INVESTIGACION DE J J . Son los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal.

Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc.

Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.

El proceso de seleccin

Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con respecto al puesto de trabajo que sta desea cubrir, es necesario conocer cules son las etapas que conforman todo el proceso de seleccin, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa.

De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los requisitos y demandas del puesto de trabajo que buscamos.

1. Anlisis de necesidades

Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de seleccin pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc.

En cualquier caso, la empresa debe analizar cules son las caractersticas perfil del puesto de trabajo y cul debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempearlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado APT anlisis del puesto de trabajo.

El APT consiste en el estudio de las caractersticas relevantes del puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe desempearlo, teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organigrama de la misma. Si el anlisis de los puestos de trabajo se realiza en el conjunto de la empresa, la posterior inclusin, sustitucin o revisin de alguno de los empleos podr realizarse de modo ms rpido y eficaz, adecuando los recursos humanos a las necesidades reales de cada momento.

La informacin final obtenida se recoge en un documento tipo que permite la clasificacin y comparacin de los distintos puestos de la empresa.

Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al abordar la seleccin va a utilizar una documentacin estandarizada para determinar el procedimiento de reclutamiento y las pruebas concretas para la seleccin de los candidatos o candidatas.

As mismo, se elabora una ficha profesiogrfica o profesiograma, en el que se recojan los aspectos personales ms relevantes que se han de evaluar en los candidatos/as usando las diferentes pruebas e instrumentos que configuran el proceso de seleccin.

No se valoran todos los aspectos para todos los puestos de trabajo, sino nicamente los relevantes para cada uno de ellos, establecindose as un perfil profesiogrfico patrn que habr de compararse con el de los distintos aspirantes al puesto. Este instrumento ayudar a determinar las pruebas psicolgicas o de otro tipo que se hayan de emplear en la seleccin.

2. Reclutamiento No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son pblicos. Se estima que los empleos ofrecidos a travs de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo. Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en el siguiente grfico: En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a travs de los medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos tambin los mtodos formales ms conocidos. 3. Recepcin de candidaturas Generalmente, la recepcin en la empresa de currculos de aspirantes al puesto o puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como mximo dos. Por ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no quedar, en caso contrario, descartados para la preseleccin de candidatos/as. En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envo de la carta de presentacin y del currculo a travs de un fax, con lo que el proceso de seleccin se acelera. 4. Preseleccin En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se contrasta con la informacin elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase de anlisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente por telfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realizacin de las pruebas psicotcnicas o de otro tipo. 5. Pruebas de seleccin Al concretar el perfil profesional y personal del puesto de trabajo que se desea cubrir se determinaron las reas de exploracin y las pruebas especficas que deban utilizarse en esta fase. La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicotcnicas es adquirir alguno de los libros de tests que venden en muchas libreras y ejercitarse en la realizacin de los mismos. Sobre todo los tests de inteligencia, razonamiento abstracto, aptitudes espaciales y numricas... pueden prepararse de este modo. En cuanto a los tests de personalidad, lo mejor es no intentar manipularlos para dar una determinada imagen, ya que a travs de las distintas escalas internas de los mismos se puede adivinar nuestro grado de sinceridad en las respuestas y la coherencia entre las mismas.

6. Entrevista de seleccin

Dependiendo del proceso de seleccin que se vaya a realizar, puede que exista una entrevista de preseleccin y una segunda entrevista de seleccin, que slo se realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa. 7. Valoracin y decisin

Con toda la informacin obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de seleccin se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados para el puesto, en lo que constituira la valoracin "objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos ms subjetivos, impresiones...

Cuando se selecciona a alguien tambin se valora si esa persona va a encajar bien en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena persona, no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una organizacin. La propia organizacin, el sistema de relaciones personales, el carcter de los compaeros de trabajo, etc. va a condicionar nuestra incorporacin efectiva a la empresa. Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona ms apropiada para el puesto, tomndose una decisin final a este respecto. 8. Contratacin Se comunica la decisin a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto. Tambin se suele comunicar al resto de candidatos finales la decisin, agradecindoles su participacin en el proceso y desendoles suerte en ocasiones posteriores. Generalmente, la empresa va a guardar la informacin sobre estas personas para contactar posteriormente con ellas en caso de ser necesario. 9. Incorporacin Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de trabajo distinto dentro de la misma, sta debera ser informada acerca de las actividades de la empresa, sus

compaeros y compaeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos... Algunas empresas realizan cursos de formacin cuando incorporan nuevos recursos humanos. 10. Seguimiento Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que conlleva su responsabilidad, as como el modo peculiar de funcionamiento de la organizacin. En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 2 meses - segn seamos titulado medio o superior -, durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se realice un seguimiento especfico de las nuevas incorporaciones y que se evale el trabajo realizado y el grado de insercin en la empresa de la persona o personas incorporadas. En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas

El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organizacin, este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

El propsito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan; tambin del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

Este cambio planificado implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento vlido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla.

La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una ms completa utilizacin del potencial humano, en lo cual el entrenamiento desempea un papel principal, la importancia de tal entrenamiento est en la creacin del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos ms que en el entrenamiento individual.

El estudio realizado se estructur en tres captulos, los cuales aparecen desglosados de la siguiente manera:

Captulo I: Especificidad del tema, caracterstica, naturaleza y justificacin.

Captulo II: Estudio de viabilidad, fundamentacin terica del rea, definicin de trminos, metodologa del rea y plan de actividades.

Captulo III: Anlisis crtico, resumen analtico, conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

CAPTULO I

Diagnstico de la temtica

1.1.- Especificidad del Tema.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevn con anticipacin. El trmino desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y est previsto con anticipacin.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y an no est claramente definido. Se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento, mira la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno de ellos desarrolla una tecnologa diferente y especfica, que permite combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultora que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser miembros de un grupo de asesora o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administracin de lnea.

Por lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el proceso de cambio hacia delante.

Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas. 1.2.- Caractersticas del Tema. Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se refleja en las siguientes caractersticas. - Produce cambios en toda la organizacin.

- Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin.

- Mejora la calidad de vida del trabajo.

- Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo.

- Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

- Visualiza una mejor solucin a los conflictos laborales en la organizacin.

- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin.

1.3.- Naturaleza del Tema.

Segn Strauss (1999) comenta:

Que durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrador tipo de capacitacin, conocido como desarrollo organizacional (DO). ste consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organizacin, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a su tecnologa y al rpido ritmo de cambio. (p.495)

En este sentido, el (DO) naci como una respuesta a las necesidades de su momento, quizs por la limitantes que existan con respecto a las estructuras de compensacin del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitacin convencional, por lo que muchas veces sta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitacin para esos momentos, pero en realidad no ofrecan un ambiente laboral adecuado.

Causa sta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organizacin para que se apoyara la capacitacin, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; tambin con el cambio que vivimos el da a da, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicacin, aumentando la cantidad y la veracidad de informacin mediante mejores dinmicas de grupo y la confrontacin de problemas.

Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a si misma.

Hoy en da, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se estn reinventando; se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se estn redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones est cambiando.

A decir verdad, el nuevo estado de las cosas ser muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional estn involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden.

Estos cambios se debern a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participacin y colaboracin enfocada a los problemas, la gua de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organizacin en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrn conducir a resultados exitosos dentro de la organizacin.

1.4.- Justificacin del Tema.

Las motivaciones que llevaron a realizar esta investigacin se justifican por la necesidad de conocer los beneficios que genera un desarrollo organizacional en una empresa, ya que este esta dedicado a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la prctica de un cambio planificado.

Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples retos y amenazas a la efectividad, eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente, de una creciente competencia y de las demandas

cambiantes del cliente, al constante reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos.

Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una tarea preocupante. De la misma manera, los individuos buscan la satisfaccin por medio de un trabajo, luchas contra lo obsoleto de los propios conocimientos y habilidades, propsitos para conseguir sus metas, as como lograr una relacin y comunidad humana en el sitio de trabajo.

Por tal razn, se hablar acerca de los beneficios que se pueden obtener a travs del DO dentro de una empresa, porque este tema constituye una gua prctica para alcanzar niveles de desempeo ms elevados en las grandes organizaciones por medio de cambios en las estrategias, el diseo de la organizacin y la cultura organizacional.

Captulo ii

DESARROLLO

2.1.- Estudio de Viabilidad.

Esta investigacin permitir tener una visin general acerca del desarrollo organizacional en una empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los beneficios que se pueden lograr en una organizacin al momento de enfrentar un nuevo cambio; a travs del desarrollo organizacional, el cual se destinar a conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.

Durante el desarrollo de la investigacin, no se present ningn tipo de limitacin, que pudiera entorpecer la culminacin exitosa de la misma, contndose siempre con la mayor receptividad por parte de las personas que ofrecieron informacin acerca del tema; con los recursos econmicos, bibliogrficos y el tiempo necesario para desarrollar completamente esta monografa.

2.2.- Fundamentacin Terica del rea.

2.2.1.- Historia del desarrollo organizacional.

La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoque efectivos del mismo.

Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock.

En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a travs de estas races estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan psicologa social, psicologa clnica, terapia familiar de grupo, etnografa, psicologa y psiquiatra militares, teatro, semntica general, trabajo social, administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional, y administracin de conferencias numerosas.

El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez ms turbulento. Aunque todava hay una gran confianza en los aspectos bsicos del DO, se esta prestando considerable atencin a los nuevo conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la organizacin, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administracin total de la calidad, la visin y en reunir todo el sistema en un solo ambiente.

La historia del DO es emergente en el sentido de que un nmero cada vez mayor de cientficos de la conducta y practicantes se estn basando en la investigacin y en los descubrimientos del pasado, y tambin estn redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se estn expandiendo bajo una terminologa diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categoras ocupacionales y ubicaciones geogrficas en todo el mundo.

Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarn de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares.

El futuro del DO ser brillante siempre y cuando se contine el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condicin de que los lderes principales no vuelvan a las prcticas autocrticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis.

El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo.

Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional.

* Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial.

* Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento.

* Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.

* Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones.

Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza.

Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humansticos democrticos, que sustituy el sistema de valores despersonalizado y mecanicistas de la burocracia. (p.p. 453 - 27)

En tal sentido, la esencia del DO estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos tcnicos y humanos, refirindose a la autorrenovacin empresarial, destaca la necesidad de evitar la decadencia y la vejez empresarial, recuperando la vitalidad, la creatividad y la innovacin, y privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, estableciendo condiciones que impulsen la motivacin individual, el desarrollo y la realizacin, as como tambin procesos que puedan producir resultados de cambios paralelos a los propsitos.

2.2.2.- Conceptos del desarrollo organizacional (DO).

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". (p.449)

Otra de las definiciones del DO es la de Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". (p.12)

Una de las definiciones ms completa del DO es la de Beckhard, R. (1969).

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". (p.9)

Esta es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin.

De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.

Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso.

2.2.3.- Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

- Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

- Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.

- Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

- Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

- Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

2.2.4.- Caractersticas del desarrollo organizacional.

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente manera:

- El DO se enfoca en la cultura y los procesos.

- El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos.

- Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas.

- Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.

- La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.

- El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.

- Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

- El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.

2.2.5.- Tcnicas del Desarrollo Organizacional.

Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". (p.455).

* Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin.

Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.

El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en consideracin.

* Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos.

Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y aclarar y comprender sus causas.

El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

- Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida.

- Presentacin de propuestas para su solucin.

- Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.

- Planeamiento para la accin.

- Toma de medidas para la accin.

El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto. Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin.

* Enriquecimiento y ampliacin del cargo.

Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal. Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de una gran organizacin y se disemina por las dems.

La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto al producto terminado.

* Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:

Aumentar la auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social.

Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.

Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal.

Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales.

Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460)

* Consultora de Procesos.

Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.

2.2.6.- Proceso del Desarrollo Organizacional (DO).

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas:

1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.

2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. (p.5)

El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.

2.2.7.- Un Modelo de Desarrollo Organizacional.

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictosvy malentendidos. .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor seleccin del personal

Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.

Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea.El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son:

Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible. Identificar los puestos que es necesario analizar. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos Reunir y organizar la informacin obtenida Revisar la informacin con los participantes

Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

McGregor

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

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Las teoras X y Y de Douglas Mcgregor Autor: Carlos Lpez Teora y pensamiento administrativo 07 / 2001 Anuncios Google Maestras en lnearuv.itesm.mx del Tecnolgico de Monterrey. Descubre todas tus opciones DAD Diplomados y Cursoswww.dadpnl.com Programacin Neurolingstica Desarrollo Humano para Docentes Lic. en AdministracinIEU.edu.mx/licenciatura_virtual Lic. Virtual en Administracin. Universidad con validez oficial SEP Cotiza tu Seguro de Autowww.segurosbancomer.com.mx En Lnea con Bancomer. Es muy Fcil y Rpido. Software de inversioneswww.mercapsoftware.com Conozca lo que Mercap ofrece para Bancos, Fondos, Adm. Carteras Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

McGregor

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No se, lo que s se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos.