REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XVIII, No 1 ENERO | 2013

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DESEMPEO MODERADO Y PERSPECTIVAS

ECUADOR,

contenido
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EST SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO?

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CONVENZA A UN INVERSIONISTA EN 60 SEGUNDOS

PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO DEL ESCENARIO

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Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posicin del IDE PERSPECTIVA Es una publicacin mensual de la ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL Econ. Mnica Vergara Bonilla DISEO GRFICO Ing. Herwin Rosales T.

ECUADOR,
DESEMPEO MODERADO Y PERSPECTIVAS

Por: Econ. Mnica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigacin IDE mvergara@ide.edu.ec

Analizaremos los datos disponibles en la Informacin Estadstica Mensual del BCE hasta el cierre de esta edicin; los cuales presentan la variacin del PIB al III trimestre de 2012; que evidencian un crecimiento trimestral positivo pero moderado con respecto al 2011.

esde el segundo trimestre 2012, los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales incorporan niveles y ponderaciones de la nueva estructura productiva del pas. Por ello, el Banco Central cambi la metodologa de clculo del PIB y tom el 2007 como ao base.

En el primer trimestre, el crecimiento fue de 1%; una reduccin de 1,4 puntos porcentuales frente al mismo trimestre en 2011; para el segundo trimestre, la variacin fue de 1,1%; tambin inferior a la registrada en el II trimestre de 2011; finalmente en el tercer trimestre el crecimiento del PIB fue de 1,5%; una leve mejora con respecto a los dos primeros trimestres, pero inferior al porcentaje registrado para el tercer trimestre 2011. En la variacin anual, el PIB en el tercer trimestre 2012 present un incremento de 4,7% frente al mismo periodo en 2011. Y, en trminos monetarios, el PIB sum US$47.821 millones a precios constantes entre enero y septiembre 2012.

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ANLISIS

EVOLUCIN DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO

Variacin trimestral
3,0% 2,5%

Variacin anual
12,0%

2,3%

2,4% 7,3%

2,3% 8,1%

9,1% 1,9% 7,5% 5,8% 1,0% 1,0% 1,1% 4,6% 4,7% 1,5%

10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%

2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0%

1,5% 4,0% 0,7% 0,9% 3,0% 0,6%

5,2%

Las actividades petroleras y no petroleras generaron una contribucin positiva en el crecimiento del PIB en el tercer trimestre de 2012.

Variacin trimestral

Variacin anual

I.10

II.10

III.10

IV.10

I.11

II.11

III.11

IV.11

I.12

II.12

III.12

Fuente: Cuentas Nacionales Trimestrales - BCE

PIB: PASES LATINOAMERICANOS 2012

Variacin trimestral (t/t-1)

I Trim
4,8%

II Trim

III Trim

6,0%

6,5% 6,3%

Segn datos del BCE, en el tercer trimestre de 2012, el Gasto de Consumo final del Gobierno General se increment en 4,5%, la Inversin (FBKF) en 1,6% y el Gasto del Consumo de los hogares en 1,1% frente al mismo periodo en 2011. Las contribuciones a la variacin trimestral del PIB se ubicaron en 0,71% para el consumo de los hogares; 0,5% el consumo del gobierno y 0,42% la FBKF. Se observa un posible fortalecimiento de la demanda interna, que present un incremento de 1,7%, superior al 0,1% registrado en el II trimestre de 2012. De manera interanual, la inversin privada y pblica (FBKF) present un crecimiento de 12,4% frente al tercer trimestre de 2011; seguida por el gasto del gobierno con 7,9% y el gasto en consumo de los hogares con 5,3%; con lo cual la demanda interna creci en 6,1%. En el resto de pases de la regin, el III trimestre 2012 present ritmos de crecimiento leves, excepto en Per, que creci 6,5%; mientras que Colombia registr una cada de -0,7%. Ecuador se ubica en segundo lugar en desempeo entre los principales pases vecinos, aunque con un crecimiento muy inferior al alcanzado por Per.

2,0% 1,9% 0,7% 1,2% 0,9% 1,4% 1,4% 0,2% -0,7% Colombia 1,3% 1,1% 1,5% 1,0%

-0,8% Argentina

Brasil

Chile

Ecuador

Per

Fuente: Bancos Centrales de Argentina, Chile, Ecuador, Per; IBGE Brasil y DANE Colombia

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ANLISIS

Principales actividades
Las actividades no petroleras impulsan el crecimiento productivo nacional; en el tercer trimestre 2012, el valor agregado bruto de estas actividades se increment en 1,4%; mientras que el sector petrolero registr un crecimiento de 1,1%; una importante mejora frente a la contraccin de -1,6%, registrada en el segundo trimestre. As, la contribucin en la variacin del PIB de actividades petroleras y no petroleras fue positiva en este periodo. En el trimestre analizado, las actividades econmicas de mejor desempeo fueron: Gobierno central con un crecimiento de 5,2% y una contribucin de 0,26% a la variacin trimestral del PIB, ocupando el tercer lugar en aporte al PIB. Le sigue en orden de crecimiento, Enseanza, servicios sociales y de salud con 3,8%; Construccin, 2,7%; Petrleo y minas 2,3%; y, Pesca 1,6%. En trminos de contribucin al PIB, en este periodo, la Enseanza ocup el primer lugar con 0,3%; seguida de la Construccin con 0,28% y la Industria manufacturera con 0,15%.

SECTOR CONSTRUCCIN
Variacin del volumen de construccin
4,5% 3,5% 2,5% 1,5% 0,5% -0,5% -1,5%

Variacin de demanda laboral

4,2% 2,9% 2,8% 1,8%

0,2% -0,5% 0,6% 0,0% -0,2% -0,8%

3,5% 2,5% 1,9%

0,5%

2,9% 2,3% 0,4%

-0,1% 0,2% 0,6%

1,7%
0,4%

0,5%
-0,1%

Fuente: BCE - Estudio Mensual de Opinin Empresarial, Noviembre 2012

La tendencia positiva del sector de la construccin genera un alto aporte en el crecimiento del PIB, debido a su encadenamiento productivo con otros sectores

La actividad de construccin se ha mantenido entre las de mayor contribucin al PIB en el ltimo ao; pues el dinamismo en el otorgamiento de crditos para vivienda ha marcado la tendencia positiva de esta actividad y su aporte al crecimiento del PIB es alto, debido a su importancia y al encadenamiento productivo que genera con otros sectores. De acuerdo a los resultados del Estudio Mensual de Opinin Empresarial del BCE, se observa que el volumen de construccin en los meses de febrero y marzo present una desaceleracin en la variacin mensual con respecto a los meses anteriores, generando una disminucin de la demanda laboral; as como la reduccin en el precio promedio de los insumos. Adems, los resultados de la situacin del negocio reflejan que justamente entre febrero

y marzo, el porcentaje de empresas que perciben estar peor que en meses anteriores aument de 12% a 18%. Sin embargo, en los meses de abril a junio, se observa una mejora en las tendencias tanto de volumen de construccin como de percepcin en el negocio; con ligeras fluctuaciones de la demanda. Para los meses de julio a septiembre se vuelve a registrar una ralentizacin tanto en volumen como en demanda laboral; que se prolong hasta octubre. En noviembre hay un incremento de casi 3% en el volumen de construccin, con el consecuente incremento de la demanda y de los precios de los insumos. Para diciembre se estima un crecimiento menos fuerte en demanda laboral y volumen. En consecuencia, la construccin mantendra niveles positivos en su desempeo durante el 2012; mejorando la percepcin del negocio en su conjunto.

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ANLISIS

MIRANDO AL Sector EXterno

En el primer trimestre de 2012, la balanza comercial registr un saldo favorable de US$404 millones, un incremento de 36%, al comparar con el periodo enero-marzo 2011. Sin embargo, la balanza no petrolera mantiene un gran dficit comercial que super los US$2.000 millones y se increment en 27% con respecto al mismo periodo en 2011. Este aumento en el dficit no petrolero se deriv del incremento en valor FOB de las importaciones de Bienes de Capital en 18%; Bienes de consumo en 17% y Materias primas en 11%. Pues, las exportaciones no petroleras cayeron en -4% en volumen, mientras su precio unitario creci en 8%; siendo el banano, camarn, enlatados de pescado y flores naturales, los productos que representan el 56% de las ventas totales, con participaciones entre el 10% y 25%. Pero, ese dficit fue absorbido por el supervit de US$2.655 millones de la balanza petrolera que registr un incremento de 28% con respecto al mismo periodo en 2011. Pues, durante el primer trimestre 2012, el precio por barril de petrleo fue de US$104; un incremento de 19% con respecto al mismo periodo de 2011; una vez ms evidenciando la fuerte dependencia frente a los precios internacionales pues los volmenes de petrleo exportados se incrementaron en 2%. De esta manera, el 62% de las exportaciones totales corresponde al sector petrolero, con una participacin del petrleo crudo de 93%. Segn el informe de Multienlace, los precios del petrleo en el segundo trimestre 2012, presentaron una tendencia a la baja hasta un promedio de US$89,6 en el mes de junio, debido a la sobreoferta mundial estimada en 1,6 millones de barriles diarios; situacin que pone en riesgo a la economa ecuatoriana dada la mayor dependencia hacia los ingresos petroleros para financiar el gasto pblico.

BALANZA COMERCIAL
Petrolera
10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 -2.000 -4.000 -6.000 -8.000 -10.000

No Petrolera

Total

Precio promedio del barril de petrleo

120

US$ Millones FOB

96,21 70,97 -567

98,66

100 80 60 US$ por barril

-1.931

-146,4

40 20 0

Ene-Nov2010

Ene-Nov 2011

Ene-Nov 2012

Fuente: BCE - Evolucin de la Balanza Comercial, Enero 2013.

Para el primer semestre del ao, la Balanza Comercial present un supervit de US$390 millones; un incremento de 79% con respecto al periodo enero junio 2011; pero manteniendo la misma tendencia entre las balanzas comerciales petrolera y no petrolera. Adems, el precio promedio del barril de petrleo en este periodo se ubic en US$102; un incremento de 8% con respecto al mismo periodo en 2011. Evidentemente un ritmo mucho menor al registrado en el primer trimestre de este ao. Durante el perodo eneronoviembre 2012, la Balanza Comercial, registr un dficit de US$-146 millones, lo que represent una recuperacin comercial de 74%, al compararla con el saldo del mismo perodo en 2011, que fue de US$-567 millones.

Segn el informe del BCE, en este periodo, la Balanza Petrolera present un supervit US$7.757 millones, un aumento de 6,4% frente al al mismo periodo en 2011, que sum US$7.293 millones. Cabe mencionar que las importaciones de Combustibles y Lubricantes aumentaron en volumen y valor FOB en 1,6% y 7,9%, respectivamente. Por su parte, el dficit de la Balanza no Petrolera, entre enero y noviembre 2012, registr un aumento de 0,5% respecto al mismo perodo de 2011, alcanzando los US$7.903 millones. Esto se debe al crecimiento en valor FOB, de las importaciones de: Bienes de Capital (10%), Bienes de Consumo (3%); y, Materias Primas (1,4%).

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ANLISIS

Con respecto al comportamiento de las exportaciones en el periodo analizado, se observa que entre enero y noviembre 2012, alcanzaron US$21.887 millones, un aumento de 8% frente al mismo periodo en 2011. Por grupo, las exportaciones petroleras aumentaron en 6,9% debido al aumento en los precios del barril de petrleo crudo y sus derivados en 3%, alcanzando los US$12.697 millones. En volumen, estas exportaciones crecieron en 3,7%. En trminos monetarios, las exportaciones petroleras representaron el 58% del total exportado; siendo el petrleo crudo el producto que mantiene la mayor participacin tanto en volumen como en valor; pues abarca el 92%. Por su parte, las exportaciones No Petroleras alcanzaron los US$9.190 millones, un incremento de 8,4% con respecto al perodo en 2011. Sin embargo, cabe mencionar que este crecimiento se deriv de la tendencia positiva de los precios unitarios que se incrementaron en 12%; mientras que los volmenes exportados presentaron una cada de -3%. Los productos que tuvieron mayor participacin y abarcan el 76% de las exportaciones de este grupo fueron: banano y pltano; camarn; enlatados de pescado; flores naturales; vehculos; cacao y elaborados; productos mineros; otras manufacturas de metal; extractos y aceites vegetales; y, atn y pescado.

EXPORTACIONES NO PETROLERAS: 10 PRINCIPALES PRODUCTOS

20,7% 12,8%

10,9% 7,6% 4,9% 4,4% 4,2% 3,9% 3,7% 3,2%

Fuente: BCE - Evolucin de la Balanza Comercial, Enero 2013.

ECUADOR: EXPORTACIONES DE PETRLEO

Millones de barriles
140

Valor unitario
100

Millones de barriles

DESEMPEO Petrolero
La produccin nacional de crudo entre 2006 y 2011 present una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,4% en ese periodo; pues pas de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011. No obstante, en 2011 se observ un crecimiento de 2,8% frente a 2010. Sin embargo, se registra una reduccin en la produccin diaria de 536 mil barriles en 2006 a 499 mil barriles en 2011; una cada de -7%. Por su parte, la produccin entre enero y noviembre 2012, se ha incrementado en 1,1% con respecto al mismo periodo en 2011, registrndose una mejora en los niveles diarios de produccin que alcanzaron los 504 mil barriles.

135 130 125 120 115 110 105 2007 2008

96,93 82,95

98,69
90 80

71,93 59,86

70 60

52,56
2009 2010 2011 2012*
*Ene - Nov

50

Fuente: BCE - Informacin Estadstica Mensual, Diciembre 2012

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US$ / barril

ANLISIS

US$ por barril

En cuanto a las exportaciones de crudo, entre enero y noviembre 2012 se alcanz US$11.691 millones FOB; un crecimiento de 8,4% con respecto al mismo periodo de 2011. Este incremento fue impulsado principalmente por la recuperacin de 5,7% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011; pues se observ un menor crecimiento en el precio por barril (2,6%); que se ubic en US$98,69. El Banco Mundial prev que la demanda mundial de petrleo crezca en 1% durante 2012, centrndose en las economas en desarrollo. Adems, segn el estudio World Energy Outlook de la Agencia Internacional de Energa, en las prximas dcadas la demanda por petrleo y su precio seguir aumentado debido al consumo en los transportes, que representa ya ms de la mitad del consumo petrolero mundial. En cuanto al precio, en el corto plazo, es improbable que los precios superen su mximo de US$120 por barril, debido a la disposicin de EEUU, Reino Unido y Francia de utilizar las reservas estratgicas para asegurar un suministro adecuado. Por lo que, el Banco Mundial espera que el precio se ubique en un promedio de US$110 por barril en 2012 y disminuya a US$107 en 2013; una reduccin de -2,7%.

PRECIO DEL PETRLEO WTI

120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0

100,1 72,3 56,4 30,3 25,9 41,4 26,1 31,1 66,0 61,7

110,0 95,1 79,4 107,0

* Previsiones
Fuente: Banco Mundial y BP Statistical Review of World Energy, 2012

de Vestir y Calzado. En el grupo de alimentos, la variacin de precios fue de -0,60%; mientras que un ao antes fue de -0,16%. La reduccin de la inflacin en diciembre sorprende debido a las caractersticas histricas de inflacin positiva en ese mes; sin embargo, en 2012 tuvo una cada que podra ser explicada por una reduccin en el consumo derivada de la desaceleracin del crecimiento econmico del pas. En todo caso, es posible que la gente haya disminuido su consumo, o que los negocios hayan incrementado su oferta sin aumentar precios para poder competir. Y, al estar dolarizados, los movimientos de oferta y demanda impactan directamente en la variacin de los precios.

Perspectivas
Segn el Banco Mundial, se esperan vientos en contra para la regin en general, debido a las tensiones en Europa que han provocado el descenso de los precios de las materias primas y de los flujos de capital hacia la regin; dentro de este contexto, Ecuador crecera 3% en 2012, de acuerdo a la ltima estimacin de este organismo. La variacin de precios para las materias primas en 2012, de acuerdo a estimaciones de Economist Intelligence Unit ser de -13%, con una ligera recuperacin para 2013 de 4%. Para los alimentos la variacin prevista es de -10% para este ao y de -6% en 2013. El precio promedio del petrleo ecuatoriano se estima en US$99 por barril al finalizar el ao.

InFlacin
La inflacin a diciembre 2012 present una variacin mensual de -0,19%; en noviembre fue de 0,14%, mientras en diciembre 2011 se ubic en 0,40%. El resultado anual se ubic en 4,16%, hace un ao esta cifra se ubic en 5,41% y la previsin realizada por el gobierno era de 5,14%. La variacin del IPC en diciembre de 2012 se debe principalmente a la disminucin de precios en tres categoras que aportan el 93% a la variacin mensual: Alimentos y Bebidas no Alcohlicas; Recreacin y Cultura; y, Prendas

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ANLISIS

De acuerdo a la ltima previsin anual del BCE ( junio 2012), se estima que 2012 presentar un crecimiento de 4,82%, pues la desaceleracin de la inversin pblica en el primer trimestre del ao, la paralizacin de la refinera y la tendencia creciente de las importaciones, contribuiran a un menor desempeo econmico. Por actividad econmica, todos los sectores presentan estimaciones de ralentizacin en su desempeo frente a los resultados de 2011; las de mayores reducciones sern Suministro de Electricidad, Construccin, Servicios de intermediacin financiera; Agricultura, caza pesca y silvicultura; y, Explotacin de minas y canteras. Por su parte, la industria manufacturera presentara un buen desempeo en 2012 con un crecimiento anual estimado de 6,79%. Para 2013, la previsin del BCE se ubica en 3,98%, con una participacin de 79% de las ramas no petroleras, de 12% de las ramas petroleras y de 9% de otros elementos del PIB. Esta previsin se debe a la tendencia de desaceleracin de todas las actividades; pues si bien presentarn tasas positivas, su crecimiento ser mucho menor que en aos anteriores. En cuanto a la inflacin, el BCE estima que se ubicar en 3,8%. Las previsiones de la CEPAL para 2012 coinciden con el BCE, pues estima un crecimiento de la economa ecuatoriana de 4,8%, ubicndose en tercer lugar, despus de Per y Chile. Y, para 2013, la estimacin de crecimiento se ubica en 3,5%; el menor porcentaje entre los principales pases vecinos. Con respecto a los precios de los commodities, de acuerdo al FMI desde una perspectiva de largo plazo el ndice de precios se mantiene en niveles altos, ubicndose 14 puntos porcentuales por debajo del pico de 2008. Esto se debe a que las economas emergentes en conjunto estn generando una fuerte demanda, tanto de de energticos para la produccin como de alimentos para una mayor poblacin.

PREVISIONES: PIB PASES LATINOS

2012 2013

5,5% 4,8% 3,9% 2,2% 1,2% 4,0% 4,5% 4,5% 4,8% 3,5%

6,2% 6,0%

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Ecuador

Per

Fuente: Balance preliminar 2012 - CEPAL.

De manera general, para el FMI los precios de los commodities se mantendran en torno a los niveles actuales o algo por debajo hasta fines de 2012, y en particular, relativamente estables en comparacin con la voltil trayectoria que reflejaron entre 2008 y 2010. Finalmente, es importante recalcar que el empleo y los salarios continan creciendo en la regin y se espera que esta tendencia se mantenga el resto del ao. En 2012, para el conjunto de pases, el desempleo se redujo 0,5 puntos porcentuales respecto al 2011, por lo que se ubic en 6,9%. Como parte de este proceso, aument tanto el empleo asalariado como los empleos cubiertos por la

seguridad social y se mantuvo la tendencia ascendente de los salarios medios reales del sector formal. Debido a esto, para 2013 se prev un aumento de la tasa de ocupacin regional de entre 0,3 y 0,4 puntos porcentuales. Segn la evolucin de la participacin laboral, ello incide en una reduccin de la tasa regional de desempleo urbano que alcanzara un nuevo piso histrico de 6,4%. A su vez, en el contexto de niveles relativamente bajos de desempleo y una tendencia predominante de tasas de inflacin gradualmente decrecientes, los salarios seguiran registrando incrementos reales, en la mayora de los casos con tasas moderadas, lo cual contribuira a fortalecer la demanda interna y el consumo.

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capacitacin

EST SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO?

Por: Jos Aulestia Profesor de Direccin Comercial, IDE

illsbury es una importante empresa norteamericana de harinas y productos de panadera y repostera, identificada a nivel popular por las mascotas asociadas a sus diferentes marcas, como el Doughboy y el Gigante Verde. Fundada a mediados del siglo XIX, la empresa fue durante muchos aos un destacado jugador en el sector de alimentos procesados en los Estados Unidos, hasta su compra en 2001 por el gigante General Mills. Sin embargo, en el mundo del Marketing, Pillsbury es ms que una empresa de alimentos y productos de consumo masivo, gracias a un importante estudio sobre su modelo de negocio realizado en 1960. Pese a haberse realizado hace ya ms de 50 aos, el estudio de Robert J. Keith, The Marketing Revolution, publicado en el prestigioso Journal of Marketing, marc un antes y despus en el entendimiento de la cultura de la mayora de empresas, especialmente productoras. Keith describe cmo Pillsbury, a lo largo de su historia empresarial, cambi el enfoque de su negocio, en un proceso que se lo poda resumir en tres etapas de desarrollo. Una fase inicial, entre 1869 y 1930, caracterizada exclusivamente por una orientacin a la produccin y fabrica-

cin, complementada por la creacin de nuevos productos, siempre desde el punto de vista de las operaciones de la compaa. La necesidad de empujar la oferta de productos existente obliga a la empresa a pasar a una segunda fase, la de orientacin a las ventas, en la primera mitad del siglo XX, en la que la organizacin dedica sus esfuerzos a la gestin comercial, basada prcticamente en la colocacin de stocks en clientes o canales de distribucin. Finalmente, a partir de 1950, la necesidad de incorporar al negocio los requerimientos e inquietudes de los consumidores finales sobre los productos, lleva a la empresa a desarrollar agresivamente una etapa de

orientacin al mercado, como un mecanismo incluso de supervivencia frente a los competidores. Diez aos despus, esta evolucin se reflejaba ya no slo en el modo de pensar en el negocio, sino en las diferentes funciones y estructuras de administracin, as como en todas sus estrategias, e influenciaba notoriamente incluso en los resultados de la empresa. Si bien el proceso de evolucin planteado por Keith ha sido cuestionado en diferentes pocas y por diferentes autores, sigue siendo de enorme validez para entender

el modelo de negocio, la cultura, la estrategia y, sorprendentemente, tambin muchas dificultades y problemas, que las empresas enfrentan en el desarrollo de su actividad; tanto en su frente interno, como en el externo. Pensemos por un momento, por ahora, cmo se podra clasificar a las empresas ecuatorianas, de acuerdo la orientacin en la que se encuentra su modelo de negocio, siguiendo la clasificacin de Keith. En un estudio realizado en IDE Business School hace algunos meses, pudimos determinar que, lamentablemente, menos de la mitad de las empresas ecuatorianas han alcanzado plenamente una etapa de orientacin al mercado.

Lamentablemente menos de la mitad de las empresas ecuatorianas han alcanzado la etapa de orientacin al mercado

Aunque sea comn encontrar que las empresas declaran que los clientes o consumidores son la razn de ser de sus negocios, y que por tanto, segn ellas, su gestin es definida en funcin de aquellos, una evaluacin profunda revela que no se ha incorporado en su estrategia y menos an en su cultura, los conceptos bsicos y fundamentales que direccionan el trabajo de las empresas comprometidas con el mercado, y que debe ser, en consecuencia, mucho ms que una declaracin de principios o buenas intenciones. Por ejemplo, son muy pocas las organizaciones que cuentan con una segmentacin, seleccin de mercados

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objetivos y beneficios diferenciales, como base de su posicionamiento en un sector. Ntese que, por otra parte, el concepto de Marketing se asocia nicamente con la funcin de Comunicacin, construccin de imagen o soporte a las ventas; cuando debe ser, en realidad, una forma de entender al negocio e implementarlo. Si excluimos de nuestro anlisis las empresas ecuatorianas supranacionales, o aquellas que por su evolucin y tamao cuentan ya con una gestin ms tcnica, el porcentaje de compaas que verdaderamente se orientan al mercado puede ser an mucho menor, siendo an ms crtico en el caso de las PYMES. Ello, sinceramente, debera preocupar a los empresarios ecuatorianos, si consideramos que cualquier negocio, por pequeo o especfico que sea, gira en torno a la satisfaccin de las necesidades de los clientes y consumidores; y por tanto, debe incorporar en su trabajo habitual una manera diferente de hacer las cosas, ms all de la simple bsqueda de la rentabilidad, la eficiencia de los procesos productivos o el cumplimiento de las cuotas de ventas. Les invito entonces a pensar si las empresas de su propiedad o aquellas que ustedes dirigen, estimados empresarios, estn realmente orientadas al mercado o se han quedado en etapas anteriores en este proceso de crecimiento cultural. Revisemos algunas ideas, a modo de ejemplo, que nos permitirn evaluar su estado de evolucin, y en definitiva, si nos miramos hacia adentro, o hacia afuera: El concepto del mercado, como la razn de ser de la empresa, es entendido y comprendido a cabalidad por todas las instancias y departamentos de su organizacin, o es apenas un lugar comn propio de las reas de ventas, o una funcin oculta y desconocida y limitada a un responsable de Marketing dentro de su organizacin? En la mayora de empresas an orientadas a la produccin, el Marketing no es ms que las acciones de publicidad o imagen, y no adquiere la relevancia

ni la profundidad que requiere la funcin, como locomotora de un negocio enfocado hacia el mercado. Cuenta su empresa con un sistema de evaluacin, anlisis e inteligencia formal de mercado, que permita la toma de decisiones relativas a productos, servicios, procesos, precios, comunicacin; siempre considerando y desde el punto de vista del entorno de negocio, la competencia, consumidores, clientes y otros stakeholders? En las empresas en etapas iniciales de evolucin, las decisiones tienden a ser totalmente subjetivas, dependen de la opinin de sus responsables y de sus entornos. Existen reas de influencia y poder dentro de la organizacin, a menudo en conflicto con los departamentos de ventas y Marketing? Son comunes las discrepancias sobre la manera de entender y desarrollar sus productos y servicios? Habitualmente, en las organizaciones en la etapa de orientacin a la produccin, son las reas responsables de las operaciones aquellas que prcticamente manejan la gestin del negocio, y concentran sus esfuerzos nicamente en la mejora de sus procesos y actividades, sin llegar a vislumbrar su rol en la cadena de valor integral. Son habituales en su empresa los inventarios altos, consecuencia de ventas limitadas, poca rotacin o, lo que es peor, devoluciones de productos? Esos inventarios, suelen liquidarse nicamente mediante promociones o descuentos importantes en precio? El diseo de los productos o servicios de las empresas sin considerar las necesidades o requerimientos de los potenciales usuarios, a menudo genera serias dificultades en conseguir la aceptacin de la oferta en el mercado, la misma que nicamente puede alcanzarse mediante estmulos econmicos, a veces en detrimento de los mrgenes y reputacin del fabricante o comercializador.

Los costos de publicidad, relaciones pblicas, innovacin, desarrollo de productos, son considerados a menudo bajo la ptica de gasto, antes que de inversin? Si bien desde un punto de vista contable la comunicacin y la investigacin se asientan como gastos, conceptualmente la empresa debe asumirlos como inversiones, destinadas a consolidar uno de los principales activos del negocio: su posicionamiento, marca e imagen. El personal ms calificado, empoderado y mejor remunerado entre los ejecutivos de la empresa se concentra en las reas de produccin, administracin y finanzas? La funcin de Marketing suele asociarse errneamente con actividades menos tcnicas y rigurosas, nicamente operativas; pese a que la gestin e implementacin adecuada del concepto en la organizacin exige no slo conocimientos especializados en el rea directa (comportamiento del consumidor, administracin de ventas, finanzas, tcnicas de comunicacin, etc.) sino tambin una buena dosis de creatividad, pensamiento estratgico, negociacin, entendimiento de la realidad y del contexto local e internacional de los negocios. Supedita su empresa las ventas, satisfaccin y servicio al cliente a procesos o mecanismos operacionales? Es fcil comunicarse y hacer negocios con la empresa, o existen una serie de filtros y limitaciones que dificultan el acceso a personas o departamentos? Se exigen una serie de requisitos nicamente para cumplir formalidades? Las empresas orientadas a la produccin o ventas nicamente, gestionan su modelo de negocio tomando en cuenta el punto de vista interno, buscando la facilidad, eficiencia y eficacia de las operaciones, al menor costo posible. No se considera, habitualmente, lo que sucede hacia afuera del proceso: la flexibilidad, adaptabilidad, sencillez y sobre todo, el sentir de los clientes y consumidores.

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capacitacin finanzas

CONVENZA A UN INVERSIONISTA EN 60 SEGUNDOS

POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions

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ureka! Su idea de negocio es relevante, innovadora y con escalabilidad. Le felicito. La pregunta clave ahora es: y el capital? Seguramente, usted ya pas la fase de las 3F (friends, family, fools) y an as no completa el monto necesario para arrancar la operacin o para sostener su naciente empresa. La siguiente opcin sera presentarse ante potenciales inversionistas, hablarles en su propio idioma, cautivarlos, levantar su inters y generar su confianza en tiempo rcord. Para lograr una presentacin eficiente, una tcnica recomendable es la del Elevator Pitch o discurso del ascensor. Imagine que entra a un elevador y, justamente, se encuentra con un potencial inversionista. Tiene, para convencerlo, el tiempo que tome subir desde la planta baja hasta el ltimo

piso, donde est reunido el Directorio. Para ello, tome en cuenta estas recomendaciones bsicas: Precisin, concisin y sencillez: Hable con un lenguaje claro, comprensible para una persona promedio, no use tecnicismos porque el inversionista pudiera no ser experto en esa rea. Evite las palabras rebuscadas porque esto, en lugar de hacerlo ver como una persona muy preparada, pudiera confundirse con pedantera.

La humildad cuenta: Los inversionistas valoran el entusiasmo y qu tan enamorados estn los emprendedores de sus proyectos, sin embargo, les resulta muy desagradable que usted se autodenomine como el nico, el primero o el mejor y, peor, que disminuya, subestime o hable mal de sus competidores.

Segunda parte, el esquema Problema Accin Resultado (PAR) (60% del tiempo): explique cul es el problema que quiere solucionar, la accin que va a tomar y los resultados que espera, para ello resalte sus habilidades. Tercera parte, la oferta de valor (20% del tiempo): Responda a la pregunta: por qu este proyecto es atractivo para mis clientes y mis inversionistas? Si atrajo la atencin del potencial inversionista desde el primer segundo, el siguiente paso ser que lo inviten al Directorio para que presente el proyecto con mayor detalle; pero si dej al interlocutor con ms preguntas que respuestas, mejor regrese a planta baja, preprese mejor e intntelo nuevamente. Suerte!

El modelo de negocio prima: Describa brevemente su producto, pero no abunde en detalles. Recuerde que, para un inversionista, es ms importante conocer de dnde provendrn los ingresos que lo especfico de la produccin.

Lograr todo esto en uno o dos minutos es un autntico desafo, as que tome nota de los siguientes tips de cmo organizar su tiempo para que pueda conseguir sus objetivos: Primera parte, la presentacin (20% del tiempo): Su nombre, el nombre del proyecto y una descripcin bsica.

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colaboracin

PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO DEL

Philip G. Moscoso Profesor Agregado, Direccin de Produccin Tecnologa y Operaciones, IESE

ESCENARIO
Alejandro Lago Profesor Agregado, Direccin de Produccin Tecnologa y Operaciones, IESE

na competencia ms fuerte y unos clientes ms exigentes obligan a las empresas a prestar un servicio excepcional y a ofrecer propuestas de valor diferenciadas de forma eficiente. Para lograrlo, stas necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicios, pero con una visin de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones, as como entre las necesidades de los clientes y las de los empleados.

UN RETO A ALCANZAR
Prestar un buen servicio es fundamental para la mayora de las empresas, pero es difcil de conseguir y tarda un tiempo en dar sus frutos. Por servicio, entendemos el conjunto de la experiencia mediante la cual satisfacemos las necesidades de los clientes y creamos valor para ellos.

* Artculo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorizacin.

Esta experiencia incluye no slo el producto que ofrecemos, sino tambin todo el proceso de la prestacin del servicio en el que el cliente participa de forma activa. En primer lugar, hay que destacar tres factores en la prestacin: Consta de una combinacin de elementos tangibles (que son medibles por el cliente) y otros intangibles y subjetivos. El cliente participa de un modo directo e interactivo en el proceso de produccin de los servicios. La produccin y el consumo de los servicios casi siempre tienen lugar de forma simultnea o inmediata en el tiempo y el espacio.

PASOS CLAVE PARA UN MODELO ESTRATGICO

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MERCADO OBJETIVO Qu? Definir los clientes objetivo Segmento objetivo y no objetivo (necesidades y caractersticas, localizacin, tipos, etc.) Conociento del mercado y los clientes Informacin sobre canales y marketing

Grfico 1.

2
CONCEPTO DEL VALOR Qu? Definir la propuesta de valor Valor y experiencia de servicio (no de los productos y servicios) Diferencia versus competencia Expectativas y percepcin

3
ESTRATEGIA OPERATIVA Cmo? Cmo vamos a ganar dinero Trasladar la propuesta de valor a las operaciones Analisis de palancas de rentabilidad Factores de costes (economas de escala versus instrumentos de fidelizacin)

4
SISTEMA DE PRESTACIN Dnde? Cundo? Diseo de nuestras operaciones Procesos Infraestructuras Personas Sistemas de Informacin Indicadores claves del rendimiento

EL DISEO DE LOS SERVICIOS: DESARROLLO DE UN MODELO SLIDO

En el grfico 1 se resumen los pasos bsicos propuestos para el desarrollo de un modelo de servicios slido: Definir los clientes objetivo del servicio o producto que se ofrece. Especificar una propuesta de valor para estos clientes objetivo. Definir cmo vamos a ganar dinero vendiendo nuestra propuesta de valor a nuestros clientes, es decir, decidir cmo generar valor para los stakeholders de forma eficiente. Diseo del sistema de prestacin del servicio. Por tanto, es importante definir cuidadosamente los clientes a los que deseamos prestar nuestro servicio. Para ello, hemos de partir de que hay diferentes tipos de clientes; y un buen diseo del servicio requiere una

Fuente: Adaptacin de Heskett, J.L.: Lessons in the Service Sector, Harvard Business Review, 1987.

segmentacin adecuada, teniendo en cuenta que cuanto ms amplio sea nuestro mercado objetivo, ms difcil nos resultar prestar un servicio excelente. A este respecto, es fundamental llevar a cabo la segmentacin no slo en trminos comerciales o de marketing, sino tambin poniendo atencin al sistema de prestacin del servicio. Es recomendable preguntarse a quines no queremos como clientes, ya que ello nos obliga a hacer una primera gran segmentacin. Adems, cuando se disee el modelo, deben tenerse en cuenta las caractersticas ms relevantes de los segmentos del mercado objetivo (tamao, perfiles psicodemogrficos, etc.), as como las experiencias y expectativas del servicio ofrecidas a cada uno de los segmentos escogidos. Una vez identificado el mercado objetivo y esbozadas sus caractersticas, el siguiente paso es disear la pro-

puesta de valor. A la hora de gestionar los distintos elementos que crean valor para los clientes, es importante entender que sus valoraciones estarn determinadas por sus expectativas y su percepcin del servicio recibido. Su satisfaccin slo ser positiva si su percepcin supera sus expectativas. En los estudios relacionados con la gestin de los servicios, esta relacin es conocida como Primera Ley de los Servicios y puede expresarse del siguiente modo: SATISFACCIN = VALOR PERCIBIDO EXPECTATIVAS Es preciso sealar que tanto la percepcin como las expectativas son subjetivas y dependen, en gran medida, del individuo, as como de las propuestas de los competidores. La ecuacin anterior tambin refleja un peligro comn: para atraer a los clientes, las organizaciones tienden a generar las expectativas ms altas posibles, pero

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luego deben satisfacer o superar esas expectativas con la prestacin real del servicio. Incluso cuando el servicio prestado sea siempre exactamente el mismo, el valor percibido variar en funcin de cada cliente, ya que las percepciones son siempre personales. Y stas pueden basarse en aspectos objetivos, como el tiempo de espera para ser atendido; pero no es el valor objetivo (tiempo) lo que cuenta, sino el subjetivo (si la espera le pareci larga o no). El administrador del servicio puede, y debe, gestionar activamente estos factores subjetivos (percepciones y expectativas) y prestarles una atencin especial a la hora de disear y controlar la interfaz del servicio. Una vez definido el mercado objetivo de nuestro servicio y especificados los elementos de la propuesta de valor, los dos pasos siguientes se centran en la visin interna de ste: la definicin de la estrategia operativa y el diseo del sistema de prestacin.

En el caso de un restaurante, por ejemplo, podemos competir teniendo una ubicacin excelente, o un gran cocinero, pero tambin podemos optar por ofrecer unos precios ms bajos o una comida ms sana. No obstante, en general, y en trminos econmicos, todas las opciones pueden resumirse en dos lneas de actuacin principales: Incrementar el valor generado para los clientes (percepcin y disposicin a pagar) por medio de un servicio personalizado, mayor calidad, mejor horario de apertura, ms empleados para servir a los clientes, etc. Reducir los costes del servicio, incrementando la eficiencia de las operaciones, reduciendo la oferta de servicios, limitando la capacidad, etc. Pero estos ahorros de costes siempre deben superar o compensar la disminucin del valor percibido por los clientes.

La estrategia operativa se centra en una pregunta: Cmo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo?
vicio, los recursos no humanos (equipos, infraestructuras, etc.) y la contribucin operativa de los empleados. A modo de orientacin, recomendamos que el diseo del sistema de servicios est centrado en lo que denominamos pasillo del cliente; proceso de prestacin entendido como la cadena de actividades y eventos por la que pasa el cliente. La razn es que cada proceso tiene un cliente (externo o interno), y es l quien decide qu se precisa y qu aade valor. En el pasillo del cliente, habr momentos de interaccin directa entre l y el sistema de servicios de la empresa, a menudo, los empleados; a quienes denominamos momentos de la verdad. Este trmino se refiere a que todo lo que han preparado los empleados y todos los recursos que la empresa ha desplegado deben funcionar correctamente en ese preciso instante, ya que es entonces cuando se determina el nivel de satisfaccin del cliente. Cada momento de la verdad se convierte en un reto por la gestin de varios factores que hay que considerar: las interacciones personales; los tiempos de espera; las expectativas y percepciones del cliente.

EL DISEO DE LA PRESTACIN
Cualquier propuesta de servicio debe estar respaldada por un sistema de operaciones, en el cual hay tres elementos fundamentales: los procesos del ser-

LA ESTRATEGIA OPERATIVA
De una forma simplificada, puede decirse que se centra en una pregunta: cmo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo?, es decir, cmo generar ms valor de lo que cuesta dar la prestacin? Obviamente, esta cuestin est relacionada con el modo en que planeamos competir con otras propuestas del mercado, ya que siempre estar influido, de algn modo, por las alternativas disponibles para los clientes.

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PROBLEMAS A SUPERAR
En la prctica, la diferencia entre las expectativas y la percepcin de los clientes es el resultado de toda una secuencia de acciones potencialmente inapropiadas en el diseo y la provisin del servicio. De hecho, hay una serie de brechas claves que pueden dar lugar a problemas con la calidad del servicio. Estas brechas o gaps deben tratarse individualmente porque tienen causas diferentes y, por tanto, pueden abordarse de modos distintos. Brecha 1: la comprensin y gestin de las expectativas de los clientes, es donde, quiz, tienen su origen la mayora de los errores de los modelos de servicio. Muchas organizaciones desconocen lo que sus clientes esperan realmente del servicio que prestan, o suponen errneamente que ellos prefieren o valoran ciertos atributos por encima de otros. Estos errores deben corregirse escuchando las necesidades y sugerencias de los clientes y gestionando inteligentemente sus expectativas. Brecha 2: las organizaciones deben gestionar, adems, la percepcin final. Cuando los servicios ofrecidos son intangibles, es muy frecuente que los clientes no puedan valorar plenamente la calidad del servicio que han recibido, y tiendan a conceder ms importancia a aquellos atributos que han podido observar y comprender. Brecha 3: adems de la gestin de los aspectos ms externos, puede haber brechas en la propia prestacin del servicio si no se ha diseado teniendo en cuenta las necesidades de los clientes. Brecha 4: incluso cuando el proceso est bien diseado, el nivel del servicio puede variar y un cliente podra no recibirlo como se pretenda o esperaba. En los servicios, al ser simultneos la produccin y el consumo, los clientes perciben directamente cualquier variacin en el nivel del servicio, y la empresa no tiene ninguna oportunidad de evitar la llegada del problema al cliente. No obstante, la buena noticia es que una adecuada recuperacin despus de un incidente negativo puede dar lugar a veces a un nivel muy alto de satisfaccin (y lealtad) del cliente. Como clientes, comprendemos que las empresas cometen errores; lo importante es si creemos que se esfuerzan lo suficiente para corregirlos.

BRECHAS EN LOS SERVICIOS DE DISEO Y PROVISIONAMIENTO

Experiencia previa Necesidades personales

Grfico 2

Comunicacin boca a boca

EXPECTATIVAS DEL SERVICIO

Satisfaccin

PERCEPCIN DEL SERVICIO

LADO DEL CLIENTE LADO DEL SERVIDOR

Brecha 1

Brecha 2

Comunicacin con el cliente

PERCEPCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Brecha 3

ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO Brecha 4

PRESTACIN DEL SERVICIO

Fuente: Adaptacin de Pavasuraman, A.; Zeithame, V.A. y Berry, L.B.: A conceptuel Model of Service Quality and its Implications for Future Research, Journal of Marketing, 1985.

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