERTO’ o CERRADO’. Una entrada del diario tiene un estado
de ‘Abierto’ si todavía no ha sido repasado por el Consejo del Proyecto, si
una acción apropiada todavía tiene que ser elegida, o si una acción para la
entrada todavía tiene que ser ejecutado. Una entrada del diario tiene un
estado de ‘Cerrado’ si ha sido repasado por el Consejo del Proyecto, y una
acción apropiada se ha elegido y se ha tomado. Un estado de ‘Cerrado’
significa que ningún otro trabajo será realizado ni decisiones serán
tomadas al respecto a la entrada por el Consejo del Proyecto. Algunas
entradas no requerirán las acciones, como las preguntas generales o los
actualizaciones de M&E, en que casos las entradas pueden cerrarse. DEB9
en Ejemplo 11 muestra una entrada que todavía tiene que ser repasada
por el Consejo del Proyecto, DEB4 muestra una entrada para la que una
acción se ha elegido pero todavía no se ha tomado, y DEB5 e DEB8 son
ejemplos de entradas cerradas.

• Acción = Según los intervalos especificados en la sección ‘Organización

de Proyecto’ del Plan del Proyecto, el Consejo del Proyecto reunirá con el
Gerente del Proyecto en una base regular para repasar el progreso del
proyecto. Durante esas reuniones el Consejo del Proyecto y el Gerente del
Proyecto repasará todas las entradas abiertas en el Diario del Proyecto y
decidirá cuáles acciones tomar por corregir problemas que han ocurrido o
para ayudar el progreso futuro de las actividades del proyecto. DEB2 y en
Ejemplo 11 muestra un acción que ha sido elegida por el Consejo del
Proyecto. La sección ‘Reuniones, Tomando Decisiones y Acciones’
repasará las acciones en más profundidad.

• Fecha de Acción = La ‘Fecha de acción’ es la fecha en la que el decisión

por acción ha sido tomado por el Consejo del Proyecto, y el Plan del
Proyecto ha sido actualizado para reflejar los cambios. Porque la toma de

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 COMETA

la decisión resuelve muchas entradas del diario, esta fecha a menudo pero
no siempre será la fecha en la que la entrada se cierra.

Acciones

La toma de las decisiones con respecto a las acciones

correctivas es la responsabilidad más importante del
Consejo del Proyecto.

Las tales decisiones y acciones representan la ‘Gestión’

del proyecto y sus actividades y recursos.

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 COMETA

EJEMPLO 11: El Diario del Proyecto

Numero Fecha de
de Tipo de Actividades Fecha Acción
Entrada Entrada Relacionadas Descripción Autor Grabado Estado Acción
DEB1 PROBLEMA AEB1.1 Hay sólo un sitio conveniente en la G Responsable 16-JUN-09 Abierto
comunidad y las negociaciones
todavía están continuando con el
dueño del edificio. Esta actividad se
debe de haber completado en 12-
06-09, pero esta tarde
DEB2 RIESGO AEB3.1 Los proveedores de los libros de C Responsable 16-JUN-09 Abierto Se ha decidido para
texto dicen que no podrán encontrar a un otro
entregarlos en las próximas 4 proveedor que puede
semanas entregar los libros más
rápidamente
DEB3 PROBLEMA REB003, El presupuesto para el mobiliario no G Responsable 17-JUN-09 Abierto
REB004 es suficiente. Está ahora claro que
el mobiliario va a costar $1000
DEB4 GENERAL Algunos de los miembros de la G Responsable 18-JUN-09 Abierto Se ha decidido que uno de
comunidad preferirían tener alguien los deberes del nuevo
de la comunidad como el maestro maestro será proporcionar
de educación básica. Quieren saber el entrenamiento a los
si esto es posible miembros de la comunidad
seleccionados para que
puedan ayudar con la
escuela como voluntarios
DEB5 M&E M&EEB3 La información acerca de los B Responsable 18-JUL-09 Cerrado
precios de educación básica para
los niños de comunidad A en la
escuela de la comunidad vecina ha
sido recogido

DEB6 M&E M&EEB1 Los resultados de exámenes para la A Responsable 01-JUL-09 Cerrado
escuela de la comunidad vecina
han sido reunidos según el plan de

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 COMETA

M&E
DEB7 LECCION DEB4 Al crear el proyecto no G Responsable 02-JUL-09 Cerrado
consideramos preguntarles a las
personas locales si estuvieran
interesados en enseñar o ayudar en
la escuela. Éste era un fracaso en
comunicación participativa que
debe corregirse para los proyectos
futuros
DEB8 CAMBIO AEB1.2 Se ha decidido que F Responsable G Responsable 02-JUL-09 Cerrado El plan de trabajo se ha 03-JUL-09
será responsable para decorar la cambiado para mostrar
nueva aula escolar porque F que F Responsable está
Responsable tiene más tiempo que ahora a cargo de decorar
A Responsable el aula escolar
DEB9 M&E M&EEB2 Hay un problema con la colección A Responsable 02-JUL-09 Abierto
de la información acerca de las
proporciones de asistencias para
los niños de comunidad A en la
escuela de la comunidad vecina. La
escuela está negándose al permiso
para acceso a estos archivos
DEB10 GENERAL AEB1.1 Los miembros de la comunidad se G Responsable 03-JUL-09 Abierto
sienten que el edificio que se ha
escogido para ser el aula escolar no
es apropiado, se sienten que hará
demasiado frío por el invierno

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 COMETA

5.4 - Reuniones, Tomando Decisiones y Acciones

El Consejo del Proyecto y el Gerente del Proyecto se encontrarán en una base

regular, según el itinerario en el Plan del Proyecto, para repasar el progreso
hecho por el proyecto y para elegir acciones futuras. El Diario del Proyecto debe
formar la agenda para estas reuniones y deben repasarse todas las entradas
abiertas en el Diario del Proyecto.

El Consejo del Proyecto puede decidir que los problemas y riesgos en el Diario
del Proyecto no requieren acciones, y por consiguiente pueden cerrarse esas
entradas en el diario. Sin embargo, mientras el proyecto está progresando es
inevitable que algunas de las entradas del Diario del Proyecto exigirán tomar
acciones correctivas o preventivas por el Consejo del Proyecto.

Cuando se presenta un problema, el Consejo del Proyecto debe considerar todo

las acciones posibles antes de seleccionar la acción más apropiada para la
situación del proyecto. Este proceso requiere al Consejo del Proyecto usar su
juicio y experiencia para tomar las decisiones correctas para el beneficio del
proyecto.

El Consejo del Proyecto puede decidir que un problema es insignificante y no

afectara el éxito del proyecto. En casos así es posible cerrarse el problema sin
una acción.

Cuando una actividad retrasada constituye un problema que requiere una acción
correctiva, hay varios posibles acciones que podrían tomarse. El Consejo del
Proyecto puede decidir asignar a más personas a la actividad para que se
complete más pronto, o puede decidir reducir el ámbito de la actividad para
lograr el mismo efecto. El Consejo del Proyecto también podría decidir eliminar la
actividad en total del proyecto o altera los horarios o ámbitos de las otras
actividades para disminuir el impacto del retraso causado por el problema. DEB1
en Ejemplo 12 muestra el tipo de decisión que puede tomarse para minimizar los
efectos de las actividades del proyecto cuales están retrasadas.

- 63 -
 COMETA

Acciones y Actividades

Cuando las actividades del proyecto encuentran retrasos y problemas a menudo

la fecha de terminación del proyecto se afectará.

Sin embargo, en algunos proyectos del desarrollo la fecha de terminación del

proyecto no es crítica, que significa que pueden tardarse las actividades sin
problemas o ramificaciones. En casos así el Consejo del Proyecto puede decidir
aceptar los retrasos de las actividades individuales sin tomar las medidas
correctivas.

Cuando la fecha de terminación del proyecto si es crítica, el Consejo del Proyecto

tendrá que tomar las medidas correctivas para reducir los efectos del retraso.
Para hacer este es necesario pensar en soluciones posibles al problema y
entonces tomar una decisión sobre cual alternativa es la más conveniente.

Cuando un sobre gasto en los recursos del proyecto constituye un problema que
requiere una acción correctiva, hay también una variedad de acciones posibles.
El Consejo del Proyecto puede intentar cortar los costos del recurso cual es el
problema. También puede intentar cortar los costos de los otros recursos,
reduciendo el ámbito de una o más actividades, o encontrando los recursos más
baratos como alternativas. De esta manera el Consejo del Proyecto puede
asignar más fondos al recurso cual es el problema a través de hacer las
economías en otros recursos.

Acciones y Sobre gastos en los recursos

Dependiente de la clase y fuente de los fondos del proyecto, los sobre gastos
en los recursos del proyecto pueden ser un problema crucial y potencialmente
podrían arriesgarse el éxito del proyecto.

Si un proyecto se queda sin fondos y sin la posibilidad de finanzas adicionales

talvez puede tener que ser terminado temprano, mientras dejando las
actividades incompletas y los objetivos no realizados.

Cuando los sobre gastos ocurren es una responsabilidad importante del

Consejo del Proyecto para cortar los gastos en otras actividades del proyecto,
para que el proyecto entero pueda completarse dentro de sus aspiraciones
presupuestarios.
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 COMETA

Un acción alternativo es para aceptar el costo al proyecto causado por el sobre

gasto en el recurso, y aumentar los recursos financieros disponibles al proyecto.
DEB3 en Ejemplo 12 muestra el tipo de decisión que puede tomarse para tratar
con los efectos de un sobre gasto en un recurso del proyecto.

Cuando un riesgo al éxito del proyecto se ha identificado, el Consejo del Proyecto

puede tomar medidas para limitar los efectos causados por un riesgo, si ocurre.
No es posible controlar los riesgos porque ocurren externos de la Organización
del Proyecto; sin embargo, las medidas de contingencia pueden tomarse para
neutralizar los riesgos o disminuir sus efectos. DEB2 en Ejemplo 12 muestra el
tipo de medida de contingencia que puede tomarse para neutralizar un riesgo y
sus efectos.

Acciones y Riesgos

Se toman medidas para evitar o reducir los efectos de los riesgos de la

misma manera como los acciones para los retrasos de las actividades y los
sobre gastos en los recursos.

El Consejo del Proyecto piensa en las acciones posibles para negar los
efectos del riesgo y realiza la solución mejor.

Similar a las decisiones acerca de los retrasos y sobre gastos, es mejor para
actuar rápidamente para reducir los efectos posibles de los riesgos al
proyecto.

- 65 -
 COMETA

EJEMPLO 12: Acciones para Problemas y Riesgos del Diario del Proyecto
Numero
de Tipo de Actividades Descripción Autor Fecha Estado Acción Fecha de
Entrada Entrada Relacionadas Grabado Acción
DEB1 PROBLEMA AEB1.1 Hay sólo un sitio G Responsable 16-JUN-09 Cerrado El dueño del edificio será 23-JUN-09
conveniente en la dado una fecha tope de
comunidad y las 07-JUL-09 para
negociaciones todavía están completar las
continuando con el dueño negociaciones. El equipo
del edificio. Esta actividad se del Proyecto buscará el
debe de haber completado edificio alternativo mejor
en 12-06-09, pero esta tarde que se usará si la fecha
tope no se cumpla. Para
compensar para el
retraso al proyecto, el
tiempo por decorar el
cuarto escolar ha sido
cortado de 20 días a 10
días
DEB2 RIESGO AEB3.1 Los proveedores de los libros C Responsable 16-JUN-09 Cerrado Se ha decidido para 23-JUN-09
de texto dicen que no encontrar a un otro
podrán entregarlos en las proveedor que puede
próximas 4 semanas entregar los libros más
rápidamente
DEB3 PROBLEMA REB003, El presupuesto para el G Responsable 17-JUN-09 Cerrado Los $200 adicional son 23-JUN-09
REB004 mobiliario no es suficiente. un gasto inevitable
Está ahora claro que el porque los muebles
mobiliario va a costar $1000 requeridos no pueden
comprarse más baratos.
Se ha decidido para
reasignar los $200 de la
actividad AEB2.2
‘Entreviste los
candidatos’, que puede
realizarse para un
presupuesto de $0 en
lugar de $200

- 66 -
 COMETA

6
Evaluando un
Proyecto

- 67 -
 COMETA

Diagrama 6 – El Proceso de la Evaluación

Fin de la Ejecución
del Proyecto

Informe Final del Evaluación

Proyecto Participativa

- 68 -
 COMETA

6.0 - Evaluando un Proyecto

Cuando la última actividad del proyecto se ha realizado, la fase del seguimiento

y la ejecución del proyecto se termina. La fase restante del proyecto es la de la
evaluación. Para los proyectos de desarrollo hay un propósito dual de la
evaluación que es evaluar la actuación del proyecto y también los cambios e
impactos creados por las actividades del proyecto.

La evaluación de la actuación del proyecto analiza los procesos, las actividades

y la Organización del Proyecto por valorar su eficacia y efectividad. El progreso
del proyecto se evalúa relativo al Plan del Proyecto, para comparar la actuación
real del proyecto durante la fase del seguimiento y la ejecución con los
objetivos pusieron durante la fase de la planificación.

El proceso de COMETA para la evaluación de la actuación del proyecto empieza

al principio de la fase del seguimiento, cuando los detalles de la progresión del
proyecto en comparación con el Plan del Proyecto se graban en el Plan de
Trabajo, el Plan Financiero y el Diario del Proyecto. En la fase de la evaluación
estos detalles se usan para examinar y analizar el progreso del proyecto, este
análisis se graba en el Informe Final del Proyecto.

Mientras que el Informe Final del Proyecto representa una verdadera cuenta de
cómo el proyecto se realizó en comparición con su plan, las Evaluaciones
Participativas del proyecto intentan evaluar los impactos y cambios creados por
el proyecto. Las Evaluaciones Participativas usan a menudo información
cualitativa, como los puntos de vista y opiniones de las personas afectadas por
el proyecto, para analizar cómo las vidas de las personas han sido cambiadas
por el proyecto y sus actividades. El proceso de COMETA para la Evaluación
Participativa comienza con el diseño del Plan de M&E en la fase de la
planificación, sigue con la colección de los datos de M&E en la fase de la
ejecución, y culmina con la propia Evaluación Participativa.

El proyecto de COMETA se cierra cuando el Informe Final del Proyecto y la

Evaluación Participativa han sido realizados.

¿Por qué Evaluar?

La evaluación del proyecto es una parte crucial del ciclo del proyecto porque nos
permite que analicemos las fuerzas y debilidades de la planificación y ejecución del
proyecto, y los impactos que el proyecto ha creado para las comunidades y los
beneficiarios del proyecto.

La evaluación también nos permite que aprendamos las lecciones sobre el proyecto
y sus actividades, para el beneficio de los proyectos futuros del desarrollo. Como a
tal, la Organización del Proyecto podrá ejecutar los proyectos futuros con una
eficacia y efectividad aumentada.

- 69 -
 COMETA

6.1 - El Informe Final del Proyecto

El Informe Final del Proyecto usa los documentos creados durante las fases de la
planificación y el seguimiento para analizar los aspectos importantes de cómo el
proyecto se realizó comparado con el Plan del Proyecto. Los documentos
siguientes se usan para ayudar la evaluación de la actuación del proyecto:

• El Plan de Trabajo
• El Plan Financiero
• El Diario del Proyecto

Estos documentos se usan para describir la historia del proyecto para que
puedan grabarse las lecciones aprendidas para el beneficio de los proyectos
futuros. Las áreas siguientes son analizadas por el Informe Final del Proyecto:

• Planificación
• Seguimiento y ejecución
• La actuación de la Organización del Proyecto
• Los resultados y rendimientos del proyecto como una comparación con los
objetivos del proyecto

Para cada uno de estas áreas hay varias cuestiones para considerar y qué
necesitan ser repasados por el Informe Final del Proyecto final. Éstos son:

PLANIFICACION

• ¿Qué bien era el proyecto a ser ejecutado definió por el proceso de la

planificación? ¿Los objetivos definidos por el proyecto fueron una
representación eficiente de las necesidades de la comunidad? ¿Qué bien
era la capaz de las actividades identificadas por la planificación del
proyecto para encontrarse los objetivos del proyecto?

• ¿Cómo eficiente era la fundación para el seguimiento del proyecto

proporcionada por el Plan de Trabajo y el Plan Financiero?

• ¿Qué bien era la base proporcionado por el Plan de M&E por la evaluación
de los cambios e impactos del proyecto?

• ¿En conjunto, lo que eran las fuerzas y debilidades del proceso de la

planificación del proyecto? ¿Cómo el proyecto hubiera podido planificarse
más bien?

- 70 -
 COMETA

SEGUIMIENTO Y EJECUCION

• ¿Qué pasó con la ejecución del Plan de Trabajo? ¿Cuáles actividades

fueron ejecutados con éxito? ¿Qué problemas se levantaron con la
ejecución de las actividades del proyecto?

• ¿Cómo actualizo el seguimiento del proyecto en comparación con el Plan

Financiero? ¿Cuáles actividades requirieron los recursos financieros
adicionales?

• ¿Qué riesgos se identificaron durante el seguimiento del proyecto? ¿Cómo

se trató estos riesgos por la Organización del Proyecto?

• ¿Se hizo cambios a los objetivos del proyecto original durante el

seguimiento del proyecto? ¿Por qué estos cambios fueron hechos? ¿Cómo
estos cambios afectaron el seguimiento del proyecto?

• ¿Cuales acciones fueron tomadas por el Consejo del Proyecto para

corregir los problemas o mejorar la ejecución del proyecto? ¿Estas
acciones proporcionaron las soluciones eficaces a los problemas?

• ¿Qué pasó con el seguimiento del Plan de M&E? ¿Cuáles datos fallaran al
ser coleccionados? ¿Por qué?

• ¿Cuales lecciones fueran aprendidas durante el seguimiento del proyecto?

¿Cómo podrían estas lecciones ser de valor a los proyectos futuros?

• ¿En conjunto, lo que eran las fuerzas y debilidades del proceso del
seguimiento del proyecto?

LA ACTUACION DE LA ORGANIZACION DEL PROYECTO

• ¿Qué bien era el seguimiento del proyecto dirigió por el Consejo del
Proyecto? ¿Qué bien trabajó el Consejo del Proyecto con el Gerente del
Proyecto para rectificar los problemas y dirigirse los riesgos que se
levantaron durante el seguimiento del proyecto?

• ¿Qué bien era la actuación del Gerente del Proyecto y el Equipo del
Proyecto durante el seguimiento del proyecto? ¿Qué hicieron bien el
Gerente del Proyecto y el Equipo del Proyecto? ¿En qué áreas podrían
mejorar su actuación el Gerente del Proyecto y el Equipo del Proyecto?

- 71 -
 COMETA

• ¿Qué bien era el plan de comunicación perfilado en el Plan del Proyecto

para satisfacer las necesidades del proyecto y la Organización del
Proyecto?

• ¿En conjunto, lo que eran las fuerzas y debilidades de la actuación de la

Organización del Proyecto? ¿Cómo puede la Organización del Proyecto
mejorar para el beneficio de los proyectos futuros?

LOS RESULTADOS Y RENDIMIENTOS DEL PROYECTO COMO UNA

COMPARACION CON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

• ¿Cuales de los objetivos del proyecto se lograron? ¿Cuales de los objetivos

del proyecto no se lograron? ¿Por qué?

• ¿Como es la contribución del logro de los objetivos del proyecto a las

metas globales de la comunidad?

• ¿En conjunto, cómo exitoso era el seguimiento del proyecto en lograr los
objetivos del proyecto?

Las preguntas anteriores deben servir como una guía a la Organización del
Proyecto cuando produce el Informe Final del Proyecto, pero no todas las
preguntas tienen que ser contestadas y otras áreas pueden ser incluidas en el
análisis si se requieren. Ejemplo 13 es un Informe Final del Proyecto para el
proyecto de educación básica y muestra cómo incluir las categorías y preguntas
anteriores en el formato del informe proporcionó por COMETA.

Se sugiere que la Organización del Proyecto entera (el Consejo del Proyecto, el
Gerente del Proyecto y el Equipo del Proyecto) participe en la producción del
Informe Final del Proyecto, porque sus perspectivas diferentes en el desarrollo
del proyecto son todos valiosos al proceso de la evaluación. Sin embargo, el
Gerente del Proyecto tiene la última responsabilidad para escribir el Informe Final
del Proyecto.

- 72 -
 COMETA

El Informe Final del Proyecto

Al analizar los problemas y debilidades asociadas con el

proyecto, el objetivo no es asignar la culpabilidad a los
individuos, sino aprender como un grupo de las
experiencias positivas y negativas.

El proyecto de COMETA es realizado por un equipo (la

Organización del Proyecto) y el proceso de la evaluación
se diseña para ayudar al equipo a aprender y
desarrollarse juntos.

- 73 -
 COMETA

EJEMPLO 13: El Informe Final del Proyecto

Nombre del Proyecto Educación Básica

Nombre de la Comunidad Comunidad A

Fecha del Informe Final del Proyecto 01 Septiembre 2009

Autor del Informe Final del Proyecto G Responsable

INTRODUCCIÓN

El proyecto de educación básica fue emprendido por Comunidad A en 2009 para

crear una escuela de educación básica dentro de la comunidad, para que los
niños locales puedan educarse en la comunidad y no tienen que viajar a una
comunidad vecina para su educación. Las tres actividades principales del
proyecto eran por encontrar y adaptar un edificio local para el uso como un
edificio escolar, encontrar y contratar a un maestro, y comprar los libros de texto
y artículos del escritorio cuales requerirán los estudiantes.

ANÁLISIS DE LA ACTUACIÓN DEL PROYECTO

1) Planificación

El proceso de la planificación identifico la necesidad por una escuela de

educación básica en la comunidad. Por consiguiente el objetivo del proyecto era
realizar las actividades necesarias por abrir una nueva escuela en la comunidad.
Las tres actividades principales de encontrar y adaptar un edificio escolar,
contratar a un maestro, y comprar los libros y artículos del escritorio necesarios,
eran los requisitos mínimos del proyecto. Cualquier actividad adicional como la
provisión de los medios recreativos, puede ser llevada a cabo por algún otro
proyecto.

El Plan del Proyecto proporciono una base eficiente por la ejecución del proyecto.
El Plan de Trabajo perfiló todas las actividades que necesitaron ser completados
para la realización exitosa del proyecto y para abrir la escuela. El Plan Financiero
eficazmente asignó los fondos disponibles a las actividades del proyecto, aunque
como se describirá después, se demostró que estos fondos eran insuficientes
para los recursos requeridos. El Plan de M&E definió con éxito los indicadores y
fuentes de verificación, y los horarios y responsabilidades por la colección de los
datos, aunque algunos problemas eran encontrados con la ejecución del plan,
como se describirá después.

- 74 -
 COMETA

En conjunto, el proceso de la planificación proporciono una base eficiente por el

seguimiento del proyecto y para el logro exitoso de los objetivos del proyecto.

2) Seguimiento

La mayoría de las actividades del proyecto fueron realizadas con éxito y se

completaran a tiempo. Sin embargo, para encontrar un sitio conveniente para la
escuela demostrado ser muy problemático. Esta actividad fue retrasada por dos
semanas. El retraso fue causado por negociaciones prolongadas con el dueño del
edificio. Medidas fueron tomadas rápidamente por la Organización del Proyecto
para minimizar los efectos del retraso y para alterar las actividades restantes del
proyecto, para que el retraso causado a la fecha de la realización del proyecto se
minimizara.

Uno de los problemas principales que se ocurrió durante el seguimiento del

proyecto era la falta de fondos disponibles al proyecto que se puso claro cuando
los muebles requeridos para la escuela excedieron el presupuesto por $200.
Aunque el Consejo del Proyecto reexpidió los fondos de las otras actividades para
que se pudieran comprar los muebles, finalmente el proyecto terminó $150
encima de su presupuesto.

Durante el seguimiento del proyecto se ocurrió un riesgo que amenazó la

realización en tiempo del proyecto. Los proveedores de los libros de texto
informaron al Equipo del Proyecto de un retraso significante en la entrega de los
libros de texto. Este riesgo fue apartado cuando el Equipo del Proyecto encontró
a un otro proveedor que podría entregar los libros de texto antes de la fecha de
la realización del proyecto.

Ningún cambio mayor se hizo a los objetivos del proyecto, sólo algunos cambios
menores que afectaron las responsabilidades asumidos por los miembros del
Equipo del Proyecto. Estos cambios no hicieron ninguna consecuencia adversa
para el seguimiento del proyecto.

Por la mayoría el Plan de M&E tuvo éxito en su ejecución. Sin embargo, había un
problema con la colección de los datos de verificación de la escuela en la
comunidad vecina. Esto significó que los datos para las asistencias en la escuela
de la comunidad vecina no pudieran coleccionarse. En futuro, el acceso a los
datos de verificación debe ser considerado más cuidadosamente cuando se
diseña el Plan de M&E.

La falla mayor en el Plan del Proyecto era descubierta cuando los miembros de la
comunidad empezaron a expresar la opinión que el maestro debe ser una
persona de dentro de la comunidad. Los miembros de la comunidad no se

- 75 -
 COMETA

consultaron en este tema durante la planificación del proyecto, que era un error
significante. Sin embargo, para rectificar la situación se hicieron cambios al
proyecto para que el nuevo maestro entrenara a las personas locales para que
puedan ayudar con la educación de los niños locales.

En conjunto, el proyecto fue ejecutado con éxito, porque el seguimiento se

completó a tiempo y sólo un poco encima del presupuesto. Las lecciones
aprendidas durante el seguimiento del proyecto ayudarán a la realización de los
proyectos futuros en la comunidad.

3) La actuación de la Organización del Proyecto

La actuación de la Organización del Proyecto era muy eficiente. El Consejo del

Proyecto se reunió con el Gerente del Proyecto en una base frecuente para
repasar el progreso hecho por el proyecto, y las decisiones por acciones tomadas
por el Consejo del Proyecto ayudaron a apartar los retrasos a la realización del
proyecto. El plan de comunicación puso un horario semanal para las reuniones
entre el Consejo del Proyecto y el Gerente del Proyecto, esto demostró ser
perfecto para las necesidades del proyecto.

El Equipo del Proyecto, bajo la supervisión del Gerente del Proyecto, realizó la
mayoría de las actividades eficazmente. El Equipo del Proyecto se siente que
pudiera anticiparse el problema con las negociaciones para el edificio, y por
consiguiente pudiera hacer un plan de contingencia para evitar el retraso que
como consecuencia se ocurrió.

En conjunto, el Gerente del Proyecto y el Equipo del Proyecto han ganado

experiencia vital del proceso del seguimiento del proyecto que beneficiará a los
proyectos futuros en cuales ellos tomen parte.

4) Los resultados del proyecto como una comparación con los objetivos
del proyecto

Todos los objetivos del proyecto fueron logrados por el proceso del seguimiento.
Comunidad A ahora tiene una escuela decorada y amoblada, un maestro de
educación básica y los libros de texto y artículos del escritorio necesarios. En
efecto, la escuela está ahora lista para abrir y comenzar la educación de los
niños de la comunidad A.

El proyecto ha hecho una contribución significante a la meta global del desarrollo

de la comunidad, de mejorar la educación de los niños de la comunidad A. Sin
embargo, se han identificado proyectos adicionales. La comunidad le preferiría

- 76 -
 COMETA

proveer los maestros futuros a la escuela, qué requiere un programa de

capacitación, y también les gustaría proporcionarles medios recreativos y
comidas calientes a la hora del almuerzo a los niños.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El proyecto para abrir una escuela de educación básica en la comunidad A se

planificó y se ejecutó con éxito. La Organización del Proyecto ha aprendido
mucho acerca de los procesos del seguimiento y la ejecución del proyecto, que
se usará este conocimiento para el beneficio de los proyectos futuros en la
comunidad.

Se recomienda que los proyectos futuros consulten a los miembros de la

comunidad más completamente acerca de los aspectos del proyecto, una lección
que ha sido aprendida por el proyecto actual. Además, los presupuestos de los
proyectos futuros deben ser un poco más generosos cuando sean planificados
por los materiales como los muebles en que había un sobre gasto en este
proyecto.

El Gerente del Proyecto, el Consejo del Proyecto y el Equipo del Proyecto están
ahora seguros que pueden participar con éxito en los proyectos del desarrollo
futuros para el beneficio de la comunidad.

La Organización del Proyecto ahora espera a los resultados de la Evaluación

Participativa de los cambios e impactos creados por el proyecto.

- 77 -
 COMETA

6.2 - Evaluación Participativa de los Impactos y Cambios

El Plan de Monitoreo y Evaluación, completado como parte del Plan del Proyecto,
especifica indicadores que serán usados para medir los impactos y cambios que
son atribuibles al proyecto. Además, el Plan de M&E especifica los fuentes en los
que los datos se buscarán para verificar el logro de los indicadores, y también
cuando y por quien los datos se coleccionarán.

Los datos que se usarán para evaluar los impactos y cambios creados por las
actividades del proyecto pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los datos
cuantitativos se obtienen a menudo de las estadísticas y proporcionan una
medida objetiva del éxito del logro de los impactos y cambios por el proyecto.
Los datos cualitativos constituyen a menudo de los puntos de vista y opiniones
de los miembros de la comunidad, coleccionados por las herramientas de la
Evaluación Participativa.

Subsiguiente de la colección de los datos de M&E, como especificado en el Plan

del Proyecto y realizó durante la ejecución del proyecto, la Organización del
Proyecto asume la responsabilidad de organizar una Evaluación Participativa de
los impactos y cambios del proyecto. Se realizan a menudo Evaluaciones
Participativas en talleres que tienen lugar después de que la ejecución del
proyecto se ha terminado.

Preparación por un Taller Participativo

Las actividades que necesitan ser completado antes de un

taller participativo son como sigue:

• Decide quién invitar a participar en el taller

• Arregla una fecha y lugar para el taller
• Organiza la documentación a ser usada para la
Evaluación Participativa
• Planifica las actividades del taller, por ejemplo matrices,
análisis de tendencias etc.

Durante estos talleres de la evaluación el menú participativo de las herramientas

y técnicas se usa para consultar a los participantes del taller y recoger sus
opiniones acerca de los cambios e impactos que crearon en el proyecto. En
combinación con los datos cuantitativos que se recogen según el Plan de M&E,

- 78 -
 COMETA

las herramientas participativas proporcionan la información necesaria para

completar la evaluación de los impactos y cambios.

El Informe de la Evaluación Participativa, para que COMETA proporciona una

plantilla, debe analizar si el proyecto ha logrado cada impacto o cambio con
éxito, como medidos por los indicadores. La Evaluación Participativa también
debe analizar si los impactos y cambios creados por el proyecto son sostenibles y
considera cualquier cambio o impacto inesperado que ha ocurrido como un
resultado de las actividades del proyecto.

Una vez que el Informe Final del Proyecto y el Informe de la Evaluación

Participativa han sido escritos, las actividades del proyecto han sido realizadas y
el proyecto del COMETA cierra.

Herramientas Participativas para la Evaluación

Muchas de las herramientas participativas usadas en la planificación de

los proyectos del desarrollo también pueden emplearse para la
evaluación de los impactos y cambios, por ejemplo:

• Entrevistas semiestructuradas
• Análisis de las tendencias
• Matrices y rayas de clasificación y categorización

Los matrices y rayas de la clasificación y categorización pueden usarse

para generar los datos cuantitativos de las opiniones de los participantes
del taller, cuando alinean o rayan los cambios e impactos logrados por
las actividades del proyecto.

El aspecto más importante de la Evaluación Participativa es la discusión y

negociación de los impactos del proyecto. Los participantes del taller
deben considerar si y hasta qué punto los impactos y cambios han sido
logrados por el proyecto. Los participantes también pueden considerar
quién beneficiará de los cambios, y la sostenibildad de los impactos del
proyecto.

Todas las opiniones proporcionadas por participantes del taller

representan datos cualitativos útiles. Sin embargo, la negociación podría
requerirse para llegar al acuerdo acerca de la magnitud de los impactos y
cambios del proyecto.

- 79 -
 COMETA

Diagrama 7 - El Organigrama de los Documentos de COMETA

Declaración de la Misión del

Proyecto

Sucesión de Actividades

PLANIFICACION
Plan de Trabajo

Plan de M&E Plan del Proyecto Plan Financiero

SEGUIMIENTO Y
EJECUCION Ponga al día el Diario del Proyecto
Plan del proyecto

EVALUACION

Informe de la Informe Final del Proyecto

Evaluación
Participativa

- 80 -
 COMETA

7.0 - El Organigrama y las Plantillas de los Documentos de

COMETA

El proceso de COMETA se diseña para ser manejado a través del uso de varios
documentos claves. Estos documentos se completan en un orden secuencial que
comienza con la Declaración de la Misión del Proyecto. La Sucesión de las
Actividades es el primer paso a la creación del Plan de Trabajo que forma parte
del Plan del Proyecto junto con la Declaración de la Misión, el Plan Financiero, el
Plan de M&E, la Información del Proyecto y la Organización del Proyecto. El Plan
del Proyecto es el resultado final del proceso de la planificación de COMETA.

Durante el seguimiento del proyecto, el Plan del Proyecto se pone al día con
detalles de la actuación real del proyecto y el Diario del Proyecto se usa para
grabar los problemas y el progreso. En la fase de la evaluación el Informe Final
del Proyecto es completado por la Organización del Proyecto y se realiza la
Evaluación Participativa de los impactos y cambios.

En las páginas 83 de 94 de este manual COMETA provee plantillas para todos los
documentos en el organigrama de los documentos. Estos documentos combinan
para crear un ‘Documento del Proyecto’ que graba el desarrollo del proyecto de
la fase de la planificación, a la evaluación de su actuación y de los cambios e
impactos creados por sus actividades.

El Plan del Proyecto de COMETA =

Un Documento Viviente

Con el progreso del proyecto de la fase de la planificación a la

ejecución y finalmente la evaluación, el Plan del Proyecto se pone al
día para reflejar el progreso siendo hecho por el proyecto.

Por consiguiente, el Plan del Proyecto se vuelve como un documento

‘viviente’ del proyecto.

Una vez que la evaluación del proyecto se ha completado y el

proyecto ha cerrado, este documento del proyecto se sirve como un
archivo importante de la vida del proyecto, de los rendimientos, los
resultados, impactos y cambios logrados por el proyecto y de las
experiencias ganadas y las lecciones aprendieron por la Organización
del Proyecto.

- 81 -
 COMETA

Las Plantillas de los

Documentos de
COMETA

- 82 -
 COMETA

Documento del Proyecto

Proyecto: ___________________

Comunidad: _________________

- 83 -
 COMETA

Plan del Proyecto

1) Información del Proyecto

Nombre del Proyecto: _____________________________

Nombre de la Comunidad: _____________________________

Versión del Plan del Proyecto: _____________________________

La Fecha del Plan del Proyecto: _____________________________

El Autor del Plan del Proyecto: _____________________________

2) Declaración de la Misión del Proyecto

PROPÓSITO DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL PROYECTO

- 84 -
 COMETA

3) La Organización del Proyecto

El Consejo del Proyecto:

El Gerente del Proyecto:

El Equipo del Proyecto:

PLAN DE COMUNICACIÓN

- 85 -
 COMETA

4) El Plan de Trabajo

Numero Nombre de Predecesores Duración Comienzo Fin Costo Personas Duración Comienzo Fin Costo
de Actividad Previsto Previsto Previsto Previsto Responsables Real Real Real Real
Actividad

- 86 -
 COMETA

5) El Plan Financiero

Nombre Recurso Actividad Unidades Costo Costo Total Fecha Fecha Unidades Costo Costo
del Requeridas de Previsto ($) Requerida Requerida Requeridas de Total
Recurso Unidad del del Pago Reales Unidad Real ($)
($) Recurso Real ($)

TOTAL

- 87 -
 COMETA

6) Plan de Monitoreo y Evaluación

Numero de Componente Indicador Fuente de Horario de Personas

Componente Verificación Verificación Responsables

- 88 -
 COMETA

7) Autorización del Plan del Proyecto

El Plan del Proyecto ha sido aprobado por el Consejo del Proyecto y

ahora puede empezar a ejecutarse por el Gerente del Proyecto y el
Equipo del Proyecto

Nombre de Miembro del Consejo: _______________________

Firma: _______________________

Fecha: _______________________

Nombre de Miembro del Consejo: _______________________

Firma: _______________________

Fecha: _______________________

Nombre de Miembro del Consejo: _______________________

Firma: _______________________

Fecha: _______________________

- 89 -
 COMETA

El Diario del Proyecto

Numero Tipo de Actividades Descripción Autor Fecha Estado Acción Fecha

de Entrada Relacionadas Grabado de
Entrada Acción

- 90 -
 COMETA

El Informe Final del Proyecto

Nombre del Proyecto:

Nombre de la Comunidad:

Fecha del Informe Final del Proyecto:

Autor del Informe Final del Proyecto:

INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS DE LA ACTUACIÓN DEL PROYECTO

1) Planificación

2) Seguimiento

3) La actuación del Organización del Proyecto

4) Los resultados del proyecto como una comparación con los

objetivos del proyecto

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- 91 -
 COMETA

Informe de la Evaluación Participativa

Nombre del Proyecto:

Nombre de la Comunidad:

Fecha del Informe de la

Evaluación Participativa:

Autor del Informe de la

Evaluación Participativa:

INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS DE LOS IMPACTOS Y CAMBIOS CREADOS POR EL

PROYECTO

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- 92 -