ESTRATEGIA DE NEGOCIOS I

Profesor: Omar Eduardo Acua M. Ingeniero Comercial, Magster en Direccin de Empresas. oacuna42@gmail.com
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PLANIFICACIN ESTRATGICA DE NEGOCIO

CONTENIDOS: CONCEPTO Y PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA. ANLISIS ESTRATGICO. DISEO DE LA ESTRATEGIA. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Etapa 1: Anlisis Estratgico

Anlisis del Entorno. Entorno General. Entorno Especfico Anlisis Interno

Determinacin de Posicin Competitiva

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Anlisis del entorno

Entorno:
Aquellos factores externos a la empresa que sta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el xito de la estrategia empresarial.

Niveles en el anlisis del entorno:

El entorno general El entorno especfico
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ANLISIS DEL MEDIO CON SUS DIMENSIONES

Mundial o rea econmica MEDIO GENERAL Pas Industria - Sector secundario

ANLISIS DEL ENTORNO

Regional o Local

MEDIO ESPECFICO

Sector - Rama de actividad

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Anlisis del entorno general

El objetivo del anlisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema econmico y social general, afectan a la actuacin de la empresa. El perfil estratgico del entorno est en funcin de las siguientes dimensiones:
Dimensin socio-cultural
Dimensin econmica Dimensin tecnolgica Dimensin poltico-legal

El perfil estratgico del entorno se puede estudiar utilizando para ello la siguiente matriz:
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Perfil Estratgico del Entorno

REAS FUNCIONALES DIMENSIN SOCIO-CULTURAL Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Sindicatos Defensa del consumidor MN N E P MP

DIMENSIN ECONMICA PIB Inflacin Paro Balanza de Pagos Productividad Mercado de capitales Recursos energticos Poltica industrial

DIMENSIN TECNOLGICA Poltica de I+ D Conocimientos cient. y tecn. Infraestructura cient. y tecn. Madurez tecnolgica actual Disponibilidad de nuevas tecn. DIMENSIN POLTICO-LEGAL Situacin poltica Poltica econmica Legislacin econmica-social Poltica fiscal

Anlisis del Entorno Especfico

SECTOR INDUSTRIAL:
CONJUNTO DE EMPRESAS QUE REALIZAN LA MISMA ACTIVIDAD PRINCIPAL, ESTO ES, QUE ESTN RELACIONADAS POR EL TIPO DE PRODUCTOS O PROCESOS PRODUCTIVOS

GRUPO DE EMPRESAS QUE OFRECEN PRODUCTOS O SERVICIOS SIMILARES.

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EJEMPLOS DE SECTORES INDUSTRIALES

Las Sanitarias: ESBBIO, ESVAL, ESSAM, Aguas Cordillera. Elctrica: CGE, Emelectric, Chilectra, Frontel, etc. Cementero: Meln, Polpaico y Bo-Bo. Estaciones de Servicio: Copec, Shell, ESSO, YPF, Apex, Texaco TV abierta: TVN, Canal 13, La Red, Chilevisin, Mega. Educacin Universitaria en la VIII Regin: UBB, UC, UCSC, UFS, ULA, US, UD, UR, UDLA, UA..... Clnicas privadas en la VIII Regin: Las Amapolas, Chilln, Sanatorio Alemn, Adventista, Los Andes, etc.
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ESTRUCTURA DEL SECTOR (GRADO DE CONCENTRACIN)

POCAS EMPRESAS TIENEN UNA CUOTA ALTA DEL MERCADO

SECTOR CONCENTRADO

SECTOR FRAGMENTADO

EXISTEN UN GRAN NMERO DE EMPRESAS MEDIANAS QUE EN CONJUNTO REUNEN UNA ALTA CUOTA DE MERCADO
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IDENTIFICACIN DE FACTORES DE XITO EN LA EMPRESA

ANALISIS DE MERCADO

EL SISTEMA DE VALOR
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

CADENA DE VALOR DE CANAL

CADENA DE VALOR DE COMPRADOR

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Revisin del Comportamiento de las Instituciones Relacionadas.

FISCALIZADORAS. FINANCIERAS. PROVEEDORAS DE ENERGTICOS. DE PRESTACIONES SOCIALES. DE GOBIERNO LOCAL.

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Anlisis Interno de la Empresa

Anlisis Financiero. Anlisis de la Cadena de Valor. Anlisis de los Negocios(BCG, 3X3, Ciclo de vida, etc.). Evaluar funcionamiento de los distintos departamentos o unidades de trabajo de la empresa. Tipo de recursos disponibles. Productos que ofrece. Relaciones de trabajo(+ o -). Etc.
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El perfil estratgico de la empresa

El anlisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o aspectos clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y dbiles de la empresa.

Este anlisis puede ser complementado con la elaboracin del perfil estratgico de la empresa, el cual tiene el objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente los puntos fuertes y dbiles de la misma.

La elaboracin del perfil, consta de dos partes: Lista de variables Valoracin de las variables
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Perfil estratgico de la empresa

REAS FUNCIONALES AREA COMERCIAL Cuota de mercado Imagen de Marca Fuerza de ventas Publicidad y promocin REA DE PRODUCCIN Estructura de costes Control de calidad Productividad Bienes de equipo AREA FINANCIERA Estructura Financiera Coste de capital Rentabilidad inversiones Solvencia financiera REA TECNOLGICA Tecnologa disponible Esfuerzo en I + D Asimilacin de tecnologa AREA RECURSOS HUMANOS Sistemas de incentivos Clima social Nivel de formacin Nivel de participacin DIRECCIN Y ORGANIZACIN Estilo de direccin Estructura organizativa Cultura empresarial MN N E P MP

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LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESAS

ACTIVIDADES DE APOYO ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Porter (1987:55)

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Cadena de valor empresarial para Merk and Company, produccin y venta de productos farmaceticos a escala mundial
Infraestructura de la Firma Excelentes capacidades de control directivo y financiero Excelente capacidad de gestin Administracin de Recursos Humanos

Buenos sistemas retributivos Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas Desarrollo Tecnolgico

Lder tecnolgico en desarrollo de nuevos productos farmacuticos. Adquisiciones Integrada verticalmente en productos qumicos Log de Entrada Operaciones Incremento de la capacidad productiva y de la reduccin de costos Log de salida Capacidades nicas de distribucin Marketing y Vts. Lder en distribucin de productos farmacuticos Amplio departamento de ventas Tcnicas de venta a nivel mundial Post -Ventas Excelente servicio ha atrado como nuevos clientes a las ms importantes corporaciones y organizaciones sanitarias

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Determinacin de Posicin Competitiva

Identificacin de elementos FODA
Fortalezas. Debilidades. Oportunidades. Amenazas o riesgos.
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Fortalezas y Debilidades(F,D)
Fortaleza:
Es una condicin interna positiva que le provee a la organizacin una ventaja relativa contra los competidores. Ej. Acceso a MP de alta calidad, buenas relaciones financieras, fuerte imagen, propiedad de patentes, canales de distribucin extensivos, recurso humano altamente calificado, mquinas y equipos de avanzada, etc.

Debilidad:
Es una condicin interna negativa que le provee a la organizacin una desventaja relativa contra los competidores. Ej. Malos directivos, aumento de deuda de manera excesiva, pobre imagen, mquinas obsoletas, mala ubicacin de la planta, etc.

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Oportunidades y Amenazas(O,A)
Oportunidades:
Es una corriente o condicin futura en el entorno positiva que le favorece a la organizacin. Ej. Cambios en las leyes, aumento en el nmero de clientes, crecimiento econmico, etc.

Amenazas:
Es una corriente o condicin futura en el entorno negativa que le perjudica la organizacin. Ej. Ingreso de nuevos competidores, disminucin en el nmero de clientes, aumento del poder de los proveedores, etc.
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Anlisis FODA
Comparacin entre Positivos y Negativos. elementos

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Etapa 2: Diseo de la Estrategia

Visin:
Describe la fisonoma de la Corporacin, de la Empresa o de un negocio futuro Establece objetivos especficos Gua la Estrategia, y Cambia en el tiempo Ejemplo: Supermercados Wal-Mart: llegar a ser una compaa de US$ 125 millones en el ao 2000 (meta fijada en 1990).
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VISION
La visin es la expresin del tipo de organizacin que aspiran crear quienes la dirigen y que pretende comunicar la naturaleza de la existencia de la organizacin. Es el gran sueo. Es la respuesta a la pregunta: que deseamos crear?. Despierta compromiso y no acatamiento. Significa largo plazo. Significa sensacin de vinculo comn, estrella orientadora, lazos bsicos comunes. 23

VISION
TODA EMPRESA, TODO PLAN, EMPIEZA CON UNA VISIN.

LA VISIN ES MS BIEN UNA MANERA DISTINTA DE VER LAS COSAS, ES LA PERCEPCIN SIMULTNEA DE UN PROBLEMA Y DE UNA SOLUCIN TCNICA NOVEDOSA; AL FIN Y AL CABO ES UNA APUESTA SOBRE LA ACEPTACIN DE UNA IDEA POR EL PBLICO.

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Ejemplos de Visin...
Hospital Herminda Martn
LLEGAR A SER UNO DE LOS MEJORES HOSPITALES PBLICOS DEL PAS EN ATENDER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS USUARIOS, DE ACUERDO A LA REALIDAD EPIDEMIOLGICA Y DEMOGRFICA DE LA PROVINCIA, Y LOS PRINCIPIOS INSPIRADORES DE LA REFORMA SANITARIA EN CHILE.

DISNEY
HACER FELIZ A LA GENTE

APPLE
CONTRIBUIR AL MUNDO PRODUCIENDO HERRAMIENTAS PARA LA MENTE QUE PERMITAN EL PROGRESO DE LA HUMANIDAD.
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Misin
Establece los Propsitos Bsicos de una Corporacin, Empresa o Negocio Es permanente en el tiempo
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Misin
MUESTRA UNA VISION A LARGO PLAZO DE UNA ORGANIZACIN EN TERMINOS DE QUE QUIERE SER Y A QUIEN DESEA SERVIR. LA PALABRA MISIN EXPLICA EN PARTE LA DEBILIDAD DE LAS DECLARACIONES EMPRESARIALES ES LA EXPRESION DEL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIN ASI COMO EL GRADO DE EXCELENCIA REQUERIDO PARA ASUMIR UNA POSICION DE LIDERAZGO.
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Misin
LA MISIN DE UNA EMPRESA PERMITE GUIAR SU ACCIONAR DEFINE EN QU NEGOCIOS QUIERE ESTAR LA EMPRESA MOTIVA A SU PERSONAL A FOCALIZAR SU ATENCIN HACIA UN FIN COMN AYUDA A QUE LAS DECISIONES COHERENTES CON UN FIN O PROPSITO SEAN

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LA DEFINICIN DE UNA MISIN DELIMITA, EL CAMPO DE ACTIVIDADES POSIBLES CON EL FIN DE CONCENTRAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA EN UN CAMPO GENERAL O DIRIGIRLOS HACIA UN OBJETIVO PERMANENTE.

MISIN ES:
SENTIDO/FIN DEL NEGOCIO
EL GRADO DE EXCELENCIA REQUERIDO PARA ASUMIR UNA POSICIN COMPETITIVA DE LDER

UNA MISIN DEBE DESCRIBIR

. ALCANCE DE PRODUCTOS

. ALCANCE DE MERCADOS . ALCANCE GEOGRFICO . MANERAS DE ALCANZAR EL LIDERAZGO COMPETITIVO

ACTUAL Y FUTURO

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Ejemplos de Misin...
MC DONALDS:
Dar satisfaccin al apetito del mundo con una buena comida ofreciendo un precio al alcance de todos.

BANCO MUNDIAL.
Combatir la pobreza con entusiasmo y profesionalismo para obtener resultados duraderos. Ayudar a la gente a ayudarse a s misma y al medio ambiente que la rodea, suministrando recursos, entregando conocimientos, creando capacidad y forjando asociaciones en los sectores pblico y privado. Ser una institucin excelente, capaz de atraer, entusiasmar y cultivar a un personal dedicado, con aptitudes excepcionales, que sepa escuchar y aprender.
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Ms ejemplos de Misin...
FONASA.
Asegurar disponibilidad y el acceso a los beneficiarios del sistema, en el mbito de VII Y VIII regiones, a las prestaciones de salud que el seguro pblico defina considerando la modalidad de libre eleccin y la modalidad institucional.

HP.
HP es un importante diseador y fabricante de productos electrnicos y sistemas para medicin y computacin. El objetivo empresarial bsico de HP consiste en proporcionar la capacidad y los servicios para ayudar a los clientes de todo el mundo a mejorar su eficacia personal y empresarial.

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Ms ejemplos de Misin...
HCHM de Chilln.
El usuario es nuestro centro. Por ello, el Hospital Herminda Martin a travs de sus trabajadoras(es) y en coordinacin con la red asistencial brindar a la comunidad de uble acciones de salud oportunas y de calidad.
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Valores
Pautas generales que guan el comportamiento de los miembros de una Organizacin Se encuentran en los Cdigos de Conducta o en los credos de la empresa

Johnson y Johnson: creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los mdicos, enfermeras y pacientes, con las madres y todos los que utilizan nuestros productos y servicios.
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Ejemplos de Valores...
Equidad:
ofrecer igualdad de oportunidades en el acceso a la atencin, de acuerdo a las prioridades sanitarias.

Participacin:
trabajar en equipo tanto al interior del hospital como con los integrantes de la red asistencial y la comunidad de uble.
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Ejemplos de Valores...
Satisfaccin usuaria:
otorgar un trato amable y oportuno.

Eficiencia:
obtener los mejores resultados posibles con los recursos existentes.

Efectividad:
entregar medicina basada en la mejor evidencia cientfica disponible.
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METAS ESTRATEGICAS
LAS METAS SON COMO SUPER OBJETIVOS QUE SE DESEA OBTENER A MEDIO Y/O LARGO PLAZO. LAS METAS SON LOS NIVELES DE DESEMPEO QUE SE DEBEN ALCANZAR EN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD INSTITUCIONAL. LAS METAS AS EXPRESADAS PUEDEN MOTIVAR A LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN; SU PROPSITO ES ELEVAR EL NIVEL DE DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN AL INVOLUCRAR A LA GENTE EN UNA ACTIVIDAD MS SIGNIFICATIVA
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 LOS PROPSITOS Y LAS MISIONES COMERCIALES BSICAS SON LA BASE PARA EL CONJUNTO DE METAS EN UN NEGOCIO. LA MANERA EN QUE SE ORDENAN Y SE RELACIONAN LAS METAS VARA DE UNA COMPAA A OTRA, Y DE UN MOMENTO A OTRO DENTRO DE LA MISMA EMPRESA. LOS PLANES ESTRATGICOS, SON DISEADOS POR LOS ALTOS EJECUTIVOS Y LOS ADMINISTRADORES DE MANDOS MEDIOS PARA LOGRAR LAS METAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
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DIMENSIONES DE LAS METAS

METAS ECONMICAS METAS CUANTITATIVAS METAS CUALITATIVAS METAS DE DESARROLLO

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Ejemplos de Metas Estratgicas

REDUCCIN DEL NIVEL DE ENDEUDAMIENTO EN 25% DEL TOTAL DEL PERODO ANTERIOR

UN

CUOTA DE MERCADO: SE SUPERAR EL 10% DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO OBJETIVO. LOGRAR UNA MEJOR IMAGEN FRENTE AL ENTORNO LOGRAR UN NUEVO POSICIONAMIENTO TERRITORIAL CERTIFICAR TODAS LAS UEN POR LA NORMA ISO 9001:2000

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Polticas
Son guas al pensamiento y la accin en la toma de decisiones a nivel Corporativo, de los Negocios o las reas Funcionales Determinan el rea en la cual debe decidirse

Pretende asegurar que las decisiones sean consistentes y que contribuyan al logro de los objetivos que correspondan Representan lneas generales de accin para las actividades especficas y orientan la accin
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Polticas
LAS POLTICAS SON CRITERIOS DE GESTIN QUE EN COHERENCIA CON LA VISIN, LA MISIN Y LAS METAS ESTRATGICAS CONDICIONAN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS. LAS POLTICAS PUEDEN REFERIRSE A LA EMPRESA EN GENERAL A LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO, A LAS REAS FUNCIONALES, A CUALQUIER TAREA OPERATIVA O AGENTES QUE SE RELACIONAN CON LA EMPRESA. LAS POLTICAS PUEDEN SER IMPLCITAS, BASADAS EN HBITOS O COSTUMBRES DE LA EMPRESA, O PUEDEN EN OCASIONES ESTAR DESARROLLADAS EN NORMAS O PROCEDIMIENTOS.
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Ejemplos de Polticas
POR DEPARTAMENTO:
LOS RECURSOS AJENOS NO SERN MAYORES QUE LOS RECURSOS PROPIOS. FINANZAS

SE INVERTIR EN EQUIPOS PRODUCTIVOS UNA CANTIDAD MEDIA ANUAL EQUIVALENTE A LA AMORTIZACIN BASADA EN LA VIDA UTIL. INVERSIONES

AUMENTAR LAS VENTAS DIRECTAS A CLIENTES SIN INTERMEDIACIN DE DISTRIBUIDORES. CLIENTES

MEJORAR LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL EN LA GESTIN Y EN MEJORA DE RESULTADOS POR MEDIO DE PROGRAMAS DE CALIDAD. PERSONAL

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Ejemplos De Polticas para el Laboratorio Chile.

Fabricar productos de buena calidad a precios accesibles para los consumidores. Todo nuevo medicamento ser fabricado bajo la norma GMP. Toda publicidad deber ser evaluada por un comit de tica interno de la empresa, antes de su emisin. Se destinar el 10% de las utilidades netas anuales a la investigacin y desarrollo (I+D) de nuevos productos. Se capacitar al menos al 10% de los empleados anualmente, para mejorar su participacin en la gestin de la empresa y la manufactura de los productos.

Se destinar el 3% de las utilidades netas a obras de desarrollo social.

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Objetivos
LOS OBJETIVOS SON AQUELLAS INTENCIONES DE LA DIRECCIN PARA LA CONSECUCIN DE LAS METAS ESTRATGICAS

TAMBIN CONOCIDOS COMO METAS A ALCANZAR A TRAVS DEL TIEMPO, SE DETERMINAN UNA VEZ DEFINIDA LA MISIN
LOS OBJETIVOS PERMITEN IR ALCANZANDO LA MISIN, PERO SON CAMBIABLES EN EL TIEMPO

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Caractersticas de los Objetivos

CUANTIFICADOS REDACCIN CLARA Y CONCISA CON ASIGNACIN DE RESPONSABLES CON FECHA DE INICIO, FIN Y DE CONTROLES CON DEFINICIN DE VARIABLES PARA MEDIR

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EJEMPLOS DE OBJETIVOS PARA UN NEGOCIO. (Perodo 2007-2010)

Aumentar la inversin en investigacin y desarrollo en un 15% desde marzo de 2007 a marzo de 2009. Aumentar la inversin en la fuerza de marketing en un 10% desde marzo de 2007 marzo de 2009. Aumentar el valor agregado incorporado al producto desde marzo de 2007 a marzo de 2009.

Aumentar la proporcin de novedad, en tres unidades por ao. Aumentar el ROCE en 20% desde marzo de 2007 a marzo de 2009. Incrementar la fidelidad de los clientes en un plazo de cinco 46 aos.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS PARA EL LABORATORIO CHILE, (Perodo 2007-2012)

Lograr la construccin del 100% de la planta con ltima tecnologa antes del 31 de diciembre del 2007.
Cumplir con el 100% de las exigencias de buena manufactura, para conseguir la certificacin de la FDA en un plazo de 5 aos. Incrementar en un 15% la exportacin a pases latinoamericanos en un plazo de 5 aos. Aumentar la produccin de medicamentos en un 15% desde el 01 enero del 2007 al 31 de diciembre del 2012. Aumentar la presencia de Laboratorio Chile en medios masivos latinoamericanos en un 10% desde el 01 de enero del 2007 al 01 de diciembre del 2012

Aumentar la inversin para la investigacin y desarrollo en un 10% desde el 01 de enero del 2007 al 01 de diciembre del 2012. 47

Estrategia
Conjunto de acciones, necesarias para alcanzar objetivos

Estrategias por niveles:

Estrategia Corporativa Estrategia de Negocio Estrategia Funcional

Estrategia Competitiva:
Liderazgo en precio Diferenciacin Enfoque Dual

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Estrategia
Estrategias de Crecimiento:
Intensivas Integradas Diversificadas

Estrategias Funcionales:
De marketing Productivas De RR.HH. De Finanzas
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Ejemplos de Estrategias HHM

OBJETIVO: MEJORAR LA GESTION DE LOS RECURSOS FISICOS Y
HOSPITAL. FINANCIEROS DEL

ESTRATEGIAS:
MANTENER UN EQUILIBRIO PRESUPUESTARIO Y FINANCIERO ENTRE LOS INGRESOS Y EGRESOS. AUMENTAR LOS INGRESOS PROPIOS. IMPLEMENTAR UNA POLTICA DE MANTENCION DEL EQUIPAMIENTO MDICO, INFORMTICO, INDUSTRIAL, DE VEHCULOS Y DEL EDIFICIO. IMPLEMENTAR LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

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Ejemplos de Estrategias HHM

OBJETIVO:
MEJORAR LA SATISFACCIN USUARIA

ESTRATEGIAS:
MEJORAR LOS PROCESOS DE ATENCIN DESDE LA PTICA DEL USUARIO MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A LOS RECLAMOS FORMALES DE LOS USUARIOS ADECUAR LA PLANTA FSICA ACORDE A LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS DEL HOSPITAL ESTABLECER UNA POLTICA DE COMUNICACIN Y EXTENSIN A LA COMUNIDAD
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Etapa 3: Implementacin de la Estrategia

Una vez quemadas las etapas anteriores, se da paso a la organizacin de la accin.
Debe responder a la orientacin estratgica, y esta ltima debe a su vez responder a las caractersticas del entorno en la medida de lo posible. La organizacin es ala estrategia, siempre..

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Organizacin de la Estrategia
Etapas de la organizacin: Diseo de una estructura organizacional bsica. Diseo de una estructura organizacional detallada. Equilibrar la estructura elegida con los procesos de gestin que la acompaan.

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Tipos de Departamentalizacin
Funcional Divisional por productos por clientes zona geogrfica conocimientos Matricial Circular
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Departamentalizacin Funcional.
Se divide el trabajo segn especializacin en las reas bsicas de la empresa. Es muy til cuando se busca un propsito de expansin y perfeccionamiento en las operaciones tpicas y cuando la empresa no es de gran dimensin. Es la ms usada. Responde a las siguientes funciones bsicas : Finanzas, Aprovisionamiento, Personal, Produccin y Marketing. Diseo de

una estructura organizacional bsica.

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Organigrama Funcional
Gerente General

Marketing

Informtica

Personal

Produccin

Finanzas

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Ejemplo Estructura Funcional

Gerente General Secretaria

Jefe de Marketing

Jefe de Operaciones Secretaria

Jefe de Finanzas Secretaria

Supervisor de ventas

Cajeras

Vendedores

Encargado de informtica

Asesor Jurdico

Jefe de R.R.H.H.

Contador

Jefe de Credito y cobranza

Jefe de Costos y Compras Encargado de Proveedores Encargado de Inventario

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Secretaria

Asistente Contable

Encargado de Cobranza

Encargado de Crditos

Departamentalizacin Divisional por productos.

Se basa en productos o lneas de productos. Surge como alternativa a la anterior. Se dividen las actividades segn los bienes/servicios generados. Es til cuando la empresa desea centrar su inters en los productos. Es frecuente que las unidades que interactan con el mercado se especialicen sobre esta base.
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Organigrama divisional por productos

Gerente General

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D

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ORGANIZACIONAL LABORATORIO CHILE S.A.

Gerente General

Departamentalizacin Divisional por productos

Gerente de Investigacin y Desarrollo

Productos Genricos de Marca

Productos Genricos

Productos Clnicos

Productos Veterinarios

Gerente de Ventas

Gerente Recursos Humanos Gerente de Operaciones

Gerente de Finanzas

Gerente de Marketing

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Departamentalizacin divisional por Zona...

til cuando la empresa es de gran tamao y posee unidades dispersas fsicamente. Las actividades de una determinada rea se deben asignar a un responsable. Permite adaptarse a las necesidades locales. Se dividen las actividades segn zonas geogrficas en cada una de las cuales puede haber diferencias significativas en productos/mercados/tecnologas.

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Ejemplo de Departamentalizacin por Area Geogrfica

Gerente General

Marketing Compras

Recurso Humano Finanzas

Zona Norte

Zona Central

Zona Sur

Personal

Ingeniera Produccin

Contabilidad

Ventas

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Departamentalizacin divisional conocimiento o habilidades...

til cuando el campo de conocimiento es fundamental para alcanzar los objetivos de la empresa.
Ejemplos: Universidad, Hospitales, etc.

Se da generalmente en organizaciones de corte profesional.

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Ejemplo de departamentalizacin por conocimiento o habilidades

Gerente General

Cirujano

Anestesista

Traumatlogo

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Organigrama HCHM
Director
Of. Partes Of. Auditora Mdica Consejo Tcnico Subdir. Do.Instituciona l O.I.R.S. Of. Relaciones Pblicas Consejo Consultivo de Usuarios S.A.M.U. Subdir. Administrativa

Subdireccin Mdica
Unidades de atencin directa de pacientes

SubdireccinE nfermera

Unidades de apoyo diagnstico y teraputico

Medicina Interna Ciruga de Adultos Ginecologa y Obstetricia Pediatra Traumatologa Urologa Neurociruga Psiquiatra Neurologa Ciruga Infantil Oftalmologa Otorrinolaringolo ga

Emergencia Pacientes Crticos Adultos Consultorio Especialidades Anestesia y Pabellones Dilisis Especialidades Odontologa Imagenologa Laboratorio Clnico Anatoma Patolgica Kinesioterapia Farmacia Medicina Transfusional

Oficina de Oficina de Informtica Control Interno S.Orient. S. S. Apoyo S. Recursos MdicoAbastecimiento Servicios Humanos Estadstica y Finanzas Seccin de Internos Sec. Sec.Admisin& Seccin Contabilidad y Equipos Coordinacin Personal Ppto. Mdicos S.Mantenc. Seccin de Of.Control S. Capacitacin Industrial&Rede Biblioteca y Desarrollo Estadstica Bienes&Invtos. s Sec. Archivo S.Abastecimient Seccin de Hist. Clnicas o y Bodegas Alimentacin Sec. Sec. Seccin Salud y Seccin de Oficina de Prestaciones Comercializaci Bienestar Esterilizacin Hospitalizacin Valoradas n y Rec. Seccin Policlnico del Pensionado Lavandera&Ro Personal pera Seccin Oficina de Of. Prevencin Oficina de Of. Aseo y Servicios Servicio Social de Riesgos Convenios Vigilancia Generales Of. Bienestar Seccin S.Mantenc.Edifi Remuneracione cio&Talleres s

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Control de la Estrategia
Control:
Es la medida y correccin de la actividad empresarial a fin de que los objetivos de la empresa y los planes ideados se lleven a cabo Consiste en medir y comparar los resultados obtenidos con los objetivos planteados a fin de tomar las medidas correctoras que permitan mantener un alto nivel de realizacin.
Guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados. 66

El proceso de control
Establecimiento de los presupuestos o normas: objetivos, estndares,

Conocer como funciona el proceso. Saber que variables son crticas o relevantes en el proceso para la actividad global. Definir cules son las necesidades de informacin.

Medir las realizaciones y sus resultados:

Proceder a captar los datos. Establecer los modelos de clculo adecuadamente sobre los resultados. Procesar los datos. Definir adecuadamente los resultados.
que informen

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El proceso de control
Comparar resultados objetivos-estndaresnormas-presupuestos, estratgicos y/o planes:
Calcular las desviaciones. Analizar las desviaciones.

Corregir las desviaciones y en su caso, cambiar los objetivos-estndares-normas-presupuestos, estrategias y/o planes:
Programa de accin correctivo. Implantacin de las acciones correctivas.

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Representacin esquemtica del Sistema de Control.

Establecer normas y mtodos para medir desempeo.

Medicin del desempeo.

SI
Comparar. No hacer nada

NO
Acciones correctivas.
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Control por Niveles Jerrquicos

Control Estratgico: Es aquel que se efecta al nivel de la alta direccin. Asociado al control de la estrategia empresarial y los objetivos globales. Control Tctico: Es el ms comn Muchas veces se le asimila con el control de las funciones en el mbito tctico A este control se le denomina profusamente control de gestin.

Control Operativo: Control de la tarea concreta. Relacionado con tcnicas instrumentales y automatizadas.
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El Proceso de Control Estratgico

Sigue el status quo No hay necesidad de accin correctiva

Se logran los objetivos y estndares organizativos No se logran los objetivos y estndares organizativos

Medir el rendimiento de la organizacin

Comienza Mediciones el control cualitativas estratgico Mediciones cuantitativas

Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estndares

Emprender Acciones correctivas

Los cambios se hacen efectivo

Cambiar modo de operar hacer ms estimulantes los objetivos/estndares Modificar el funcionamiento del proceso de ADM. Estr. Modificar el propio proceso de control estratgico 71