Instituto Profesional CIISA

Asignatura CI405: Gestin y Evaluacin de Negocios. Profesor: Igor Mercado Bermdez

Igor Mercado Bermdez

viernes, 18 de octubre de 13

Mdulo III: PLANIFICACIN ESTRATGICA

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Si t conoces a tu enemigo, y te conoces a ti mismo, ganars cada batalla Sun Tzu, 500 A.C
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Suponed que un rey est pensando ir a la guerra contra otro rey. No pensar primero si sus diez mil soldados son suficientes para luchar contra los veinte mil del otro rey?. Si no son capaces, enviar una delegacin para hablar con el otro rey, y as negociar los trminos de la paz". Lucas, 14:32

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Estrategia

Es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva sostenible.
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Definiciones

Competitividad Estratgica
Es alcanzada por una empresa, cuando formula una estrategia que crea valor y la aplica con xito.

Ventaja Competitiva Sostenida o Sustentable:

Se logra cuando una empresa aplica una estrategia que crea valor que otras no son capaces de imitar o consideran que es demasiado costoso hacerlo
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No existe la ventaja competitiva, ni el xito que duren para siempre. Los ganadores son los que no cesan de moverse. La nica constante de nuestro negocio es que todo est cambiando. Tenemos que llevar la delantera en el juego
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Michael Dell, CEO de Dell Computer Corporation

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Tipos de ventaja competitiva

Liderazgo por costo Liderazgo por Diferenciacin Liderazgo por Enfoque

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Liderazgo por costo

Competidor promedio

Ventaja de Costo

Utilidad costo Utilidad

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Liderazgo por costos

Cree un buen producto Obtenga ventaja de muchas fuentes. Analice su competencia. Haga que el costo sea parte de la cultura de la
compaa
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Liderazgo por diferenciacin

Precio Precio Utilidad costo Mayor precio Utilidad costo Mayor costo

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Liderazgo por diferenciacin

Cree valor para el comprador Este valor debe ser rpidamente percibible Comunique dicho valor con credibilidad Diferenciarse tiene un mayor costo. Trade-off
costo/diferenciacin copiable)
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Que su objetivo sea modificable (menos

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Liderazgo por Enfoque

La estrategia de enfoque comprende la concentracin en un grupo especifico de consumidores o mercados geogrficos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado ms ancho.
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Resumen conceptos de Estrategia

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, dentro de cada uno de sus negocios en entornos competitivos

ESTRATEGIA

Responde a: Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas

Objetivo: Buscar opor tunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener utilidades superiores al promedio

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CREAR VALOR

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PLANIFICACIN ESTRATGICA
Es el proceso que utilizan las empresas para prever y decidir hoy las acciones que pueden llevar a la organizacin desde el presente hasta un futuro deseable. Este proceso de planeamiento a largo plazo que por lo comn se origina en los niveles gerenciales de la empresa, involucra la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna.

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Planificacin Estratgica/Proyectos

Relacin con la Evaluacin de Proyectos:

La planificacin da origen a proyectos de inversin. El proyecto es parte de una estrategia general (alineamiento) Algunas veces una nueva idea da origen a una nueva estrategia.

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CMO SE HACE?
Utilizando un horizonte de tiempo de varios aos. La alta administracin revisa su actual estrategia buscando oportunidades, detectando amenazas en el medio ambiente y evalundolos recursos de la empresa para identificar sus puntos fuertes y dbiles.

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Para qu se hace?

Enfrentar el largo plazo y pensar en el futuro Pensar en el entorno Cuestionar

exitoso el hoy, especialmente si ese hoy es

Anticipar el cambio, no adivinar No

buscar, eliminar el riesgo de los negocios, busca eliminar la incertidumbre de los negocios.
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Decisin Estratgica

Es difcil cambiarla

Es

irreversible, o bien es reversible, pero incurriendo en grandes costos

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Mientras ms estratgica ms irreversible

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Decisiones Tcticas

Es fcil cambiarla No afecta el fondo, sino afecta la forma Son decisiones coyunturales
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Los

planes estn llenos de este tipo de decisiones

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El proceso de planificacin Estratgica

Bsicamente, puede ser dividida en cuatro fases: Conceptualizacin, Anlisis, Planificacin Implementacin.
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La conceptualizacin estratgica comprende las siguientes partes: 1. Creacin de la Visin 2. Determinacin de la Filosofa o Valores 3. Determinacin de la Misin
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El anlisis estratgico comprende las siguientes actividades: 1. Anlisis del entorno y determinacin de las Oportunidades y Amenazas 2. Anlisis industrial, determinacin del atractivo de la industria y determinacin de las Oportunidades y Amenazas. Al compararme con la competencia, tambin es fuente de informacin de Fortalezas y Debilidades
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3. Anlisis interno y determinacin de las Fortalezas y Debilidades, los factores crticos de xito y la o las ventajas competitivas

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La planificacin estratgica concierne a la toma de decisiones con respecto a: 1.Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la organizacin. 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.

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La implementacin estratgica est relacionada con: 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia 2. Identificar la cultura organizacional deseable 3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumpla con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visin de Procesos, Gestin de Competencias,
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4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin a travs del desarrollo e implementacin de los sistemas de informacin.

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Visin
La Visin es la primera fuerza motora del desarrollo empresarial, y fuente de inspiracin de la DE. La Visin normalmente es desarrollada por el lder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar diferencias con respecto a la situacin actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio.
Una Visin, casi siempre empieza con DESEAMOS SER y debe ser: ! Clara, concisa, fcil de entender ! Memorable ! Excitante e inspiradora ! Desafiante ! Centrada en la excelencia ! Estable pero flexible ! Implementable y tangible
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Misin
Una organizacin sin Misin es como un barco si Brjula
La misin define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripcin de productos, mercados y alcance geogrfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte tres o cinco aos. Sin la misin es prcticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. Responde a la pregunta Para qu estamos?

La Misin debe ser conocida por: ! Los trabajadores, y les debe servir de gua para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa ! Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa ! Los accionistas ! Adems, por los proveedores y la comunidad en general

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Ejemplos

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Ejemplos

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Ejemplos

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Anlisis de Entorno (o Macroentorno)

El mejor camino para anticipar el futuro es comprender el presente John Naisbitt. Megatrends
Las empresas tambin se ven afectadas por fuerzas que son ajenas a su sector industrial. Estas usan un mtodo sistemtico para monitorear y prever aquellas fuerzas que son externas y no estn bajo su control directo o de la industria. Lo dividen en 4 y dependiendo del negocio, se pueden identificar otras reas de relevancia que puedan impactar el futuro de la empresa: MACROENTORNO: Entorno Lejano
rea Econmica rea Tecnolgica rea Poltica y Regulativa reas Sociales

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Cmo hago el Anlisis de Entorno (o Macroentorno)?

Los peridicos estn considerados como la fuente de informacin del entorno ms importante. Las publicaciones de negocios (como Business Week, Fortune, Forbes, Amrica Economa, y cuerpos especializados en la prensa ) son tambin usuales en el anlisis del entorno de una organizacin. Hay otras cuatro fuentes importantes de informacin, como son: 1. Cursos de Direccin Estratgica de Negocios

2. Organizaciones de publicaciones de investigacin, como el Brookings

Institute y la Board Conference, en Chile, el CEP, el Instituto Libertad, Flacso etc; 3. Organizaciones de publicaciones de consulta, como el Hudson Institute, SRI International, y Data Research, Inc.; y 4. Publicaciones gubernamentales como por ejemplo los boletines del Banco Central.

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Anlisis Competitivo (o del Microentorno)

Las organizaciones no estn solas, por lo tanto, analizar a sus competidores no slo permite a una organizacin identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que tambin le ayuda a identificar oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno industrial.

Anlisis del atractivo de la industria

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

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Cmo hago el Anlisis Competitivo?

Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter.

!

La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial.

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Amenaza de compaas de nuevo ingreso

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Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Dominado por unas cuantas compaas grandes y est ms concentrado que la industria a la que vende Sus productos no tienen sustitutos satisfactorios Las empresas de la industria no son un cliente significativo para el grupo de proveedores
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Los bienes de los proveedores son fundamentales para que los compradores logren xito en el mercado.

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Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando:

Si decidieran cambiar, la eficacia de los productos de los proveedores representara un costo elevado para las empresas que lo hicieran Plantea una amenaza creble sobre la posibilidad de integrarse hacia adelante en la industria de los compradores. La credibilidad es ms real cuando lo proveedores tienen suficientes recursos y proporcionan un producto sumamente diferenciado

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Poder de negociacin de los compradores

Los clientes son poderosos cuando:

Compran una parte sustantiva del producto total de la industria Las ventas del producto representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor Pueden cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno
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Los productos de la industria no son diferentes o son estndar y los compradores plantean una amenaza creble de integrarse hacia atrs en la industria de los vendedores

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Amenaza de los Productos Sustitutos

Los sustitutos representan una fuerte amenaza cuando:

Los clientes no tienen un gran costo por cambiar Precio del producto sustituto es ms bajo o su calidad y su capacidad de resultado son iguales o superiores a las del producto que compite con ellos.

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Intensidad de la Competencia entre Rivales

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Anlisis Interno
Evala todos los factores relevantes en una organizacin en orden a determinar sus fortalezas y debilidades. Este proceso requiere de recoleccin y asimilacin de informacin sobre todas las reas funcionales de la empresa. A travs del anlisis interno de nuestra organizacin, el que realizaremos a travs de la utilizacin de la tcnica de Cadena de Valor de Porter podremos establecer la mejor o peor forma en que estamos preparados para enfrentar la competencia, y podremos identificar nuestras Fortalezas y Debilidades, nuestra(s) eventual Ventaja Competitiva, y los Factores Crticos de xito.
Temas a evaluar:
-Posicin financiera, -Estructura organizativa, -Posicin producto-mercado -Capacidad para el MKT -Calidad y cantidad tanto de la direccin como del personal operativo.
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Resumen Conceptual del Anlisis del Macro-Entorno, Micro-Entorno e Interno

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Entregables del proceso de Anlisis

Inventario de F,O,D,A
Insumos para hacer el anlisis FODA

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Planificar
A partir del anlisis FODA:
1.- Reconocer nuestras ventajas competitivas y cuales son los aspectos que harn que el mercado nos prefiera sobre los competidores. 2.- Las ventajas competitivas las debemos aprovechar, para eso debemos identificarlas, saber usarlas, que sean constantes y logrando que los clientes la reconozcan. 3.- Aplicar el filtro de la Visin a las F,O,D.A y transformarlas en Objetivos.
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4.- No descuidar la Cultura Organizativa, que juega un rol importante en la seleccin de los objetivos de una organizacin. La cultura organizativa tiene tambin una significativa influencia en la seleccin de la estrategia y en el proceso de implementacin de la estrategia.

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Proceso De Formulacin De Objetivos Corporativos

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Objetivos de una organizacin

Idealmente, los objetivos de una organizacin deberan ser compatibles con su cultura, y estos objetivos seran: 1. Potenciar sus fortalezas y oportunidades. 2. Minimizar las amenazas de la organizacin. 3. Eliminar las debilidades en la organizacin.
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ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nos permite identificar claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido:
eS (Especfico); Los objetivos deben ser concretos, claros y fcil de entender. M(Medible); Deben crearse identificadores para observar el xito. A (Alcanzable); Realizable en funcin de los recursos y la misin de la Org. R (Retador); Que no sean sencillas de lograr, que inspiren Reto y esfuerzo. T (Tiempo); Lmite para medir y obtener resultados.

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Ejemplos . De OBJETIVOS
1. Servicio a los clientes. Expresado en trminos de tiempos de envo o quejas de los consumidores. Ejemplo: a. Reducir el nmero de quejas de los consumidores en un 40,6 aproximadamente en los prximos tres aos. 2. Mercados. Expresados en trminos de cuota de mercado (Share) , o dlares, o unidades de venta. Ejemplos: a. Incrementar las ventas comerciales hasta el 85% de las ventas totales, y reducir las ventas militares al 15% de las ventas totales en los prximos tres aos. b. Incrementar el nmero de unidades vendidas del producto X, hasta las 500.000 unidades en cuatro aos.

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3. Productos. Expresados en trminos de ventas y rentabilidad de una lnea de productos o jar objetivos para el desarrollo de nuevos productos. Ejemplo: a. Desechar el producto con menor margen de benecios en los prximos dos aos. 4. Productividad. Expresada en trminos del ratio input/output, o coste por unidad de produccin. Ejemplo: a. Incrementar el nmero de unidades producidas por trabajador en un 10% (en ocho horas diarias), en los prximos tres aos.
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