Esther Trujillo

Directora del Gabinete Institucional y Diplomacia

Corporativa de Meli Hotels International.
Esther Trujillo
La diplomacia
corporativa, o el arte
de las decisiones
compartidas
La gestin de las relaciones con los grupos de inters ha dejado de ser una
buena prctica para convertirse en un imperativo estratgico para las
organizaciones de todo tipo.
Diplomacia corporativa
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imprescindible. Saber quines son, dnde encontrar-
los, cmo piensan, qu les preocupa, qu opinan de
lo que hace nuestra empresa, recabar su ayuda en los
temas que la empresa no conoce o conoce peor, es un
gesto de humildad corporativa que se ha convertido
en una palanca de liderazgo e innovacin: es la ges-
tin de la diplomacia corporativa (DC).
Razones para la diplomacia
corporativa
Uno de los efectos ms notorios de la globalizacin es
la supresin de las fronteras, este mundo global en el
que todo queda igualado. Hoy da podemos consumir
el mismo producto en prcticamente cualquier pas.
Por ejemplo, existe un ndice llamado BigMac, elabo-
rado por The Economist a partir de una investigacin
no cientca, que permite comparar el poder adquisi-
tivo de distintos pases donde se vende la hamburgue-
sa Big Mac de McDonalds. En esta erosin de fronte-
ras y distancias, es fundamental saber trazar una
estrategia para diferenciarse, especialmente si el
mercado en el que opera nuestra empresa est media-
namente saturado. Las empresas ya no saben qu
hacer para posicionarse unas mejor que otras y ser
preferidas: por precio, por calidad, mrketing, publi-
cidad... Todo vale...? o, nada vale ya? Las empresas
ms visionarias optan por enfocar sus estrategias al
largo plazo, asegurando que las relaciones que cons-
truyen con sus grupos de inters estn basadas en la
conanza, la cercana y la honestidad. Y es que la
orientacin al largo plazo es la primera razn para
abordar la diplomacia corporativa.
El imparable auge de la responsabilidad social tam-
poco se ha librado de este efecto igualador de la
globalizacin: la sociedad no quiere empresas que se
comporten bien solamente en su pas de origen. Las
compaas son, cada da ms, ciudadanos del mundo,
y, como tales, tienen que ser capaces de responder en
todo el mundo. Ser capaces de ser madrileos en
Madrid, limeos en Lima y balineses en Bali siendo,
en todas partes, una misma empresa con unos valo-
res slidos y universales. As, una de las mayores
dicultades para una multinacional es denir un
posicionamiento pblico global, que pueda ejecutar-
se y transmitirse a nivel local, en todos los pases en
Si la excelencia le parece cara, pruebe con la
mediocridad, Mariano Barbacid.
E
sta frase describe de forma brillante lo que
ocurre con la responsabilidad social de las em-
presas: a muchos les parece que es cara, accesoria e
innecesaria. Hasta que comprueban lo que cuesta ser
irresponsable: pregntele a BP cunto cay su accin
o, por extensin, la conanza de sus inversores, en la
poca en que los medios de comunicacin mostra-
ban cada da las costas del Golfo de Mxico baadas
en petrleo. Pregntele a Nike, a Levis, a Toyota.
Teclee en Google el nombre de cualquier gran em-
presa y a continuacin la palabra boycott. Busque en
Facebook las pginas creadas por los detractores de
algunas marcas. Existen plataformas en contra de
casi todas las grandes empresas; porque hay pocas
cosas tan difciles de borrar como una mancha en un
buen nombre.
En la era de la informacin al instante, para las
empresas, y especialmente para las cotizadas, la
transparencia ya no es una buena prctica, sino una
obligacin. De hecho, en muchos pases la informa-
cin corporativa se ha sometido a nuevos desarrollos
legislativos. Por eso, muchas compaas han sido
proactivas en ello y, ante un marco regulatorio inmi-
nente, han avanzado en la publicacin de la llamada
triple cuenta de resultados (social, econmica y
medioambiental). Es ms rentable contar lo que uno
hace que esperar a que otros lo hagan por ti; es
menos arriesgado reconocer nuestros puntos dbiles
que encontrarse con un grupo de activistas con
pancartas a las puertas de nuestra sede corporativa.
Lo primero rara vez ser titular de prensa, lo segun-
do generar un titular, una buena foto y algo ms...
Esta visin empresarial se alinea con una de las
acepciones ms sencillas y certeras

sobre la respon-
sabilidad social, desarrollada por Leena Lankoski:
es una forma de gestionar la empresa, una forma
que consiste en maximizar los impactos positivos
que genera el negocio y minimizar los impactos
negativos.
En esta forma de entender la gestin empresarial, las
relaciones con los grupos de inters, aquellos que opi-
nan, inuyen y son inuidos por la empresa, se hace
La autora agradece a Carolina Barrios y Cristbal Mora su apoyo y colaboracin en la revisin de este texto.
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que opera. Y que le permita crear valor para s
misma y para todos sus grupos de inters. En esto
tambin consiste la diplomacia corporativa.
Adems, las relaciones de las empresas con los
gobiernos han cambiado sustancialmente y han
pasado a ocupar un plano relevante, sobre todo
cuando la cuenta de resultados se ve afectada por los
movimientos regulatorios. Las alianzas pblico-pri-
vadas para el desarrollo de infraestructuras se han
convertido en el modelo de colaboracin ms exitoso
en los pases en vas de desarrollo y emergentes. Esta
es, para algunas empresas, la principal o la nica
razn de ser de la diplomacia corporativa.
La sociedad de la informacin, la transparencia y todo
cuanto arrastran las redes sociales hacen a las empre-
sas ms vulnerables. La velocidad a la que circula la
informacin hace que sea muy difcil recticar y ocul-
tar los errores. En trminos de informacin no nan-
ciera (es decir, social, medioambiental, tica y laboral),
tres pases de la Unin Europea han legislado sobre
transparencia informativa y algunos otros tienen el
asunto en la agenda poltica. En Espaa, esta cuestin
se contempla en el artculo 39 de la Ley de Economa
Sostenible. Esta es una de las razones ms solventes.
Los enormes problemas que enfrenta el mundo
requieren de enormes soluciones y stas no pueden
construirse de forma unilateral, sino en colaboracin
y en asociacin. En el ao 2005, el Programa de
Naciones Unidas para el Medio Ambiente junto con
AccountAbility y algunas empresas colaboradoras,
publica el Manual para la prctica de las relaciones con
los grupos de inters, un documento de trabajo dirigido
a la generacin de alianzas y modelos de acercamien-
to y colaboracin gradual entre grupos de inters. En
la otra cara de la moneda, el riesgo que supone una
mala relacin con un grupo de inters o ignorar sus
demandas, se transforma en un problema reputacio-
nal que, sin lugar a dudas, cuesta dinero a la empre-
sa. Algo que ya no compensa. Otra razn ms.
Un nuevo factor: la prdida de reputacin y de con-
anza de los ciudadanos en general con respecto a
las compaas multinacionales, que en algunos
estudios se sitan entre las organizaciones menos
conables para el ciudadano. Ya ni siquiera son las
organizaciones sin nimo de lucro las que inspiran
mayor conanza, ahora son las organizaciones de
consumidores. Todo ello ligado al creciente poder de
las empresas; la ecuacin parece ser a mayor poder
y mayor tamao, menor conanza se inspira. Algu-
nas compaas (y algunos directivos dentro de ellas)
han ido aprendiendo de los errores pasados, han
comprendido el valor que puede llegar a tener bajar
de su enorme estatus y acercarse a los grupos de
inters desde la escucha activa, y han asumido que
desde la colaboracin se consigue mucho ms que
desde la confrontacin. Otra poderosa razn.
Finalmente, podramos decir que la diplomacia cor-
porativa es una buena llave. Resulta muy difcil para
una empresa entrar a operar o continuar operando en
un mercado si no es percibida como un buen ciuda-
dano, como un vecino amigable, honesto y cercano,
que comparte con los dems las preocupaciones
sociales y medioambientales, y que contribuye a la
riqueza social y a la economa local, en lugar de ser
cmplice de su destruccin. An ms grave resulta
ser declarada compaa non grata en algunos pases
con regmenes totalitarios. Esta moneda de cambio
en las relaciones es la legitimidad para operar o, en
su expresin anglosajona, el ticket-to-trade. Otro activo
intangible que suele apreciarse cuando se pierde.
La suma y combinacin de todos estos factores ha
llevado a plantear en el seno de la empresa privada
un nuevo modelo de gestin con componentes polti-
cos, de comunicacin, de negociacin, de posiciona-
miento pblico y de relaciones al ms alto nivel: es la
diplomacia corporativa.
Nacer a la diplomacia corporativa:
formalizacin en la estructura y
modelos
La formalizacin de la diplomacia corporativa (DC)
como elemento y rea de gestin viene determinada
por el posicionamiento pblico institucional que la
Es menos arriesgado reconocer
nuestros puntos dbiles que
encontrarse con un grupo de
activistas con pancartas a las
puertas de nuestra sede
corporativa
La di pl omaci a corporati va, o el arte de l as deci si ones
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empresa persiga. Para que sea efectiva, la DC no
puede estar ubicada en cualquier lugar del organigra-
ma empresarial. Muchas empresas practican la diplo-
macia, incluso la microdiplomacia corporativa (para
abordar un asunto concreto), sin haberla formalizado
en su estructura. Por lo general, se trata de una fun-
cin que suele cubrirse desde reas de responsabili-
dad social, de relaciones externas o, incluso, de reas
legales y regulatorias.
En general, y aunque muchas empresas no lo perci-
ban as, la responsabilidad social corporativa es un
ingrediente esencial de la DC, no tanto en los aspec-
tos operativos y de ejecucin, sino sobre todo en lo
que concierne a las relaciones y el dilogo de las
empresas con sus grupos de inters. Es habitual que
las compaas que implementan un proyecto de DC
cuenten ya con una estrategia clara de responsabili-
dad social y sostenibilidad; lo uno complementa y
refuerza lo otro.
Por su carcter transversal y polidrico, lo normal es
que la funcin suela ubicarse en secretaras tcnicas,
presidencia o gabinetes de alta direccin, o que sea
una funcin de estos. Se requiere un lder convenci-
do, cercano y capaz de bajar al terreno, con reporte
directo a la presidencia y que sea escuchado por el
consejo de administracin.
No suele existir un solo elemento activador de la
estrategia ni un modelo estndar de gestin de la DC
que pueda aplicarse de manera uniforme, cada em-
presa ha de encontrar su propio modelo, ajustado a
su naturaleza, a su core business y a sus vectores
culturales, geogrcos y de momentum organizacio-
nal. La creacin de la DC como elemento y rea de
gestin puede darse por muchas razones, podramos
decir que casi tantas como empresas. Entendiendo
que no existe un modelo nico, el que adopte la
empresa estar directamente relacionado con el
objetivo que se pretende alcanzar y el enfoque de la
accin. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
- DipIomacia comerciaI: puede que una empresa
busque un posicionamiento muy agresivo desde el
punto de vista comercial (proactivamente o reacti-
vamente). En este caso, el modelo de gestin de la
DC tendr un fuerte componente de inteligencia
competitiva y de relacin con las organizaciones
del sector y escrutinio del mercado; el diplomtico
tendr, entre sus funciones, el conocimiento y
anlisis de prcticas de la competencia, y sus
relaciones y redes estarn enfocadas a la obtencin
de informacin y conocimientos de tendencias.
- DipIomacia Iobby: para una empresa con un fuer-
te peso de los aspectos regulatorios, las relaciones
con la Administracin Pblica y el dilogo con las
comunidades locales sern el eje central en torno
al cual gire la actividad. Cuando una empresa de
electricidad o de telecomunicaciones quiere am-
pliar su red, encontrar til en ocasiones hasta
necesario ganar la conanza de la sociedad en la
que pretende entrar. Algunas compaas han
creado ocinas o delegaciones institucionales en
determinados pases incluso antes de comenzar a
operar en ellos.
- DipIomacia para Ia gestin de Ia oportunidad:
cuando la empresa percibe que la gestin profesio-
nal, proactiva y no impuesta de las relaciones con
sus grupos de inters supone una oportunidad de
creacin de valor. Es una forma de darse a conocer
a sus pblicos, de posicionarse pblicamente en el
mbito de la transparencia y el dilogo, al tiempo
que se conoce y se permite ser conocido (y como
consecuencia reconocido). Este modelo se plantea
como un ejercicio progresivo de transformacin
cultural, de cambio en las relaciones y en la forma
de entender el rol que la empresa desempea
como actor pblico.
- DipIomacia para Ia gestin deI riesgo]Ia crisis:
planteamiento reactivo, como respuesta a un ata-
que o a una crisis, que condicionar el enfoque del
modelo y estar inuenciado por la razn que
produjo aquel hecho: mucho peso de aspectos
Las empresas ms visionarias
optan por enfocar sus
estrategias al largo plazo,
asegurando que las relaciones
que construyen con sus grupos
de inters estn basadas en la
conanza, la cercania y la
honestidad
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laborales o medioambientales o de relaciones con
las comunidades indgenas, o de otros temas.
Existen casos de empresas que han creado gabine-
tes de crisis para solucionar un problema concreto
y que despus han conservado el esquema para
evitar futuros incidentes o rupturas reputacionales.
- DipIomacia corporativa inlormaI. Hemos visto
que el movimiento de la responsabilidad social ha
tomado forma en los ltimos aos, sobre la base de
actividades que, si bien ya se estaban realizando en
las empresas, no se enmarcaban en este concepto.
Nuestra visin es que la DC evolucionar en esta
direccin, pues son muchas las empresas que la
estn practicando de manera informal, como una
tctica ms, que no est recogida en la estrategia.
Como vemos, la diplomacia corporativa absorbe
elementos de muchas otras reas de gestin, lo que
hace que el modelo elegido est condicionado por el
peso especco de estos: la sostenibilidad, la comuni-
cacin, las relaciones, el lobby, la captacin de merca-
dos, la inteligencia competitiva, etc.
Principales funciones asociadas
Hemos visto que la diplomacia corporativa puede
adoptar mltiples formas. En la mayora de ellas
subyace una funcin comn, que le llega por heren-
cia de la diplomacia tradicional: la representacin y
la defensa del perl pblico de la empresa. Sin
embargo, en nuestra opinin, tres funciones princi-
pales han de asociarse a la DC:
La gestin de la informacin
En este mbito se busca la transmisin del valor
real que existe dentro de la compaa, y que lle-
gue, efectivamente, a las personas interesadas en
los diferentes aspectos. En la construccin de
relaciones slidas y estables, decamos, son nece-
sarios hechos, no solo palabras. Si los hechos son
importantes, la informacin no lo es menos. Pero
tambin por ello es importante no desbordar las
expectativas informativas de los grupos de inters,
procurar ser preciso en cantidad, veracidad y
calidad. As, los ujos informativos que sostienen
la credibilidad han de marchar en una doble
direccin:
- Oltonoi la inloinacion quo hay on la oniosa y
llevarla a los grupos de inters. Ms all de los
contenidos que puedan interesar a los pblicos,
el diplomtico corporativo tiene la misin de
conocer los indicadores de valor asociados a
cada grupo de inters y hacer hablar a la empre-
sa con una nica voz. Para ello, tendr que cons-
truir mensajes consistentes y reiterados, argu-
mentos slidos y demostrables, basados en la
informacin que exista (sea esta la que sea). Y
tendr que dar forma a un ideario en valores y
actitudes, o provocar su creacin si no existe,
que permita ir construyendo ese posicionamien-
to elegido cada vez que la empresa se maniesta
pblicamente.
- Oltonoi la inloinacion dol oxtoiioi y hacoila
llegar a la empresa, acercando las expectativas y
demandas de los grupos de inters, sus priorida-
des e inquietudes a las reas organizativas afecta-
das y responsables. La informacin externa se
puede obtener a travs de mltiples mecanismos
de dilogo con los grupos de inters, a travs de la
participacin activa en iniciativas empresariales,
sectoriales, multipartitas, y a travs de trabajo
no documental de escaneo y deteccin de
tendencias y movimientos.
Por eso es importante una correcta seleccin de los
elementos clave de informacin y de los pblicos
clave: de los internos para provocar la accin, de los
externos para modicar sus percepciones y actitudes
hacia la empresa.
La gestin de las relaciones
La diplomacia corporativa es, en denitiva, la conse-
cuencia de una toma de conciencia de la necesidad
de escuchar a los grupos de inters, siendo adems
esta rea la interfaz de conexin de sus expectativas
Las relaciones de las empresas
con los gobiernos han cambiado
sustancialmente y han pasado
a ocupar un plano relevante,
sobre todo cuando la cuenta
de resultados se ve afectada
por los movimientos regulatorios
La di pl omaci a corporati va, o el arte de l as deci si ones
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con las de la compaa. Por eso, este ejercicio fun-
ciona tambin en una doble direccin:
- Do una aito, ol dilonatico coioiativo ioioson-
ta a los grupos de inters ante las distintas estan-
cias de la compaa, velando por que su voz sea
escuchada y tenida en cuenta. Ha de convertirse
en defensor del stakeholder, transmitiendo la
presin de la sociedad civil a los departamentos y
reas responsables de gestionar sus demandas.
Una parte importante de esta diplomacia est en
saber ejercer el nivel justo de presin internamen-
te, oportunamente y en el contexto adecuado. Si
se equivoca este aspecto, se puede terminar con-
virtindose en el dedo acusador, cuando no en el
Robin Hood de los stakeholders.
- Do otia aito, ioiosonta a la oniosa, sus intoio-
ses y preocupaciones estratgicas ante los grupos
de inters. A travs de distintos mecanismos de
dilogo, se han de dar a conocer los avances que
van sucediendo en la empresa en lnea con sus
demandas y sugerencias, y tambin de forma
transparente aquello en lo que an no se ha podi-
do avanzar. Solo si en este ejercicio hay una total
honestidad, se entablarn relaciones duraderas y
los grupos de inters darn a la empresa el bene-
cio de la duda y el comps de espera necesario
para implantar los cambios organizativos que se
requieran.
Entre estos dos mbitos es donde se encuentra, si se
busca adecuadamente, ese espacio de reexin estra-
tgica en el que encontremos los puntos de con-
uencia, las zonas de inters mutuo entre la compa-
a y los grupos de inters.
Existen numerosos mecanismos y metodologas de
escucha y dilogo y de construccin de asociaciones
que han demostrado ser tiles como puente de
interaccin entre organizaciones diversas (no solo
empresas) y sus grupos de inters. Se puede traba-
jar en paneles temticos, ocasionales o permanen-
tes; en formato de focus group, en paneles Delphi, en
equipos mixtos de proyecto, en intercambio de roles
y, cmo no, a travs de las redes sociales. Lo impor-
tante es prepararse bien y establecer objetivos y
estrategias claras, y abrir el espacio adecuado para
que los grupos de inters puedan valorar las actua-
ciones de la compaa y ofrecer opinin, ideas y
sugerencias, se sientan escuchados y tenidos en
cuenta, y la empresa pueda mejorar con el conoci-
miento obtenido.
La representacin y participacin
institucional
La diplomacia corporativa tiene la misin de cons-
truir el perl pblico de una compaa basndose en
hechos y en realidades. En el da a da se trabaja
gestionando las posibles incoherencias entre la
imagen pblica y la identidad interna, que suelen ser
numerosas.
Cuando nos referimos al perl pblico, estamos
hablando de proyectar externamente la personalidad
de la empresa, de manera que podamos inuir en los
pblicos y, consecuentemente, en sus comportamien-
tos. De la misma manera que un diplomtico de
Estado no podr defender a su pas si no cuenta con
datos, con hechos, con acciones reales, con el apoyo
de un sistema de gobierno y con una serie de minis-
tros, la diplomacia corporativa pierde su sentido si no
se acompaa de cambios en la gestin que hagan que
la empresa est cada da ms cerca de las expectativas
de sus pblicos. Por eso, resulta crtico el manejo de
informacin y por eso es necesaria la implicacin de
todas las reas en la ejecucin real de la accin.
Aunque muchos lo perciben de esa manera, la diplo-
macia corporativa no es un ejercicio de imagen, sino
una correa de transmisin entre la identidad de la
compaa (algo interno) y sus pblicos, de forma que
ellos puedan crearse una imagen a travs de sus
experiencias con la empresa, sean directas (como
consumidor, accionista, empleado...) o indirectas
(por el boca-oreja, medios de comunicacin, otras
fuentes de informacin, etc.). Ahora bien, esta ima-
gen no puede estar construida sobre la nada.
Por ello, el diplomtico corporativo encontrar mo-
mentos de riesgo en los que, si la empresa no va
absorbiendo las demandas de sus grupos de inters,
La sociedad de la informacin,
la transparencia y todo cuanto
arrastran las redes sociales
hacen a las empresas ms
vulnerables
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se puede encontrar sin respuestas y, en cierto modo,
desprotegido de argumentos. Es la distancia que suele
existir en las empresas entre lo que somos y lo que
decimos, podemos o queremos ser. Y es que, en
realidad, la diplomacia corporativa trabaja mucho ms
en el lado del querer ser, movilizando voluntades
dentro y fuera de la compaa; de hecho, a los de
dentro suele parecerles que est ms cerca de los de
fuera.
enecIos y rIesgos de Ia
diplomacia corporativa
En la medida en que la diplomacia corporativa cons-
truye relaciones de conanza con los grupos de
inters, tiene un impacto directo en el comporta-
miento de estos. Se podra decir que es la gestin del
capital relacional de una empresa.
As, los benecios de la diplomacia corporativa
pueden estar en: un mejor acceso a nuevos merca-
dos, relaciones ms uidas con la Administracin
Pblica, ser preferred partner de otras empresas,
captacin de clientes, anticipacin a la competencia,
captacin y retencin de empleados. Sobre todo, la
diplomacia corporativa ayuda a anticiparse, al tener
un mejor conocimiento de lo que los grupos de
inters buscan o preeren. Con la anticipacin se
pueden obtener ventajas comerciales sobre nuestros
competidores, mejora de la gestin de movimientos
regulatorios y otras muchas ventajas con efectos
claramente tangibles.
En todo caso, es importante tener en cuenta que,
normalmente, los benecios y el impacto de la
gestin de la diplomacia corporativa no se obtienen
en el corto plazo, sino en el largo. A veces se produ-
ce un falso efecto positivo en el corto plazo, pero no
puede considerarse una ganancia reputacional, sino
un espejismo de mera notoriedad o visibilidad de
marca.
Con respecto a los riesgos, la diplomacia corporativa
crea expectativas, por lo que hay que valorar y temer
el efecto de no poder estar a la altura de lo esperado o
de la imagen creada, lo que se conoce como riesgos
por sobreexposicin:
- Excoso do notoiiodad on ionsa quo uodo quo-
mar la imagen de la empresa y sus directivos.
- Poihl oco hunildo quo olova ol liston do loina
innecesaria y ms rpido de lo que la empresa
puede asimilar.
- Doscidito, solio todo anto onloados, quo cono-
cen bien lo que hay dentro y detectan las incon-
gruencias.
- Gonoiacion do donasiados fans que quieren cola-
borar con la empresa: consultores, ONG, provee-
dores que quieren asociarse, peticiones de asisten-
cia a conferencias y seminarios, candidatos a
empleados, etc. Todo ello en grandes cantidades
puede llegar a ser ingobernable.
A menudo las empresas que aceleran con prisa o
sobrevenden sus bondades se ven obligadas despus
a frenar y repensar la estrategia.
Conclusiones
La globalizacin y la responsabilidad social de las
empresas pronto harn que la gestin de las relacio-
nes con los grupos de inters deje de ser un aspecto
innovador de gestin y una buena prctica destacable
para convertirse en una necesidad.
En la gestin de las relaciones inuyen factores
comerciales, institucionales, regulatorios, culturales,
econmicos, etc. Se requerirn gestores multicultu-
rales, polglotas, con una gran capacidad de escucha,
de representacin, de compromiso y de negociacin:
los diplomticos corporativos.
La diplomacia corporativa trabaja en la imagen de la
empresa, pero desde la identidad, que ha de estar
soportada por hechos. La empresa ha de tener capa-
cidad de actuar, de ir acercndose a sus grupos de
inters y de ir eliminando las distancias entre reali-
dad y percepcin.
La diplomacia corporativa, o el arte de las decisiones compartidas.
Ediciones Deusto. Referencia n.
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