CAPITULO 7 ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO/TAREAS

"Administramos el tra a!o en "orma de"i#iente $ #ontrolamos a los tra a!adores en "orma e%#esi&a" 'Peter Dr(#)er

INTRODUCCION
El anlisis del trabajo/tarea es una actividad crtica del programa, no slo por la seguridad y la salud de los trabajadores, sino tambin por la de la organizacin misma. El mercado actual para los bienes y servicios no tolerar por mucho tiempo la supervivencia de aquellas organizaciones que contin an haciendo las cosas simplemente porque se es el modo en que siempre se han hecho. E!iste una enorme presin tendiente a reducir los costos mientras que, al mismo tiempo, se per"ecciona la calidad. #dems, intereses humanitarios y de responsabilidad legal e!igen niveles superiores de seguridad, tanto para los que realizan el trabajo como para el consumidor o cliente. $a nica herramienta de utilidad para satis"acer estos objetivos consiste en analizar sistemticamente el trabajo que se ha hecho y establecer procedimientos o prcticas, a "in de asegurar que se haga uni"ormemente de la manera correcta. %arios mtodos que se usaron anteriormente para hacer esto, slo tuvieron un !ito parcial. $a tcnica de estudio del tiempo y el movimiento "ue la responsable de los avances ms importantes en cuanto a la e"iciencia, aunque tambin ha e!perimentado ciertos e"ectos laterales negativos. &no de ellos "ue el de continuar cometiendo el mismo error, slo que ms rpido. 'tro ha sido el de separar a la gente que hace el trabajo del trabajo que se est realizando. $os estudios del tiempo y el movimiento a menudo dejaban a los trabajadores con la sensacin de que eran considerados poco ms que como robots humanos incapaces de pensar, a los que slo se poda motivar con dinero. (omo resultado de esto, la enorme provisin de conocimientos y e!periencia que posean los trabajadores acerca de mejores maneras para hacer las cosas, rara vez era utilizada y, en ocasiones, rechazada deliberadamente. $as consecuencias han incluido altos ndices de accidentes, prdida de mercados, prdida de trabajos, problemas de relaciones laborales innecesarios y, en ocasiones, cierres de plantas. 'tro mtodo, con alguna duda en cuanto a su !ito completo, ha sido el anlisis de la seguridad en el trabajo. Este en"oque "recuentemente e!amina el trabajo slo desde la perspectiva de la seguridad y la salud, lo que ha dado como resultado un trabajo ms seguro. )ero tambin ha trado como consecuencia una duplicacin del es"uerzo y del trabajo rutinario de o"icina, con procedimientos de seguridad, procedimientos de calidad, procedimientos de e"iciencia, etc. *ebido a que los procedimientos de trabajo que tratan slo de seguridad no tienen relacin con el objetivo principal para realizar el trabajo, tienden a ser ignorados "rente a otras presiones.

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$a tcnica que se describe aqu analiza el trabajo sistemticamente desde la perspectiva de la seguridad, la calidad y la e"iciencia, todas al mismo tiempo. *e esta manera, trata con todos estos intereses crticos del mercado actual. Este en"oque da, e"ectivamente, una mayor garanta a los aspectos de seguridad. +in un en"oque integrado, se podran e"ectuar cambios en las reas de produccin o calidad que tuvieran un impacto negativo en los aspectos de seguridad y salud. #dems, debido a que "acilita el aporte del personal que realiza e"ectivamente el trabajo, esta tcnica est completamente en armona con el n"asis que se da en la actualidad al compromiso de los trabajadores y a la administracin participativa. (omo resultado de todo esto, se obtienen procedimientos y prcticas ms valiosas, ms tiles, y con mayor probabilidad de ser usadas por todos los interesados. El uso correcto de esta tcnica e!ige de una comprensin adecuada de los trminos que se emplean. TRABAJO*TAREA ' una seccin del trabajo, una asignacin espec"ica de trabajo, un conjunto de acciones necesarias para completar un objetivo espec"ico de trabajo. El objetivo del trabajo es denominado ,trabajo, -job. por muchas personas y ,tarea,, por muchas otras. )or razones de simplicidad y consistencia, emplearemos la palabra ,tarea, la mayor parte del tiempo. PROCEDIMIENTO + una descripcin paso/a/paso sobre cmo proceder, desde el comienzo hasta el "inal, para desempe0ar correctamente una tarea. PRACTICA + un conjunto de pautas positivas, tiles para la ejecucin de un tipo espec"ico de trabajo que puede no hacerse siempre de una "orma determinada.

$as prcticas son particularmente tiles para las personas que trabajan en compraventa, en artesana, en mantenimiento, y en manejo de materiales. El objetivo es proporcionar pautas escritas o consejos orientadores, a "in de evitar problemas importantes que han ocurrido en el pasado con ciertos tipos de trabajos. )or ejemplo, el reemplazar un motor elctrico se puede hacer de di"erentes maneras seg n la situacin y, de este modo, puede no prestarse a ser parte de un procedimiento. +in embargo, el trabar el interruptor de descone!in en la posicin 1o""2, el identi"icarlo, y el probarlo para asegurarse de que el motor est realmente desactivado, es una prctica e!igida para evitar los problemas graves que han ocurrido en el pasado con este tipo de trabajo. $os detalles de la carga de un semi remolque con una gr a de horquilla variarn de acuerdo a lo que se est cargando. 3o obstante, el asegurarse de que el carro elevador est en una adecuada condicin de operacin, que las ruedas del remolque con una gr a de horquilla variarn de acuerdo a lo que se est cargando. 3o obstante, el asegurarse de que el carro elevador est en una adecuada condicin de operacin, que las ruedas del remolque estn a"ianzadas con cu0as, y que la plata"orma de carga est "irmemente en su lugar, es una prctica obligada. $a distincin entre procedimientos y prcticas se hace para evitar intentos de ajustar a procedimientos tareas que, en realidad, no pueden serlo ya que se podra obtener un producto "inal que no "uera prctico.

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+i se ejecutan de manera adecuada, los procedimientos y las prcticas se encuentran entre las herramientas ms valiosas que se pueda imaginar para actividades tan importantes como la orientacin para el trabajo, la instruccin para las tareas, la observacin de las tareas, las comunicaciones con grupos, el entrenamiento de los trabajadores, la investigacin de los accidentes/incidentes, el entrenamiento de habilidades. *ebido a la gran cantidad de tiempo que se necesita para desarrollar buenas prcticas o procedimientos, y debido a que se necesita de la cooperacin de personas de diversas reas, es valiosa una directiva o carta escrita en que se e!ponga la posicin de la administracin sobre este tema, a "in de establecer el clima adecuado para la mayor cooperacin posible. Esta comunicacin no slo debiera demostrar que la administracin apoya esta actividad sinceramente, sino que tambin debiera recalcar los bene"icios importantes que representa para todas las reas de la operacin. El objetivo de este captulo es ayudar a los supervisores, ejecutivos y coordinadores del programa a aplicar un en"oque sistemtico y prctico en la preparacin y utilizacin de los )rocedimientos de 4areas y/o las )rcticas de 4rabajo. Este en"oque incluye los nueve aspectos siguientes5 ,/136779:.a#er (n in&entario de las TareasIdenti"i#ar las tareas #r0ti#asDes#om2oner las tareas en 2asos o a#ti&idadesDeterminar #on 2re#isi4n las e%2osi#iones a 25rdidasE"e#t(ar (na &eri"i#a#i4n de la e"i#ien#iaDesarrollar #ontrolesEs#ri ir los 2ro#edimientos o 2r8#ti#asPonerlos en "(n#ionamientoA#t(ali;ar $ mantener los re<istros-

$os primeros siete pasos de este proceso quedan ilustrados con un ejemplo tomado de un molino concentrador. En ste, se mezcla mineral con agua hasta "ormar una pasta aguada, y se muele hasta que sta obtenga una consistencia re"ormada6 primero, en un molino enorme de barras y luego, en uno de seis molinos de bolas. &n molino de barras contiene un cierto n mero de barras de acero de 78 pies, con un peso de 9:8 libras cada una, las cuales trituran el mineral. El molino de bolas contiene bolas de acero, cada una de las cuales es ligeramente ms peque0a que una bola de boliche, y que muelen el mineral hasta convertirlo en partculas "inas. $uego, es hecho avanzar a las bombas de ciclones, las que usan la "uerza centr"uga para separar las partculas "inas de las gruesas. $as partculas gruesas son enviadas de vuelta para volver a ser molidas y las 1"inas2 son hechas avanzar a travs de una serie de estanques, donde reactivos di"erentes hacen que cada mineral deseado se adhiera a las burbujas de aire y, al "lotar, se separe de los desechos. El monitor de tama0o de las partculas toma muestras y registra el tama0o de las partculas molidas de mineral que se estn moviendo dentro del sistema de "lotacin. *e esta manera, sirve de advertencia anticipada de posibles problemas en el proceso de molido, los cuales, si no son detectados en este punto, obstruirn el resto del sistema e imposibilitarn la separacin de los diversos minerales. El mineral concentrado
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-en este caso, plomo, esta0o, zinc, plata y oro. es enviado por "errocarril a una "undicin, donde se queman por completo las impurezas restantes. El proceso en s, es relativamente simple, y se lo puede reproducir en un peque0o laboratorio. # pesar de que el tama0o del equipo real que se emplea es enorme, el proceso e!ige un equilibrio delicado, a "in de evitar la prdida de miles de dlares por hora en valioso mineral. 'tras e!posiciones a prdidas incluyen5 lesiones -shoc; elctrico, atrapamiento en o por equipo pesado, resbalones y cadas, lesin a la columna, etc..6 en"ermedades -uno de los reactivos es cianuro, y un subproducto es un ingrediente del cido sul" rico.6 calidad de"iciente del producto "inal6 retrasos en la produccin, que resultan costosas porque la "alla de cualquier parte del proceso a"ecta a las otras etapas5 y da0o a los equipos. +e acogi este ejemplo, principalmente, porque se trata de una operacin de 1proceso26 es decir, las tareas involucradas no se realizan en "orma aislada, sino que son interdependencias con un proceso ms grande y progresivo. *ebido a que los principios se aplican a operaciones que incluyen el procesamiento de metales, de productos agrcolas y "orestales, de in"ormacin -registros, in"ormes, demandas legales, etc.., de alimentos, de e!istencias de productos qumicos y petrleo, al igual que al trabajo de montaje, muchos lectores sern capaces de comprenderlos e identi"icarse con ellos. $a tarea espec"ica que se ha mostrado es lo su"icientemente simple de comprender, pero a la vez, lo su"icientemente complicada como para demostrar el verdadero desa"o y la satis"accin que puede provenir del desarrollo de procedimientos o prcticas adecuadas para las tareas crticas.

.ACER UN IN=ENTARIO DE LAS TAREAS

El primer paso para desarrollar un inventario de las tareas crticas es con"eccionar una lista sistemtica de todas las ocupaciones. # continuacin, hay una lista de ocupaciones sacadas del molino concentrador ya mencionado5

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IN=ENTARIO DE OCUPACIONES
,- O2erador de Molienda /- A2ilador 1- O2erador de >lota#i4n 3- Asistente de O2erador de >lota#i4n 6- O2erador de Planta de Esta?o 7- O2erador de Plata"orma de >iltros 7- O2erador de @al24n de Car<a 9- O2erador de Rea#ti&os :- Ensa#ador ,A-O2erador de S(midero $ >lota#i4n ,,-O2erador de Trans2orte El segundo paso en el desarrollo de un inventario de tareas crticas consiste en dividir cada ocupacin en tareas, de manera que cada una de ellas pueda ser e!aminada con el "in de determinar si es crtica o no. $os supervisores y trabajadores pueden hacer esto juntos como equipo, re"le!ionando acerca del trabajo, o re"irindose a las *escripciones del 4rabajo o del )uesto -enunciados generales sobre lo que incluye la ocupacin o el ttulo del cargo.. *ebiera hacerse notar que las responsabilidades y relaciones generales que normalmente se incluyen en un organigrama o descripcin de trabajo, no son tareas propiamente tal, y no debieran ser puestas en una lista como tales6 'tra "uente de in"ormacin son las guas para la clasi"icacin de trabajos de toda la industria, las que enumeran los trabajos/tareas que normalmente realiza la gente en diversas clasi"icaciones. El observar y conversar con aqullos que e"ect an el trabajo, proporciona una oportunidad e!celente para aplicar el principio de participacin, a travs del compromiso y la ayuda de aqullos que sern los ms a"ectados5 el grupo de trabajo. )or ejemplo, un equipo de personas que e"ect a un trabajo similar podra desarrollar el inventario para ese trabajo. Es decisivo que esta lista sea absolutamente completa e incluya no slo las tareas que una persona realiza, sino tambin aqullas que le podran corresponder desarrollar en situaciones e!traordinarias. $a e!periencia ha demostrado en "orma repetida que la ltima categora es una "uente importante de prdidas por accidentes. &n estudio sobre seguridad, realizado por <. +aari, del =nstituto >inlands de +eguridad 'cupacional, concluy lo siguiente5 La ma$or0a de los a##identes se 2rod(#en en (n 8rea de tra a!o a la #(al el tra a!ador no est8 a#ost(m radoB $ d(rante (na tarea C(e no es la Da it(al del tra a!ador$as tareas se pueden inventariar en un "ormulario que en la Figura 7-1 se muestra parcialmente completo. Esta pgina slo muestra las primeras 77 tareas del 'perador de

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?olienda )rincipal. $as otras tareas se enumeran en copias adicionales del mismo "ormulario.

IDENTI>ICAR LAS TAREAS CRITICAS

&na pregunta que surge tempranamente en el programa es5 ,@Au tareas se debieran analizar y describir completamenteB, #lgunas organizaciones las hacen todas. +in embargo, la mayora de ellas se da cuenta de algunos problemas de carcter prctico con este en"oque. )or ejemplo, la cantidad de tiempo y es"uerzo que se requiere para analizar cada tarea de la compa0a puede ser enorme. *igamos, por ejemplo, que su compa0a tiene :8 ocupaciones di"erentes o ttulos de trabajos, con un promedio de slo C8 tareas espec"icas cada una. Esto signi"ica -con posibilidad de duplicarse. que hay, probablemente, ms de D88 tareas para analizar. 'tro problema es el de mantener al da los procedimientos y prcticas, lo que tambin puede e!igir una enorme cantidad de tiempo. &sted puede minimizar el es"uerzo involucrado y aumentar al m!imo los resultados aplicando el principio de los pocos crticos y concentrando su programa de anlisis en las tareas crticas. 4odas las tareas que tengan un historial de prdidas, ya sea lesin personal, da0o a la propiedad, prdida por calidad o produccin, se debieran clasi"icar de acuerdo a su criticidad. )uesto que el programa es predictivo ms que reactivo, es tambin vital incluir las tareas que tengan un potencial de prdida grave, a n cuando no haya antecedentes histricos al respecto. (on el objeto de realizar esto, se debieran "ormular las siguientes preguntas5 a. @)uede esta tarea, si no se la ejecuta correctamente, resultar en una prdida grave mientras se la est realizandoB b. @)uede esta tarea, si no se la ejecuta correctamente, dar como resultado una prdida grave despus de haber sido realizadaB c. @(un grave puede ser la prdidaB -@(ul puede ser la gravedad de las lesiones, el costo del da0o, o el costo de la prdida por calidad o produccinB @E!iste la probabilidad de que se vean a"ectados otras personas o departamentosB. d. (on qu "recuencia se espera que esto ocurraB $a "recuencia de ocurrencia est determinada por una serie de "actores, de los cuales, los ms importantes son5 a. b. El n mero de veces que se ejecuta la tarea en la organizacin dentro de un perodo de tiempo determinado -repetitividad.. $a probabilidad de que se produzca una prdida como resultado de la ejecucin de la tarea -probabilidad de prdida..

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+e debe reconocer que hay muchos grados de criticidad y, de hecho, cada tarea digna de hacerse es crtica en cierto grado. *e este modo, e!iste la probabilidad de que un sistema que desarrolle una escala de criticidad d como resultado menos di"erencias de opinin que uno que simplemente clasi"ica las tareas como crticas o no crticas. +e sugiere que los "actores mencionados anteriormente sean convertidos en tres escalas que tengan relacin con la gravedad, la repetitividad y la probabilidad de prdida. # n cuando se requiera de un juicio subjetivo, el hecho que se le d la consideracin debida a cada "actor, da como resultado una clasi"icacin ms consistente y lgica de las tareas, de acuerdo con su criticidad. La @ra&edad -la primera columna de la evaluacin. se deriva de los costos de las prdidas en que se ha incurrido, o de las prdidas que tengan la mayor probabilidad de ocurrir como resultado de una ejecucin incorrecta de la tarea. En muchos casos, podra producirse una completa gama de prdidas, pero slo se toma en consideracin el resultado ms probable6 por ejemplo, si un procedimiento errneo en el ingreso a un estanque da como resultado un accidente, e!iste una probabilidad mayor de que ste sea serio a que no lo sea, mientras que una tcnica incorrecta en el empleo de una pala tiene ms probabilidad de causar una prdida peque0a que una grande. +e sugiere una escala de cero a seis, como la que viene a continuacin5 A' /' Sin lesi4n o en"ermedadB o (na 25rdida de #alidadB de 2rod(##i4n o de otro ti2oB in"erior a USE ,AALesi4n o en"ermedad le&eB sin 25rdida de tiem2oB da?o a la 2ro2iedad C(e no 2ro&oC(e interr(2#i4nB o (na 25rdida de #alidadB de 2rod(##i4nB o de otro ti2oB de USE ,AA a E ,-AAAUna lesi4n o en"ermedad #on 25rdida de tiem2oB sin in#a2a#idad 2ermanenteB o da?o a la 2ro2iedad #on interr(2#i4nB o (na 25rdida de #alidadB de 2rod(##i4nB o de otro ti2oB de m8s de USE ,-AAAB 2ero C(e no e%#eda los USE 6-AAAIn#a2a#idad 2ermanente o (na 25rdida de &ida o de (na 2arte del #(er2oB $*o 25rdida e%tensa en estr(#t(rasB eC(i2os o materiales- P5rdidas de #alidadB 2rod(##i4n ( otro ti2o C(e e%#edan los USE 6-AAA-

3'

7'

Estas descripciones y evaluaciones de la gravedad, al igual que el n mero de puntos en la escala, se pueden cambiar para adaptarlos a e!igencias di"erentes. $a Eepetitividad -la segunda columna de la evaluacin. se puede determinar mediante la tabla siguiente (Figura 7 - 2., de acuerdo a una escala de uno a tres5

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NUMERO DE PERSONAS FUE REALIGAN LA TAREA Po#as

NUMERO DE =ECES FUE LA TAREA ES EJECUTADA POR CADA PERSONA MENOS FUE AL@UNAS MUC.AS =ECES DIARIAMENTE =ECES AL DIA AL DIA , , / , / 1 1 1

NHmero moderado / M(#Das >i<(ra 7'/ La PROBABILIDAD de que se produzca una prdida cada vez que se ejecute una tarea en particular -la tercera columna de la evaluacin. se ve in"luenciada por los siguientes "actores5 a. b. c. d. )eligrosidad6 es decir, @cun intrnsicamente peligrosa es la tareaB *i"icultad6 es decir, @cun propensa es la tarea a tener problemas de calidad, produccin u otro tipoB (omplejidad de la tarea. $a probabilidad de que haya prdida si la tarea se ejecuta en "orma incorrecta.

Estos "actores no se eval an en "orma separada, pero se deben tener todos en cuenta. $a pregunta clave es5 ,@Au probabilidad hay de que las cosas resulten mal como consecuencia de la ejecucin de esta tareaB,. )uesto que, por razones de simplicidad, slo se toma en consideracin la prdida ms probable al evaluar la gravedad, se desprende de ello que slo se debe considerar la probabilidad de esa prdida en particular. +e usa una escala de /7 a F 7, de la manera siguiente5 ', I Menor C(e la 2ro a ilidad 2romedio de 25rdida A I Pro a ilidad 2romedio de 25rdida J,I Ma$or C(e la 2ro a ilidad 2romedio de 25rdida $os puntos asignados son entonces sumados para se0alar una escala de criticidad que va del 8 al 78. Es, en e"ecto, un orden de prioridad. $a administracin puede decidir que todas las tareas a las que se les haya asignado menos de 9 puntos, sean descartadas desde un punto de vista del control de prdidas, y no sean incluidas en la lista como
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tareas crticas6 mientras que las tareas a las que se les hayan asignado D puntos o ms, se considerarn como las ms crticas, que demandan una atencin inmediata. E%isten &arias maneras de e&al(ar la #riti#idad de las tareas- El m5todo C(e se Da e%2li#ado aC(0B se Da (tili;ado #on 5%ito- Tam i5n 2odr0a (sarse el Sistema de E&al(a#i4n de Ries<os A'B'CB C(e se trat4 en el Ca20t(lo 7B "Ins2e##iones Planeadas"$a seccin ,E!posiciones a )rdidas, se completa al mismo tiempo que la evaluacin. #qu se se0alan las e!posiciones espec"icas a prdidas importantes, proporcionando esclarecimiento y justi"icacin por las evaluaciones otorgadas. En la Figura 7-3 se muestra la hoja de trabajo completa. Esta hoja de trabajo muestra tambin la determinacin de si un procedimiento de tarea o un conjunto de prcticas de tareas podra o no servir mejor a los propsitos generales de esta actividad del programa. En ocasiones, esto se puede determinar cuando las tareas son evaluadas. 'tras veces, se requiere de un anlisis ms e!haustivo antes de tomar esta decisin. #lgunas tareas requieren de slo unas pocas reglas especiales para controlar adecuadamente las e!posiciones a prdidas. #dems, en el "ormulario se puede decidir y registrar si se necesita o no entrenamiento de habilidades. Estas consideraciones importantes quedan registradas aqu, por cuanto el "ormulario completo servir de punto de control para determinar el progreso de las tareas que se han inventariado y evaluado. 4ambin se puede constituir en la base para identi"icar las tareas para el programa de observacin. &nas palabras especiales son convenientes para re"erirse a las tareas nuevas o desconocidas. (ada vez que a un supervisor se le presente el desa"o de comenzar una nueva tarea en "orma brillante, con un mnimo de retrasos o problemas, se ver en"rentado a la pregunta5 ,@(ul es la "orma mejor de estar seguro de que estoy haciendo lo que el je"e deseaB, (ada vez que una tarea se reconozca como crtica, mediante el mismo ejercicio de opinin que hemos estado comentando aqu y en otros captulos, debiera convertirse en objeto de anlisis, ya sea si tiene alg n historial de prdida conocido o no. El mismo tipo de lgica se debiera aplicar a tareas que sean di"erentes a cualquiera que se haya realizado antes, o a tareas acerca de las cuales realmente no se sabe mucho. El mtodo para e"ectuar un anlisis acerca de este tipo de tarea sera di"erente, en la mayora de los casos, a la tcnica que se emplea normalmente en una tarea establecida, y se tratar ms adelante en este captulo. (omo un mtodo prctico general, tome todas las tareas nuevas como si "ueran crticas, hasta que se demuestre lo contrario. )uesto que la tarea ,'perar ?onitor de 4ama0o de )artculas,, recibi una evaluacin de ,D, en cuanto a su criticidad, y considerando que se trata de una tarea bastante simple, se usar para ilustrar el paso siguiente.

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DESCOMPONER LA TAREA EN PASOS O ACTI=IDADES

(ada tarea se puede descomponer en la secuencia de pasos necesarios para realizarla. )or lo general, hay un orden particular en los pasos que parece ser lo mejor para ejecutar la tarea de la manera ms e"ectiva, y es esta secuencia ordenada de los pasos la que, eventualmente, se trans"ormar en la base para el procedimiento de las tareas. $uego, se debiera e!aminar cada etapa a "in de determinar qu e!posiciones a prdidas presenta. +e debe considerar cada aspecto de la tarea, incluyendo la seguridad, la calidad y la produccin. )odramos de"inir ,un paso de la tarea, como una seccin de la tarea total, en donde algo sucede para hacer avanzar el trabajo involucrado. Esto no signi"ica que debamos enumerar cada detalle peque0o en nuestro desglose. )or ejemplo, los primeros : pasos de la tarea ,'perar el ?onitor de 4ama0o de )artculas, son5 Paso ,Paso /Paso 1Paso 3Paso 6Ins2e##ionar el eC(i2o =eri"i#ar si Da$ a#(m(la#i4n de arena en la #a!a de #i#lonesLa&ar el eliminador de aireCerrar la &8l&(la de drena!eA rir la &8l&(la de a<(a 2ota le-

El seleccionar los pasos correctos al hacer un anlisis de tarea es "undamental para el resultado "inal. (uando se observe la tarea por primera vez, escriba todo lo que ve que la persona hace. &na vez que se han identi"icado las e!posiciones a prdidas, &d. puede volver atrs y combinar las cosas o eliminar los detalles innecesarios. #l tratar de realizar un buen trabajo, el supervisor promedio tiende a usar demasiados pasos detallados. Estos se tornan di"ciles de usar para los propsitos prcticos de tener que ense0ar a un trabajador los pasos esenciales que se desea que ste recuerde. Echemos un vistazo al comienzo de una lista de pasos de tareas que se podrn reconocer rpidamente por su descomposicin demasiado detallada. Paso ,Paso /Paso 1Paso 3Paso 6Paso 7Ins2e##ionar el eC(i2oA rir la #a!a de #i#lones=eri"i#ar la a#(m(la#i4n de arenaEliminar la a#(m(la#i4n si es ne#esarioCerrar la #a!a de #i#lonesF(itar la #( ierta del eliminador de aire-

Es bastante obvio que este tipo de desglose es demasiado detallado, y no es muy di"cil de visualizar la e!tensin "inal si se continuara de esta manera. $a di"icultad que tendra un trabajador para recordar tales detalles, hace que el en"oque sea poco prctico. )or otro lado, consideremos la descomposicin que toma el e!tremo opuesto y no proporciona los pasos su"icientes como para que tenga un valor signi"icativo. Paso ,Paso /Ins2e##ionar el eC(i2oEn#ender el monitorPgina N

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Paso 1Paso 3-

Ins2e##ionar #ada (na DoraO tener (na m(estra #ada Dora-

#l observar esta descomposicin, que puede considerarse como demasiado general, es obvio que se omitieron muchos pasos que podran incluir a cualquiera, o a todas, las reas de seguridad, calidad o produccin. (on el "in de ilustrar el modo ms e"iciente de realizar la tarea, la descomposicin debe incluir todos los pasos importantes que son crticos para ejecutarla en "orma correcta, pero a su vez, e!cluir aqullos que, probablemente, no presentarn problemas importantes si no "ueran puestos de relieve. $a decisin de incluir o no incluir pasos puede seguir tambin el modo de pensar que se usa para seleccionar la tarea con que se va a comenzar5 ,@)odra llegar a ser un paso crtico si se hiciera en "orma incorrectaB, $a e!periencia demuestra que muchas tareas se pueden descomponer en 78 a 7: pasos claves6 no obstante, algunas de ellas podran justi"icar un n mero mayor de pasos "undamentales. (ada tarea se debe evaluar de acuerdo a sus propias necesidades. $a clave para la prevencin de prdidas por lesin, da0o a la propiedad, por problemas de calidad o prdidas de produccin, es el juicio del supervisor al seleccionar los pasos que se consideren como crticos para lograr este objetivo. $a Figura 7-4 muestra todos los pasos de la tarea ,'perar el ?onitor de 4ama0o de )artculas,, e incluye inspeccin, muestreo y detencin de las operaciones.

IDENTI>ICAR LAS EKPOSICIONES A PERDIDAS

*espus de descomponer el trabajo en sus pasos signi"icativos o actividades crticas, analice cada uno de ellos con el "in de determinar las e!posiciones a prdidas que implica ese paso en particular al e"ectuar la tarea. Esta es otra oportunidad para aprovechar la participacin del trabajador y ganar los bene"icios de su conocimiento y e!periencia. #l determinar con precisin estas e!posiciones a prdidas -tal como se aprecia en la columna central de la Figura 7-4), considere cuidadosamente cada uno de estos cuatro sub/sistemas -G/E/?/#. dentro del sistema total. >ormule preguntas como las siguientes5 7. Gente. a. @Au contactos se encuentran presentes que pudieran provocar lesin, en"ermedad, tensin o "atigaB b. @)odra el trabajador ser atrapado en, sobre, o entreB @Golpeado porB @(aer desdeB @(aer dentroB c. @Au prcticas tienen mayor probabilidad de causar deterioro a la seguridad, a la productividad, o a la calidadB C. Equipos. a. @Au peligros presentan las herramientas, las mquinas, los vehculos, u otros equiposB
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b. @Au emergencias derivadas de los equipos tienen mayor probabilidad de ocurrirB c. @(mo podran los equipos causar una prdida en la seguridad, en la productividad, o en la calidadB 9. ?ateriales. a. @Au e!posiciones peligrosas presentan los productos qumicos, las materias primas, o los productosB b. @(uales son los problemas espec"icos que involucra el manejo de materialesB c. @(mo podran los materiales causar una prdida en la seguridad, en la productividad, o en la calidadB H. #mbiente. a. @(ules son los problemas potenciales relacionados con el orden y la limpiezaB b. @(ules son los problemas potenciales relacionados con el ruido, la iluminacin, el calor, el "ro, la ventilacin, o la radiacinB c. @(mo podran los "actores ambientales provocar una prdida en la seguridad, en la productividad, o en la calidadB (uando las cosas van de"initivamente mal, se producen las prdidas. $a identi"icacin de las e!posiciones espec"icas a prdidas es un paso "undamental en una prevencin y un control de stas mucho ms e"ectivo.

E>ECTUAR UNA =ERI>ICACION DE LA E>ICIENCIA

En la amplia investigacin realizada por Iilliam G. <ohnson para escribir su in"luyente libro ?'E4/+ystems +a"ety #nalysis -#nlisis de la +eguridad de los +istemas., ste descubri que el cambio que no es identi"icado es un "actor de causa en la mayora de los accidentes. $os cambios que se producen en el lugar de trabajo pueden incluir uno ms de los aspectos siguientes5 horario, secuencia de actividades, personal, mtodos, materiales, herramientas, equipos, maquinaria, especi"icaciones, prioridades, etc. ?uchos de estos cambios, casi la mayora, son bene"iciosos o se pretende que lo sean. )ero cuando no se reconocen o no se compensan, aumentan las probabilidades de que se produzcan accidentes. E!amine los siguientes hechos que se han descubierto en investigaciones de accidentes5 $os trabajadores de un laboratorio se encontraban usando productos qumicos que haban trado desde su hogar. El trabajador permanente estaba ausente y nadie le dijo a su reemplazante acerca de la nueva regulacin de la mquina. *urante su renovacin, las mangueras de o!geno y de !ido nitroso que entraban a la sala de operaciones "ueron conectadas en "orma equivocada, lo que llev a la muerte al paciente sometido a ciruga.

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El nuevo lubricante, que se supona que iba a reducir el tiempo destinado al mantenimiento en una cuarta parte, "all, provocando un da0o irreparable al eje y a los rodamientos, y prendiendo "uego a los materiales para embalaje. $a nueva materia prima tena que ser procesada a una temperatura mucho ms baja con el "in de economizar en los costos de energa. $a operacin, realizada en el ajuste de temperatura anterior, condujo a una e!plosin. $a remocin de un "iltro que se obstrua "cilmente en una ca0era de cido caliente, en un intento por mejorar la e"iciencia, provoc la obstruccin de una vlvula y de un indicador. $a ca0era se rompi debido al e!ceso de presin, quemando seriamente a dos trabajadores.

)or otro lado, a veces no se realizan los cambios que se necesitan para avanzar al mismo paso que los mtodos y materiales nuevos o, simplemente, que las mejores tcnicas para hacer las cosas. Esto puede hacer que las ine"iciencias se introduzcan "urtivamente en cualquiera organizacin en un perodo de tiempo. +amuel Ialter >oss e!pres esto de una manera encantadora hace casi un siglo atrs, en su poema ,)ath o" the (al", -$a +enda del Jecerro. -Figura 7-5.. ?uchos supervisores y trabajadores encuentran que la veri"icacin de la e"iciencia es la parte ms provechosa de todo el proceso de anlisis de tareas. Es una gran oportunidad para trabajar juntos con el "in de... ...hacer el trabajo ms "cil y ms seguro. ...reducir la prdida de tiempo, de espacio, de energa y de materiales. ...mejorar la calidad y la productividad. ...hacer un uso mejor de las herramientas, mquinas y equipos. ...hacer un uso mejor de los conocimientos, destrezas y habilidades del empleado.

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LA SENDA DEL BECERRO Sam(el Lalter >ossB ,9:6 MTrad(##i4n Li re de I-A-EN

Se #(enta C(e (n d0aB 2or (n &erde #erro #amina a lento (n sin<(lar mar#ando senderos o &iamente dis2aresB #omo los de (n terneroe#erroB (s#a a s( Do<ar

En tres#ientos a?osB res(lta m($ #ierto C(e es da le 2ensar C(e el e#erro Da m(erto- Pero la D(ella mar#adaB a las <enera#iones de!a lo C(e les relato aDoraB #omo s(til morale!aRes(lta C(e (n 2erro si<(i4 este sendero $ lo imit4 ense<(ida (n &et(sto #ameroB remar#ando esa r(ta !(nto s s( re a?o al #(al i a <(iando 2or el mismo llanoTrans#(rrieron los a?os $ de este Dermoso &alle s(r<i4 (na #i(dad de n(merosas #alles la m8s im2ortanteB $ C(e se ori<in4 en el #erro "(e la C(e mar#4 2rimero este sin<(lar e#erroEsto lo i<noraB no d(d5is ni (n instanteB desde el re#i5n lle<ado al anti<(o Da itanteB C(e en la dis#ordante D(ella del e#erro a(sente trans#(rre la &ida de (n <ran #ontinenteSon miles los Dom res C(e Dan sido <(iados 2or (n sim2le animal m($ ien ins2iradoB la o2ort(nidad 2erdiendo de #am iar lo in#ierto de!adas 2or D(ellas de e#erros m(ertos- YB C(e C(ede #onstan#ia de tal 2re#endente mediante esta Distoria al<o irre&erenteLos seres D(manos tienden #ie<amente e 2er2et(ar #ost(m res e#errasB 2o#o inteli<entesB $B de sol a som ra a #o2iarB desde m($ anta?o lo mismo C(e se Da De#DoB 2or a?os de a?os-

>i<(ra 7'6 $os progresos derivados de este nico paso / la veri"icacin de la e"iciencia / a menudo ha pagado con creces todo el tiempo y es"uerzo que se ha invertido en todo el proceso de anlisis de tareas. En realidad, para algunas organizaciones, los ahorros han sobrepasado los costos de todo el programa de seguridad y salud durante ese perodo de tiempo. El coordinador del programa que en "orma sistemtica mantiene el control de que esto se est realizando, llevando los registros correspondientes, ha dado un paso gigantesco al demostrar el valor del programa de salud y control de prdidas, tanto ahora como en el "uturo. (uando se toma en consideracin que el objetivo primordial de los procedimientos de tareas es servir como una gua del entrenamiento, se torna a n ms importante que ellos muestren los mtodos ms e"icientes, para que las ine"iciencias no se a"iancen permanentemente en una organizacin. Esencialmente, el realizar una veri"icacin de la e"iciencia consiste en "ormular las preguntas adecuadas y buscar respuestas que satis"agan. $as preguntas tradicionales Auin, *nde, (undo, Au, )or qu, (mo, se pueden tomar como un buen punto de partida. )or ejemplo, &d. puede "ormular preguntas como las que presentamos a continuacin, cerda de cada paso o actividad signi"icativa5

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.a#e m(#Do tiem2o atr8sB los ne<o#ios se mane!a an de a#(erdo a las re<las de (n !(e<o 2reesta le#ido #($o lema de a##i4n de#0aI "Da<as lo C(e Da<as ' me!4ralo"Como res(ltado de elloB nosotros sim2lemente me!or8 amos en lo C(e Da#0amosB $ !am8s e&al(8 amos lo C(e est8 amos Da#iendo en 2rimer l(<ar- ADora C(e nos Demos desDe#Do de lo s(2er"i#ialB nos damos #(enta C(e es m8s im2ortante Da#er lo #orre#toB lo C(e si<ni"i#a desa"iar #onstantemente n(estros m5todos $ en"oC(es e%istentes'Art M#Neil-

@Auin est mejor cali"icado para hacerloB @(ul es el mejor lugar para hacerloB @(undo se debiera hacerB @(ul es el propsito de esta etapaB @)or qu es necesaria esta etapaB @(mo se puede mejorarB

&sted tambin puede analizar el trabajo desde el punto de vista de cuatro objetivos importantes de la administracin -(osto / )roduccin / (alidad / +eguridad.. $as inter"aces de estos cuatro subsistemas y cuatro objetivos proporcionan dieciseis reas para e!aminar y desarrollar con ellas una veri"icacin minuciosa de la e"iciencia, y se presentan a continuacin5 7. Costo ' @enteI @)odramos controlar los costos al tener personal mejor entrenadoB @)or medio de una mejor utilizacin de la genteB @# travs de una motivacin ms e"ectivaB Costo ' EC(i2osI @)odramos controlar los costos al tener herramientas, mquinas o equipos di"erentesB @&sando el equipo actual en una "orma ms e"ectivaB Costo ' MaterialI @+e puede usar material menos costoso o menos escasoB @(mo podemos reducir el derroche de materialesB Costo ' Am ienteI @)odemos ahorrar dinero a travs de un mejor mantenimiento del orden y aseoB @*e una mejor distribucinB @=luminacinB @#tms"eraB Prod(##i4n ' @ente5 @(mo podemos reducir la prdida de tiempoB @#umentar la e"iciencia de la mano de obraB @>acilitar las cosas para que el personal sea ms productivoB Prod(##i4n ' EC(i2osI @(mo podemos reducir al mnimo el da0o y el tiempo de detencin de los procesosB @Au herramientas, mquinas, y equipos podemos proporcionar a "in de aumentar la productividadB
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C. 9. H. 6-

7-

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79-

Prod(##i4n ' MaterialI @(mo podran manejarse o transportarse los materiales de manera ms e"icienteB @Au otros materiales podran ayudar a la productividadB Prod(##i4n ' Am ienteI @)odemos mejorar la produccin a travs de una mejor iluminacin, distribucin, limpieza y ordenB @# travs de un mejor clima o condiciones de trabajoB Calidad ' @ente5 @Au conocimientos y habilidades son crticas para el desempe0o de la calidadB @)odramos mejorar la calidad a travs de una mejor seleccin, colocacin, entrenamiento, instruccin y consejos sobre puntos clavesB

:-

,A- Calidad ' EC(i2osI @Au herramientas, mquinas y equipos podramos proporcionar a "in de asegurar una calidad ptimaB @)odramos mejorar las operaciones de mantenimiento, a "in de obtener tolerancias ms ajustadas y una mejor calidadB ,,- Calidad ' MaterialI @Au materiales di"erentes podran "omentar la calidadB @+era ms provechoso realizar veri"icaciones de la calidad de los materiales con anterioridad o con ms "recuenciaB ,/- Calidad ' Am ienteI @+e ve a"ectada la calidad por la suciedad, el polvo o el humoB @)or solventes, vapores, neblinas, vahos, o gasesB @)or la iluminacin, la temperatura o la ventilacinB ,1- Se<(ridad + @enteI @(ules son los riesgos potenciales que podran provocar da0o al personalB @(ules son las necesidades crticas de reglamentos, de instrucciones para las tareas, y de observacin de tareasB ,3- Se<(ridad ' EC(i2osI @(ules son los riesgos potenciales que podran provocar da0o a los equipos, incendio o e!plosinB @(mo podemos hacer un mejor uso de los dispositivos de seguridad, de los equipos de proteccin, del mantenimiento preventivo, y de la inspeccin previa de los equiposB ,6- Se<(ridad ' MaterialI @(mo podemos controlar o eliminar la e!posicin a materiales peligrososB @(mo podemos mejorar el entrenamiento en las prcticas de manejo segurasB @(mo podemos prevenir mejor el derroche y el da0o de las materias primas y de los productosB ,7- Se<(ridad ' Am ienteI @(mo podemos mejorar la limpieza y el orden a "in de controlar las prdidas por accidentesB @Au podemos cambiar en el ambiente de trabajo para mejorar la seguridadB

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RE=ISION DE LA =ERI>ICACION DE LA E>ICIENCIA

I Res2onda las 2re<(ntas 8si#as res2e#to de #ada eta2a de tra a!o@Auin debiera hacerloB @*nde se debiera hacerB @(undo se debiera hacerB @(ul es el objetivo @)or qu es necesarioB @(mo se puede hacer mejorB

II

Res2onda las 2re<(ntas es2e#0"i#as del s( 'sistema res2e#to de #ada eta2a del tra a!oMATERIAL @(mo podemos eliminar o controlar la e!posicin a materiales peligrososB @(mo podemos mejorar el entrenamiento en las prcticas de manejo segurasB @(mo podemos evitar de manera ms e"ectiva el derroche y el da0o de las materias primas y de los productosB @Au materiales di"erentes podran mejorar la calidadB @Au otros materiales podran ayudar a la productividadB @+e pueden usar materiales menos costosos o menos escasosB @(mo podemos reducir el derroche de los materialesB AMBIENTE @(mo podemos mejorar el orden y la limpieza para controlar las prdidas por accidentesB @Au podemos cambiar en el ambiente de trabajo para mejorar la seguridadB @+e ve la calidad a"ectada por la suciedad, el polvo o el humoB @)or solventes, vapores, neblinas, vahos o gasesB @)or la iluminacin, la temperatura, o la ventilacinB @)odemos mejorar la produccin a travs de una mejor iluminacin, distribucin, limpieza y ordenB @# travs de un mejor clima o condiciones de trabajoB @)odemos ahorrar dinero a travs de un mejor orden y aseoB @*e una mejor distribucinB @=luminacinB @#tms"eraB

@ENTE @(ules son los riesgos potenciales que podran da0ar a la genteB @(ules son las necesidades crticas de reglas, de instruccin para el trabajo, y de observacin del trabajoB @Au conocimientos y destrezas son crticos para el desempe0o de calidadB @)odramos mejorar la calidad a travs de una mejor seleccin, colocacin, entrenamiento, instruccin, e in"ormacin sobre puntos claveB @(mo podemos reducir la prdida de tiempoB @#umentar la e"iciencia de la mano de obraB @>acilitar las cosas para que el personal sea ms productivoB @)odramos controlar los costos teniendo un personal mejor entrenadoB @&tilizando mejor a la genteB @# travs de una motivacin ms e"ectivaB EFUIPO @(ules son los riesgos potenciales que podran causar da0o a los equipos, incendio o e!plosinB @(mo podemos usar mejor los dispositivos de seguridad, los equipos de proteccin, el mantenimiento preventiva, y la inspeccin previa de los equiposB @Au herramientas, mquinas o equipos podramos proporcionar para asegurar una calidad ptimaB @)ara aumentar la productividadB @)odramos mejorar las operaciones de mantenimiento para obtener tolerancias ms ajustadas y una calidad mejorB @(mo podemos reducir al mnimo los da0os y el tiempo de detencin de las operacionesB @)odramos controlar los costos teniendo herramientas, mquinas o equipos di"erentesB @&sando los equipos actuales de una manera ms e"ectivaB III

E=ALUE mediante la t5#ni#a de la sol(#i4n de 2ro lemas en <r(2oSIMPLI>IFUE todos los detalles ne#esarios COMBINE los detalles donde sea 2r8#ti#o OR@ANICE #on "ines de se<(ridadB #alidadB 2rod(#ti&idadB #ontrol de 25rdidas ORDENE a "in de o tener (na se#(en#ia me!or ELIMINE todos los detalles inne#esarios

>i<(ra 7'7

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$a Figura 7- 6 es una revisin de la veri"icacin de la e"iciencia. # continuacin se presentan siete maneras importantes para lograr progresos, seg n lo se0alado por la %eri"icacin de la E"iciencia5 7. Me!orar los 2ro#edimientosI Elimine o reduzca el potencial de prdidas cambiando la manera en que se realiza el trabajo/tarea. )or ejemplo, agregue una inspeccin de pre/uso con una lista de veri"icacin6 use plata"ormas rodantes para todas las cargas superiores a C: libras. Me!orar el am iente de tra a!o 5 Elimine o reduzca el potencial de prdidas mediante un mejor dise0o, o una mejor iluminacin, disminuyendo el ruido, mejorando la distribucin de las cosas, disminuyendo la tensin, mejorando la ventilacin, disminuyendo la incomodidad, etc. Me!orar los m5todos de tra a!oI Elimine o reduzca el potencial de prdidas practicando cambios importantes en los mtodos. )or ejemplo, reemplace una operacin con pala manual, y una de transporte en carretilla mediante el uso de una correa transportadora.

C.

9.

H. Red(#ir la "re#(en#ia a la e%2osi#i4nI Eeduzca el potencial de prdidas disminuyendo el n mero de e!posiciones, a los riesgos potenciales. ?antenga en un mnimo el n mero de veces que se deben realizar las operaciones peligrosas, como tambin su duracin. :. Me!orar las #om(ni#a#iones5 #umente el potencial del personal hacia el control de prdidas desde el punto de vista de una toma de conciencia, de in"ormacin, de conocimientos, de comprensin y de retroalimentaKin. L. Me!orar el entrenamientoI #umente el potencial del personal hacia el control de pr/ didas incrementando sus destrezas o capacidades. M. Me!orar la moti&a#i4nI #umente el deseo del personal por controlar las prdidas proporcionando incentivos y re"orzamientos e"ectivos. # continuacin se mencionan algunas economas, que han sido el resultado de la etapa ,%eri"icacin de la E"iciencia, del anlisis de las tareas5 +e proporcion un almacenamiento adecuado para los materiales que se guardaban en las reas del piso del taller principal de produccin. El almacenamiento y manejo inadecuados de materiales, tales como5 ladrillos, materiales aislantes, madera y cartones, di como resultado el da0o o la prdida de materiales evaluados en &+N 9.788 mensuales. +e redujo el tiempo que se perda en localizar las herramientas de precisin. +e dise0 y construy un carro porttil para las herramientas, que permiti a los usuarios sacar y
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reemplazar stas de una manera conveniente en menos tiempo. +e lograron ahorros por &+N 7:M.888. +e instalaron ladrillos re"ractarios en la base de los precalentadores, a "in de reducir el tiempo de detencin de las "aenas cuando los hornos se apagaban para e"ectuar reparaciones o para reconstruir / disminuyendo con ello el tiempo de limpieza en un H8O. +e volvieron a utilizar los anillos del collarn de las prensas, que se usan en las mquinas mezcladoras que producen aislamiento para alambres, logrndose una economa de &+N 9D.888 al a0o. +e envolvieron los manuales enviados por una agencia de gobierno con una envoltura de plstico, en vez de hacerlo con bolsas de papel, ahorrndose con ello &+N 77.888 al a0o. +e han puesto en prctica LP proposiciones, que han dado como resultado ahorros comprobables por apro!imadamente &+N CD8.8886 como tambin mejoras en el "lujo de los materiales, en la seguridad, en las comunicaciones, y en las relaciones con los clientes.

Este tipo de in"ormacin se debiera registrar y comunicar cada vez que se produzcan resultados medibles en reducciones del costo como consecuencia del anlisis de tareas. Esta in"ormacin es valiosa por tres razones5 -7. demuestra, de una manera bastante rpida, el enorme valor del programa, -C. proporciona una base para que la administracin superior haga un reconocimiento de aquellas personas que logran buenos resultados6 y -9. proporciona motivacin a todos los involucrados para que sigan adelante y e"ect en los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. $a Figura 7-7 es otro ejemplo de los bene"icios obtenidos por la veri"icacin de e"iciencia. La Figura 7-8 muestra un "ormulario para in"ormar de los progresos que puedan provenir de la veri"icacin de e"iciencia.

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EKISTE UN MODO MEJOR

+iempre hay una manera mejor de hacer las cosas. )or ejemplo5 $a )lanta Eiverside hace mucho trabajo de ,pulido, ... un proceso que consiste en desprender a "uerza de golpes los puntos speros en "undiciones metlicas, usando una rueda dentada. $a antigua operacin se realizaba de la siguiente manera5 7. C. 9. El operador se inclinaba y levantaba una pieza "undida desde una caja que se encontraba en el piso, al costado derecho de la mquina pulidora. El operador sostena la pieza "undida contra la rueda dentada hasta completar la operacin. *espus de e!aminar el progreso, el operador se inclinaba y colocaba la pieza terminada en una caja que estaba en el piso, al costado izquierdo de la mquina pulidora.

*espus de una ,%eri"icacin de la E"iciencia,, lo que el operador hace ahora es5 7. C. 9. 'rdena con anticipacin la provisin de piezas "undidas, sobre una mesa que est a la misma altura que la mquina pulidora. +ostiene la pieza contra la rueda dentada hasta completar la operacin. E!amina el progreso y empuja la pieza terminada hacia el costado izquierdo de la rueda dentada, para que caiga a un conducto que est conectado con una caja que se encuentra en el piso.

AL@UNAS =ENTAJAS DEL METODO NUE=OI 7. C. 9. H. :. H. :. +e reduce en un D8O el tiempo que se usa para levantar y depositar las piezas "undidas. +e reduce el potencial de ,problemas a la columna,. +e reduce la "atiga. +e requiere de un menor espacio pera la operacin de pulido. +e aumenta la productividad. +e mejoran los costos. +e mejoran las relaciones supervisor/trabajador. >i<(ra 7'7

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DESARROLLAR CONTROLES
Esto es todo de lo que se trata. *espus de analizar el trabajo y los problemas potenciales, y de e"ectuar la veri"icacin de la e"iciencia, &d. tiene lo necesario para desarrollar los controles recomendados -columna "inal de la Qoja de 4rabajo del #nlisis de 4areas, Figura 7-4). $os controles son las acciones y precauciones que impedirn que ocurran las prdidas potenciales y asegurarn que el trabajo se realice con la m!ima e"iciencia. Eecuerde que los controles debieran ser dirigidos, principalmente, a la persona o personas que se encuentran realizando la tarea, e!plicndoles lo que tienen que hacer con el "in de evitar o eliminar las e!posiciones a prdidas. 3aturalmente, las ideas para los controles se habrn generado a travs de toda la veri"icacin de la e"iciencia y discusiones relacionadas. El registrarlos en la hoja de trabajo es una "ormalidad bastante simple.

ESCRIBIR LOS PROCEDIMIENTOS DE TAREAS O PRACTICAS DE TRABAJO

$a Figura 7- 9 representa el procedimiento de tarea para ,'perar el ?onitor de 4ama0o de )artculas,. 4ome nota de las diversas caractersticas que presenta. -7. (omienza con una declaracin del objetivo y de la importancia de la tarea. Esto se incluye tanto por "ines motivacionales, como para aumentar la comprensin, y con ello, la retencin y la aceptacin. -C. )resenta una descripcin paso/a/paso sobre ,cmo proceder,. -9. E!plica los pasos de una manera positiva, indicando ,qu hacer, en vez de una larga lista de ,no haga,. -H. )or otra parte, con el objeto de mejorar la comprensin, la retencin y la aceptacin, se dan las razones del ,por qu, para los pasos "undamentales. -:. Est impreso en un "ormato simple y "uncional. )uesto que los procedimientos son, principalmente, herramientas de ense0anza y aprendizaje, deben ser claros, concisos, correctos y completos. 4al como se mencion anteriormente, no todas las tareas pueden o debieran estar sujetas a procedimientos. Esto es particularmente cierto con las tareas que tienen relacin con el comercio, la artesana, el mantenimiento y el manejo de materiales, los cuales se pueden hacer de un modo algo di"erente cada vez. 4ambin es cierto para aquellas tareas en donde el resultado "inal es lo importante, y la "orma en que la persona logra eso se deja, en gran medida, a su criterio. )ara tareas de esta naturaleza, las prcticas son ms "uncionales y tiles. # continuacin, se o"recen unas pautas para preparar prcticas "uncionales5 7. C. =ntroducen guas positivas para un desempe0o correcto, adems de las normas y reglamentos pertinentes. #unque a veces las prcticas no estn limitadas a una tarea espec"ica, abordan una gama de actividades de trabajo moderadamente amplia -por ejemplo, usar una sierra de cadena, ingresar a espacios restringidos, manejar e!plosivos, inmovilizar equipos..

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9.

+on especialmente tiles para ocupaciones en las cuales los trabajadores desempe0an un gran n mero de tareas de una manera poco "recuente, o donde las tareas espec"icas son di"ciles de ajustar a procedimientos, porque la "orma en que se realizan vara, en gran medida, con la situacin espec"ica. (omo reas que se deben en"atizar en las )rcticas de 4rabajo, se sugieren las siguientes5 a. Moti&a#i4nI E!plique por qu el trabajador debiera cumplir con la prctica estndar. Ee"irase al propio bienestar del trabajador. >orme un poco de orgullo. b. >(entes Es2e#iales de Pro lemasI +e0ale las "uentes ms probables de problemas6 las cosas a las cuales se les debiera prestar atencin especial. c. =est(ario $ Prote##i4n PersonalI Especi"ique el vestuario y el equipo que se requiere, las condiciones bajo las cuales se e!ige, y las razones para su uso. d. Dis2ositi&os $ EC(i2os Es2e#ialesI En"atice el uso correcto de las protecciones especiales, de las barreras, de los interruptores, de las cerraduras y de los equipos de emergencia. e. Pro#edimientos de Emer<en#iaI Ee"irase a los procedimientos para casos de incendio, e!plosin, inundacin, y otras catstro"es. Especi"ique el equipo y las prcticas para brindar los primeros au!ilios en una emergencia, los procedimientos de detencin de actividades, y las e!igencias de in"ormar. ". Normas $ Re<las Cr0ti#as5 Ee"uerce las normas y reglas ms importantes incluyndolas en las )rcticas de 4rabajo. ?antngalas tan breves y sencillas como sea posible6 d las razones para la e!istencia de las normas y reglas6 y concntrese en los ,pocos crticos,. g. Pr8#ti#as Positi&as $ Ade#(adasI *estaque las cosas que el trabajador puede hacer, a "in de asegurar resultados e"icientes, seguros y productivos. ?antenga en un mnimo los ,4 no hars..., #cent e las cosas positivas. h. E%2osi#i4n Res(midaI Eesuma los puntos ms importantes. '"rezca una ,receta, para la accin positiva. ,(entre la puntera, en los bene"icios que aporta un desempe0o correcto.

H.

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El e!tracto que viene a continuacin, sacado de las )rcticas de 4rabajo del )arque 3acional ,+mo;y ?ountain, -&.+.#.., para los ,#rtesanos de la ?adera y (arpinteros,, demuestra cmo se puede en"atizar la motivacin5 $a restauracin de las estructuras histricas, construidas mucho antes de la llegada de las prcticas de trabajo seguras, en parte lleva al artesano de vuelta a aquellos tiempos. $os accidentes costaron ms vidas de pioneros americanos que todos los otros elementos hostiles juntos. Es un desa"o para vuestra habilidad como artesanos restaurar con precisin estas estructuras invaluables, como tambin mantener la igualmente inapreciable salud y seguridad de &d. mismo, de sus colaboradores, y de los que visiten nuestro )arque ... Estas prcticas para un trabajo seguro estn destinadas a ayudarlos a &ds., y a sus colegas y aprendices, para hacer "rente a este desa"o. El "olleto incluye, luego, las prcticas, bajo los encabezamientos5 'rden / %estuario y Eopa / Equipo de )roteccin )ersonal / Escaleras / #ndamiaje / )rcticas para la Eeparacin de 4echos / )rcticas para la Eestauracin de Estructuras Qistricas / &so de Qerramientas ?anuales &so de Qerramientas Elctricas / )rcticas Generales para un 4rabajo +eguro. R todo esto lo hace de una manera muy concisa. $a Figura 7-10 muestra e!tractos de un conjunto de prcticas de trabajo generales para electricistas. #l tomarse el tiempo para desarrollar )rocedimientos de 4areas y )rcticas de 4rabajo para las actividades de trabajo crticas que &d. tiene en su rea de responsabilidad, a la larga ahorrar una gran cantidad de tiempo. Ellas constituyen una gua cuidadosamente desarrollada, basadas en el mejor conocimiento disponible, sobre la manera correcta de hacer las tareas crticas de la manera ms e"iciente posible. +e debe hacer notar nuevamente que la mayora de las organizaciones denominan tanto a las prctica como a los procedimientos por uno u otro nombre indistintamente. 'tras organizaciones se re"ieren a ambas como ,mtodos de trabajo,. ,procedimientos estndares de operacin,, u otros trminos. (omo se los llame no es tan importante. $o importante es comprender que algunas tareas pueden, o debieran ser sujetas a procedimientos. El objeto es ser capaces de brindar al personal pautas escritas para realizar los trabajos crticos de la manera ms e"iciente. "La ma$or0a de los a##identes o#(rren en (n 8rea a la #(al el tra a!ador no est8 a#ost(m radoB $ d(rante la reali;a#i4n de (na tarea C(e no es la Da it(al- Este ne#esitaB "(ndamentalmenteB in"orma#i4n so re #4mo e!e#(tar s( tra a!oB $ s4lo en se<(ndo t5rminoB so re #4mo e!e#(tarlo en "orma se<(ra"' J- SaariB Est(dio de Se<(ridad Instit(to >inland5s de Se<(ridad O#(2a#ional-

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PONER EN >UNCIONAMIENTO
Es di"cil que se encuentren herramientas administrativas de supervisin ms prcticas que los )rocedimientos de 4areas y las )rcticas de 4rabajo. # continuacin, se o"recen siete mtodos claves para que &d. los ponga en "uncionamiento5 7. Orienta#i4n del Tra a!adorI &na de las primeras cosas que los trabajadores nuevos desean saber es qu trabajo irn a desarrollar. &nas copias de los procedimientos prcticas pueden ser tiles para e!plicarles esto de una manera general. )udiera ser necesario entregarles copias para que las estudien antes de comenzar la instruccin de tarea correspondiente. C. Instr(##i4n ade#(ada 2ara la tareaI $os procedimientos y prcticas escritas tienen un enorme valor al ayudar a las je"aturas a cumplir con su responsabilidad bsica de ense0ar a otros cmo deben hacer sus trabajos/tareas en "orma adecuada -correctamente / con rapidez / a conciencia / con seguridad.. 9. O ser&a#i4n 2laneada de la tareaI $os procedimientos y prcticas de trabajo escritas capacitan a los supervisores para analizar sistemticamente si el desempe0o del trabajador, cumple con los estndares necesarios. Conta#tos 2ersonalesB entrenamiento $ #onse!osI $os procedimientos de tareas y las prcticas de trabajo escritas constituyen una "uente abundante de aspectos prcticos para que los supervisores los en"aticen en sus contactos personales con los trabajadores y en sus vitales dotes de mando para ,entrenar, -las medidas diarias que toma el supervisor, destinadas a estimular el progreso de un subordinado.,y para ,aconsejar, -el proceso organizado que consiste en dar a los trabajadores indicios, sugerencias, recordatorios o in"ormes tiles acerca de aspectos claves como la calidad, la produccin, los costos o la seguridad.. CDarlas de se<(ridadI (uando todos los integrantes de un grupo realizan la tarea, o son directamente a"ectados por ella, los procedimientos y prcticas escritas proporcionan a los supervisores una in"ormacin e!celente como para en"atizar en sus comunicaciones con grupos -,(harlas de +eguridad,..... -3. del 4.. In&esti<a#i4n de a##identes*in#identesI $as descripciones escritas del trabajo ayudan a los supervisores a e"ectuar una e!haustiva labor al investigar los accidentes e incidentes, analizando si el trabajo se estaba ejecutando como se deba, dnde "all el proceso, y qu tipos de cambios podran conducir a un control mejor. Entrenamiento de Da ilidadesI #l demostrar en "orma espec"ica y sistemtica en qu consiste el trabajo, los procedimientos de 4areas y las )rcticas de 4rabajo per"eccionan la e"iciencia y la e"ectividad de los programas de entrenamiento para los operadores de equipos y otros trabajadores cali"icados.

H.

:.

L.

M.

-3. del 4..5 En el te!to aparecen dos e!presiones que son, prcticamente, imposibles de traducir sin perder parte de su signi"icado5 ,4oolbo! ?eetings, y ,4ailgate +essions,. +e
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re"ieren a aquellas reuniones in"ormales que se realizan en el ltimo momento antes de que la gente vaya a ocupar sus puestos de trabajo. 4oma algo de tiempo y es"uerzo el preparar procedimientos y prcticas, pero una vez que se ponen en "uncionamiento, las utilidades sobre la inversin son altamente provechosas ... desde el punto de vista de5 &na mayor e"iciencia, seguridad y productividad. ?ejores resultados en la instruccin para el trabajo/tarea, en la observacin de trabajo/tareas, en el entrenamiento, en los consejos, en las charlas de seguridad, en la investigacin, y en el entrenamiento de habilidades. 'ptima proteccin del personal, la propiedad, los procesos, la productividad y las utilidades. PRACTICAS ESTANDARES DE TAREAS PARA ELECTRICISTAS
,- @ENERALIDADES
a. +lo las personas cali"icadas por haber recibido entrenamiento, y "amiliarizadas con la construccin y operacin de los aparatos, y de los riesgos que stos involucran, sern autorizadas para ingresar a aquellas reas de circuitos abiertos, de interruptores e!puestos y energizados, de interruptores automticos, de conductores, etc., como los que se encuentran en las subesta/ciones y en las centrales generadoras. $os capataces tendrn la responsabilidad de determi/nar cules son las personas que estn cali"icadas para ello. +e deben instalar letreros de advertencia a la entrada de dichas reas. #ntes de comenzar la labor, el trabajador realizar una e!haustiva inspeccin con el "in de determinar todos los riesgos que estn presentes y de ver que se hayan suministrado todas las protecciones necesarias para protegerse a s mismo, a los otros trabajadores y a los equipos. #ntes de comenzar el trabajo, se debern usar protecciones, tales como5 letreros advirtiendo peligros, reas cercadas con cables, etc. En todos aquellos casos en que el trabajo es peligroso y se est realizando en o cerca de conductores o aparatos energizados, debern trabajar juntos dos hombres como mnimo. (uando sea necesario que uno de los trabajadores tenga que alejarse por cualquier motivo, todo este trabajo se deber interrumpir, hasta que ambos estn presentes nuevamente. Es de responsabilidad de la persona a quien se le han dado las instrucciones, el responder por todas las personas de su grupo antes de abandonar el trabajo a la hora de la salida, para las comidas, o por cualquier otra razn. #ntes de comenzar el trabajo en circuitos energizados en postes, se debern colocar mantas o de"ensas de goma sobre los conductores adyacentes, intermedios y a tierra, o sobre las estructuras a tierra, como proteccin mientras se trabaja en los conductores seleccionados. +e debern usar esteras de goma u otro material aislante apropiado como proteccin mientras se trabaja en circuitos energizados, o cuando se estn operando interruptores de alta tensin. ?ientras se trabaja en todo tipo de alambres, cables, o aparatos, los electricistas debieran tener presente que cuando hay voltaje en un circuito, la corriente puede pasar a tierra y, por lo tanto, se debern tomar las precauciones para mantener sus cuerpos aislados adecuadamente.

b.

c. d.

e.

".

g. h.

>i<(ra 7 ' ,A
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PONER AL DIA Y MANTENER LOS RE@ISTROS

El analizar y describir el modo correcto de realizar las tareas crticas es tan vital para cualquiera organizacin, que la documentacin sistemtica es un imperativo. (ada supervisor debiera seguir con atencin el progreso con una tarjeta u hoja, abarcando todo el ,Eegistro de los )rocedimientos y )rcticas de 4rabajo/4areas (rticas,, tal como se observa en la Figura 7-11. Estos registros proporcionan una re"erencia e!perta con respecto al estado de cada tarea crtica en cada ocupacin o cargo / instrumento indispensable para un control administrativo. 3o se debiera permitir que herramientas tan valiosas como los procedimientos y prcticas de tareas lleguen a quedar obsoletas. (ada una de ellas debiera ser revisada para una posible actualizacin en un lapso de tiempo estipulado6 por lo general, una vez al a0o. 4ambin se debieran revisar cada vez que se produce una prdida grave o un incidente con alto potencial, y cuando se e"ect an cambios signi"icativos en las tareas, o que tengan relacin con ellas. )uesto que los )rocedimientos Estndares de 4areas se desarrollan para establecer el nico mtodo correcto para realizar una tarea en particular, es importante que todas las reas que se vean a"ectadas por ellos, tengan la oportunidad de recibir in"ormacin y aprobacin "inal. El =n"orme Eesumido que se ilustra en la Figura 7-12, proporciona espacio para la documentacin necesaria de los hechos "undamentales que tengan cone!in con el desarrollo y aprobacin de los procedimientos de tareas. )or lo general, es hecho circular por el coordinador del programa como portada para el procedimiento de tarea completo. $as "irmas y evaluaciones se agregan a medida que pasa de persona a persona. Es otra garanta de calidad en la actividad crtica del programa.

USE LA MEJOR TECNICA DE ANALISIS

*os en"oques bsicos para el anlisis de tareas son5 el ,anlisis por observacin y discusin, y el ,anlisis por discusin solamente,. (ada vez que sea posible, se debiera usar la tcnica de la ,observacin y discusin,, en la cual &d. ve, e"ectivamente, a la persona, el equipo, los materiales, el ambiente, y el proceso. # continuacin, se presentan doce pasos involucrados en el anlisis por observacin5 7. +eleccione varios trabajadores e"icientes que estn dispuestos a compartir sus conocimientos y e!periencia. C. Gnese la cooperacin e!plicando lo que se est haciendo y asegurndoles que es el trabajo, no el trabajador, lo que se est evaluando. 9. 'bserve la tarea mientras la realiza uno de los trabajadores seleccionados y registre un desglose inicial.

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Pintor OCUPACION
TAREAS CRITICAS

RE@ISTRO DE TAREA CRITICA

BASE PARA ESTAR EN LISTA

Ser&i#io DEPARTAMENTO

.ISTORIA INICIAL MIN ACTUALIGADA MAN

7. ?ezclar pinturas

C.)oner ventana

vidrios

en

)otencial de prdida mayor -salud.. E!periencia previa de derroche. )roblemas de calidad por errores en las mezclas. una Qistorial anterior de derroche. E!periencia anterior de lesiones. Qistorial anterior de lesiones y da0o a la propiedad. )rdida potencial por incendio.

= L/M S ).E.J. # L/D S <.E.<. = L/M S ).E.J. # 78/M S ).E.J. = 7H/: S ).E.J. # 78/P S ).E.J.

9. =nstalar un andamio

H.(olocar vertical.

una

escalera Qistorial anterior de lesiones. )otencial de lesin grave.

= D/L S ).E.J. # 78/D S ).E.J.

:.)intar paredes interiores con )otencial de en"ermedad grave. pintura pulverizada. )otencial de derroches considerable. Eiesgo de incendio y e!plosin grave. L. )intar maquinarias. )otencial de lesin grave. )otencial de da0o a las mquinas.

= L/H S ).E.J. # 78/L S <.E.(.

= 7C/L S <.E.(. # 7:/P S ).E.J.

>I@URA 7',, H. %eri"ique este desglose con el trabajador para mayor e!actitud, estimulando con eso a que el trabajador comparta conocimientos y e!periencia. :. Eepita los pasos C al H con otro trabajador si "uera conveniente. Eegistre los pasos bsicos del anlisis de la tarea. )or lo general es de gran ayuda comenzar cada comentario con un verbo de accin, como poner, ajustar, partir, sacar, etc. L. =denti"ique las e!posiciones a prdidas de cada paso o actividad crtica signi"icativa. M. D. E"ect e una veri"icacin de la e"iciencia de cada paso o actividad crtica signi"icativa. *esarrolle los controles recomendados, e!presndolos en breves oraciones positivas que digan lo que se debe hacer para evitar o eliminar las e!posiciones a prdidas, y cmo hacer el trabajo de un modo ms e"iciente. Escriba el )rocedimiento o )rctica de 4area.

P.

78. )ngase en contacto con otros grupos interesados, como el de seguridad y el de control de calidad, para recibir sus sugerencias y aprobacin. Eevise, si es necesario.
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77. *istribuya el procedimiento o prctica al personal correspondiente y pngalo a "uncionar. 7C. Ee"urcelo mediante un uso y re"erencia "recuente en orientacin, instruccin para las tareas, observacin planeada de tareas, entrenamiento, consejos, charlas de seguridad, investigacin de accidentes/incidentes, y entrenamiento de habilidades. Una &aria#i4n es2e#ial de la t5#ni#a de la o ser&a#i4nB #om2rende el (so de (na #8mara "oto<r8"i#a es2e#ial $ "oto<ra"0a de tiem2o M2ara im2resosB trans2aren#ias o #intas de &ideoN- Usted $ el tra a!ador 2(eden anali;ar las "otos en detalle $ desarrollar des#ri2#iones de lo C(e se a2re#ia- As0B (sted tiene no s4lo el an8lisis del tra a!o*tareaB sino tam i5n las #(alidades de (na (ena Derramienta 2ara el entrenamiento(uando no sea posible observar el trabajo, e"ect e un ,anlisis por discusin solamente,. Esto se podra aplicar para una tarea nueva que a n no se est realizando6 para una ubicacin tan remota que una visita sera algo poco prctico6 o para una que se realiza con poca "recuencia, pero que es tan crtica que no es prudente esperar. En tales casos5 Ee na al personal ms entendido que tenga disponible -sosteniendo una o ms reuniones con algunos o todo este personal, como sea ms conveniente.. E!plique el objetivo y el en"oque. *etermine los pasos o actividades crticas importantes. (omplete los pasos del L al 7C como se describi anteriormente.

#mbos en"oques hacen un buen uso del )rincipio de )articipacin de la administracin5 ,la motivacin para lograr resultados tiende a aumentar a medida que al personal se le da la oportunidad de participar en materias que a"ectan a esos resultados,. $a participacin es importante en el ,anlisis por observacin y discusin, -especialmente los pasos C, H y 78., y en el ,anlisis por discusin solamente,. # n cuando sean los especialistas del sta"" los que e"ect en los anlisis, lo vital para el !ito es el compromiso activo de los supervisores y de los trabajadores. &na participacin e"ectiva puede muy bien signi"icar la di"erencia entre el "racaso y el !ito al desarrollar y poner en marcha procedimientos y prcticas de trabajo.

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RE=ISION DE CONCEPTOS BASICOS

$os Pro#edimientos $ Pr8#ti#as de Tareas juegan un papel importante en el logro de un desempe0o correcto constituyen la clave para lograr resultados e"ectivos en seguridad, calidad, productividad y control de costos. $os procedimientos son des#ri2#iones detalladas sobre cmo proceder para desempe0ar una tarea en "orma correcta. Las 2r8#ti#as son 2a(tas para realizar un ti2o de tra a!o espec"ico en "orma correcta. &n en"oque sistemtico para preparar y usar los procedimientos y prcticas, incluye los ocho aspectos siguientes5 7. .a<a (n in&entario de las tareas . Qaga una lista con todas las tareas incluidas en cada ocupacin o cargo.

C. Identi"iC(e las tareas #r0ti#as. (onsidere "actores tales como5 C 9 a. la gravedad de las prdidas potenciales. b. con cunta "recuencia se realiza la tarea. c. la probabilidad de prdida cuando se realiza la tarea. Con#5ntrese En Los Tra a!os O Tareas Criti#asC. 9. Des#om2on<a en 2asos o a#ti&idades . Qaga un desglose que identi"ique los pasos o actividades crticas importantes. Identi"iC(e las e%2osi#iones a 25rdidas . +e0ale lo que podra "allar para cada paso o actividad crtica importante. (onsidere todos los sub/sistemas, tales como5 gente / equipos / materiales / ambiente. Pra#tiC(e (na &eri"i#a#i4n de la e"i#ien#ia- )ara cada etapa o actividad crtica importante, "ormule y responda su"icientes preguntas como para determinar si se est ejecutando o no de la mejor manera. (onsidere la gente, el equipo, el material, el ambiente, el costo, la produccin, la calidad y la seguridad. Desarrolle #ontroles- Especi"ique las acciones y precauciones que impedirn que se produzcan las prdidas potenciales y que asegurarn que el trabajo se realiza con el m!imo de e"iciencia.

:.

L.

M. Es#ri aB $a sea (n Pro#edimiento o (na Pr8#ti#a de Tarea- &se pautas como las siguientes5 a. )rocedimientos -7. )resente una descripcin detallada sobre ,cmo proceder,. -C. E!prsese en una "orma positiva tanto como sea posible. -9. *iga ,por qu, cada vez que sea "actible. -H. &se un "ormato simple, "cil de seguir.
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b. )rcticas -7. )resente pautas positivas para un desempe0o correcto, adems de las normas y reglamentos pertinentes. -C. )or lo general, las prcticas no se limitan a una tarea espec"ica, sino que abordan una gama bastante amplia de actividades de trabajo. -9. +on especialmente tiles para ocupaciones en las cuales los trabajadores realizan un gran n mero de trabajos en "orma poco "recuente, o donde las tareas espec"icas son di"ciles de ajustar a procedimientos, porque la "orma en que se hacen vara en gran medida con la situacin espec"ica. -H. En"atice la motivacin, las "uentes de problemas especiales, el vestuario, la proteccin personal, los dispositivos y equipos especiales, los procedimientos de emergencia, las normas y reglamentos crticos, las prcticas positivas, y resuma las sugerencias. D. P4n<alos a "(n#ionar- &se las tremendas herramientas que usted ha desarrollado para la orientacin, la correcta instruccin para las tareas, la observacin planeada de tareas, el entrenamiento, los consejos, las charlas de seguridad, la investigacin de accidentes/incidentes, y el entrenamiento de habilidades. P. La do#(menta#i4n $ el se<(imiento del 2ro<reso son im2ortantes- #lguien debiera seguir con atencin el progreso con un ,Eegistro de )rocedimientos y )rcticas de 4rabajo/4areas (rticas,. El coordinador debiera mantenerse in"ormado del progreso total del programa. *os en"oques bsicos son5 7. #nlisis por observacin y discusin. C. #nlisis por discusin solamente. El anlisis por observacin y discusin es, por lo general, el mejor. =ncluye los doce pasos siguientes5 7. C. 9. H. H. :. L. M. D. 78. 77. 7C. +eleccionar a los trabajadores que se van a observar. E!plicar el proceso. 'bservar y registrar la descomposicin inicial de la tarea. %eri"icar la descomposicin inicial con el trabajador. Eepetir los pasos del C al H con otro trabajador, si es apropiado =denti"icar las e!posiciones a prdidas. )racticar una veri"icacin de la e"iciencia. *esarrollar los controles recomendados. Escribir el procedimiento o la prctica. Qacer contacto con grupos especiales de inters. *istribuir el procedimiento o prctica entre los usuarios. Ee"orzar las aplicaciones prcticas.

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(uando no es "actible la observacin, se puede hacer el anlisis por discusin solamente. Esto incluye lo siguiente5 7. C. 9. H. <untar a la gente ms entendida que est disponible para &d. E!plicar el objetivo y el en"oque. *eterminar los pasos o actividades criticas importantes mediante la discusin. (ompletar los pasos del L al 7C como se e!plic anteriormente.

Es di"cil pensar en cualquiera otra herramienta administrativa con mayor potencial de rendimiento que unos procedimientos y prcticas bien desarrollados y bien usados.

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PRE@UNTAS CLA=ES
7. C. 9. H. @(ul es el en"oque uni"icado o integrado en relacin con los procedimientos o prcticas de trabajo/tareasB @)or qu es importanteB @(ul es la di"erencia bsica entre procedimientos y prcticasB @(ules son los nueve principales aspectos de un en"oque sistemtico para la preparacin y utilizacin de los procedimientos y prcticasB

:. @)or qu los supervisores debieran hacer un inventario de las tareas que se encuentran dentro de sus reas de responsabilidadB L. @Au tareas debieran analizarse en primer lugarB M. @Au es un trabajo o tarea ,crtica,B D. @)or qu es importante la ,veri"icacin de la e"iciencia,B P. @(ules son los siete mtodos ms importantes para mejorar la e"icienciaB 78. @Au se entiende por ,controles,B 77. @(ules son seis de las aplicaciones prcticas ms importantes para los procedimientos y prcticasB 7C. @Auin debiera llevar los registros del progreso en el programa de anlisis de tareasB 79. @(ules son los dos en"oques bsicos en relacin con el anlisis de tareasB @(ul es, por lo general, el mejorB 7H. @(mo se podra usar una cmara "otogr"ica en el anlisis de tareasB 7:. @Auines debieran participar en el anlisis por discusinB 7L. @Auin debiera establecer la poltica del programaB 7M. @Auin debiera aconsejar, asesorar y evaluar el cumplimiento con el programa por parte de la administracinB 7D. @Auines debieran usar ms los procedimientos y prcticasB

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RESUMEN DE APLICACIONES PRACTICAS

S ' Para S(2er&isores E ' Para E!e#(ti&os C ' Para Coordinadores de la Se<(ridad Control de P5rdidas S 7. C. 9. H. :. L. M. D. P. 78. 77. 7C. 79. 7H. Emitir directivas o cartas en que se respalde el programa para los anlisis, los procedimientos y las prcticas de tareas. Establecer objetivos para la realizacin de los anlisis, de los procedimientos y prcticas iniciales, y de las actualizaciones. )roporcionar "ormularios y tcnicas para los anlisis, los procedimientos y las prcticas. Qacer un inventario de las tareas. *eterminar las tareas crticas. *escomponer las tareas. +e0alar los problemas potenciales. E"ectuar veri"icaciones de la e"iciencia. *esarrollar controles. Qacer un proyecto de procedimientos y prcticas. #probar los procedimientos y prcticas. *istribuir los procedimientos y prcticas a los usuarios. Estimular el uso de los procedimientos y prcticas escritas. &sar procedimientos y prcticas en la orientacin, en la instruccin adecuada para las tareas, la observacin planeadas de tareas, el entrenamiento, los consejos, y las charlas de seguridad. &sar procedimientos y prcticas escritas en la investigacin de accidentes/incidentes. #ctualizar los procedimientos y las prcticas. ?antener archivos centrales de los procedimientos y las prcticas. ?antener registros del progreso del programa. #consejar y asesorar a la gente para llevar a cabo el programa total. #segurar un entrenamiento adecuado para todo el personal administrativo. Evaluar el desempe0o "rente a las normas y objetivos establecidos. Emitir cada tres meses in"ormes del progreso. Ee"orzar las aplicaciones prcticas de los procedimientos y prcticas. E K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K K C

K K

K K

7:. 7L. 7M. 7D. 7P. C8. C7. CC. C9.

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