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Hola Coach! (5)

El lder coach en la gestin de las empresas del siglo XXI parte 2. En el nmero anterior comentaba que las empresas tradicionales tienen lderes tradicionales, cuando en realidad y por lo vertiginoso del cambio en el entorno, las organizaciones contemporneas necesitan lderes con una mirada diferente acerca de la forma de gestionar el negocio Las empresas tradicionales ya no tienen espacio en el mundo los lderes tradicionales tampoco. Los lderes tradicionales son autoritarios, jerrquicos, represivos y slo ellos piensan y hacen bien las cosas. Quien acta de esta manera no desarrolla la capacidad de escuchar, por lo que se pierde el gran potencial de lo que tienen que decir otras personas a su alrededor. Tal vez una de las competencias ms importantes del lder contemporneo sea la de escuchar qu me dice mi cliente, qu me dice el mercado, qu me dice mi equipo, qu me dicen mis colegas, qu me dice el mundo, qu me dice mi cuerpo El lder autocrtico solo tiene odos para s mismo. De esto hablaremos en este nmero. De hecho, las empresas contemporneas estn gestionadas por equipos de trabajo y la competencia central de su lder es trabajar en equipo y para trabajar en equipo es necesario saber escuchar a los dems y ser escuchado al hablar. En lo equipos productivos el liderazgo no es jerrquico sino que se otorga por el grado de autoridad que da el conocimiento, no por el organigrama de la persona que habla. Bajo este enfoque la propuesta, solo como una posibilidad, es que la funcin primordial del lder no es lograr resultados, sino formar equipos de trabajo, y que sean estos los que logren los resultados. Ahora, los equipos estn, a su vez, integrados por lderes. Pero no lderes y seguidores, sino lderes y lderes. Todos lderes. Es decir personas que se saben conducir a s mismos y que no necesitan alguien que los gue (funcin del lder tradicional, yo hablo, t te callas). Para eso se necesita que el lder de lderes forme equipos integrados por lderes, es decir seres ontolgicos, personas autnomas en espiral de transformacin continua, observadores especializados, buenos en su materia, que saben hablar de su temas, que comprendan otras miradas, que no se rigidizan en sus posturas, que saben escuchar a otros miembros del equipo, que saben comprometerse y que son impecables al ejecutar. Lder es aquella persona que se sabe conducir a si mismo de manera autnoma y que por lo tanto no necesita un lder que lo dirija sino un lder que funja como coach (es decir alguien que sepa hablar y escuchar, aunque decir esto es redundante, ya que solo sabe hablar quien sabe escuchar).
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Propuse en el nmero previo un Mapa de Competencias del Lder y del Equipo para la Gestin del Negocio en donde afirm que el lder (lase equipo) contemporneo tiene 9 competencias centrales para el desempeo efectivo de su trabajo.

La gestin de s mismo En este mapa la primera competencia del lder es la Gestin de s mismo, es decir la capacidad de la persona de auto-gestionarse, antes de siquiera pretender dirigir a otros. La gestin de si mismo implica desarrollar la capacidad para disearse para si una vida plena, dentro de un cuerpo saludable, con una mente con pensamientos y emociones en paz, con un observador especializado al servicio de los dems, que vive con alegra, humor, liviandad, que aprehende de la experiencia y con relaciones sociales respetuosas amorosas y expansivas a su alrededor. La gestin de s mismo quiere decir que la persona es un lder ontolgico es decir que sabe que no es un producto terminado y que su proceso de transformacin es continuo. Los lideres ontolgicos se transforman y los lderes tradicionales se rigidizan en sus posturas. Solo como nota al margen, la Ontologa es la disciplina que estudia el proceso de transformacin del SER.

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2. La gestin del conocimiento La segunda competencia central del lder (y del equipo) la hemos denominado Gestin del Conocimiento (o Capital Intelectual). Estamos en la era del conocimiento y el lder tiene la tarea no solo de preservar el conocimiento sino tambin de crearlo. Cmo se preserva el conocimiento? Bueno, pues se hacen manuales de procesos, memorias, libros, manuales tcnicos, normas, ISO 9000, procedimientos y sistemas. Preservar el conocimiento es enlatarlo. El problema es que el conocimiento es como la leche tiene fechas de caducidad. Por eso es que el lder necesita mecanismos de renovacin del conocimiento Cmo se crea el conocimiento? Por medio de estar abiertos al aprendizaje, a aprender del error,

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de convertirse en una empresa viva con mecanismos de reflexin acerca de los resultados, por medio de investigacin, incluso por medio de atraccin de talento externo. Tambin por medio de cursos, posgrados, capacitacin, etc. Se crea conocimiento principalmente de la experiencia de la persona y del equipo en la accin. El conocimiento habilita las capacidades organizaciones en el campo de especializacin del negocio. El conocimiento convierte al lder en un observador especializado y este observador al interactuar con otros observadores especializados del equipo (que se escucha y respetan entre s) generan sinergia, es decir, logran juntos lo que de manera separada no podran lograr jams. Las empresas de hoy en da son empresas del conocimiento y los lderes son lderes del conocimiento, en donde la prioridad es renovar este conocimiento, para que justo sea el conocimiento la distincin del lder, del equipo o de la empresa. Las empresas del conocimiento, estn integradas por profesionales del conocimiento y estos necesitan un ambiente creativo para aportar lo que saben. En ambientes represivos el conocimiento se esconde, se oculta. Investigaciones recientes afirman que el profesional del conocimiento solo aporta el 20% de lo que sabe. Sin duda el medio ptico pertenece a la clasificacin de empresa del conocimiento. Cuntos observadores especializados diferentes hay manejando distinciones complejas relacionadas con la salud visual?. Es importante que el medio ptico encuentre maneras diferentes de crear conocimiento nuevo que les permita evolucionar su negocio de cara al futuro. 3. La gestin del futuro El conocimiento habilita la posibilidad. Una persona que sabe, es un observador especializado, por lo tanto ve cosas que los dems no ven, como la perspectiva, el horizonte, el futuro, la estrategia, el rumbo. Una competencia de un equipo es que integran el conocimiento que entre todos poseen y crean la posibilidad, generan declaraciones, se formulan decretos y se atraen los resultados esperados. El conocimiento enlatado lleva a los problemas nuevos a las soluciones histricas, sin embargo seguramente la crisis que lleva a un problema nuevo tiene que ver con una solucin a un problema viejo. En cambio el conocimiento nuevo creado por el equipo genera sinergia que permite la visualizacin de mejores soluciones a los retos actuales. La gestin de futuro permite ver la imagen de lo que queremos lograr y compartirla con las personas del equipo. De aqu se desprende la accin y transformacin del mundo, se emiten declaraciones y se hacen decretos que empiezan a generar energa hacia la realizacin de un proyecto. Simplemente el ver la posibilidad atrae la posibilidad de concretar lo que queremos. La emisin de juicios de futuro requiere de lderes que aporten las afirmaciones que provee el conocimiento

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especializado. Mientras ms datos duros tenga el equipo mejor ser fundamentado su juicio de futuro, por lo tanto las declaraciones tendrn ms fuerza y los decretos sern concluyentes para la atraccin de lo que el equipo desea. Las empresas se aferran a objetivos histricos al perder la capacidad de leer la realidad y sobre esta lectura ver la posibilidad de transformacin. Cmo se gestiona el futuro? Resumiendo, el futuro se gestiona primero leyendo la realidad con los datos duros que aporta el observador especializado que posee las distinciones que da el conocimiento. Mientras ms ngulos tenga la lectura de la realidad, por diferentes observadores especializados, mejor ser la lectura de la posibilidad y la declaracin de juicios estratgicos de futuro. Diversas empresas del sector ptico acostumbran a tener reuniones de planeacin estratgica, en las que primero se describe la realidad aportando datos duros de lo que ha pasado, ventas, volumen, tendencias, logros. Con la lectura de la realidad, se habilitan las declaraciones de posibilidad: compromisos, objetivos, metas, deseos, sueos. 4. La gestin de la innovacin Una tercera competencia del equipo es la gestin de la innovacin, es decir la aplicacin del conocimiento, sumadas a las declaraciones de estrategia, a la frmula de valor al cliente. Innovarse o morir es una frase contundente en la gestin del negocio por el equipo. Por medio de diversos procesos de innovacin, el equipo se asegura de que la frmula de valor del producto se mantenga vigente. La mayora de los negocios ofrecen productos y servicios sin distinciones propias, lo que las convierte en copia de otro negocio. Los negocios de vanguardia son los que ofrecen distinciones en su producto, que el cliente percibe y acepta. Las empresas innovadoras son empresas vendedoras, es decir la competencia de innovar est proporcionalmente ligada a la habilidad de vender y en este sentido vender es la mxima expresin de servicio al cliente, ya que para innovar nuestras entregas al cliente interno o externo es necesario saber conversar con mi cliente, Qu quiere? Qu necesita? Qu es mejor para l? Cmo se lo hago saber? La mayora de los negocios se centra en satisfacer las necesidades del negocio mismo, no las del cliente. La innovacin tiene el propsito de que la solucin que ofrecemos al cliente corresponda a sus problemas reales. O sea, innovar es transformar el producto que entrego a mi cliente de manera que los atributos percibidos sean los que este necesita. 5. La gestin de la emocionalidad. Gestin de la emocionalidad? Muy nueva esta distincin en la jerga del Management contemporneo. Hace apenas una dcada esta palabra era temida y rechazada, pero, qu creen? La emocionalidad, viene de las palabras motion o

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movere y el sentido actual est ligado a la accin y a la transformacin. Los empresarios, directivos, lderes y vendedores que entienden las implicaciones de la emocionalidad encuentran los hilos que mueven el comportamiento de personas en diferentes grupos o redes, por ejemplo: la emocionalidad de los clientes, o la de los proveedores, o la de los socios, o la de las autoridades, o la de los equipos de trabajo. Servir de algo conocer la emocionalidad de los diferentes grupos sociales ligados a la empresa? Todos hemos visto como un coach deportivo que sabe mover los hilos emocionales de sus atletas los lleva al mximo desempeo y a resultados extraordinarios. Imagnate un director que sabe mover los hilos emocionales de sus vendedores. Sin embargo es tan incipiente el manejo emocional en las empresas que justamente hacen lo contrario, los directivos crean ambientes de terror en donde todo el mundo est desmotivado y sin ganas, agotados. La mercadotecnia est virando a lo que ahora se llama el MKT emocional, que busca la conexin afectiva y emocional del cliente con la marca y el producto. Cmo se da sta conexin emocional? Por medio de relacionar el producto con un prototipo admirado, como puede ser un tenista, un futbolista, una modelo famosa, etc. Tambin por medio del servicio, o por medio de publicidad de alto impacto o hacen que la experiencia de consumo sea algo memorable, como un parque de Disney. Cmo lo hace el medio ptico? Por medio de la lealtad a la marca, sobretodo en armazones ligados a marcas de valor para el cliente. Un rea de oportunidad en la gestin emocional del negocio ptico es tal vez el que se refiere a las micas Cmo genero una liga emocional del cliente con una mica con valor agregado, como lentes progresivas, antirayas, antireflejante o fotocromticos? 6. La gestin de las redes sta es tal vez la competencia profesional ms cotizada. La gestin de redes se refiere a la capacidad del equipo de crear redes o conectarse con ellas, para influir, vender, hacer venta cruzada, o conseguir referidos, etc. Los ltimos aos se ha mejorado sensiblemente la tecnologa que nos permite crear y mantener REDES de proveedores y clientes, que son las redes externas ms importantes: CRM (Customer Relationship Management). Las REDES internas no son menos importantes. La RED interna o capital humano, est integrada por los diferentes observadores especializados que tiene la organizacin para la gestin integral del negocio. Un grave problema en las organizaciones de todos los sectores es que descuidan las redes internas, por ejemplo, hacen que los empleados se ataquen entre s, o las desconectan e incomunican, o a los empleados se les trata mal o la gente de ventas no conversa con la de produccin.

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7. La gestin de la ejecucin sta competencia ser refiere a la administracin de la operacin en el presente, en el da a da. Es el momento de la verdad frente al cliente. Es lo que hacen o dicen nuestros empleados. Aqu es donde algunas personas son eficientes y ticas. La gestin de la ejecucin se refiere a la coordinacin impecable de acciones. Todo lo que tiene y es una empresa se puede romper en el ltimo eslabn, cuando un cliente, tal vez atrado por la publicidad, esta frente a un empleado mal entrenado, que le responde al cliente que entre un bifocal y un progresivo no hay ninguna diferencia ms que en el precio, y le vende el ms barato. O que le dice que un fotocromtico es demasiado caro ????? Ustedes saben que eso pasa.

8. La gestin del resultado La gestin de resultados es la capacidad de la organizacin de ser rentable y sustentable por medio de lograr lo que plane, as como su habilidad para crear riqueza y distribuirla, para planear y controlar, comprar, reducir costos y recuperar la cartera. Las organizaciones se orientan naturalmente a resultados que previamente fueron decretados como posibilidad. En la competencia que hemos llamado gestin de resultados se mide el logro de metas y la capacidad de generar datos duros o indicadores, que le permiten al equipo saber si va bien o se regresa. nfasis especial en el sector ptico es desarrollar la capacidad para crear una oferta de valor rentable. Me da escalofro cada vez que veo que se ofrecen las micas gratis en la compra del armazn, No debera ser al revs?

9. La gestin del aprendizaje El aprendizaje es la gran palanca de las empresas sustentables y rentables. Las empresas o aprenden o se mueren, mientras se quedan en el pasado repitiendo sus formulas de siempre, repitindose a si mismas hasta que se vuelven obsoletas. El aprendizaje es cmo el equipo habla de sus problemas, de sus errores, de sus aciertos. Cmo el equipo celebra logros y corrige desviaciones. En las empresas tradicionales el error es castigado y perseguido. En las empresas modernas el error es oro molido. Las empresas que tienen instalado un mecanismo de gestionar el aprendizaje, sobretodo tienen un mecanismo de conversacin que les permite hablar del error sin la amenaza punitiva. Las empresas vivas encuentran en el error oportunidades y la conversacin es el gran instrumento para aprender, yendo a la raz del problema para generar los cambios necesarios.

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Como ven amigos, la gestin empresarial contempornea se basa en dos competencias fundamentales: trabajar en equipo y conversar. Mndame tus comentarios: enrique@aiac-ac.com Hasta el prximo nmero en donde escribir acerca del gran evento que prepara Transitions Optical para su ya tradicional PARTNERS IN EDUCATION 2009 que este ao lleva el nombre de LA MAGIA DE LA VISIN y que nos depara muchas sorpresas, magia, hechicera espralo! Enrique Lpez de los Ros Amar y ser feliz al tiempo de nutrir itinerante este camino llamado vida.

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