Relaciones industriales Capacitacin como subsistemas Definicin entrenamiento adiestramiento, capacitacin

. ENTRENAMIENTO: Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Es el proceso de enseanza-aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos, y desarrollarle habilidades para que alcance los objetivos de su puesto de trabajo.

ADIESTRAMIENTO:

CAPACITACIN:

Es una actividad planeada y basada en necesidades reales de conocimientos orientadas a una mejor comprensin, desempeo y actitud del ser humano en su puesto actual o futuro.

Explicar la capacitacin como sistema La Capacitacin puede ser vista como un sistema, esquematizado de la siguiente manera:

Ob etivos !enta as Desventa as Etapas Detencin de necesidades "rograma plan de capacitacin definicin # estructura

Resumen Es un an$lisis de lo que es # lo que representa la capacitacin # desarrollo en las organizaciones, cmo se clasifica, como debe administrase e impartirse, esto es, se%alando las etapas del proceso para llevarla a cabo # qu& actividades se deben realizar en cada etapa del proceso' (e )ace una clasificacin de las t&cnicas que se deben utilizar en la ense%anza, se%alando cu$l es la m$s efectiva para el aprendiza e' De igual manera,

se se%alan algunos le#es o aspectos a tomar en consideracin, para facilitar el aprendiza e # se pueda aprovec)ar con ma#or efectividad la capacitacin de los traba adores, de tal manera que considerando ambos aspectos, es decir, si el instructor )ace m$s f$cil la ense%anza, a los participantes en la capacitacin se les facilitar$ el aprendiza e, complet$ndose de &sta manera el proceso de *ense%anza+aprendiza e, para beneficio de ambas partes, esto es, la organizacin # el recurso )umano'

1. Por qu es necesaria la capacitacin En la actualidad se le )a dado un papel preponderante a la administracin del personal, anteriormente, las empresas que ten-an ma#or acceso al capital # las innovaciones tecnolgicas contaban con ma#ores venta as competitivas, sin embargo, en la actualidad esto )a cambiado considerablemente' *.o#, las compa%-as que ofrecen productos con la m$s alta calidad son las que van un paso adelante de la competencia, pero lo /nico que mantendr$ la venta a de la compa%-a para el d-a de ma%ana es el calibre de la gente que est& en la organizacin,01onde# # 2oe, 3445, p' 67' De alguna forma, se podr-a decir que: *el principal desaf-o de los administradores de recursos )umanos es lograr el me oramiento de las organizaciones de la cual forman parte, )aci&ndolas m$s eficientes # m$s eficaces,08ert)er # Davis, 3449, p' 97 a trav&s de administrar me or los recursos )umanos, de aqu- que, una buena administracin de recursos )umanos genera beneficios en el sentido de, que si el talento )umano es escaso # valioso, se tiene que crear un ambiente de traba o atractivo para retener al personal contratado # obtener de &l el m$ximo rendimiento' El razonamiento anterior deber-a )acer reflexionar en lo siguiente: :cmo puede caber en la mente de un administrador de recursos )umanos, la idea de considerar que alg/n personal con determinadas )abilidades quiera desempe%arse en un ambiente desagradable, donde el traba o no sea retador # que tampoco le permita poner en pr$ctica sus )abilidades # conocimientos, # que adem$s no se le desarrolle tanto en lo personal como en lo laboral;' En la actualidad podr-an )aber muc)as oportunidades de empleos, pero no todas las empresas podr-an ser mu# buenos lugares para traba ar, en muc)as de las econom-as modernas, es m$s f$cil obtener recursos econmicos # tecnolog-a de punta que un buen personal, esto significa que la venta a competitiva la tendr$n las empresas que sepan como atraer, seleccionar # retener a sus traba adores mediante un plan claro # definido de desarrollo personal # laboral' <dministrar el recurso )umano es la )abilidad que podr-a marcar la diferencia entre el &xito o el fracaso en la ma#or-a de las organizaciones' =na gran parte de los e ecutivos actuales # en especial, e ecutivos de $reas productivas, no le dan la importancia debida a la administracin efectiva de sus recursos )umanos, por lo regular consideran que esta funcin corresponde solamente al departamento de recursos )umanos, de aqu- que, muc)os de los problemas de una compa%-a son problemas de personal # por lo regular, no son atendidos )asta que )acen crisis, o cuando #a no es posible postergarlos' (i se quiere desarrollar una organizacin que pueda crear valor a largo plazo irremediablemente )a# que enfocarse en la gente, que crezcan # se desarrollen a la par con la organizacin'

=n error mu# frecuente en la administracin es que por lo regular, cuando se plantea una estrategia, se se%alan con precisin lo que se va a )acer con los recursos econmicos, tecnolgicos # financieros, pero rara vez se mencionan los recursos )umanos que se van a necesitar # muc)o menos, con qu& cualidades, )abilidades, conocimientos #>o competencias necesarias' Es importante se%alar, que sin estos recursos, es poco probable implantar las estrategias por excelentes que &stas sean' *Cada me ora a la compa%-a descansa en la gente que desea )acer algo me or # diferente' Cuando'''se pueda'''obtener personal que quiera # sepa como cambiar, entonces se podr$n implantar las estrategias # alcanzar los ob etivos,0?ubman, 3449, p' 57' (i uno se preguntara por qu& es esencial conectar la estrategia con el personal para administrar el talento, o lo m$s importante, como )acerlo, se podr-a decir que esto descansa en tres conceptos claves, la alineacin, el compromiso # la medicin' La alineacin significa asignar a la gente en la posicin correcta, es decir, el personal deber$ estar alineado conforme a la estrategia del negocio, dic)o de otra forma, determinar qu& cualidades, competencias o )abilidades se requieren en tal o cual estrategia # en base a eso asignar a las personas que cubran con esos requisitos o dotarlos de esas )abilidades mediante la capacitacin # adiestramiento' El compromiso significa promover que el personal se comprometa con sus propsitos b$sicos # direccin correcta # finalmente evaluar el desempe%o' Lo que se puede deducir de lo anterior es, que *si realmente el &xito competitivo de las organizaciones se logra a trav&s de la gente, @esto esA, que la fuerza laboral sea realmente una fuente cada vez m$s importante de venta a competitiva, entonces es importante crear una fuerza laboral con la )abilidad de lograr el &xito competitivo # que no pueda ser copiado con facilidad por la competencia'B@(in embargoA, es m$s f$cil @# recomendableA conservar a las personas en el empleo si tienen m/ltiples )abilidades # pueden )acer cosas diferentes, 0"feffer, 344C, p' DE # FC7' Entonces, uno de los factores que podr-a a#udar a lograr esto, ser-a contar con un buen sistema integral de capacitacin que permita desarrollar en el personal los conocimientos, las )abilidades #>o competencias necesarias para que la organizacin pueda implementar sus estrategias para el logro de los ob etivos institucionales, derivados de la planeacin estrat&gica' La funcin de administrar recursos )umanos es una tarea que precisamente administra a seres )umanos, que tienen una serie de caracter-sticas que los )ace /nicos, con comple os, virtudes, traumas, sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc' Gambi&n la administracin debe tener claro que debe crearle valor al personal a trav&s de administrarlos con respeto, proporcionarles condiciones de traba o )igi&nicas # seguras, capacit$ndolos # desarroll$ndolos de tal forma que crezcan con untamente con la empresa # puedan realizarse a trav&s del traba o' =na funcin del d-a con d-a de toda organizacin, deber$ ser el poder desarrollar al m$ximo el potencial de la gente, administrando el recurso )umano en forma integral o total, en el marco de una cultura laboral de respeto, de formacin # crecimiento mutuos' De &sta manera se podr$n lograr ob etivos particulares como: incrementar el liderazgo tanto individuales como de grupos, que perrmita el compromiso del personal con su organizacinH crear programas de comunicacin efectiva # sistemas de reconocimientos # cambios de cultura para una ma#or integracin # participacin de todos en el logro de los ob etivos organizacionales' Estas actividades resaltan la importancia de la administracin de los recursos )umanos # una de las actividades principales de esta

funcin es la capacitacin # desarrollo del personal que integra las organizaciones' La importancia de esta actividad estriba principalmente en que la misma din$mica empresarial # el cambio constante que sufren las organizaciones requieren de contar con personal preparado # con los conocimientos # )abilidades suficientes para enfrentar esos cambios' Es por esto que en toda organizacin debe existir un proceso de formacin, capacitacin # desarrollo de los recursos )umanos que permita adecuar # absorber el desarrollo tecnolgico, la creacin de nuevos productos, servicios # la transformacin constante de la propia empresa 0<rias ?alicia # .eredia Espinosa, IEE3, p' FEF7' (e puede decir que la capacitacin es un proceso continuo, porque a/n cuando al personal de nuevo ingreso se le de la induccin en forma adecuada, con frecuencia es preciso entrenarlos o capacitarlos en las labores para las que fueron contratados #>o proporcionales nuevos conocimientos necesarios para el desempe%o de un puesto, al igual que los empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos, pueden requerir capacitacin para desempe%ar adecuadamente su traba o' Es posible que a/n los candidatos internos no posean las )abilidades o que tambi&n tengan )$bitos incorrectos que requieran corregirse' Gambi&n, siempre ser$ necesario mantener un equilibrio entre las aptitudes # actitudes de los traba adores # los requerimientos del puesto' En este esquema entran en uego la orientacin # la capacitacin para poder aumentar la productividad' La capacitacin es un elemento mu# importante # uega un papel preponderante en la vida de las organizaciones # del personal que las integra, de tal forma que: *<unque la capacitacin o el entrenamiento auxilia a los miembros de la organizacin a desempe%ar su traba o actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral # pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades' Las actividades de desarrollo, por otra parte, a#udan al individuo en el mane o de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales,08ert)er Jr' # Davis, 3449, p' IE97' Las razones para proporcionar capacitacin pueden ser mu# variadas, en los /ltimos a%os se )a tenido un incremento en la necesidad de tener m$s # me ores conocimientos, el )ombre moderno sufre una intensa curiosidad # un indomable af$n inquisitivo, con toda seguridad, las organizaciones del futuro continuar$n experimentando ese deseo de saber, que adem$s de enriquecer sus vidas personales, enriquecen a las organizaciones para las cuales traba anB @<simismo, otros aspectos de los beneficios que aporta la capacitacin sonA: 37 a#uda a me orar las aptitudes # las actitudes, I7 eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en todos los niveles organizacionales, D7 me ora la moral # la satisfaccin de la fuerza de traba o, 67 gu-a al personal a identificarse con los ob etivos de la organizacin, F7 crea una me or imagen tanto del personal como de la organizacin, C7 me ora las relaciones entre efes # subordinados, 57 a#uda a sistematizar el traba o, 97 flu#en me or la toma de decisiones # la solucin de problemas, 47 propicia el desarrollo # las promociones, 3E7 es la me or )erramienta para incrementar la productividad # la calidad, 337 contribu#e a mantener ba os los costos de operacin en muc)as $reas, 3I7 contribu#e positivamente en el mane o de conflictos # tensiones # 3D7 permite el establecimiento # logro de metas individuales' 08ert)er Jr, # Davis 3449, p' IE47 2. Definicin y clasificacin de la capacitacin

La informacin recopilada durante el proceso de deteccin de las necesidades de capacitacin, misma a la que se le )a dado por llamar en forma general capacitacin, resulta conveniente definirla #>o clasificarla #a sea en capacitacin o en desarrollo, porque esto permitir$ una me or coordinacin # planeacin de la misma, para ello, se da a continuacin una breve definicin de cada uno de estos t&rminos: 3' Capacitacin: es una actividad que debe ser sist&mica, planeada, continua # permanente que tiene el ob etivo de porporcionar el conocimiento necesario # desarrollar las )abilidades 0aptitudes # actitiudes7 necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desaarrollar sus funciones # cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente # efectiva, esto es, en tiempo # en forma' 3' Desarrollo: se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al traba ador con el propsito de prepararlo para responsabilidades futuras, es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para ocupar me ores puestos, o puestos con ma#ores niveles de responsabilidades, de tal forma que se capacita a esta persona con el ob etivo claro de prepararlo para promociones futuras' 3' Entrenamiento: es la puesta en pr$ctica de los conocimientos adquiridos en las sesiones de capacitacin, con el porpsito de adquirir o desarrollar )abilidades psicomotrices en los traba adores para desarrollar me or su traba o' La capacitacin es para los puestos actuales # la formacin o desarrollo es para los puestos futuros, con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia est$ m$s en funcin de los niveles a alcanzar # de la intensidad de los procesos' La capacitacin a#uda a los empleados a desempe%ar su traba o actual # los beneficios de &sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona # pueden a#udar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras' El desarrollo, por otro lado, a#uda al individuo a mane ar las responsabilidades futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello a m$s largo plazo o a partir de funciones que puede estar e ecutando en la actualidad' 1. La planeacin estratgica y la capacitacin <l )ablar de planeacin estrat&gica es )acer mencin entre otras cosas a estrategia, por lo que se debe recordar que una estrategia, es un plan unificado, comprensible e integral, dise%ado para asegurar que los ob etivos b$sicos de la empresa sean alcanzados, sin olvidar tambi&n, que implica integrar las principales metas, ob etivos # pol-ticas de una organizacin # a la vez establecer una secuencia lgica de las acciones a realizar para lograr un ob etivo' =na estrategia formulada en forma adecuada, a#uda a poner orden # asignar los recursos de la organizacin con el fin de lograr una situacin viable # original, as- como anticipar los posibles cambios en el entorno # las acciones imprevistas de los oponentes, en el cual tambi&n se establecen las condiciones # los recursos necesarios para su implantacin' La capacitacin debe ser parte de la planeacin estrat&gica # a su vez tambi&n deber$ ser planeada estrat&gicamente, :pero cmo podr-a )acerse la planeacin estrat&gica de la capacitacin;' La respuesta deber-a ser: igual que la planeacin integral, el administrador de los recursos )umanos deber$ tener mu# claro el qu& # para qu& impartir capacitacin # qu& tipo de capacitacin impartir'

1. Definicin y bsqueda de sentido de la capacitacin

(e deber$ contar con la !isin # la 1isin del departamento #>o sistema de capacitacin, donde se pueda percibir con claridad por qu& # para que existe &ste' <smismo se deber$n definir o seleccionar un con unto de !alores cu#a pretensin sea la de regir o normar al sistema o la funcin de capacitacin, es decir, que existan principios reguladores de la misma para evitar que &sta se desvie' De esta forma se contar$ con una especie de direccin # sentido de la capacitacin, porque en con unto, estos tres elementos, la visin, la misin # los valores dar-an origen a lo que deber-a ser un sistema integral de capacitacin, es decir, la Kilosof-a de como se quiere que sea la capacitacin institucional en la empresa' 3' Establecimiento de objeti os y metas

< partir de lo anterior, se deber$n definir # establecer ob etivos claros, retadores, alcanzables # medibles a corto, mediano # largo plazos de capacitacin, desde luego alineados con la estrategia general del negocio, esto es, que la planeacin estrat&gica de la capacitacin en todo momento deber$ estar alineada # subordinada a la planeacin estrat&gica integral, los ob etivos # metas a establecer deber$n coincidir # apo#ar a los ob etivos # metas organizacionales, &stos deber$n ser comunicados # compartidos con el resto del personal para establecer el compromiso de logro en todos los niveles de la organizacin o en quienes recaiga la responsabilidad de que se imparta la capacitacin en la empresa' 1. Diagnstico situacional de la organi!acin =na vez determinado que acciones se requieren o se pretenden lograr, se deber$ proceder al an$lisis KOD< de la organizacin con respecto a la capacitacin # el sistema mismo de capacitacin, donde se deber$n determinar las fuerzas # debilidades del sistema # las oportunidades # amenzas del entorno en que se va#a a impartir la capacitacin, los recursos con que se cuentan # los que se necesitar-an # si no se tienen de momento, entonces resulta necesario determinar con anticipacin, de donde se podri$n obtener esos recursos para )acer posible que se imparta la capacitacin necesaria o indispensable en la organizacin' Ldnetificadas las fuerzas, debilidades de la organizacin # determinadas las oportunidades # amenazas del entorno, se estar$ en posibilidades de poder dise%ar la estrategia a seguir en el plan integral de capacitacin, es decir, en &sta etapa se debe establecer, de qu& forma, con qu& recursos, cu$ndo, dnde # qui&n impartir$ la capacitacin ob eto de la planeacin estrat&gica, qui&nes estar$n involucrados en este proceso, etc', esto es, en esta etapa, se deben tener claros todos # cada uno de los *pros, # *contras, que se pudieran presentar # tambi&n cmo se pretender-a solucionarlos para alcanzar las metas establecidas # esperadas del sistema de capacitacin, que por lo regular son: cambios de actitudes # desarrollo de )abilidades o competencias, entre otros, desde luego, buscando que el traba ador sepa, pueda # quiera )acer su traba o de la manera m$s eficiente # efectiva posible # que se traduzcan en una me ora de la productividad # competitividad organizacional'

< menudo resulta dif-cil definir los conocimientos que requiere el personal # existe el riesgo de invertir m$s de lo necesario en programas de capacitacin que inclu#en conocimientos # )abilidades no relevantes' Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas # estrategias organizacionales' Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que involucran al personal de todos los niveles' "or lo tanto, a fin de tener programas de capacitacin eficaces # adecuados a la organizacin, se recomienda un enfoque de sistema que considere la situacin integral de la empresa, para que, a partir de a)- se puedan generar programas que sean de verdadera utilidad a la misma' De tal forma, que es recomendable apo#arse en el an$lisis estrat&gico mediante la t&cnica conocida como KOD< para algunos o DOK< para otros, en este caso particular, el orden de las letras no afecta el sentido # aplicacin de &sta )erramienta de planeacin, pues cada letra representa una actividad a realizar para el an$lisis situacional, #a sea interno o externo, las vocales O # <, se refieren a las *oportunidades, # *amenzas, del entorno en que se va#a a realizar tal o cual proceso de traba o, mientras que las consonantes K # D, se refieren a las *fuerzas, # *debilidadeds, que podr-a tener la organizacin para poder llevar a cabo una actividad cualquiera' En el caso que nos ocupa, que es la capacitacin, la empresa deber$ realizar un previo an$lisis de sus condiciones favorables # desfavorables, es decir, clarificar sus fuerzas # debilidades para implementar un programa de capacitacin, analizar si cuenta con los recursos necesarios, al igual, deber$ revisar o tomar en cuenta todas las condiciones desfavorables o amenzas que se le pudieran presentar # las oportunidades que podr-a aprovec)ar en caso de implementar su programa de capacitacin # desarrollado' De esta forma la inversin podr$ ser me or enfocada # dirigida a $reas que tengan una verdadera necesidad de capacitacin # por ende impartir la capacitacin que en realidad se requiera # no dar capacitacin a *diestra # siniestra,, sin una verdadera necesidad # aprovec)amiento' =na vez e ecutados los planes estrat&gicos, es decir, cumplida la capacitacin del personal tal como fue planeada, se deber$ proceder a evaluar para constatar que tan certera fue &sta, comparando lo planeado contra los resultados logrados # de existir desviaciones, se debe proceder a efectuar las correcciones necesarias # de )aber sido exitoso el plan, se deber$ proceder a realizar nuevamente el proceso, buscando que se repita con igual &xito cuando menos, o se me ore' ". #structura de un modelo o proceso de capacitacin "ara que la capacitacin sea efectiva en una organizacin, &sta deber$ estar enfocada a cumplir con una funcin mu# importante en la empresa, formar # educar en forma sist&mica a los traba adores, por lo tanto, la capacitacin #>o formacin de los recursos )umanos deber$ ser un proceso planeado, constante # permanente que permita a la capacitacin de los traba adores, en el sentido de que &stos puedan adquirir las competencias necesarias para desempe%ar bien su traba o o adquirir valores, estilos, traba o en equipo, entre otras' De tal forma que la capacitacin requiere de una planeacin # preparacin cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo que se conoce como proceso de capacitacin, por lo tanto, al )ablar de proceso se deber-a pensar en algo sist&mico, coordinado, o alg/n modelo, etc' La capacitacin no es la excepcin a la regla, tambi&n existen modelos que representan la realidad empresarial de como impartir la capacitacin con el propsito de aprovec)ar al m$ximo sus venta as # minimizando los costos o inversin'

De acuerdo con 8ert)er Jr' # Davis, 3449, p' I337, los pasos preliminares que se requieren cumplir para poder contar un buen programa de capacitacin son: 37 detectar las necesidades de capacitacin conocida esta etapa tambi&n como diagnsticoH I7 determinar los ob etivos de la capacitacin # desarrollo, en esta etapa tambi&n deber$n identificarse los elementos a considerar en la etapa de la evaluacinH D7 dise%o de los contenidos de programas # principios pedaggicos a considerar durante la imparticin de la mismaH 67 la imparticin para desarrollar las )abilidades 0aptitudes # actitudes7 # F7 la evaluacin, que puede ser' <ntes: durante # posterior a las capacitacinH la primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos # partir de a)- para otorgarle los nuevos conocimientosH durante: para corregir cualquier desviacin, error o falla en el proceso para evitar que al final #a no se pueda )acer algo al respecto # posterior: para conocer el impacto, el aprovec)amiento # la aplicacin de las )abilidades desarrolladas o adquiridas en el despempe%o de la funcin para la cual fue capacitado el traba dor' "or su parte <rias ?alicia # .eredia Espinosa, IEEC, p' F33, proponen un modelo de sistema, el cual denominan *(istema <?, de capacitacin para la excelencia, en el cual propone una serie de pasos para garantizar que la capacitacin sea efectiva en la organizacin, partiendo desde un an$lsis de la situacin de la organizacin, esto es, desde la planeacin estrat&gica para ver si se cuenta con el personal idoneo, o si puede capacitar, de ser asi, propone los pasos para que la empresa proprocione la capacitacin requerida, &ste modelo es un poco confuso, sin embargo cuenta con los cuatro pasos m-nimos que tienen la ma#or-a de los modelos de capacitacin' C)iavenato 0IEE5, p' D947 propone tambi&n un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en que se debe operar al impartir la capacitacin: 3' Diagnstico de las necesidades de capacitacin 3' Desarrollo de planes # programas 3' I' D' 6' F' Establecimiento de ob etivos de la capacitacin Estructuracin de contenidos de la capacitacin Dise%o de actividades de instruccin (eleccin de recursos did$cticos Dise%o de un programa o curso de capacitacin

3' Lmparticin o e ecucin de la capacitacin 3' Determinacin del proceso de evaluacin de los resultados Gambi&n existe normatividad de calidad al respecto de la capacitacin, quiz$ debido a que la capacitacin es un proceso determinante en el aseguramiento de la calidad de los productos que deben cunplir con sus est$ndares de calidad, de tal forma, que se tiene el grupo de normas L(O 3EE3F, que son un anexo de las normas L(O 4EEE, mismas que )acen referencia al diagrama de ()eMart, me or conocido como c-clo de Deming el cual establece que toda actividad sistematizada se debe: "lanear, .acer, !erificar # <ctuarH la norma L(O 3EE3F se%ala que un sistema de formacin # desarrollo de los recursos )umanos para la calidad deber$ contar con las siguientes fases: analizar, planear, )acer # evaluar' Nasado en estos preceptos # en el proceso de capacitacin propuesto por C)iavenato 0 a%o, p' D947 se propone un modelo sencillo, f$cil de estructurar # de seguir

para administrarlo con ma#or efectividad, combinando aspectos que se%ala C)iavenato como importantes # tambi&n los elementos que aporta la norma L(O 3EE3F, 2ormas para el desarrollo de los recursos )umanos en las organizaciones para garantizar la calidad de los procesos # productos que se elaboran en las empresas' 'ver figura no 3' (e analizaron tres modelos # de alguna forma coinciden en los cuatro pasos b$sicos se%alados, aunque con otros nombres, siendo m$s espec-fico a este respecto, el modelo de C)iavenato, el cual se complement con las normas L(O 3EE3F, que se%ala con precisin las cuatro etapas que se deben aplicar en todo proceso de capacitacin que se pretenda implementar para garantizar la calidad de los procesos productivos # por efecto, la calidad de los productos' 1. Deteccin o diagnstico de las necesidades de capacitacin Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en el proceso de capacitacin, &sta etapa contribu#e a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundar-a en gastos innecesarios' "ara diagnosticar las necesidades de capacitacin se deben realizar an$lisis a los tres niveles organizacionales que se se%alan a continuacin 0C)iavenato, IEE5, p' D4E7: 3' <n$lisis en toda la organizacin: es aqu&l que examina a toda la compa%-a para determinar en que $rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin' (e deben tomar en cuenta las metas # los planes estrat&gicos de la compa%-a, as- como los resultados de la planeacin en recursos )umanos' 3' <n$lisis de tareas # procesos: se analiza la importancia # rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de traba o, las condiciones de operacin, entre otras' 3' <n$lisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, :a qui&n se necesita capacitar; # :qu& clase de capacitacin se necesita;' .a# que comparar el desempe%o del empleado contra los est$ndares establecidos' <l respecto, contin/a C)iavenato 0IEE5, p'D4E7 se%alando # enfatizando que el diagnstico de las necesidades de capacitacin o D2C, como se le conoce en el $mbito empresarial se debe realizar en esos tres niveles de an$lisis mencionados: 37 *2ivel de an$lisis de toda la organizacin: el sistema organizacional, I7 2ivel de an$lisis de los recursos )umanos: el sistema de capacitacin # D7 2ivel de an$lisis de las operaciones # tareas: el sistema de adquisicin de )abilidades,' Cabe mencionar que C)iavenato al )acer referencia a *el sistema de adquisicin de )abilidades,, se est$ refiriendo a los traba adores en lo individual # a los procesos # m&todos de traba o, al igual que lo )acen los dem$s autores que )an escrito a este respecto' El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos )umanos tiene entre otras, las siguientes venta as: 3' "ermite planear, realizar # controlar la funcin de capacitacin I' (e puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente # efectiva'

D' Refle a una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de capacitacin en la organizacin' 6' Conocer quienes necesitan capacitacin: qu& tipo de conocimientos para las persoans # en que departamentos de la empresa' F' Establecer los lineamientos para los planes # programas # su e ecucin o imparticin' La principal preocupacin del administrador de la capacitacin, deber$ ser de donde obtener la informacin fuente para realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin' La informacin se deber$ extraer principalmente de la planeacin estrat&gica del negocio que es en donde se establecen los ob etivos a corto, mediano # largo plazos # las estrategias # t$cticas a implementar para alcanzar esos compromisosH a paritr de a)i se deber$ clarificar que recursos ser$n necesarios, inclu#endo principalmente a los )umanos, en ese momento el administrador de recursos )umanos deber$ involucrarse para analizar si cuenta con las competencias necesarias para cumplir con la planeacin estrat&gica, si tiene los talentos necesarios # de no ser as-, entonces deber$ implementar sus propias estrategias para )acerse llegar del talento necesario, de aqu- se podr-a decidir si se contrata a personal #a formado o desarrollar al se que tiene' La cultura organizacional # los niveles de competitividad de la empresa son tambi&n fuentes de informacin para realizar una D2C, as- como el concepto que tenga la alta direccin de la funcin de capacitacin, si el director considera que la capacitacin es slo un mal necesario # no una )erramienta de apo#o para la productividad # me orar la rentabilidad del negocio, entonces ser$ mu# poco probable que proporcione todo el apo#o # los recursos necesarios para que &sta sea efectiva o cuando menos suficiente' El siguiente nivel de an$lisis debe ser el sistema de capacitacin, esto es, conocer que nivel de centralizacin o descentralizacin para la toma de decisiones tiene, la efectividad que )a tenido con anterioridad la funcin # la relacin costo+beneficio de &sta # su contribucin a los logros de los ob etivos estrat&gicos' De aqu- se puede deducir que *la importancia se relaciona con la relevancia de las tareas # los comportamientos espec-ficos, en un puesto en particular # con la frecuencia con que se desempe%an' El rendimiento es la competencia de los empleados para desarrollar estas tareas' Las descripciones de puestos, evaluaciones de desempe%o # entrevistas o encuestas de supervisores # ocupantes de los puestos deben proporcionar los datos necesarios,01ond# R' # Robert 1', 3445, p' ID57' "or otro lado, tambi&n es necesario revisar reportes de resultados # deficiencias en los procesos productivos para detectar errores cometidos, desaprovec)amiento de materiales, maquinaria # equipoH deficiencias en los mantenimientos predictivos, preventivos o correctivos, entre otros' El /ltimo nivel de an$lisis debe ser el inviduo, es decir, el traba ador mismo, )a# que poner especial atencin en la forma en que aprenden # la facilidad o dificultad con que puedan poner en pr$ctica los conocimientos # las )abilidades adquiridas' El an$lisis de la persona en lo individual, deber$ girar entorno a tres preguntas b$sicamente: :a qui&n se necesita capacitar;, :qu& clase de capacitacin se necesita; # :cu$les son las prioridades;' Revisar los niveles de desempe%o individuales es altamente recomendable # sus causas, especialmente en los desempe%os por deba o de los est$ndares establecidos # las )abilidades, actitudes # aptitudes, esto es, determinar las competencias necesarias para nivelar el desempe%o a los est$ndares requeridos'

<dicionalemente, tambi&n resultan mu# /tiles las pruebas de actuacin, el desempe%o de roles asignados en los *centros de evaluacin,, entre otros' =na segunda preocupacin del administrador de la capacitacin debe ser cmo obtener la informacin de donde )a identificado que )ace falta dar capacitacin' Como #a se )a se%alado, son tres los niveles de los que se debe extraer la informacin, pero )a# que realizar algunas actividades que permitan obtenerla de la me or manera posible, para ello resulta necesario que el responsable de realizar la D2C prepare # e ecute una serie de entrevistas con los efes de departamentos #>o gerentes para que le )agan llegar la informacin de la capacitacin necesaria en sus respectivas $reas, aplique cuestionarios, revise reportes, realice evaluaciones psicom&tricas de )abilidades #>o de conocimientos para obtener la informacin necesaria que le permitir$ a su vez poder elaborar los planes o programas de capacitacin' De esta forma, se podr$ obtener la informacin suficiente para determinar con un alto grado de precisin los requerimientos de capacitacin en la empresa # a partir de a)i poder planear, organizar, e ecutar # evaluar un proceso de capacitacin # desarrollo de los recursos )umanos' Entonces se podr-a decir que algunos de los m&todos o t&cnicas para obtener la informacin para el diagnstico de necesidades de la capacitacin podr-an ser: la evaluacin del desempe%o, la observacin directa en el puesto, examenes de conocimientos, aplicacin de cuestionarios, entrevistas con efes de departamentos, reuniones de traba o con diferentes departamentos, las entrevistas de salidas, las descripciones de puestos, los resultados de operacin, problemas de interaccin )umana del personal, conflictos con colegas # efes+subordinados, etc' 0C)iavenato, IEE5, p' D4F7' Como toda actividad, el diagnstico de necesidades de capacitacin o D2C, tambi&n debe ser planeado, considerado # operado en forma sist&mica, es decir, deber$ funcionar como un subproceso del proceso de capacitacin, con tres etapas b$sicamente: 37 planeacin de las actividades a realizar, I7 e ecucin de las actividades planeadas # D7 an$lisis de la informacin recopilada' En la primera etapa, el responsable del proceso deber$ principalmente dise%ar formatos, determinar las t&cnicas a utilizar para la recopilacin de la informacin, concertar citas # entrevistas, agendar reuniones de traba o, elaborar el programa o cronograma de traba o # darlo a conocer a sus superiores # a todos los futuros involucrados, para que a su vez ellos tambi&n agenden sus respectivas sesiones de traba o' En la segunda, pr$cticamente consiste en realizar las actividades tal # como fueron planeadas para obtener la informacin que permitir$ determinar la capacitacin requerida por la institucin, en tiempo # forma, es decir, qu& capacitacin se requiere, qui&n la requiere # con qu& prioridad se requiere' O finalmente, una vez )ec)a la recopilacin de la informacin se deber$ proceder a realizar el an$lisis de la misma para que a partir de ella se pueda elaborar un programa de capacitacin que permita cubrir las necesidades de conocimientos # )abilidades por el personal para que realicen con ma#or eficiencia # efectividad sus respectivas funciones o prepararlos para me ores puestos en la organizacin' <l igual que surge la preocupacin cuando se tiene que realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin respecto a que )acer para contar con el diagnstico, tambi&n surge la inquietud de como realizarlo, es decir qu& m&todos o t&cnicas aplicar

para que la informacin recopilada est& completa # que adem$s, sea confiable # ob etiva' "udiera parecer poco convincente, pero considero que los elementos principales para que la informacin sea confiable, es el profesionalismo # la &tica de quienes participan en el proceso' Dado que es un m&todo cualitativo, &ste depender$ en gran parte del tiempo, dedicacin # ob etividad de quienes proporcionan la informacin, por lo tanto siempre ser$ recomendable aplicar algunas pruebas o ex$menes a quien se les asigna tal o cual capacitacin, esto como un medio de verificacin de que efectivamente se requiera la capacitacin solicitada' 2o porque se desconfi& de la &tica de los participantes, sino que muc)as veces desconocen el tipo de capacitacin que pudieran necesitar sus subordinados # confunden la causa con un efecto' La metodolog-a o procedimiento recomendado podria ser aquel que cubriera las fases de planeacin, e ecucin # an$lisis se%aladas en el p$rrafo anterior # terminando con la evaluacin del proceso' 1. Desarrollo de planes y programas de capacitacin Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se compone de cinco subprocesos, que son: 37 establecimiento de los ob etivos de la capacitacin, I7 estructuracin de contenidos de la capacitacin, D7 dise%o de actividades de instruccin, 67 seleccin de recursos did$cticos # F7 dise%o de un programa o curso de capacitacin 1. #stablecimiento de objeti os de la capacitacin El desarrollo de los planes # programas de capacitacin deber$n estar enfocados a: 37 los ob etivos generales de la capacitacin: lo que la organizacin quiere lograr mediante la capacitacin de su personalH I7 qui&n necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo particular, cualquier aprendiza e espec-fico que incremente la efectividad de las funciones del personal o desarrolle las )abilidades necesarias, # D7 los resultados del aprendiza e: lo que se espera que cada persona capacitada sea capaz de )acer # de saber en las diferentes etapas del proceso # al final de la capacitacin' Los principales ob etivos a los que deber-a estar enfocada la capacitacin son: 37 preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puestoH I7 brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo # no slo en sus puestos actuales, sino tambi&n para otras funciones m$s comple as # elevadas, # D7 cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima m$s satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivacin # volverlas m$s receptivas a las nuevas tendencias de la administracin 0C)iavenato, IEE5, p' D957' =na vez que se )an definidos los ob etivos, se estar$ en condiciones de desarrollar los planes, seleccionar las metodolog-as apropiadas # adecuarlos en funcin de los recursos disponibles o presupuesto' <l definir # establecer ob etivos de aprendiza e es recomendable que &stos sean claros, retadores, cuantificables, pero tambi&n alcanzables, adecu$ndolos al $rea de aprendiza e en que se pretenden aplicar # desde luego, que est&n planteados en forma correcta, al igual que las actividades a realizar que permitir$n a su vez alcanzarlos # finalmente, definir # establecer las medidas de control que pudierna facilitar el proceso de evaluacin de si fueron o no alcanzados ocumplidos # en que forma' De aqu- que para poder tener el impacto deseado en la capacitacin durante el dise%o de la misma, )abr$ que considerar que existen cinco niveles para aprender, esto es, adquirir un conocimiento o aptitud, # esto son: 37 conocer, I7 comprender, D7 aplicar, 67 sintetizar # F7 evaluar, esto nos debe llevar a que )a# que utilizar acciones

que impacten en forma directa cada accin deseada o esperada' Considerando estos niveles, se puede capacitar en los dos aspectos b$sicos, en las actitudes para cambiarlas o modificarlas # en el )acer, esto es, en el desarrollo de )abilidades psicomotrices: 3' Los ob etivos para denotar un campo afectivo, es decir, desarrollar o modificar una actitud, valor o apreciacin en la conducta de un individuo, de tal manera que permitan: concientizar, responder, valorar, organizar #>o caracterizar lo que se pretenda lograr con la capacitacin' 3' Los ob etivos para el )acer, o campo psicomotr-z, se clasifican principalmente en destrezas o conductas que implican el )acer con precisin, exactitud, facilidad, econom-a de tiempo # esfuerzo, &stas conductas pueden variar en frecuencia, intensidad # duracin' Considerando que la frecuencia indica el promedio o cantidad de veces que una persona e ecuta una conducta o actividadH la intensidad se refiere a la fuerza, potencia, en udia, dedicacin # entusiasamo que una persona pone al e ecutar la destrezaH # la duracin se refiere al lapso o per-odo durante el cual la persona aplica la conducta' <l determinarse los ob etivos de la capacitacin, se deben definir tambi&n los indicadores que permitir$n verificar que los programas puedan ser exitosos' =na vez determinados ambos, se deber$n enfocar en resultados relacionados con los planes # programas estrat&gicos de la organizacin' Otro aspecto que se debe contemplar al establecer los ob etivos de la capacitacin es que se requiere cumplir con ciertos aspectos legales como empresa al impartir la capacitacin, estos aspectos se encuentran perfectamente bien definidos en la Le# Kederal del Graba o en sus art-culos 3FDa al 3FDx, en donde se establecen los requsiitos, derec)os # obligaciones de las empresas de capacitar a sus traba adores # tambi&n sobre los derec)os # obligaciones de los traba adores para recibir la capacitacin' El organismo regulador en 1&xico de la capacitacin es la (ecretar-a del Graba o # "revisin (ocial, cu#a p$gina de L2GER2EG es: MMM'stps'gob'mx, en donde se podr$n encontrar asuntos relacionados con la capacitacin # productividad empresarial, entre otras cosas relativas al que)acer laboral'

1. #structuracin de contenidos de la capacitacin El contenido para las sesiones de capacitacin se debe basar principalmente en los perfiles # descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en pol-ticas, etc', # en general en cualquier requisito establecido en el desempe%o del traba ador para dotarlos de los conocimientos necesarios, o desarrollarles las )abilidades requeridas para desempe%ar las labores de su puesto #>o prepararlos par ame ores puestos o promociones' El contenido de la capacitacin *se constitu#e de acuerdo con la evaluacin de necesidades # los ob etivos de aprendiza e'''puede proponerse la ense%anza de )abilidades espec-ficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes' Lndependientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin # de los participantes,0 8ert)er # Davis, 3449, I367' "ero si no se contemplan los ob etivos de la compa%-a, el programa no ser$ mu# efectivo para la organizacin, por lo tanto, deber-an incluir principalmente cuatro

formas que propicien un cambio de conducta: 37 *transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muc)os programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los educandos en forma de'''conocimientos'''La informacin es general'''sobre el traba o, como informacin respecto a la empresa, sus productos # servicios, su organizacin # pol-ticas, las reglas # los reglamentos,'''tambi&n puede involucrar la transmisin de nuevos conocimientosH I7 el desarrollo de )abilidades: sobre todo, las )abilidades, las destrezas # los conocimientos que est$n directamente relacionados con el desempe%o del puesto presente o de posibles funciones futuras' (e trata de una capacitacin orientada directamente )acia las tareas # las operaciones que ser$n realizadasH D7 el desarrollo o modificacin de actitudes: se busca'''la modificacin de actitudes negativas de los traba adores para convertirlas en otras m$s favorables, como aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal'''en cuanto a los sentimientos # las reacciones'''"uede involucar la adquisicin de nuevos )$bitos # actitudes, sobre todo en relacin con los clientes o usuarios # 67 el desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la capacidad de abstraccin # la concepcin de ideas # filosof-as'''para facilitar la aplicacin de conceptos en la pr$ctica de la administracin, o para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar al personal', 0C)iavenato, IEE5, p' D957' 1. Dise$o de acti idades de instruccin "ara dise%ar el contenido de las actividades de capacitacin, )abri$ que recurrir a una t&cnica did$ctica llamada dise%o instruccional, &sta t&cnica permite desarrollar material para la ense%anza en forma sist&mica, una vez que se )an detectado las necesidades de capacitacin # se tienen claros los ob etivos de la misma, se procede a determinar los contenidos de un plan o programa de capacitacin, porque se sabe a quien est$ dirigido, que deficiencias va a corregir, que )abilidades se van a desarrollar, etc' inclu#endo adem$s las t&cnicas did$cticas o de instruccin para los adultos me or conocida como andragog-a' Este enfoque sistem$tico garantiza que: 37 realmente exista necesidad de capacitacin, I7 los eventos de aprendiza e est&n bien dise%ados, D7 se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitacin, 67 los eventos de aprendiza e se e ecuten utilizando estrategias o enfoques apropiados # F7 los eventos de aprendiza e se eval/en para garantizar el cumplimiento del aprendiza e' Cruz Re#es, PeMin, en su art-culo *Desarrollo de personal # Capacitacin para un Desempe%o Efectivo,, se%ala que existen seis pasos para desarrollar un curso de capacitacin mediante la t&cnica de Dise%o Lnstruccional' La forma en que se deber$n cumplir las etapas de este sistema,se%aladas en la figura no' I, requiere que se realice un an$lisis de la informacin necesaria para cumplir con todas las dem$s fases del proceso del dise%o instruccional, se podr$n identificar las barreras o limitaciones, el o los problemas, las causas de los problemas # sus posibles soluciones, que permitir$n que el dise%o, se lleve a cabo # se pueda desarrollar el programa de estudio, formulando los ob etivos del curso # crear un cronograma del mismo que sirva como un mapa o gu-a para realizar la capacitacin' Elaborar un programa o curso de capacitaci-n implica, la generacin de documentos # materiales que se va#an a utilizar en el curso por los capacitadores # los participantes durante la imparticin del curso de conformidad con el dise%o' Los documentos que se elaboren en la etapa de elaboracin del material did$ctico, deber$n incluir: gu-as de aprendiza e, listas de verificacin,

material did$ctico, notas para el capacitador, )o as de tareas, estudios de casos # din$micas de uegos ibnteraccin #>o pr$ctica de los conceptos, en general, todo el material did$ctico que se necesita para la realizacin del evento' La e ecucin, en esta fase del proceso de dise%o se refiere a la realizacin del evento, buscando desarrollar las )abilidades prentendidas como parte del aprendiza e # por /ltimo se tiene que considerar tambi&n la evaluacin, esta fase se refiere a la verificacin de las etaps del proceos, para asegura que cada uno de ellos se va#an realizando conofrme a la oplaneado, los tipos de evaluacin podr$n incluir: aprovec)amiento, aplicacin, reaccin # aprendiza e de los participantes, desempe%o en el traba o # efectos de la capacitacin, as- como todo el proceso de gestin llevado a cabo para poder impartir la capacitacin, el local, los servicios de apo#o durante la imparticin, etc' 1. %eleccin de recursos did&cticos =na vez considerados los principios b$sicos que pueden a#udar o propiciar el aprendiza e dadas las caracter-sticas del grupo a capacitar, es momento de seleccionar las t&cnicas did$cticas m$s adecuadas, &stas son formas o m&todos que debe utilizar el instructor o facilitador al pretender transmitir sus conocimientos con el propsito de que la informacin sea entendida #>o asimilada por los aprendices' 1. Dise$o de un programa o curso de capacitacin

La alta direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin, dado que &sta comprende componentes educativos, administrativos, econmicos, t&cnicos # de colaboracin total de las $reas a la que se le est$ dise%ando un programa, puesto que ellos son los que cuentan con la informacin t&cnica de la funcin, es altamente recomendable quetambin&n intervengan' Estas actividades se dividen en: 37 definir # establecer el ob etivo general del curso, I7 desarrollar un plan general del curso, D7 delimitar ob etivos espec-ficos para cada sesin, 67 determinar la metodolog-a o t&cnicas did$cticas a utilizar, F7 desarrollar las unidades, temas # subtemas que comprender$ el curso # C7 determinar los requerimientos de recursos' Definir # establecer el ob etivo general del curso es el primer paso # consiste en formular los ob etivos generales de la capacitacin, que se determina en el diagnstico de necesidades' Es conveniente que los ob etivos resalten las )abilidades que los empleados deben adquirir al final del programa' Este ob etivo orienta en la seleccin del contenido de la capacitacin, es decir, los temas que deber$ cubrir el programaH el enfoque de la capacitacin, o sea el cmo se desarrollar$n los temas, #a sea mediante exposicin o mediante e ercicios de participacin, etc' # finalmente, los m&todos de evaluacin que se utilizar$n durante o al final del curso' Desarrollar el plan general del curso implica realizar un an$lisis breve del ob etivo general del programa que revele los temas # las $reas que se deben tratar, porque la instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques' Delimitar ob etivos espec-ficos para cada sesin de capacitacin implica )acer una lista de propsitos a alcanzar en cada sesin, estos )an de derivarse de otro ob etivo general Determinar la metodolog-a # t&cnicas did$cticas a utilizar consiste en encontrar las formas m$s f$ciles # adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del

capacitador, deben basarse en desarrollar las competencias o )abilidades requeridas por el puesto, a trav&s de la exposicin verbal, el debate, la demostracin # la pr$ctica activa, complementada con pel-culas, documentales, videos # e ercicios pr$cticos en la medida de los posible'Godo esto se requeire porque las )abilidades slo pueden desarrollarse mediante la pr$ctica constante # discusiones de grupos' Esto implica desarrollar material did$ctico de apo#o para todas # cada una de las unidades que comprender$ el curso' 1. 'mparticin o ejecucin de la capacitacin

"racticamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitacin, la imparticin de la capacitacin, tal como )a sido planeada' Esto implica realizar una serie de actividades que representan un buen porcenta e de las tareas del responsable de la administracin de la capacitacin en una empresa, una vez detectadas las necesidades de capacitacin, desarrollados los cursos # elaborados los programas, se debe proceder a impartir los cursos dise%ados o estructurados, esto implica: 3' I' D' 6' F' C' Decidir a quien contratar o designar a un instructor interno "reparar los manuales del curso "reparar el material did$ctico Disponer del equipo necesario, GLCQs por e emplo' Contratar #>o acondicionar el lugar en donde se impartir$ el curso Coordinar con los efes de los participantes para que &stos sean programados e informados 5' Contratar los servicios de caf&, refrescos o comidas en caso necesarios 9' Coordinarse con el instructor para cualquier apo#o necesario 4' Declarar iniciado el evento 3E' (upervisar la evolucin del curso para corregir algun imprevisto 33' Designar quien, o realizar personalmente la evaluacin 3I' "reparar # entregar las constancias de participacin 3D' Cerrar el evento 36' Realizar los pagos derivados del evento, en su caso 3F' Realizar los registros estad-sticos 3C' ?enerar los reportes de los resultados obtenidos Estas son algunas de las actividades t-picas que se realizan cuando se pretende impartir un curso de capacitacin en una empresa cualquiera, desde luego, podr-an variar de una empresa a otra, pero son las m$s comunes o frecuentes' 1. Determinacin del proceso de e aluacin Desde que se dise%a un programa de capacitacin, debe quedar tambi&n establecida la forma de como se deber$ verificar que los planes se )a#an cumplido tales # como fueron planeados, esto es, se debe dise%ar la forma en que se va#an a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos' "or lo tanto, dise%ar un m&todo de evaluacin de la capacitacin o de un sistema de ense%anza+aprendiza e, inclu#e su propia evaluacin, porque de lo contrario, no se podr$ verificar en forma correcta si se cumpli

con los ob etivos instruccionales, si el programa cubri las expectativas del grupo o si las t&cnicas did$cticas fueron las adecuadas al programa, etc' < fin de verificar el &xito de un programa de capacitacin, los administradores de este proceso deber$n de insistir en la evaluacin sistem$tica de su actividad' La evaluacin es *la forma en que se puede medir la eficacia # resultados de un programa educativo # de la labor de un instructor, para obtener la informacin que permita me orar )abilidades # corregir eventuales errores,0(iliceo <guilar, IEE5, p' 3FE7' De acuerdo con <lfonso (iliceo, la evaluacin de cualquier curso deber$ informar sobre cuatro aspectos b$sicamente, pero que dada la experiencia, se deben complementar con los siete puntos siguientes, tal # como se puede apreciar en la lista a continuacin: 3' La reaccin del grupo I' El conocimiento adquirido D' La conducta modificada o desarrollada 6' Los resultados en los puestos de traba o F' Las instalaciones donde se llev a cabo la capacitacin C' La log-stica # coordinacin para la imparticin 5' El material did$ctico # equipo de apo#o 9' Contenido # suficiencia del programa 4' G&cnicas did$cticas utilizadas por el instructor 3E' 2ivel de conocimientos # )abilidades del instructor 33' El costo+beneficio "or otro lado, el mismo proceso de la capacitacin, establece en su tercer paso la etapa de evaluacin' "ara esto, 8ert)er # Davis, proponen un modelo que consta de seis pasos, tal como se puede apreciar en la figura no' 6' En primer lugar, resulta imprescindible establecer las normas o est$ndares esperados # que se verifique el nivel de conocimientos de los capacitandos antes de tomar la capacitacin # realizar una segunda evaluacin al t&rmino de &sta para verificar si )ubo algun cambio en el nivel de conocimientos, posteriormente se deber$ monitorear si los conocimientos o )abilidades adquiridos )an sido significativos en los resultados del traba ador, porque *el &xito de un programa de capacitacin # desarrollo se mide por los cambios que induzca en el desempe%o,0 8ert)er, Jr' # Davis, 3449, p' II67 principalmente' Es por esto que *algunos de los criterios que se emplean para evaluar la efectividad del entrenamiento son: incremento en la productividad, total de ventas, disminucin de los costos # el desperdicio # evidencias similares de un me or desempe%o,'''pero deber$n ser suficientemente confiables o consistentes para servir como indicadores adecuados, 0C)ruden # ()ermann Jr', 3444, p' I3E,' En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser tanto al contenido del programa, como al proceso de imparticin del mismo, as- como el entorno para asegurar que se cumpla con los ob etivos del mismo, que como #a sabemos, pudieran ser: transmitir solamente informacin, modificar actitudes o desarrollar )abilidades' Los principales m&todos recomendados para realizar la evaluacin, podr-an ser: aplicacin de cuestionarios, entrevistas, observacin directa, reportes de cumplimientos # la evaluacin del desempe%o, entre otros' En este apartado, slo corresponder$ aplicar los m&todos recomendados en la seccin del dise%o del m&todo de evaluacin al momento de dise%ar el programa de capacitacin a implementarse' (iguiendo con el modelo propuesto por, 8illiam N' # Davis en la figura n/mero 6, se deber$ proceder a aplicar

los cuestionarios, las entrevistas o la t&cnica que se )a#a designado al respecto, #>o realizar el monitoreo necesario para verificar que se )a#an alcanzado los ob etivos planteados al inicio del programa' 1. (spectos importantes de ense$an!a)aprendi!aje en la capacitacin El ser )umano tiene diferentes caminos para aprender, de tal forma que resulta importante conocer algunos aspectos que condicionan este proceso de aprendiza e, mismos que deber$n ser considerados siempre que se pretenda dise%ar e impartir cursos de capacacitacin' .e aqu- algunas de las formas de como aprenden las personas: por memorizacin, que consiste en aprender repitiendo la informacin que se requieraH por acondicionamiento cl$sico, se basa en aplicar al conocimiento o consideraciones que se )a formado de una cosa para reconocerla me orH el acondicionamiento operante o instrumental, que es el considerar los pros # los contras despu&s de determinados actos con el fin de modificar la conductaH por ensa#o # error, cuando la situacin resulta comple a para el su eto, &ste procede como si fuera al tanteo )asta que se ubica # encuentra un camino de salidaH mediante la comprensin, esto es, cuando la situacin resulta comple a para el su eto, &ste logra captar el significado total de una situacin # as- la asimila, por lo tanto, es importante se%alar que no es lo mismo aprendiza e a secas que ense%anza+aprendiza e, #a que existen diferentes tipos de aprendiza es sin labor de ense%anza' (e puede decir que se aprenden: conocimientos, )abilidades, actitudes # conductas, por lo tanto, se debe tomar mu# en cuenta el problema de )acer coincidir los ob etivos que se proponen los instructores con los que desean # buscan los capacitandos' <l pretender seleccionar los me ores recursos did$cticos, m&todos o t&cnicas de ense%anza de la capacitacin, )a# que considerar dos aspectos principalmente: a7 los principios en los que se basa la ense%anza, # b7 los principios en los que se basa el aprendiza e' "artiendo de estos dos grupos de principios, se podr$n seleccionar las t&cnicas did$cticas m$s adecuadas para la transmisin de los conocimientos por parte del instructor o facilitador' Los principios did$cticos o de la ense%anza, son normas que le facilitar$n al instructor la transmisin de los contenidos tem$ticos que va#a a aportar o pretenda ense%ar, entre otros, se destaca que la ense%anza debe ser: 37 concreta, o sea utilizar formas experimentales en el cual se realicen talleres tericos+practicos para explicar el tema en concretoH I7 activa, consiste en promover que el capacitando descubra los conocimientos por si mismo # esto se aprende )aciendoH D7 progresiva, es decir, se deben descomponer los temas en sus diversos elementos # )acer un an$lisis detallado de cada uno de ellos, e ir de lo sencillo a lo comple oH 67 repetitiva, que consiste en )acer res/menes # de repetir cuantas veces sea necesario )asta que los conocimientos # pr$cticas queden clarosH F7 variada, en esta ense%anza se utilizan varias t&cnicas educativasH C7 individualizada, esto es, conocer con el ma#or detalle posible a todos # a cada unos de los participantes, ense%ar a medida de cada miembro del grupoH 57 estimulante, motivarles el inter&s de estudiar bien, as- mismo promover esfuerzos # premiarlosH 97 cooperativa, esto se debe realizar cuando se va estudiar en grupo # por lo consiguiente fortalecer el traba o grupal, en el cual se debe fomentar la colaboracin entre los miembros del grupoH 47 dirigida, )a# que guiar el aprendiza e, )acia un aprendiza e exitoso # /til, esto es, el )ombre aprende cuando le ense%an #finalmente,

3E7 autodirigida, es decir, fomentar en el capacitando el autocontrol del aprendiza e, educarlo para que aprenda por si mismo' "odria decirse que estos aspectos importantes son una especie de gu-a para facilitar el aprendiza e, buscan atender algunos aspectos personales o psicolgicos de las personas que van a ser capacitadas, entre otros se tienen: 37 motivacin: esto es, el aprendiza e debe ser significativo, los avances reales en el conocimiento se dan en personas que )acen lo que les gusta )acer, las personas aprenden cuando la ense%anza es de manera amable # no autoritariaH I7 participacion, debe ser intensa # activa, si el instructor no tiene la capacidad de atraer la atencin de los participantes se tendr$ un aprendiza e aburrido # poco efectivoH D7 efecto: es importante mencionar que todo tiene una casua u origen que conllevan a un reforzamiento del aprendiza eH 67 pluralidad: cabe destacar que en la percepcin de un ob eto es importante involucrar m$s de un solo sentido,esto es, la vista, o-do, tacto # Rin&siRa, #a que ampl-an la percepcinH F7 intensidad, se refiere a que una experiencia fuerte e intensa se queda grabada m$s que una d&bilH C7 novedad, esto es, lo no com/n se graba me or que los )$bitos que se adquieren de )acer las cosas por )acerH la prioridad, se puede determinar que la primera impresin tiende a ocupar el campo de la conciencia # suele ser m$s duraderaH la resistencia al cambio, los individuos dentro de la empresa se oponen al cambio, frente a esta problem$tica es preciso mane ar formas para minimizarlaH el e ercicio, cuanto m$s se repite # se practica lo aprendido, m$s se arraiga el aprendiza eH el desuso, un conocimiento no utilizado se pierde # puede llevar a que se olviden del todo ciertas cosasH la transferencia, un determinado conocimiento se aplica al aprendiza e de las cosas seme antes o parecidas, por asociacin de ideas se puede evitar que las cosas se olvidenH la autoestima, para el aprendiza e significativo es determinante la imagen que el su eto tiene de si mismo, eso le dar$ fuerza # confianza para aprender, el estar seguro de que puede # no dudara de ello, le dar$ muc)as m$s facilidadad en el parendiza e' =na vez que la empresa decida implantar un programa de capacitacin para su personal, deber$ realizar las actividades tal # como se se%alan en la Le# Kederal del Graba o de Los Estados =nidos 1exicanos, en su Cap-tulo LLL bis, de la capacitacin # adiestramiento de los traba adores, en cu#os art-culos que van del 3FDa al 3FDx se establece toda la normatividad, esto es, derec)os # obligaciones de los patrones de porporcionar capacitacin a sus traba adores, asi como tambi&n los derec)os # obligaciones de los traba adores de tomar la capacitacin, # las condiciones en que &sta debe impartirse # recibirse' (iendo as-, el art-culo 3FDt se%ala que los traba dores que )a#an cumplido # aprobado los programas de capacitacin # adiestramiento, deber$n recibir sus constancias de )abilidaes respectivas que los acredita como traba adores calificados # certificados, cerrrando de esta forma un ciclo del proceso, dado que &ste no deber$ ser terminal sino cont-nuo # permanente'' La segunda circunstancia, que es la que m$s preocupa a los empresarios, aunque parezca lo contrario, es cuando la empresa est$ en un proceso de certificacin por algun organismo internacional de sistemas de calidad' < la fec)a, todos los modelos de calidad total consideran que el personal que infiere en la calidad de los productos, debe estar calificado o certificado en sus )abilidades requeridas' Es esta circunstancia que )a propiciado en la actualidad, que los empresarios pugnen porque su personal, en especial el que interviene en los procesos productivos, est& perfectamente bien capacitado # por ende que cuente con la certificacin # documentacin necesaria para lograr la ansiada certificacin de calidad' (e puede afirmar con un alto grado de certeza, que lo )acen

m$s por conveniencia, que por conviccin' 1. *onclusiones

=na vez analizados los conceptos, t&cnicas, m&todos # sistema de capcitacin, queda claro que una empresa que no imparta capacitacin a sus empleados, es casi como una sentencia, o se les van, o se *mueren, untos, quiz$ suene mu# dr$stico, pero en estos tiempos modernos, no se puede inmaginar a una empresa que no valore o tenga claro que necesita capacitar a su personal por cuestiones b$sicas como: poder atender con calidad a sus clientes, me orar la productividad # por ende la rentabilidad' O todo esto tiene muc)o que ver con las capacidades, actitudes # aptitudes de sus traba adores' (e sabe tambi&n de que en la forma que se administre un sistema de capacitacin, depender$ que &ste sea efectivo o no, desde la deteccin de las mismas necesidades, pasando por el dise%o # la imparticin de la misma, )asta llegar a la evaluacin del sistema en su totalidad # de la forma como se administre' <dministrar la capacitacin implica planearla estrat&gicamente # que tambi&n deber$ estar alineada a la planeacin estrat&gica que le dio origen, es decir, que los ob etivos # estrategias en que se base, deber$n ser parte de los mismos ob etivos # planes institucionales' "lanear la vida # carrera del personal clave resulta tan importante como la vida misma de la organizacin, es decir, si la estretegia competitiva en la que se )a basado la empresa )a sido su fuerza directiva, entonces deber$n tomarse todas las precauciones )abidas # por )aber para evitar que estos se les va#an o se los lleve la competencia # la forma de )acerlo es, )aciendolos crecer profesional # economicamente a la par con la organizacin' Otro aspecto de muc)a importancia al impartir capacitacin, es de -ndole econmico, # se refiere al benefico o a)orro que se puede aprovec)ar al estar la empresa afiliada a alguna asociacin capacitadora, los beneficios pueden ser mu# provec)osos siempre de que se trate de capacitacin gen&rica, de tal forma, que cuando se pretenda implementar un programa de capacitacin es recomendable revisar si se puede impartir a trav&s de la asociacin o aprovec)ando alguna membres-a para lograr algun descuento, o tambi&n si se puede obtener un me or precio por participante, esto en caso de que se envien a m$s de un participante al curso' La asociacin m$s recomendada es administrar los programas de capacitacin buscando )acerlos autofinanciables, es decir, si se contrata alg/n curso, )acer extensiva una invitacin a alguna empresa filial o vecina que tambi&n pudiera aprovec)arlo # de &sta manera ba ar los costos para la empresa que se administra, aunque esto tiene sus limitantes, en ocasiones es posible )acerlo' 3' Nibliograf-a 3' <lles, 1art)a, Direccin estratgica de recursos humanos, gestin por competencias, Editorial ?ranica, IS edicin, 6S resimpresin, Nuenos <ires, IE3E' I' <rias ?alicia, Kernando, Administracin de personal, 6S edicin, DS reimpresin, Grillas, 1&xico, D' K', 3446' D' <rias ?alicia, Kernando # .eredia Espinoza, !-ctor, Administracin de recursos humanos, para el alto desempeo, CS edicin, Grillas, 1&xico, D' K', IEEC' 6' <rmstrong, 1ic)ael, Gerencia de recursos humanos, 3S edicin, Legis, Colombia, 3443'

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