UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

UNIDAD AJUSCO

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL DIRECTIVO ESCOLAR.

TESIS
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:

Licenciada en Administ aci!n Ed"cati#a

PRESENTA:

$ERN%NDE& VILLARREAL VIANCA

Di ect' a de Tesis: (e)*"ant+i L!,e+ Ma -a .')anda

M/0ic'1 A2'st' 3454.

A6RADECIMIENTOS.
Agradezco primeramente a Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo momento dndome las fuerzas necesarias para continuar luchando da tras da y con ello darme las fuerzas para salir adelante de cada tropiezo, por demostrarme tantas veces de su existencia.

A mis padres Zeferino Hernndez uana y Agustina !illarreal "artnez. #a que gracias a ellos soy quien soy hoy en da, fueron los que me dieron ese cari$o, mi educaci%n, son a ellos a quien les de&o todo, desde y de tristezas

alegras de las cuales estoy muy seguro que las han hecho con todo el amor del mundo para formarme como un ser completo y de las cuales me siento extremadamente orgullosa, y a mis hermanos "ariana, por estar siempre a mi lado sin pedirlo. A mis amigos, los que han pasado, por que todos ustedes han sido tantas veces parte aguas de mi vida de alguna forma) gracias 'ris, sin duda la definici%n de una amiga 'a&y, (arlos y

*am&i+n le agradezco a la maestra

"ara #olanda ,elhuantzi -%pez, por

asesorarme a lo largo de la tesis y acompa$arme en este camino que hoy culmina en el presente proyecto, por compartir su conocimiento conmigo.

SIMPLEMENTE GRACIAS.

NDICE
ANEXO. . /squema 'eneral. 0 1 INTRODUCCIN. CAPTULO 1. ADMINISTRACIN. 2.3.4 (onceptos de Administraci%n. (aractersticas de la Administraci%n. 2.5.4 /ficiencia y /ficacia. 2.0.4 -as 7unciones de la Administraci%n y el 8roceso 8laneaci%n. 9rganizaci%n. Direcci%n. (ontrol. Administrativo. 2...4 22 25 26 21 2:

2.6.4 -a Administraci%n del 7uturo. CAPTULO 2. FUNCIN DIRECTIVA. 3.2.4 -iderazgo. 3.3.4 *oma de Decisiones. 3.5.4 'esti%n. CAPTULO 3. BREVES ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIN. ..2.4 (apacitaci%n. ..3.4 ;mportancia de la (apacitaci%n. ....4 (apacitaci%n 7ormal e ;nformal. ..5.4 9&<etivos de la (apacitaci%n.

3 0 3 : .5 .1 53

7 8 06 6 2 6 5 6 6

49

59

..0.4 =ecesidades de 7ormaci%n > (apacitaci%n. 61 ..6.4 "edios 8ara la Determinaci%n de =ecesidades de (apacitaci%n. 1? ..1.4 (ultura de (apacitaci%n en el @m&ito de la Direcci%n /scolar. 12 CAPTULO 4. PROPUESTA DE UN MANUAL DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL DIRECTIVO CON OBJETO DE MEJORAR LAS HABILIDADES LABORALES. 16 5.2.4 7undamentaci%n. 5.3.4 (ontri&uci%n 5...4 Destinatarios. 16 /sperada. 11 1A

5.5.4 9&<etivos. 5.0.4 (ontenidos. 5.6.4 /l dise$o de la (apacitaci%n. 5.1.4 Besiones de (apacitaci%n. 5.A.4 "etodologa. 5.:.4 Cecursos y "ateriales Didcticos. 5.2?.4 "odalidad. 5.22.4 /valuaci%n. CAPTULO 5. EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN SINDICAL EN LA CAPACITACIN DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES. Bu (onstituci%n. A:

1 A 1 : A ? A ? A2 A 3 A . A.

A1

Bu 9rganizaci%n. 0.2.4 /l "agisterioD /videncias de Desnaturalizaci%n 'remial. 0.3.4 =egociaci%n de la (apacitaci%n 8ropuesta con el Bindicato. 0...4 (ontenidos de la =egociaci%n. CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFA. :?

A: : 8 : 7

49

39

ANE(O
ustificaci%n) dentro de los elementos a considerar para ela&orar una investigaci%n como la que aqu propongo se encuentran los siguientesD en la educaci%n &sica es estrat+gico desarrollar la capacidad para generar las condiciones necesarias que permitan que el resultado sea la formaci%n de lideres, ya que ellos sern los impulsores de las acciones que conduzcan a transformar circunstancias y maneras de actuar de los diferentes actores que participan de la educaci%n en el pas.

Eno de estos actores cruciales es el directivo escolar, cuya formaci%n ha tenido poco estmulo, como poltica pF&lica de educaci%n.

-a formaci%n de directivos escolares ha de tener como horizonte configurar un perfil profesional que los convierta en lderes del cam&io formativo, con competencias que le permitan potenciar la participaci%n y las

responsa&ilidades de la colectividad formativa en la definici%n de acciones relevantes para me<orar los resultados de la instituci%n educativa.

-a identificaci%n de las necesidades de formaci%n directiva, desde la %ptica de la construcci%n de las nuevas respuestas a las actuales circunstancias de la transformaci%n de las instituciones educativas, se constituye en una exigencia del sistema educativo para dinamiza los procesos de la actualizaci%n directiva.

/sta exigencia se explica en la convocatoria de la la

sep/sebyn-conacyt 1

, el

que se exponen demandas de la su&secretaria de educaci%n, en el ru&ro de investigaci%n, en la que destaca la necesidad de realizar estudios de diagn%stico y evaluaci%n entorno a las funciones de direcci%n de las

45

B;= AE*9C. Funciones de Direccin de las Instituciones Educativas (onsultado el ?1 de

, s>a,

marzo del 3?2?. Disponi&le en Internet

httpD>>GGG.conacyt.mx

49

89

instituciones educativas, a partir de esto de&e ser un punto de referencia para la transformaci%n gradual de la escuela.

/s importe una formaci%n

del directivo el cual le permita tomar las

decisiones adecuadas y correctas, es decir, que se les capacite para desarrollarse profesionalmente.

/l estudio de detecci%n de necesidades de formaci%n del director de los centros educativos, requiere de la construcci%n de nuevos programas de capacitaci%n que den respuesta a las situaciones actuales que dinamice los procesos de actuaci%n directiva. 9&<etivo general) ;dentificar las necesidades de formaci%n que el directivo tiene para desempe$ar profesionalmente sus tareas directivas. 9&<etivos especficos. 4; ;dentificar cuales son las funciones del directivo en las instituciones educativas. 4; Descri&ir las funciones del directivo escolar. 5; ;dentificar las necesidades de formaci%n de los directivos a partir de pro&lemas presentes en la prctica directiva.

/l dise$o de la estrategia para alcanzar los o&<etivos esta dirigida a identificar las necesidades formativas del directivo escolar para e<ercer funciones directivas dentro de los centros educativos directivo que correspondan con las situaciones presentes. Haciendo +nfasis en la identificaci%n de necesidades de formaci%n del directivo, a partir de la prctica es un elemento fundamental en este con un estilo de

estudio ya que constituye un referente de la realidad y del cual se de&e atender para poder dar una propuesta formativa.

49

<9

Objeto de estudio) -a capacitaci%n del directivo escolar. /l presente o&<eto de estudio pretende revisar y analizar las necesidades de capacitaci%n del directivo de las instituciones educativas la,

presente investigaci%n se realizara &asndose de lo general a lo particular, revisando li&ros de textos enfocados principalmente a la administraci%n, detecci%n de necesidades y capacitaci%n.

/l conocimiento de los conceptos de administraci%n de racionalizaci%n y optimizaci%n de los recursos es necesario para aquel que va atener en sus manos la administraci%n de una instituci%n educativa.

A. "e<orar las competencias del directivo escolar. B. Hacer la detecci%n de necesidades, con el fin de capacitarlo.

ESQUEMA 6ENERAL.
/l proceso para alcanzar los o&<etivos de la investigaci%n y el resultado estn contenidos en el presente tra&a<o, el cual esta divido en cinco captulos. /n el primer captulo est delineado el o&<eto del estudio y algunos aspectos generales entorno al sustento te%rico.

/l marco conceptual del estudio se descri&e en el tercer y cuarto captulo que a&ordan aspectos relacionados con el cam&io educativo en el marco del nuevo paradigma tecnol%gico, para lo cual se recuperan aportaciones relacionadas con el nuevo sentido de la educaci%n, las competencias necesarias para enfrentar los retos en del la sociedad de la informaci%n y

conocimiento, destacndose elementos que &e&en ser considerados en los procesos de formaci%n del director escolar, as como una propuesta de un manual de capacitaci%n para el personal directivo con o&<eto de me<orar las ha&ilidades la&orales. /n el primer, segundo, tercer y cuarto captulo se presenta la revisi%n de la &i&liografa para conformar el marco te%rico del estudio y est dividido en

49

79

apartadosD una parte introductoria que descri&e de manera general el contenido del primer captulo) aportaciones te%ricas relacionadas con los diferentes t+rminos de la administraci%n, conceptos de administraci%n, caractersticas de la administraci%n, eficiencia y eficacia, las funciones de la administraci%n, el proceso administrativo y la administraci%n del futuro ) en el captulo dos) se presentan aspectos relacionados con modelos de direcci%n, funciones, tareas directivas y estilos de liderazgo, toma de decisiones, gesti%n vs. Administraci%n y anlisis de la funci%n directiva) el apartado tres y cuarto se presentan las perspectivas te%ricas para el estudio de necesidades formativas, diferentes modelos para detectar necesidades de formaci%n y aportaciones relacionadas con la formaci%n de directores escolaresHpropuesta de un manual de capacitaci%n para el personal directivo con o&<eto de me<orar las ha&ilidades la&oralesI, en la parte final del captulo se presenta una negociaci%n con el sindicato nacional de tra&a<adores de la educaci%n HB/=*/I.

-a metodologa utilizada para desarrollar el proceso de la investigaci%n se descri&e en el captulo tres en el que se presenta las necesidades de formaci%n de los directores escolares.

-as conclusiones y la &i&liografa se presentan al final del tra&a<o.

49

=9

INTRODUCCI>N.
-a tesis que aqu se inicia presenta los resultados principales de un

proyecto de investigaci%n que estuvo orientado principalmente a la identificaci%n de necesidades de formaci%n para el directivo escolar.

"i inter+s o&edece a varias razones fundamentalesD vemos que el rea de la administraci%n en la educaci%n es la que tiene como misi%n fundamental distri&uir eficientemente el esfuerzo en el m&ito educativo, nos

damos cuenta de que, en la preparaci%n de esos profesionales que van a tomar parte en la organizaci%n del fen%meno educativo, no se ha tomado en cuenta para la necesidad de otorgar los instrumentos

necesarios

poder asumir

el e<ercicio del mando y de la

administraci%n con la ha&ilidad que fuera deseada.

Bi &ien es cierto que las funciones directivas de&en centrarse en el proceso de ense$anza4aprendiza<e como o&<etivo, tam&i+n es cierto que se ponen en <uego capacidades gen+ricas, especficas y profesionales para el desarrollo de las actividades del Director. -a administraci%n, es el proceso mediante el cual el directivo determina las acciones a seguir Hplanificaci%nI, detectadas, segFn los o&<etivos nuevas

institucionales, necesidades acciones, la

cam&ios

deseados,

forma como se realizarn estas acciones Hestrategias y

acci%nI y los resultados que se lograrn, se o&serva a la administraci%n como una prctica de control y racionalizaci%n integral y sistemtica. A&ordaremos el papel preponderante que <uegan los directores de las instituciones educativas, otra preocupaci%n ha sido la de instrumentos que permitan una me<or eficiencia y producir del

eficacia

directivo escolar.

49

?9

-a descripci%n anterior muestra por s misma no s%lo la comple<idad del tra&a<o directivo sino tam&i+n los mFltiples aspectos a ser considerados en el dise$o de procesos formativos, 8uesto que el director>a puede ser un elemento importante para la dinamizaci%n de la vida escolar y la promoci%n del cam&io en la instituci%n.

8artiendo de la importancia de la capacitaci%n para el logro de los o&<etivos y como una herramienta necesaria para el desarrollo del recurso humano en todos los aspectos y su consecuencia resultante en el incremento de la productividad.

(on la capacitaci%n se pretende a&rir la necesidad en la formaci%n del directivo como el administrador de una instituci%n educativa, es importe una formaci%n del directivo el cual le permita tomar las decisiones, es

decir, que se les capacite para desarrollarse profesionalmente.

/l estudio de detecci%n de necesidades de formaci%n del director de los centros educativos, requiere de la construcci%n de nuevos programas de capacitaci%n que den respuesta a las situaciones actuales que dinamice los procesos de actuaci%n directiva.

/n este sentido, es importante desarrollar una investigaci%n para conocer las necesidades individuales, relacionadas con las necesidades de

formaci%n directiva y se pretende identificar elementos pertinentes y relevantes para ela&orar un diagn%stico de necesidades de formaci%n que se constituya en sustento para la ela&oraci%n de propuestas formativas.

(on el tema antes mencionado, se pretende crear un programa

de

capacitaci%n enfocndonos en el directivo escolar, ya que en "+xico se da capacitaci%n pero +sta, por lo regular siempre va enfocada a los docentes del centro educativo, no existe una formaci%n para desarrollar la funci%n ya que la funci%n que e<erce un director es la de dirigir a una 49 @9

instituci%n educativa y para hacerlo no existe un programa acad+mico exclusivo. Be propondr una negociaci%n con el sindicato nacional de tra&a<adores de la educaci%n HB/=*/I, para que la propuesta de capacitaci%n presentada sea aceptada. 7inalmente, coherentes, el que nuevo escenario requiere sistemas de capacitaci%n el tra&a<o y

articulen

educaci%n,

formaci%n

para

tecnologa, en los cuales est+n definidos los roles de los actores del proceso formativo, y que permitan constituir a la profesionalizaci%n. Dar un sentido nuevo al papel de director, la figura del director se

replantea en el marco del equipo de conducci%n, este equipo de conducci%n presidido por el director, el cuan se convierte en animador natural de los cam&ios que requiere la escuela y el responsa&le

fundamental de los resultados.

49

:9

CAPTULO 5.

49

54 9

ADMINISTRACI>N.
8ara poder a&ordar la investigaci%n acerca de las funciones administrativas que realizan los directivos escolares se requiere desarrollar &revemente lo que es la administraci%n, sus funciones y la forma en la que apoya el tra&a<o administrativo de los directivos escolares.

-as instituciones educativas son organizaciones y las organizaciones tienen la necesidad de contar con t+cnicas eficientes para coordinar los recursos, lo cual se puede lograr mediante la aplicaci%n de la administraci%n.

-os administradores siempre de&en estar alertas a los cam&ios y a las nuevas formas para desempe$ar me<or su la&or administrativa) de&en estar dispuestas a a<ustar y adaptarse a situaciones cam&iantes, tales como la tecnologa, el directivo en una instituci%n educativa <uega el papel de administrador.

*odas las instituciones necesitan de la administraci%n para poder realizar sus funciones de una manera adecuada y tam&i+n es necesaria para todo tipo de actividades organizadas ya que la administraci%n permite

planear, organizar, evaluar y orientar la toma de decisiones en cualquier lugar que la gente tra&a<e <unta, para tratar de alcanzar una meta en comFn, puesto que constantemente estamos administrados y

administrando a otros3 .

-as personas que forman parte de una organizaci%n de&en tener en claro el concepto de la Administracin, las funciones administrativas son las mismas

en todos lados, en todas las organizaciones, y de igual forma las funciones son las mismas para organizaciones peque$as o grandes, para

organizaciones tanto como privadas.

"E=(H, 'arca,

Fundamentos de la Administracin, "+xico, *rillas, 3??6, p. 2:.

49

55 9

-a administraci%n se aplica en cualquier nivel de la organizaci%n, desde el ms alto hasta el ms &a<o, y por consecuencia se puede concluir que si un administrador tiene los conocimientos fundamentales y sa&e c%mo aplicarlos en una situaci%n dada, de&e ser capaz de desempe$ar las funciones con eficiencia y eficacia Hestos dos t+rminos los

administrativas

expondr+ mas adelante ya que son trascendentes en el tema de la administraci%nI, y al mismo tiempo se de&e adaptarse y a <ustarse a la nueva situaci%n y al am&iente.

/s importante que la persona que est frente a una organizaci%n y los que estn a su alrededor tengan los conocimientos &sicos de la administraci%n y no tengan miedo al cam&io, ya que como lo vemos en las

instituciones educativas del sector pF&lico el personal administrativo generalmente le tienen miedo al cam&io o a la nueva tecnologa.

J-a administraci%n es

importante y necesaria por qu+ sin ella la

gente procedera por cuenta propia y tra&a<ara para alcanzar sus propios o&<etivos independientes de los . dems, sin

administraci%n en las organizaciones, se desperdiciaran esfuerzos. K

5.5. DIFERENTES TARMINOS DE LA ADMINISTRACI>N.

(omo ya se se$al% anteriormente, la administraci%n es una actividad inherente a cualquier organizaci%n o conceptualizar grupo social, podemos

a la administraci%n de una forma simple) el esfuerzo coordinado de un grupo para o&tener un fin. -a administraci%n puede aplicarse los siguientes puntosD 4; En agrupamiento ocupacional de una organizaci%n ya que la administraci%n puede denotar un grupo de personas que
8

para referirse a

C9LL;=B, Btephen, Administracin, 8earson /ducaci%n, /stados Enidos, 3???, p. 36.

49

53 9

desempe$an tareas y funciones administrativas. Be usa colectivamente para incluir a todos, los individuos de algFn grupo. 4; En individuo, ya que todo individuo que desempe$a funciones

administrativas o forma parte del grupo general se considera que es parte de la administraci%n.

4; En proceso por qu+ comprende el desempe$o de una serie de tiempos especficos de actividades o funciones5 .
H/squema 2.2I

/n los diferentes t+rminos de la administraci%n podemos o&servar que se ha&la del con<unto de personas que la&oran en una organizaci%n ya que todas las personas, de&en tra&a<ar en comFn para poder lograr los o&<etivos de la organizaci%n y que estos se cumplan.

-o que la administraci%n es0 .

Administraci%n

/mpleados

9&<etivos 9rganizacionales
/BME/"A 2.2

-a administraci%n se puede concretar como el tra&a<ar con personas para determinar los o&<etivos organizacionales desempe$ando las funciones de
5 0

'9-D7/D/C, 'uitela y /duardo Aguilar, Planificacin y Administracin, "+xico, *rillas, 3???, pp.26421. , Administracin Conceptos y Aplicaciones, "+xico, *rillas, 3???, p.00. "/'';=B9=

9 58

8laneaci%n, control, direcci%n y al mismo tiempo el control de todos los procesos y componentes. -a administraci%n es la actividad humana encargada de organizar y dirigir el tra&a<o particular y el social efectiv% partiendo de o&<etivos

predeterminados.

8ero

hasta

hora

s%lo

he

ha&lado

de

manera

general

so&re

la

administraci%n, revisar+ algunos conceptos de la administraci%n.

5.3. CONCEPTOS DE ADMINISTRACI>N.

-a administraci%n es una actividad inherente a cualquier organizaci%n o grupo social. A partir de esto es posi&le conceptualizar a la administraci%n, en una forma simple. (omo el esfuerzo coordinado de un grupo social para o&tener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posi&le6 .

(omo la definici%n lo expresa, la administraci%n es necesaria en cualquier organizaci%n ya sea esta necesitan de chica o grande, de igual forma todas

la administraci%n y de sus procesos. A continuaci%n se revisarn algunos conceptos de administraci%n de algunos autores como sonD

a administracin e

s la coordinaci%n de todos los recursos a trav+s del

proceso de planeaci%n, direcci%n y control, a fin de lograr o&<etivos esta&lecidos1 . /s la direcci%n eficaz de las actividades y la cola&oraci%n de otras personas con el fin de o&tener determinados resultadosA .
6 1

"E=(H, 'arca, op. cit., p.30. B;BN, Henry -. y "ario BverdliO, Administracin y !erencia de Empresas, /EA. Couth4Pestern 8u&lishing, 5:?=. p. 03. 4@ N99=*Z, Harold y (yril 9QDonell, Elementos de Administracin "oderna , "+xico. "c'raG4Hill, 2:15 .p. 2?2.

49

5< 9

-a administraci%n consiste en lograr un o&<etivo predeterminado mediante el esfuerzo a<eno: .

/s una ciencia social que persigue la satisfacci%n de o&<etos institucionales promedio de una estructura y a trav+s del

esfuerzo humano coordinado2? .

"+todo por el cual un grupo en cooperaci%n dirigido a sus acciones hacia metas comunes. /ste m+todo implica t+cnicas mediante las cuales un grupo principal de personas Hlos gerentesI

(oordinan las actividades de otras22 .

(omo se o&serva en las definiciones anteriores, los autores coinciden en que la administraci%n es hacer algo a trav+s de otros. (omo ya se mencion% anteriormente, de&en tener un o&<etivo en comFn tanto la organizaci%n como el personal que la&ora en ella.

-a administraci%n es necesaria en toda organizaci%n para que +sta funcione ya que sin la administraci%n las personas que la&oran en una organizaci%n &uscaran el &ienestar propio.

8odemos decir o deducir que la administraci%n es el esfuerzo coordinado del grupo de personas que la&ora en una organizaci%n.

*ras revisar y analizar +stos y otros conceptos ms, ela&oro mi concepto personal de la Administraci%nD /s el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio del proceso administrativo, la planeaci%n, organizaci%n, delegaci%n de funciones, direcci%n y control de otras personas, creando y manteniendo un am&iente en el cual la persona se pueda desempe$ar 4:
2 ? 2 2

'EZ"A=, !aldivia, ;saac, a sociolo#$a de la Empresa. "%&ico , "+xico, 2:61. cap 2 y : 7/C=A=D/Z, Arena os+ Antonio, Introduccin a la Administracin, "+xico, E=A", 2:1., p. .?. "ABB;/, oseph -, 'ases Esenciales de la Administracin , "+xico, Diana, 2:1.. p.6.

49

57 9

entusiastamente en con<unto con otras, y lograr as los o&<etivos determinados. 8ero si analizamos las definiciones anteriores se o&serva que todos los autores concuerdan, de una u otra manera en que el concepto de administraci%n est integrado por los siguientes elementos) o&<etivos, eficacia, eficiencia, grupo social y productividad. (on estos elementos que conforman o integran a la administraci%n se puede emitir una

definici%n integral de la administraci%n como la siguienteD

8roceso cuyo o&<etivo es la coordinaci%n eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus o&<etivos con la mxima

productividad, eficiencia y calidad.

5.8. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACI>N.

-a administraci%n posee ciertas caractersticas inherentes como sonD 4; Eniversalidad. /xiste en cualquier grupo social y es suscepti&le de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el e<ercicio de un hospital.

45 !alor instrumental. Bu finalidad es eminentemente prctica,

la

administraci%n resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s mismo, mediante +sta se &usca o&tener determinados resultados.

4; Enidad temporal. 8ara los fines didcticos se distinguen diversas fases y etapas en el proceso dinmico en que todas sus partes existen simultneamente.

4; Amplitud del e<ercicio. Be aplica en todos los niveles o su&sistemas de una organizaci%n formal. 49 5= 9

/specificidad. Aunque la administraci%n se auxilie de otras ciencias y t+cnicas propias que le proporcionan su carcter especifico. /s decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 4; ;nterdisciplinaria. -a administraci%n es afn a todas aquellas ciencias y t+cnicas relacionadas con la eficiencia en el tra&a<o. 4; 7lexi&ilidad. -os principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplica la rigidez en la administraci%n es inoperante.23

/n general estos siete puntos van de la mano en la administraci%n ya que cada t+rmino tiene una finalidad y un o&<etivo como ya se mencion%, la universalidad de la administraci%n es imprescindi&le para el adecuado funcionamiento de cualquier organizaci%n.

(on estos puntos se simplifica el tra&a<o ya que se esta&lecen principios, m+todos y procedimientos para lograr una mayor rapidez en el tra&a<o.

A trav+s de la administraci%n se contri&uye a proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta una organizaci%n con eficiencia y eficacia.

Cevisar+

estos

dos

t+rminos

de

los

cuales

ya

se

ha&a

hecho

referencia anterior mente, ya que son dos elementos que van de la mano de la administraci%n.

5.<. EFICIENCIA . EFICACIA.

8ara que una organizaci%n logre eficiencia y eficacia de&e tener en claro estos dos conceptos que son trascendentales en la administraci%n.
23

LE77A, /lGood, Administracin y Direccin (%cnica de la Produccin, "+xico, -imusa, 2:1., pp. 642A.

49

JDe acuerdo con 8eter DrucOer, experto de la administraci%n, la efectividad es el secreto del +xito para toda organizaci%n, para los administradores lo pertinente no es c%mo hacer las cosas correctas, sino encontrar las cosas correctas que hacer, y concentrar en ella sus recursos y los esfuerzos2. K. Eficacia, la ha&ilidad para que se hagan las cosas de manera correcta, un administrador eficiente es aquel que logra una mayor Hresultados, productividad, desempe$oI. a efectividad , es la ha&ilidad para Jhacer las cosas correctasK o hacer que producci%n

las cosas se logren. /sto incluye la elecci%n de los o&<etivos ms apropiados y los m+todos adecuados para alcanzar los o&<etivos, esto es cuando los administradores efectivos seleccionan las cosas

correctas que hacer y el m+todo correcto para lograr que se hagan25 .

/stos dos conceptos son importantes en la administraci%n todo directivo o administrador los de&e tener en claro y, conocer a cada uno de estos conceptos, ya que cada concepto tiene un o&<etivo por e<emplo, la eficacia se refiere a los resultados y por otra parte la efectividad en c%mo se hacen las cosas. /stos dos t+rminos son totalmente diferentes, como ya se expres% anteriormente, cada uno tiene en s su o&<etivo y siempre de&en

estar presentes en la administraci%n de cualquier organizaci%n.

-a eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su +xito. /l logro de la empresa se mide en t+rminos del logro de sus metas.
2 . 2 5

C9LL;=B, Btephen. Administracin, /stados Enidos, 8earson /ducaci%n, 3???, p. .2. LE77A, op. cit., p.)*.

49

5@ 9

-a administraci%n puede definirse como el proceso de fi<ar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital, otro elemento que es parte de la administraci%n esD El proceso administrativo est constituido por una serie de actividades

independientes utilizadas por la administraci%n de una organizaci%n para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. /l proceso administrativo es parte importante en la administraci%n la

persona que est+ al frente de una organizaci%n de&e de conocerlo y aplicarla en ella.

5.7. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACI>N . EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

-a administraci%n de una empresa requiere el constante e<ercicio de ciertas responsa&ilidades directivas. A tales responsa&ilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administraci%n. Bi &ien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente

reconocidas tanto por investigadores acad+micos, en los cuatro elementos del proceso administrativo empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas, esencialmente en los siguientes

t+rminosD

Proceso Administrativo. +

Be refiere a planear y organizar la estructura de

%rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Be ha compro&ado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los tra&a<adores, y que ella de&e alcanzarse mediante la racionalidad20 K.

20

'ACZA, uan,

Administracin Contempor,nea, "+xico. "c'raG4Hill, 3??2, p. 2?2.

49

5: 9

/s decir, la adecuaci%n de los medios H%rganos y cargosI a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador de&e tener una funci%n individual de coordinar, sin em&argo, parece ms exacto conce&irla como la esencia de la ha&ilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo ,;, se ha definido la administraci%n partiendo de cuatro funciones especficas de los administradoresD la planificaci%n, la organizaci%n, la direcci%n y el control. Aunque este marco ha sido su<eto a cierto escrutinio, en t+rminos generales sigue siendo el aceptado, por tanto, ca&e decir que la administraci%n esD

/l 8roceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miem&ros de la organizaci%n y el empleo de todos los dems

recursos organizacionales, con el prop%sito de alcanzar metas esta&lecidas por la organizaci%n, los elementos del proceso administrativo son los siguientesD

PLANEACI>N.
/l o&<etivo fundamental al planear es determinar los resultados deseados y su pregunta fundamental es Rqu+ es lo que se requiereS Al llevar aca&o la planeaci%n es importante determinar diversos caminos, formas de acci%n estrat+gica, para conseguir los o&<etivos, la planeaci%n implica determinaci%n, el anlisis adecuada. y la selecci%n, de la decisi%n ms

-a

planeaci%n

trata

de

prever

situaciones

futuras

de

anticipar

hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. -a planeaci%n es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a trav+s de ella se prev+n las contingencias y los cam&ios que pueden depararse en el futuro, y se esta&lecen las medidas

49

34 9

necesarias para afrontarlas. # por otra parte el de reconocer hacia d%nde se dirige la acci%n, nos permite encaminar y aprovechar me<or los esfuerzos26 .

(uando se ha&la de la 8laneaci%n, el administrador de&e dirigirse a futuro y desde luego comenzar con la declaraci%n de la misi%n y visi%n, el punto de partida de la 8laneaci%n en una organizaci%n es la misi%n, ya que la misi%n esta ligada al presente de los directivos que les permite definir la finalidad que tiene la organizaci%n.

-a visi%n contesta a la pregunta RMu+ se desea que sea la empresa en un futuroS Tsta se relaciona a un estado futuro, posi&le y desea&le de la empresa a las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresas o simplemente es la proyecci%n a futuro de las mismas.

OR6ANI&ACI>N.
-a organizaci%n es la coordinaci%n de las actividades de todos los individuos que integran una organizaci%n con el prop%sito de o&tener el mximo aprovechamiento posi&le de los elementos materiales, es la

realizaci%n de los fines que la propia organizaci%n persigue21 . -a organizaci%n implica el esta&lecimiento del marco fundamental en que ha&r de operar el grupo social, ya que esta&lece la disposici%n y la correcci%n de las funciones <errquicas y actividades necesarias para lograr los o&<etivos. se -a organizaci%n, entonces, alude a la estructura que

construye para que los elementos que integran a una organizaci%n funcionen adecuadamente.

Bistematizaci%n.

*odas

las

actividades

recursos

de

la

empresa

de&en coordinarse racionalmente a fin de facilitar el tra&a<o y la eficiencia.

2 6 2 1

"E=(H, 'arca, op. cit., C9LL;=B, Btephen, op. cit., p.30. p.6?.

49

35 9

Agrupaci%n y asignaci%n de actividades y responsa&ilidades. 9rganizar implica la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de proveer la especializaci%n.

erarqua. -a organizaci%n como estructura, origina la necesidad de esta&lecer niveles de autoridad y responsa&ilidades dentro de la empresa. Bimplificaci%n de funciones. Eno de los o&<etivos &sicos de la organizaci%n es esta&lecer los m+todos ms sencillos para realizar el tra&a<o de la me<or manera posi&le.

-a organizaci%n tiene dos etapas que son la divisi%n del tra&a<o y la coordinaci%n. /n cuanto a la divisi%n del tra&a<o es la separaci%n y la delimitaci%n de las actividades, con el y fin el de realizar una funci%n con la mayor a la

precisi%n, eficiencia

mnimo

esfuerzo,

dando

lugar

especializaci%n y perfeccionamiento en el tra&a<o.

-a coordinaci%n nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficiente mente una tarea, sin duda la primera etapa del proceso de la organizaci%n es indispensa&le que esta se complete con la organizaci%n, que no es ms que lograr una unidad de esfuerzos que las funciones y los resultados se desarrollen e

interrelacionen con la facilidad, y que estas se adapten.

DIRECCI>N.
A esta etapa del proceso tam&i+n se le llama e<ecuci%n, comando o liderazgo, consiste en coordinar el esfuerzo comFn de los su&ordinados, para alcanzar las metas de la organizaci%n2A .

2A

B(A-A= N, Lurt, Principios de la Direccin y Conducta Or#ani-acional , "+xico, -imusa, 2:1A, p.23.

49

/n la etapa de la direcci%n entra la toma de decisiones ya que una decisi%n es la elecci%n de un curso de acci%n entre varias alternativas, la responsa&ilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. (on frecuencia decimos que las decisiones son algo as como Jel motor de los negociosK y, en efecto, de la adecuada selecci%n de cada una de las opciones dependen de gran parte del +xito de cualquier organizaci%n.

-a autoridad es la facultad que esta investida una persona dentro de una organizaci%n, para dar %rdenes es exigir que sean cumplidas por su su&ordinado, para la realizaci%n de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiada para el logro de los o&<etivos de un grupo. -a supervisi%n consiste en vigilar y guiar a los su&ordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

CONTROL.
/l control se estudia como penFltima etapa del proceso administrativo esto no significa que en planeaci%n y la prctica suceda de la misma manera, la

el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando incluso, para algunos autores el control forma parte de la 8laneaci%n misma. De hecho, la informaci%n o&tenida a trav+s del control es &sica para poder iniciar el proceso de planeaci%n2: .

/l control es una etapa primordial de la administraci%n pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes una estructura organizacional adecuada y una direcci%n eficiente, la e<ecuci%n no podra verificar cul es la situaci%n real de la organizaci%n si no existe un mecanismo que seccione e informe si los hechos van de acuerdo con los o&<etivos.

2:

"E=(H, 'arca, op. cit ., p. 2A2.

49

38 9

7inalmente, la Fltima etapa es la de la evaluaci%n, que se va integrando desde las fases precedentes, para que al final se emitan los <uicios de valor que retroalimenten al modelo y permitan realizar los a<ustes o modificaciones necesarias para me<orar los procesos.

(uando

ha&lamos

del son

proceso

administrativo en la

sa&emos

que de

estos una

cuatro elementos

importantes

administraci%n

organizaci%n cualquiera que sea, podemos decir que la 8laneaci%n, control, direcci%n y organizaci%n son importantes para que una organizaci%n pueda lograr sus metas, ya que en una organizaci%n de&en existir estos elementos los cuales ayudan organizaci%n para que al administrador o directivo de una

esta cumpla con los o&<etivos para la cual fue

creada la organizaci%n.

De forma resumida comentar+ los elementos del proceso administrativo a mi parecer este tema es elemental, ya que para poder lograr los o&<etivos para los cuales se crea cualquier organizaci%n se de&en conocer la planeaci%n, organizaci%n, direcci%n y control ya que cada uno de estos elementos persigue un o&<etivo en comFn y el &ienestar de la propia organizaci%n.

De forma general la planeaci%n es para determinar los o&<etivos en los cursos de acci%n que van a seguirse, la organizaci%n 8ara distri&uir el tra&a<o entre los miem&ros del grupo, para esta&lecer y reconocer las relaciones necesarias, en cuanto a la direcci%n>e<ecuci%n 8or los miem&ros del grupo para que lleven a ca&o las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y final mente el control de las actividades para que se conformen con los planes. /l proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administraci%n de una organizaci%n para el desarrollo de las funciones.

49

3< 9

5.=. LA ADMINISTRACI>N DEL FUTURO.

-os administradores del futuro continuaran enfrentndose a los

siguientes pro&lemas del am&iente, pro&lemas reales. /stos pro&lemas proporcionaran a los administradores innovadores y creativos los retos siguientesD la supervisi%n de los diferentes tipos de empleados, el perfil del administrador del estrat+gico, futuro ser como un pensador conceptual y

tendr capacidad para enfrentarse a fuerzas especficas,

entender las formas de incluir en las fuerzas gu&ernamentales, ser capaz de administrar a las personas3? .

-a administraci%n es un proceso a trav+s de la cual se coordinan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad en el logro de sus o&<etivos.

*odo directivo de&e tener en claro los conocimientos y si los sa&en aplicar a situaciones dadas y cam&iantes de&en de ser capaces los que dirigen una organizaci%n de desempe$ar las funciones administrativas con eficacia. (omo se o&serva un director o la persona que est a cargo o frente a una organizaci%n de&e de estar atento a los cam&ios para poder resolver las situaciones posteriores por las que pasara la organizaci%n.

-as t+cnicas administrativas modernas de&en aplicarse al uso racional de los recursos para el logro eficiente de los resultados, por lo que el administrador le corresponde contri&uir a que la organizaci%n, alcance sus metas en forma eficiente, mediante la coordinaci%n y estructuraci%n adecuada de los recursos disponi&les tales comoD -as nuevas tecnologas, as como la direcci%n de grupos, requieren que el administrador sea un formador de equipos de tra&a<o) es decir que genere la
3?

'ACZA, uan

, op. cit., p.233.

49

37 9

sinerga del tra&a<o humano, de<ando atrs los modelos del supervisor de personas como partes o engranes de una mquina sin comunicaci%n y con funciones mecnicas, de&e pasar del administrador de ro&ots, a director de personas que conforman equipos de tra&a<o.

/ste tema es interesante ya que muy pocas veces hemos odo ha&lar del administrador del futuro, pero en realidad es una persona que ve ms all del presente. -os administradores del futuro tendrn que ser actores del desarrollo de las organizaciones a las que se integren, de&ern ser lderes creativos e innovadores con una clara conciencia de su responsa&ilidad social, con gran disciplina en el tra&a<o, con una formaci%n acad+mica de alto nivel. -a formaci%n de estos administradores tender a aprovechar las venta<as, de los avances de las tecnologas de la informaci%n y comunicaci%n que proporcionan flexi&ilidad para que los programas se dise$en ms centrados en la exploraci%n y generaci%n de conocimientos, que facilitan el JhacerK de las organizaciones32 . /l administrador del futuro claramente tiene que ser, como se di<o anteriormente, un &uen operador, una persona motivada que puede o&tener y controlar recursos de toda clase para lograr resultados, un administrador altamente desarrollado y autoconfia&le. Desde el punto de vista individual se tendr ms autoactualizaci%n. /n el perfil profesional del administrador se de&en manifestar entre otras las siguientes caractersticasD actitud ante el cam&io, actitud ante el riesgo, claridad y agilidad para vincular las personas de la

organizaci%n en las respuestas a las demandas externas e internas, liderear se una estructura que

haga flexi&le para que se puedan producir los cam&ios necesarios,

32

B;= AE*9C,

El administrador del Futuro, El Futuro de la Administracin, s>a, consultado

el .?

de <unio del 3??:, Disponi&le en Internet httpD>>&i&liotecadigital.conevyt.org.mx

49

3= 9

desarrollar tra&a<o de equipo con pensamiento prospectivo que permita recrear continuamente la organizaci%n y lograr una %ptima coherencia entre las tres grandes reas de la direcci%nD la planificaci%n, con la informaci%n que determina las demandas y los o&<etos que generan estrategias y polticas. -a organizaci%n, que corresponde a la estructura de la organizaci%n y por Fltimo el control interno del personal.

49

3? 9

CAPTULO 3.

49

3@ 9

FUNCI>N DIRECTIVA.
-a funci%n directiva de los centros educativos ser el prop%sito de este apartado, tratando de dar a conocer cules son las actividades que tiene qu+ realizar especficamente, ya que los directivos son quienes trazan el rum&o de cualquier organizaci%n.

*am&i+n se a&ordarn temas que considero significativos para poder dirigir a una organizaci%n, ya que a lo largo de mi formaci%n acad+mica puede darme cuenta de las deficiencias que se presentan en algunas tra&a<os para la universidad en las cuales tuve que asistir a instituciones educativas para conversar quienes con el directivo una escolar y as no mismo estn instituciones educativas, o de igual manera a la hora de realizar investigaciones y>o

darme cuenta

que

dirigen

instituci%n

preparados ni capacitados para asumir tal responsa&ilidad.

8or tal motivo a&arcar+ lo que es la gesti%n escolar, liderazgo, toma de decisiones y el papel del director escolar y sus actividades a realizar.

/l presente tra&a<o tiene como horizonte la profesionalizaci%n del y

directivo,

en especfico, est dirigido a conocer las necesidades de formaci%n de los directores escolares desde la figura de los su<etos involucrados en la prctica directiva, considerando tam&i+n el contexto escolar donde se desarrolla el e<ercicio de las funciones directivas.

Dise$ar propuestas de capacitaci%n a trav+s de las cuales, los directivos y el personal a su cargo se les capacite con el Fnico fin de que puedan desarrollar de forma adecuada su funci%n, que aprendan a

usar las herramientas con las que cuentan tales comoD sa&er utilizar una computadora personal H8(I, a navegar en ;nternet, a usar los servicios de

una red, a planificar actividades y asumir una posici%n crtica ante los

49

3: 9

comple<os procesos, proponer que mediante el uso de la computadora e ;nternet, o por va electr%nica, se pudieran armar cursos y talleres para capacitarlos con la caracterstica de u&icarse como agentes de cam&io.

8ara tal prctica

J-a direcci%n escolar constituye una dimensi%n de la educaci%n institucional cuya prctica pone en manifiesto el cruce de intenciones reguladoras y del e<ercicio del control por parte de la Administraci%n /ducativa, las necesidades sentidas por los actores de enfrentar su propio desarrollo profesional en el m&ito ms inmediato de su desempe$o y las legitimas demandas de los ciudadanos de tener un interlocutor pr%ximo que les d+ la raz%n y garanta de la calidad de la prestaci%n colectiva del servicio educativo33 .K 8uesto que el director>a puede ser un elemento muy importante para la dinamizaci%n de la vida escolar y la promoci%n del cam&io en la instituci%n. De las diferentes tipologas de estilos directivos, para efectos del presente tra&a<o se destacan como ms representativos los siguientes estilosD AutocrticoD el tra&a<o directivo est concentrado en definir metas para logro de &uenos resultados. -a realizaci%n de las tareas es ms importante que la realizaci%n de los cola&oradores ya que esta&lece relaciones impersonales que faciltenle e<ercicio de la autoridad <errquica. 8articipativoD el e<ercicio directivo fomenta la participaci%n de sus cola&oradores, sin em&argo, mantienen la decisi%n so&re la forma y los tiempos para realizar la tarea.

33

4.

';"/=9, , a Direccin de Centros. An,lisis de las (areas en la Direccin de los Centros, "adrid "ec4(ide, 2::1, p.20.

49

84 9

DemocrticoD promueve la participaci%n de sus cola&oradores en la toma de decisiones so&re la tarea a realizar, privilegiando el acuerdo de la mayora aun y cuando no sea lo me<or para la instituci%n educativa. (ola&orativoD incorpora a los diferentes actores educativos de la

comunidad escolar en la construcci%n del proyecto institucional que permite me<orar los resultados educativos3. . (omo podemos o&servar se muestra que no existe una modalidad directiva Fnica, ya que los directores utilizan diferentes maneras de proceder de acuerdo con las circunstancias y situaciones particulares que requieren de su actuaci%n. 8or otra parte, el director para desarrollar su funci%n, de&e conocer

la dinmica interna del grupo que conforma el personal a su cargoD su cohesi%n, la integraci%n de sus miem&ros, los su&grupos y la relaci%n con otros grupos. /s importante que el director conozca en qu+ nivel de condiciones se encuentra la escuela, es decir, que ela&ore el diagn%stico inicial de la instituci%n, ya que +stas, en gran medida determinan, el

desarrollo del tra&a<o que realizan los docentes de la escuela y por lo tanto son las que el director de&e atender de manera efectiva35 . /ntre estas condiciones se encuentranD 4; Atm%sfera: que se entiende como el am&iente que prevalece en las escuelas, las condiciones en la cuales se desenvuelve el personal y que permea a todos los involucrados en el hecho educativo.

'A;CU=, oaqun, Aurelio !illa, os E/uipos Directivos De os Centros Docentes , "adrid, ;nce, 3??6, pp.32.4325. 35 C9DCV'E/Z, 7lores "ara /, Funcin Directiva Escolar, "onterrey, /diciones (astillo, 2::A, p. 3?.
3.

49

85 9

(ohesi%n grupal, que es la caracterstica de un grupo por mantenerse <untos, la cual es la fuerza que actFa so&re los miem&ros del grupo para que permanezcan <untos, a partir de aspectos que les interesan y les son comunes. 4; 8articipaci%nD es la cola&oraci%n activa de los miem&ros de la escuela en las actividades que se llevan a ca&o con<untamente. 4; Democracia, es la forma de relaci%n de los miem&ros de la escuela, se &asa en el conse<o general y en la participaci%n, en las tareas de gesti%n y decisi%n de todos los miem&ros. 4; =ormas o las conductas, son las reglas que se esta&lecen en el interior de la escuela y estas se acatan por todos los miem&ros. 4; 8apeles, son los roles que asumen los integrantes de las escuelas a trav+s de su participaci%n, tanto en realizar tareas grupales como a nivel individual. 4; Celaciones, son los vnculos, ha&ilidades y las aptitudes para tratar adecuadamente con los dems integrantes de la escuela, para el funcionamiento eficiente como miem&ro de un grupo. 4; Heterogeneidad, se refiere al reconocimiento de las diferencias y las caractersticas de los miem&ros de la escuela y de su potencial individual. 4; /valuaci%n, es el proceso sistemtico de revisi%n del avance logrado por el personal en desarrollo de sus actividades. 4; /quili&rio, es la esta&ilidad que presentan los miem&ros de la escuela mostrando integraci%n entre sus actividades. De manera general, todos estos puntos le dan al director una visi%n de aquellos aspectos en los cuales se encuentra fortalecida la escuela y de aquellos que de&en revisarse, a<ustarse y tra&a<arse para que la escuela logre sus o&<etivos institucionales. -a actuaci%n directiva se presenta como elemento clave dentro de la organizaci%n para lograr sus fines y alcanzar sus metas) por tanto se requiere

49

83 9

de directivos dotados de capacidades y competencias, que asuman la direcci%n como funci%n y no s%lo como profesi%n, con el nimo de promover el sentimiento de cooperaci%n que o&liga a pensar antes en los pro&lemas y la forma de solucionarlos, que en los que tiene competencias so&re los mismos30 . (omo se puede o&servar, el e<ercicio de la funci%n directiva en las instituciones escolares implica la realizaci%n de una la&or de diferentes actos comple<os, desde la actuaci%n interna hasta las relaciones externas. /stas acciones exigen de quien las desarrolla capacidades y competencias que le permitan orientar su e<ercicio fundamentado so&re &ases

s%lidas comoD la participaci%n, la prctica y el tra&a<ar en grupo>equipo todo esto para me<orar la administraci%n del proceso educativo. -a formaci%n docente no siempre incluye la formaci%n en gesti%n institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen las

instituciones educativas con la ayuda de la intuici%n, los conse<os de colegas y supervisores.

Adems, se asume que la direcci%n de una instituci%n escolar es accin de influir en la conducta de los miembros de la comunidad educativa con el fin de /ue realicen unas determinadas acciones /ue son consecuencia de los objetivos /ue 0an fijado en com1n y /ue se acepten como adecuados para la institucin23K

+la

N99=*Z, 9WDonnell y Heinz, Fundamentos de la (eor$a y Ciencia de la Administracin , "+xico, /D. "c. 'raG4Hill, 2:AA, p. 1. 36 A=*E=/Z, Berafin, Innovacin y cambio en los centros escolares, LarcelonaD ice, 2::., pp.2::43.2.
30

49

3.5. LIDERA&6O.
4B idera-#o es la influencia interpersonal ejercida en una

situacin, diri#ida a trav%s del proceso de comunicacin 0umana a la consecucin de uno o diversos objetivos espec$ficos24X. /ntendemos que el liderazgo es una influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar o&<etivos. Aquellos directores u&icados en la <erarqua del mando organizacional, tienen la capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus su&ordinados. /ntendemos por liderazgo el correcto e<ercicio del mando, que se traduce en satisfacci%n del grupo de tra&a<o y de la empresa por ha&er cumplido con los o&<etivos encomendados.

/l lder es el motor de la actividad que se e<erce desde el v+rtice del mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el tra&a<o encomendado. /xisten tres tipos de liderazgoD /l lder aut%crata : En lder aut%crata asume toda la responsa&ilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al su&alterno. -a decisi%n y la gua se centralizan en el lder. 8uede considerar que solamente +l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus su&alternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una s%lida posici%n de fuerza y control. -a respuesta pedida a los su&alternos es la o&ediencia y adhesi%n a sus decisiones. /l lder que o&serva los niveles de desempe$o de sus su&alternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con

respecto a sus directrices.

31(H;A!/=A*9,

;dal&erto,

Administracin de los 5ecursos 6umanos,

-os ngeles, "c 'raG Hill,

2::., p..5.

49

8< 9

/l lder autocrticoD 9rdena y espera o&ediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. /l lder participativoD (uando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. =o delega su derecho a tomar decisiones finales y se$ala directrices especficas a sus su&alternos pero consulta sus ideas y opiniones so&re muchas decisiones que les incum&en. Bi desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus su&alternos y acepta sus contri&uciones siempre que sea posi&le y prctico. /l lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus su&alternos para que sus ideas sean cada vez ms Ftiles y maduras. ;mpulsa tam&i+n a sus su&alternos a incrementar su capacidad de auto control y los nsita a asumir ms responsa&ilidad para guiar sus propios esfuerzos. /s un lder que apoya a sus su&alternos y no asume una postura de dictador. Bin em&argo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. /ntendemos que el -der participativo o democrticoD /s el que consulta a los su&ordinados so&re las acciones y decisiones propuestas y

fomenta la participaci%n. -der li&eral o de rienda suelta Hlaissez faireID "ediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus su&alternos la autoridad para tomar decisiones 8uede decir a sus seguidores Xaqu hay un tra&a<o que hacer. =o me importa c%mo lo hagan con tal de que se haga &ienX. /ste lder espera que los su&alternos asuman la responsa&ilidad por su propia motivaci%n, gua y control. /xcepto por la estipulaci%n de un nFmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. /videntemente, el su&alterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

49

87 9

/l lder li&eral o de rienda suelta Hlaissez faireID Hacer y de<ar hacer. 9torga a sus su&ordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus su&ordinados para esta&lecer sus o&<etivos. *odo lo mencionado anterior mente genera un cam&io, con frecuencia en un grado importante, ya que tiene el potencial de producir cam&ios. /l liderazgo es imprescindi&le para el cam&io Jel cam&io comienza cuando alguien esta en posici%n de reconocer su necesidad y tiene la capacidad de conceptualizar y articular su naturaleza3A K -o que pasa es que la efectividad del cam&io ira en proporci%n directa al apoyo que reci&a de todos los que tengan que ver con el ya que aportaran su energa y su compromiso por qu+ lo apoyan. De forma general entendemos que el liderazgoD es el proceso por el que un individuo e<erce influencia so&re las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores. /l liderazgoD 4; De&e incluir a otras personas. 5; Bupone una distri&uci%n desigual del poder entre lderes y miem&ros del grupo. 4; De&e tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de los seguidores. (omponentes del -iderazgo 4; (apacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsa&le. 4; (apacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivaci%n en distintos momentos.
D/ !;(/=*/, Codrguez 8edro, 7iaje al Centro de la Direccin de las Instituciones Educativas , Eniversidad de Deusto Larcelona, ;(/, 3???, pp. 6524615.
3A

creen en +l, lo comprenden y

49

8= 9

(apacidad para inspirar. 4; (apacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un am&iente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. ;mportancia del liderazgo. a. /s importante por ser la capacidad de un <efe para guiar y dirigir.

C. Ena organizaci%n puede tener una planeaci%n adecuada, control y procedimiento de organizaci%n y no so&revivir a la falta de un lder apropiado. c. /s vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizaci%n. d. 8or lo contrario, muchas organizaciones con una planeaci%n deficiente y malas t+cnicas de organizaci%n y control han so&revivido de&ido a la presencia de un liderazgo dinmico. (omo definici%n final, tenemos que el liderazgo es la capacidad de esta&lecer la direcci%n e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometi+ndolos hacia la acci%n y haci+ndolos responsa&les por su desempe$o. /l papel del director escolar consiste, fundamenta mente, en liderar a

otros, estimular a los cola&oradores para que se conviertan en lderes y desarrollar su capacidad.

3.3. TOMA DE DECISIONES.

"i atenci%n se ha concentrado en primer lugar en la toma de decisiones. "s exactamente RMu+ proceso de decisi%n utilizan en la acci%n los directivos escolaresS 8or esencia siempre el motor de la acci%n de dirigir, desde luego, es el de tomar decisiones o de asumir la decisi%n de no tomarlas. /n este sentido, el directivo escolar es un tomador de decisiones.

49

8? 9

(omar una decisin no constituye un acto cient$fico sino mejorar un arte /ue consiste en no decidir in1tilmente.3:K 8ara el administrador, el proceso de toma de decisi%n es sin duda una de las mayores responsa&ilidades. -os administradores consideran a veces a la toma de decisiones como su tra&a<o principal, porque constantemente tienen qu+ decidir lo que de&e hacerse, qui+n ha de hacerlo, cundo y d%nde, y en ocasiones hasta c%mo se har. -a toma de decisiones es un proceso completo y no tan s%lo el acto de escoger entre varias opciones, como se muestra en el siguiente esquemaD
H/BME/"A 3.2I

3.8. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

/s un con<unto de ocho pasos que comienza.? .

59IdentiDicaci!n de) , 'C)ema

39IdentiDicaci!n de )'s c ite i's

89Asi2naci!n de ,'nde aci'nes a PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

@.

E#a)"aci!n de )a eDicacia de )a decisi!n

?.

Im,)ementaci!n

de )a

a)te nati#a

)'s c ite i's <9Desa '))' de a)te nati#as

=. 7.
AnE)isis de )as a)te nati#as

Se)ecci!n de "na a)te nati#a

/BME/"A 3.2

3 : . ?

'E#, 8elletier, Formar a los Diri#entes de la Educacin, "adrid, -a "uralla, 3??., pp. 3343.. 'arca, op. cit., p.26A. "E=(H,

49

8@ 9

8ara tomar una decisi%n es &sico definir perfectamente cul es el pro&lema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 3. Ena vez identificado el pro&lema requiere de la atenci%n. Be necesita identificar los criterios de decisi%n importantes para resolver el pro&lema, esto significa que las personas que estn al frente de una organizaci%n de&en determinar lo que es pertinente para tomar una decisi%n. 8. Al tomar una decisi%n de&e apro&ar cada elemento afn de asignar una prioridad correcta en la decisi%n. <. /n este paso requiere que la persona que toma las dediciones ela&ore una lista de alternativas facti&les con las cuales se podr resolver el pro&lema. 7. Despu+s de identificar las opciones, la persona a cargo de tomar las decisiones de&e analizar crticamente cada una de ellas, las fortalezas y de&ilidades de cada alternativa. =. /s el acto decisivo de escoger la me<or opci%n de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas en este paso ya se han determinado todos los factores pertinentes para la decisi%n, las ponderamos

correctamente e identicazos las alternativas via&les. ?. (onsiste en poner en prctica la decisi%n. -a implementaci%n incluye el hecho de comunicar la decisi%n a las personas y lograr que se comprometan en ponerla en prctica. @. /ste Fltimo paso consiste en evaluar el resultado de la decisi%n tomada para ver si el pro&lema en verdad ha sido resuelto. (uando un administrador se enfrenta a una toma de decisi%n, adems de comprender la situaci%n que se presenta, de&e tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las varia&les, es decir, aplicar estas t+cnicas para encontrar soluciones facti&les y que

favorezcan a la organizaci%n.

49

8: 9

*omar correctas decisiones es algo que todo director se esfuerza por lograr, ya que la calidad general de las decisiones administrativas influye poderosamente en el +xito o el fracaso de una organizaci%n. #a antes descri&imos los pasos constructivos del proceso de la toma de dediciones, pero aFn falta sa&er acerca de la persona que toma decisiones y so&re el modo en que las decisiones se toman

realmente en una organizaci%n. *oma de decisiones racional Be supone quien toma una decisi%n racional est ante un pro&lema &ien definido no tiene conflictos de metas conoce todas las posiciones, tiene un orden de preferencias claras, todas las preferencias se mantienen constantes no existen restricciones de tiempo o de costo, y selecciona una opci%n final que maximice sus &eneficios. /n este punto el pro&lema se ha identificado como algo importante y que afecta directamente a la organizaci%n. *odos los criterios han sido definidos y de igual forma ya fueron evaluados ela&or% una lista completa de las alternativas, *odas las alternativas fueron evaluadas contra lo criterios de decisi%n y las apro&aciones, se selecciona la decisi%n a la cual corresponda el resultado econ%mico ms alta, *odos los miem&ros de la organizaci%n aceptan la soluci%n seleccionada, el resultado de las decisiones es evaluado o&<etivamente en funci%n del pro&lema original.2 . /n el proceso de toma de dediciones de racionalidad limitada . Be

.2

B;= AE*9C. "odelo de la (oma de Decisiones. s>a. consultado el 2? de <ulio del 3??:. Disponi&le en Internet httpD>>GGG.GiOilearning.com

49

<4 9

Be espera que los administradores apliquen el proceso de racionalidad al tomar JdecisionesK. -os administradores sa&en que para tomar &uenas decisiones tienen que hacer varias cosasD identificar el pro&lema, considerar las alternativas como ya se mencion% anterior mente en los ocho pasos del proceso de la toma de decisiones. # actuar con decisi%n pero prudente mente. 8ero la toma de decisiones de racionalidad limitada tra&a<a &a<o suposiciones solo construyen modelos simplificados extrayendo las caractersticas esenciales del pro&lema sin captar toda su comple<idad. ;ntuici%n -os administradores aplican peri%dicamente su intuici%n al tomar

decisiones. -a toma de decisiones intuitiva es un proceso inconsciente en el cual se decide tomando como &ase la experiencia y el <uicio acumulados. Bin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi%n sean correctos o incorrectos. *res son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisionesD experiencia, &uen <uicio, creatividad y

ha&ilidades cuantitativas. 9tras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.3 . /xperienciaD /s l%gico suponer que la ha&ilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. /l concepto de veterana en una organizaci%n con aquellos individuos que tienen el

mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia. Luen <uicioD Be utiliza el t+rmino <uicio para referirnos a la ha&ilidad de evaluar informaci%n de forma inteligente. /st constituido por el sentido comFn, la madurez, la ha&ilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
.3

"E=(H, 'arca, op. cit., p.p.2604266.

49

<5 9

(reatividadD -a creatividad designa la ha&ilidad del tomador de decisiones para com&inar o asociar ideas de manera Fnica, para lograr un resultado nuevo y Ftil. -a toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona de&e escoger entre dos o ms opciones. =osotros mismos pasamos los

das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son agraviantes en ella. (on frecuencia se dice que las decisiones son lago as, como Jel motor de los negociosK y en, efecto, de la adecuada selecci%n de opciones en gran parte el +xito de cualquier organizaci%n. depende

3.<. 6ESTI>N.
J8ara situarnos en una definici%n un tanto clsica de la gesti%n, podemos decir que la gesti%n es una capacidad de generar una relaci%n adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los o&<etivos superiores de la organizaci%n considerada.. .K 9 dicho de otra manera, la gesti%n es la capacidad de articular los recursos de que se dispone de manera eficiente para lograr lo que se desea. -a gesti%n de las instituciones educativas es un proceso amplio integral y participativo cuya esencia es la transformaci%n de las instituciones educativas y que se concretan en la construcci%n de proyectos educativos institucionales. A&arca integralmente las acciones administrativas

financieras y pedag%gicas, las formas de intervenci%n en el proceso educativo las relaciones entre los agentes educativos, las formas de interacci%n de la comunidad como la escuela en otras pala&ras.

(ABABBEB, uan, 5eformas de la !estin de los 8istemas Educativos en la D%cada de los 9oventa, Bantiago4(hile, E=/B(9, 3??1, p. 21.
..

49

<3 9

-a gesti%n institucional conci&e que la realidad hist%rica que se requiere comprender de&e conducir a la acci%n) y que por tanto es necesario acercarse hacia nuevas formas y estrategias de investigaci%n de esa realidad que implican no solamente un espritu investigativo diferente, si no la posi&ilidad de analizar, procesar y plantear alternativas de soluci%n a los pro&lemas y acciones para modificaci%n de la vida misma de la instituci%n. -a gesti%n institucional re&asa los muros de la escuela, su

administraci%n formal, los agentes educativos tradicionales y se u&ican en la comunidad para la &Fsqueda de la ampliaci%n de espacios

democrticos y participativos. :;u% es la !estin Escolar< -a gesti%n escolar es una de las instancias de toma de dediciones acerca de las polticas educativas de un pas, la gesti%n escolar realiza las polticas educativas en cada unidad educativa adecundolas a su contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa. Be puede definir tam&i+n como el con<unto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posi&ilitar la consecuci%n de los o&<etivos de la comunidad educativa. Ber directivo o integrante del equipo directivo de una escuela implica poder llevar adelante la gesti%n de esa instituci%n. /s tener la capacidad de construir una intervenci%n institucional considerando la totalidad de las dimensiones que dan sentido como organizaci%n.5 . -a 'esti%n /scolar se puede entender tam&i+n como el go&ierno o la direcci%n participativa de la escuela , ya que por las caractersticas

especificas de los procesos educativos, la toma de decisiones en el nivel local y escolar es una tarea colectiva que implica a muchas personas.
.5 B/(C/*AC;A

D/ /DE(A(;Y= 8ZL-;(A, Antolo#$a De a !estin Educativa

, s>a .p.1.

49

<8 9

-a ela&oraci%n de un proyecto de la instituci%n que determine la orientaci%n del proceso y que ser la herramienta intelectual fundamental que orientar al con<unto de la instituci%n. 8uede considerrsele tam&i+n como el desarrollo de los equipos de tra&a<o, ya que la gesti%n escolar es el arte de organizar los talentos presentes en la escuela. 'esti%n /scolar 8articipativa &usca : /sta 'esti%n escolar participativa

favorecer y hacer posi&le la puesta en marcha de un tra&a<o colectivo, interactivo y paulatinamente ms aut%nomo entre los integrantes proyecto educativo como son los docentes, directivos, padres de familia y alumnos. /n la gesti%n escolar participativa los su<etos son considerados con toda su potencialidad de su creaci%n y de sus aportes y son incorporados con &ase en esa estructura tripular de la gesti%n escolar que reFneD proyectos, actores.0 . /ste estilo de dirigir favorece al directivo, ya que las tareas son distri&uidas pues se trata de utilizar todos los medios que se tienen a disposici%n. Adems, que este tipo de gesti%n permite aportar de todas las instancias una soluci%n y estrategias para solucionar los pro&lemas que se presenten. -a direcci%n participativaD es cuando se definici%n, anlisis y soluci%n de los involucra a todo el personal en la pro&lemas, as como las del

decisiones estrat+gicas. /l Director de&e lograr en su gesti%n el desarrollo de la motivaci%n y la creatividad entre todo el personal. /sto mediante una &uena

comunicaci%n,

.0

Ibid., p.32.

49

<< 9

relaciones interpersonales y apoyo mutuo, propiciando un am&iente favora&le para el auto desarrollo de sus miem&ros y de la escuela misma. /l director de&e com&inar en su gesti%nD -a flexi&ilidad al cam&ioD Etilizando los factores internos y externos que s+ general dial+cticamente en su prctica directiva para afianzar la esta&ilidad interna de la organizaci%n escolar. /l pensamiento estrat+gico y glo&al con la acci%n tctica y local. 8artiendo de los planes esta&lecidas, tener la anuales de tra&a<o, con o&<etivos definidos y metas flexi&ilidad para realizar a<ustes, segFn las

necesidades que se vayan presentando detectadas en la evaluaci%n constante del proceso administrativo.6 . -a gesti%n escolar, por tanto, parece implicar, entre otras cosas, el grado en que el director de la escuela es capaz colectiva y dinmica de las de generar una definici%n formas de lograr

diferentes

adecuadamente el o&<etivo central de una instituci%n educativa. Dichas formas tienen que ver necesariamente con la manera en que se tomen las decisiones y, so&re todo, con el tipo de interrelaciones que el centro promueva, favorezca, acepte, tolere, rechace o sancione. De manera general la gesti%n requiere siempre un responsa&le y para que esta gesti%n sea adecuada, el responsa&le de aplicarla ha de tener

capacidad de liderazgo el cual de&e de estar vinculado con el quehacer diario de la escuela que es el de formar a alumnos. 8ero la gesti%n escolar no se reduce a la funci%n exclusiva para el director, sino que se pone a dicha funci%n en relaci%n con el tra&a<o colegiado del personal y lo hace participar en relaciones que a su vez, se esta&lecen entre
36

Ibid., p.25.

49

<7 9

los diferentes actores de la comunidad educativa4incluyendo la comunidad externa.

3.7. 6ESTI>N VS. ADMINISTRACI>N.

9tro de los elementos encontrados tiene que ver con la conceptualizaci%n antag%nica entre la gesti%n y la funci%n de la administraci%n. 8ozner, Larrios y -emus, definen am&as ideas como contrarias. Desde aqu se o&serva a la administraci%n como una prctica de control y racionalizaci%n sistemtica.1 . -a gesti%n es la forma en que cada organizaci%n o un grupo de su<etos deciden llegar a las metas que se plantean, pero &a<o un proceso controlado, racionalizado, sistemtico. /s decir, no ha&ra tal antagonismo, si adems reconocemos que existen distintos tipos de administraci%n y de gesti%n. Muiz la diferencia sea la movilidad y las ideas que los

su<etos tienen para conseguir los resultados y los modos de acercarse a ellos. 8or esto pudi+ramos considerar que la gesti%n como tarea conlleva un proceso compuesto porD 4; (onstrucci%n de la informaci%n 5; *ratamiento de datos y referencias 3; (onstrucci%n de rutas y estrategias 8; (omunicaci%n de funciones, responsa&ilidades y metas <; /valuaci%n de procesos, productos y resultados 7; Cedise$o de acciones para el crecimiento, la me<ora o el desarrollo. # que todos estos puntos son procesos que desde el interior de&an construirse como un proceso segmentado con ciertos resultados

o&serva&les. 8or tanto, la calidad de la gesti%n consistira en la forma en que cada punto desarrolle en los otros una especie de red que sostiene las acciones de cada

elemento en el todo y la manera en c%mo se consiguen los logros e

impactos.
.1

89Z=/C, 8ilar, El Directivo Como !estor

, Argentina, Aique, 3???, p. 5.

49

<= 9

-a gesti%n considera, adems, las actitudes y las capacidades de los su<etos que conforman la organizaci%n) de esta manera la facilitaci%n, la animaci%n, la incidencia, el entusiasmo, la orientaci%n, la asesora y los acompa$amientos son tareas fundamentales. Be trata entonces de una actitud que se ale<a lo ms posi&le de la coacci%n, de la orden y del control sin sentido. Hasta ahora, dentro del m&ito educativo se ha entendido que la actividad directiva s%lo se realiza dentro del centro escolar, sin em&argo, las funciones directivas no exentan a quienes desde el m&ito estructural componen el universo como directores de rea, de nivel, <efes de sector, supervisores, <efes de ense$anza, etc. /sto supone que la concepci%n de la gesti%n de&e formar un todo coherente, un discurso dentro del

desarrollo organizacional que equili&re modos de actuar, de liderar, de conducir, de tal manera que se construya un articulado como elemento facilitador de las finalidades educativas. "uchos de los pro&lemas que sufre el sistema educativo son <ustamente los distintos lengua<es, las supuestas &rechas diferenciadoras, las parcelas que cada uno posee, o las pirmides desde donde se toman decisiones, es decir, no es posi&le seguir actuando desde la desintegraci%n. As pues el sistema de administraci%n de la educaci%n se ha compuesto en su mayora por docentes que de pronto se ven ante tareas que implican competencias como administradores, lderes de proyectos, contralores, asesores t+cnicos pedag%gicos, evaluadores etc.

3.=. AN%LISIS DE LA FUNCI>N DIRECTIVA

(on respecto al tra&a<o directivo es posi&le se$alar que como se identifica

una actividad comple<a y con mFltiples responsa&ilidades y se define a la funci%n directiva +como e&presin de un conjunto de influencias =sociales, culturales, pol$ticas, administrativas e, incluso personales = /ue se le dan al

49

<? 9

centro educativo en interaccin din,mica en el conte&to m,s amplio en /ue se ubica>* ? -a funci%n directiva significa una gran coordinaci%n de las actividades del personal que la&ora en una organizaci%n, y le corresponde al director e<ercer esta funci%n. /n la escuela, el director actFa como organizador de los tra&a<adores. /l director es un elemento clave para propiciar las condiciones favora&les del am&iente escolar, lo que haga o de<e de hacer el director conlleva a resultados concretos que fortalecen o disminuyen los o&<etivos a seguir. Cevisando las principales tareas del director, se pueden mencionar las siguientesD 4; /<ercer la presentaci%n oficial de la escuela. 5; !elar por el logro de los o&<etivos de la escuela. 3; (umplir y hacer cumplir todas las actividades de la escuela, de acuerdo con las disposiciones oficiales del sistema educativo) 4; 9rientar y dirigir todas las actividades de la escuela, partiendo de los o&<etivos educativos) 4; 8lanificar, organizar y evaluar los medios esta&lecidos para el logro de los o&<etivos) 4; /<ercer la direcci%n de todo personal adscrito a la escuela. 5; (onvocar y prescindir los actos acad+micos y las reuniones del conse<o t+cnico.: . (on<untar los esfuerzos de todo el personal para la o&tenci%n de los resultados deseados, propiciando las relaciones entre sus integrantes y el tra&a<o productivo de las personas que participan en la escuela a s como los maestros y los alumnos, el personal de apoyo y los padres de familia. /sta&lecer los cauces de comunicaci%n adecuada para el ca&al

cumplimiento de cada una de las funciones que se realizan en la escuela.

'A;C;=, , a Dinami-acin del centro Escolar, Estrate#ias Para la "ejora de la Calidad Educativa, En Actas del )er, Con#reso Internacional 8obre Direccin de Centros Docentes , Lil&ao ;(/ ,2::3. .: C9DCV'E/Z, "ara, Funcin Directiva Escolar , "+xico, /diciones (astillo, 2::A, p.00.
.A

49

<@ 9

/l director es un profesionista que tiene como funci%n e<ercer la administraci%n y organizaci%n de una escuela, es decir, guiar el tra&a<o y propiciar el desarrollo de los miem&ros de la instituci%n educativa. -os principales aspectos que atiende el director y que condicionan el am&iente de la escuela sonD

4; estilo de liderazgo que e<erce el director) 4; la forma de comunicaci%n que esta&lece con el personal) 4; las relaciones que propicia para que se d+ la integraci%n del personal de la escuela) 4; el nivel de la organizaci%n con que tra&a<a) 4; la forma en que se distri&uye el tra&a<o) 4; el apoyo que &rinda al personal) 4; su inter+s por los dems) 4; la atenci%n a las condiciones fsicas y materiales de la escuela) 4; el mane<o de situaciones y la resoluci%n de pro&lemas) 5; -as actitudes profesionales que asume5? .

-a autoridad que se otorga al director de escuela es una y exclusivamente para la de&ida organizaci%n y correcto funcionamiento de la organizaci%n, por lo que al aceptar el puesto, asume tam&i+n la responsa&ilidad de rendir cuentas so&re el &uen o mal uso que haga de la autoridad conferida.
5?

Ibid., p.6?.

49

<: 9

Be pueden esta&lecer algunos de los elementos que necesariamente caracterizan la tarea del directivo y que ata$en a los principios tipos de ha&ilidades directivas que, de desarrollarse adecuadamente, le aseguran en alto grado un desempe$o previsi&lemente ms satisfactorio en sus la&ores52 . /stos factores los agrupamos, sin que esto signifique una clasificaci%n formal y definitiva aplica&le a cualquier tipo de directivo de la siguiente forma. 4; (apacidad administrativa. 5; (apacidad para la toma de decisiones. 3; (apacidad de liderazgo, 8; (apacidad de comunicaci%n. <; (apacidad para la evaluaci%n.

Administraci%n del tra&a<o personal. Bin importar el tama$o, la naturaleza u otras caractersticas de la instituci%n educativa que diri<a, un director siempre se enfrentar a pro&lemas y tomar decisiones para llegar a la soluci%n de +stos, ahora &ien si se acepta que administrar es o&tener resultados a trav+s de otras personas, ya se logra mediante los esfuerzos. 8ara participar en la administraci%n se requiere de<ar la tendencia a e<ecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros, esto significa sa&er delegar tareas y responsa&ilidades, de acuerdo con las caractersticas del personal con el que se cuenta. /n una concepci%n ms actualizada, los centros educativos exigen un cam&io radical en la funci%n del director de una instituci%n educativa, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no s%lo como un paso dentro de una carrera, sino como una posici%n moral, intelectual y funcional, desde la cual tiene la posi&ilidad de conducir un esta&lecimiento y de imprimirle una direcci%n, as ms que meros administradores se requieren personas capases de dirigir y que sean, a la vez, eficientes organizadores.
BE@C/Z, Herlinda, /ditorial del 'o&ierno del D7, 2:::, p. 1..
52

Educacin en el Distrito Federal

, "+xico, 8u&licaciones del (omit+

49

74 9

Hoy da la mayor parte de los directivos carecen de una preparaci%n profesional que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes, as como dirigir el desarrollo de la comunidad de alumnos y padres de familia. /l acceso a la funci%n del director de escuela de&era depender no s%lo de la antig[edad, sino de la decisi%n profesional, despu+s de un proceso de capacitaci%n y certificaci%n, en determinadas circunstancias, podra

considerarse la posi&ilidad de separar la carrera del director de escuela de la docente, con requisitos iniciales adicionales, un lmite de edad mxima de entrada y un desarrollo paralelo, y no secuencial, a la carrera docente. 8ara me<orar esto ser necesario someter a otro tipo de selecci%n a quienes desean ingresar al servicio pF&lico dentro del m&ito educativo Hcomo ya se hace con quienes aspiran a una direcci%nI, pro&ar sus competencias al respecto y por qu+ no, tam&i+n pensar en la certificaci%n como proceso de que regule las condiciones de permanencia. 8ara lograr este nuevo perfil directivo ser necesario realizar

programas id%neos de capacitaci%n para los directores de escuela en e<ercicio, de tal modo que se inicien en t+cnicas modernas de gesti%n de esta&lecimientos educacionales, de organizaci%n y mane<o de sistemas.

49

75 9

CAPTULO 8.

49

73 9

. BREVES ANTECEDENTES DE LA CAPACITACI>N.

-a (onsulta =acional para la "odernizaci%n de la /ducaci%n, realizada en el a$o de 2:A:, expres% la necesidad de esta&lecer un sistema pertinente y eficiente para la formaci%n permanente de los maestros y directivos con +nfasis en la actualizaci%n.

/l programa nacional para la actualizaci%n permanente H8C9=A8I, el cual fue creado en 2::0 y en el proceso de reforma educativa tuvo el programa emergente el de actualizaci%n de

como antecedente

"aestros H8A/"I y el programa de actualizaci%n de maestros H8A"I.

A pesar de su vida efmera, am&os programas fueron el punto de partida para la construcci%n de una poltica nacional que por primera ocasi%n en nuestro sistema educativo, se propuso superar la atenci%n circunstancial a necesidades de capacitaci%n y convertirse en una opci%n para el desarrollo y superaci%n profesional permanente. /l o&<etivo del 8C9=A8 fue ofrecer a los profesores y directivos de educaci%n, la oportunidad de renovar y me<orar sus competencias profesionales, a trav+s de cursos de capacitaci%n, a fin de adquirir conocimientos y ha&ilidades. /n primera etapa el 8C9=A8 tuvo como o&<etivo principal la puesta en practica de las modificaciones curriculares realizadas en las escuelas a partir de 2::., se conci&e a la actualizaci%n como un proceso formativo que da a los profesores y directivos en servicio para atender las programas,

necesidades del me<oramientoD la propuesta contempl%

atreves de los cuales se ofertaron cursos en los que se revisaron temticas en que se clasifican en tres grupos.

4; -os relacionados con la ense$anza de asignatura.

49

78 9

-os referentes al desarrollo de la competencia didctica. 4; -os dirigidos a me<orar las competencias de los directivos escolares53 .

/s importante puntualizar que en la primera etapa y en referencia a los cursos de formaci%n para directores escolares no se conform% una oferta especifica para en desarrollo de competencias directivas.

/n relaci%n con esto, la coordinadora general de la unidad normativa y desarrollo para la actualizaci%n, capacitaci%n y superaci%n profesional de la su&secretara de educaci%n superior, de la secretaria de educaci%n, dependencia de la secretaria de educaci%n pF&lica HB/8I se$ala que J\ no se ha desarrollado todava una oferta nacional en este sentido. /n la actualidad, existe un proyecto que entre otras cosas ela&ora una propuesta para la actualizaci%n del personal directivo5. K.

A partir de la cual se esta&leci% el programa general de educaci%n continua H8'/(I que es definido como un instrumento nacional de regulaci%n acad+mica de las actividades de actualizaci%n, capacitaci%n y superaci%n profesional.

/l instrumento operativo sigue siendo el 8C9=A8, pero se incorpora un cam&io con la convocatoria para el dise$o de propuestas de formaci%n continua para docentes, directivos, que permitan atender mediante opciones diversas las necesidades de formaci%n.

Jse explica en funci%n de necesidades de la administraci%n educativa y de las remociones o innovaciones previstas, sin que prime la intervenci%n de los profesores en la configuraci%n de las

actividades55 K

B;= AE*9C, Planeacin por Competencias Para el Fortalecimiento del !rupo Acad%mico 9acional. s@a. consultado el .? de <unio del 3??:, Disponi&le en Internet httpD>>formacioncontinua.sep.go&.mx 5. "AC*V=/Z, A, Construir el Pro#rama 9acional Para la Actuali-acin PermanenteA Del Centro
53

de "aestros a la Escuela Para "ejorar el (rabajo de los Profesores , "+xico, B/8, 2::1. 55 "9=*/C9, A .Dia#nostico de 9ecesidades Formativas , Bevilla, (/8, 2::3, pp.:42?.

49

7< 9

Be mencionan a continuaci%n un e<emplo de un curso de capacitaci%n proporcionados al personal directivo y sus docentes. 4; (ursos generales de actualizaci%n H('AI. 9ferta formativa que integra los cursos que realizan otras unidades de la B/8 y dependencias gu&ernamentales, previa dictaminasion, son incorporados al campo de cursos a disposici%n de entidades federativas. de duraci%n varia&le.

/sta capacitaci%n se ha venido proporcionando a trav+s de cursos que responden a las necesidades ms apremiantes de los diversos sectores a los cuales se han ofrecido, estos cursos se han ela&orado con el o&<etivo de transmitir conocimientos &sicos so&re la actividad.

De manera general, se ha proporcionado capacitaci%n que transmite conocimientos elementales y generales, sin em&argo, las necesidades de conocimientos por parte del personal tienen que ser ms especfico, de tal manera que permita resolver pro&lemas concretos, a los que se enfrentan los directivos en la vida cotidiana de su quehacer profesional. -a capacitaci%n nos lleva a plantear algunos interrogantes y reflexiones) ya que ella asume un rol protag%nico como forma de solucionar gran parte de los males por los que atraviesa la educaci%n y sus protagonistas.

J\ la identificaci%n ]\^ de los maestros ]y directivos escolares^ que la&oran en la (iudad de "+xico, permite apreciar que en la medida que no se apoye, el con<unto educativo4fundamentalmente pu&lico4 ser incapaz de responder con prontitud a los pro&lemas actuales.K50

/n este proceso de construcci%n y puesta en prctica de propuestas formativas se inscri&e el presente tra&a<o, en la perspectiva de encontrar
50

BE@C/Z, Herlinda, op. cit

., p.22.

49

77 9

elementos pertinentes y relevantes que incidan en la transformaci%n del directivo. (omo ya es &ien sa&ido en el sector educativo pF&lico las personas que dirigen a una instituci%n lo hacen porque se llega de forma escalafonaria y muchas veces estas personas no tienen los conocimientos ni las ha&ilidades necesarias para poder aplicarlos. (onsidero que este tema en particular no se ha comprendido por parte del sector pF&lico ya que es ah donde vemos que hay una enorme carencia por parte del personal directivo al dirigir a una instituci%n educativa.

J-a formaci%n continua o continuada es la que se adquiere en el mismo m&ito la&oral y su finalidad va ms &ien dirigida a la preparaci%n para el e<ercicio de un puesto de tra&a<o concreto o para actualizar las competencias la&orales.56 K

/n la actualidad los tra&a<adores y directivos de una organizaci%n no profesional, requieren de cursos de capacitaci%n que satisfagan sus necesidades de conocimientos especficos en el rea que ellos se desarrollan y relacionados &sicamente con las funciones que estos realizan.

8.5. CAPACITACI>N.
A trav+s de la capacitaci%n se ofrece una alternativa de desarrollo a los tra&a<adores de cualquier organizaci%n, ha&ilitndolos para su tra&a<o, y &rindndoles la oportunidad de ser parte activa en la organizaci%n. -a capacitaci%n es definida por la unidad coordinadora del empleo, capacitaci%n y adiestramiento HE(/(AI de la secretaria del tra&a<o y previsi%n social de la siguiente manera.

56

BACCA"9=A, aime, a Formacin Continua aboral, /spa$a, Li&lioteca =ueva, 3??3, p.2:.

49

7= 9

Jacci%n destinada a desarrollar las aptitudes del tra&a<ador con el prop%sito de prepararlo para desarrollar eficientemente una unidad de tra&a<o especifica e impersonal51 K

/n otras definiciones

proporcionadas por los siguientes autores se

considera a la capacitaci%n comoD J-a capacitaci%n consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las ha&ilidades necesarias para desempe$ar su tra&a<o. 8roceso de ense$anza de las aptitudes &sicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su tra&a<o5A .K J-a capacitaci%n se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un con<unto de acciones educativas y administrativas orientadas al cam&io y me<oramiento de conocimientos, ha&ilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar me<ores niveles de desempe$o compati&les con las exigencias del puesto que desempe$a, y por lo tanto posi&ilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve5: .K J/s un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas

aprenden conocimientos, actitudes y ha&ilidades, en funci%n de o&<etivos definidos. /l entrenamiento implica la transmisi%n de conocimientos especficos relativos al tra&a<o, actitudes frente a aspectos de la organizaci%n, de la tarea y del am&iente, y desarrollo de ha&ilidades.

BA-!AD9C, (ruz /lsa y "a. /lena !zquez Co<as, a Capacitacin Como Factor Determinante en el Desarrollo Personal del 8ervidor Publico, "+xico, 2:A., p. 2?3. 5 D/BB-/C, 'ary, Administracin de personal, "+xico, 8rentice4Hall4Hispanoamericana, 2::6, A 5 p.3.A. 'A-;(;A, Arias 7ernando -. Administracin de 5ecursos 6umanos Para el Alto DesempaBo , : "+xico. *rillas, 3??6, pp.112.
51

49

7? 9

(ualquier tarea, ya sea comple<a o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos0? .K J(apacitaci%n es un proceso intermedio que, en la forma ms o menos directa, apunta a lograr a que quienes tra&a<an con la excelencia que el sistema requiere) es un servicio interno de la organizaci%n que se cumplir &a<o cualquier forma cada vez que alguien de&a conocer una tarea, desarrollar una ha&ilidad o asumir una actitud02 .K /n las definiciones anteriores no s%lo consideran a la capacitaci%n como la acci%n destinada a desarrollar aptitudes al tra&a<ador, sino que

adems considera que es un proceso de ense$anza4aprendiza<e, a trav+s de la cual se transmite el conocimiento, desarrollar las ha&ilidades del tra&a<ador, esto le permitir al tra&a<ador enfrentarse a pro&lemas

futuros, y a aquellos concernientes a su rea especficamente de tra&a<o. (uando ha&lamos de capacitaci%n nos referimos a un proceso mediante el cual se &usca o&tener determinados &eneficios que <ustifican su existencia, por e<emplo, incremento en las aptitudes y mayor productividad y eficiencia. -a capacitaci%n nos permite crear, mantener y elevar los conocimientos, ha&ilidades y actitudes de los tra&a<adores para asegurar un desempe$o exitoso.

/n la capacitaci%n de&en integrarse conceptos esenciales tales comoD

0 ? 0 2

(H;A!/=A*9, ;dal&erto. op. cit., p.23*. "/=D9ZA, =F$ez Ale<andro, Capacitacin para la calidad y productividad, "+xico .3_ edici%n, 3444. p. 2:5.

49

7@ 9

CONCEPTO AUTOR SI6NIFICADO

/ducaci%n (hiavenato /s toda influencia que el ser humano reci&ees

del am&iente Hfamilia, escuela, prepar

tra&a<oI, reci&iendo y e<erciendo influenciaspara l en su relaci%n con el durante toda su existenciapor la para adaptarse a las normas y valores

sociales vigentes y aceptados.-a educaci%n

/ntrenamiento Ceyes 8once *oda clase de ense$anza que se le da con fines de preparar tra&a<adores y empleados , convirtiendo sus

capacidades, innatas en capacidades para un puesto u oficio, este autor considera que existen tres tipos de entrenamientoD HadiestramientosI, te%rico practico entrenamiento y un

Hcapacitaci%nI, especial

entrenamiento desarroll%0. .

llamado

Adiestramiento Ceyes 8once /ntrenamiento de carcter prctico que ha&ilita para adquirir destrezas para un puesto concreto. /s necesario para Desarrollo todo tipo de tra&a<o aun

suponiendo una capacitaci%n previa. (hiavenato /s la educaci%n que tiene por o&<eto, ampliar, desarrollar, y perfeccionar al

0 3 0 .

(H;A!/=A*9, ;dal&erto. op. cit., p.>23. C/#/B, 8once Agustn, Administracin de Empresas (eor$a Pr,ctica, "%&ico, -imusa, 2:1., p.211.

49

7: 9

hom&re para su crecimiento personal en determinada carrera en la empresa o para estipular su eficacia y productividad a su cargo. Bu o&<etivo es alargo plazo para dar al hom&re conocimientos que so&repasan a los exigidos del cargo actual y lo preparan para asumir funciones ms comple<as o numerosas05 . /n sntesis, la educaci%n es un t+rmino muy amplio que implica adquirir infamaci%n, h&itos, valores, actitudes, ha&ilidades, etc. que preparan al individuo para la vida, dentro de la sociedad, formndolo Ftil y responsa&le dentro de ella, en t+rminos &reves, el entrenamiento

implica adquirir conocimientos y ha&ilidades para realizar una tarea motora intelectual particular. -a educaci%n prepara al individuo para desempe$arse de manera adecuada en una sociedad, el entrenamiento prepara al individuo para determinado oficio o profesi%n, el adiestramiento pretende

proporcionar , me<orar y perfeccionar las ha&ilidades motrices en los o&reros y empleados generales, el desarrollo 8retende formar h&itos Hresponsa&ilidad, cooperaci%n, veracidadI, sociales H seriedad, limpieza, puntualidadI y de tra&a<o H orden, disciplina, atenci%nI, va dirigido a todo el personal, pero de manera particular a los e<ecutivos. A seme<anza del adiestramiento y la capacitaci%n, el desarrollo forma parte del entrenamiento, por lo tanto, de la educaci%n. /l adiestramiento, capacitaci%n y desarrollo forman un continuo educativo que &uscan la excelencia de las cualidades humanas, innatas o adquiridas para el &ien de la persona y de la sociedad.
05

Ibid., p.2A?.

49

=4 9

-a capacitaci%n, como alternativa de educaci%n, permite al tra&a<ador adquirir los conocimientos necesarios para un &uen desempe$o en su rea de tra&a<o. (on el desarrollo de la tecnologa, las organizaciones requieren de una capacitaci%n que realmente satisfaga las necesidades de los

conocimientos que se requieren especficamente en el rea de tra&a<o.

8.3. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACI>N.

R;nvertir en el recurso humanoS, Rpara qu+S Bon preguntas latentes e invalora&les todava de parte de la po&laci%n y de algFn segmento del sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es &ueno hacerles recordar que la Jeducaci%n Jno es otra cosa que una inversi%n. De igual forma pasa lo mismo con la capacitaci%n, no es ms que una

inversi%n, la cual ayuda en gran manera a me<orar las ha&ilidades, o en dado caso a dar las herramientas necesarias para poder desarrollar un tra&a<o acorde a las necesidades de la organizaci%n.

J-a variedad de necesidades de los adultos en materia educativa es muy amplia. (ada persona tiene un con<unto de necesidades particulares) por tanto, el adulto est motivado para participar en una actividad organizada de aprendiza<e, si advierte que eso lo ayudara a resolver un pro&lema personal, social o profesional00 \K -a capacitaci%n y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que de&en acompa$ar a los dems esfuerzos de cam&io que las organizaciones lleven adelante.

L9C'/B, os+ -us, Desarrollo de Personal, p.6..

77

8istema Inte#ral de Capacitacin y Escalafn para la Administracin y

49

=5 9

"ediante esta tctica los cola&oradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, coordinan el tra&a<o a realizar, se ponen de acuerdo para introducir me<oras, etc. en otras pala&ras les convienen tanto al cola&orador como empresa, por cunto los cola&oradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas) (omo podr apreciarse la capacitaci%n comienza con una inversi%n que las organizaciones de&ern poner atenci%n, e invertir ms para lograr con eficiencia y renta&ilidad para me<ores logros. Be de&en impartir programas dise$ados para transmitir informaci%n y contenidos relacionados especficamente al puesto de tra&a<o o para imitar patrones de procedimientos. /l personal requerir capacitaci%n muchas veces durante toda su vida la&oral, -a mayora de las personas disfrutan la capacitaci%n y la consideran Ftil para su carrera. -a formaci%n y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inter+s en los Fltimos a$os. Decidir, dise$ar y poner en marcha programas de formaci%n y perfeccionamiento de los empleados, con el o&<etivo de me<orar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuesti%n por la que cada vez hay una mayor preocupaci%n importante por la capacitaci%n06 . (omo se o&serva la importancia de la capacitaci%n es muy profunda, ya que +sta me<ora las ha&ilidades del tra&a<ador dando las

herramientas necesarias para desempe$ar su tra&a<o de forma adecuada. /n conclusi%n la capacitaci%n es importante, porque permiteD 4; (onsolidaci%n en la integraci%n de los miem&ros de la organizaci%n.
'9=@-/Z, de la Cosa esFs , DiseBo de una "etodolo#$a para Evaluar el Impacto de la Capacitacin en la Empresa, "+xico, B*8B, 2:A3.
7=

49

=3 9

Alta productividad 4; 8romueve la creatividad, innovaci%n y disposici%n para el tra&a<o. 5; "e<ora el desempe$o de los cola&oradores. De forma general con la capacitaci%n se pretende proporcionar elementos o conocimientos, t+cnicos y administrativos aplicaci%n en puestos t+cnicos o e<ecutivos. -a capacitaci%n tiene como prop%sito proporcionar nuevas ideas, experiencias, conocimientos y actitudes en empleados y directivos.
H/BME/"A ..2I

para su

CAPACITACIN Proporciona

C ! "#$#%!& ' (% C)*+"&%* I!&%,%"&-), En los

A'.%"& ' T/"!#" ' A

E0%"-&#1 '

F-!"# !)*# ' %! G%!%*),

/BME/"A ..2

-a capacitaci%n es una herramienta fundamental para la Administraci%n, es un proceso que &usca modificar, me<orar y ampliar los conocimientos, ha&ilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de 49 =8 9

su natural proceso de cam&io, crecimiento y adaptaci%n a nuevas circunstancias internas y externas. (on -a capacitaci%n me<oran los niveles de desempe$o. J\la formaci%n enriquece a la persona en su con<unto, le a&re nuevas perspectivas en el campo del conocimiento y ayuda a hacer de la actividad la&oral una fuente de satisfacci%n personal01 \K

-a capacitaci%n constituye una de las me<ores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de &ienestar para el personal de toda organizaci%n ya que "e<ora el conocimiento del puesto a todos los niveles, incrementa la productividad y la calidad del tra&a<o.

8.8. CAPACITACI>N FORMAL E INFORMAL.

-a capacitaci%n formal es el proceso a trav+s del cual se transmite a los tra&a<adores los conocimientos necesarios para un me<or desempe$o en su tra&a<o. /n la capacitaci%n formal se utilizan m+todos de ense$anza formales. /stos m+todos sonD aquellos que tienen un o&<etivo claro, preciso, echan mano de controles exactos, especficos, rigurosos , la informaci%n es precisa y se analiza &a<o condiciones controladas para evitar o disminuir la influencia de varia&les extra$as al prop%sito que se tieneD identificar la relaci%n entre capacitaci%n y los resultados o&servados despu+s de e<ecutada la misma0A . -os cursos, seminarios, talleres, la&oratorios, audiovisuales entre otros son m+todos de capacitaci%n formal.

E(/(A, !u$a (%cnica para la Deteccin de 9ecesidades de Capacitacin y Adiestramiento en la Pe/ueBa y "ediana Empresas, Becretaria del tra&a<o y previsi%n social, "+xico, 2:1:, pp.2.43.. 0A '9=Z@-/Z, de la Cosa esFs, op. cit., p.00.
01

49

=< 9

-os cursos o seminarios son m+todos formales. Mue constituyen los recursos de desarrollo que proveen al tra&a<ador, de los conocimientos esenciales que requieren para realizar sus diversas tareas. /n cuanto a la capacitaci%n informal. los tra&a<adores o&tener conocimiento, /s el proceso que permite a aptitudes, ha&ilidades y las

destrezas para realizar eficiente mente el tra&a<o. /stas pueden ser adquiridas a trav+s de la experiencia. /l conocimiento que se adquiere en este tipo de capacitaci%n es a trav+s de m+todos informales. /stos son definidos comoD Jaquellos que por falta de o&<etivos final claro y preciso o de control especfico y riguroso no permite mane<ar y controlar la

informaci%n &a<o condiciones\.0: K H25I -a pltica y la o&servaci%n son los m+todos de la capacitaci%n informal. -a o&servaci%n este m+todo informal de transmisi%n de conocimientos proporciona al tra&a<ador la oportunidad de identificar, siempre en relaci%n con su propio tra&a<o y funciones, la forma concreta de c%mo se realizan las tareas en otras reas, departamentos e incluso en otras organizaciones a trav+s de la o&servaci%n. A trav+s de la capacitaci%n puede transmitirse al tra&a<ar conocimientos generales. /stos conocimientos le permitirn desarrollar las

ha&ilidades, destrezas y aptitudes para realizar la&ores comunes en distintas reas de tra&a<o.

0:

E(/(A. op. cit., p.25.

49

=7 9

8.<. OBFETIVOS DE LA CAPACITACI>N.

-as organizaciones en general de&en dar las &ases para que sus cola&oradores tengan la preparaci%n necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las me<ores condiciones a sus tareas diarias.

/sta&lecer los o&<etivos de la capacitaci%n de manera que sean concretos y medi&les, es la &ase que de&e resultar de la determinaci%n de las necesidades de capacitaci%n.

8or otro lado, tenemos que entre algunos de los o&<etivos generales de la capacitaci%n, se encuentranD

4; 8reparar al personal para la e<ecuci%n inmediata de las diversas tareas del cargo. 4; 8roporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no s%lo en su cargo actual, sino tam&i+n en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

4; 8roporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados partiendo de t+rminos de conocimiento, ha&ilidades y actitudes para un me<or desempe$o de su tra&a<o. 4; Desarrollar el sentido de responsa&ilidad hacia la empresa a trav+s de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. 4; "antener a los e<ecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cam&ios cientficos y tecnol%gicos que se generen proporcionndoles informaci%n so&re la aplicaci%n de nueva tecnologa.

49

== 9

8or lo expuesto anterior mente, se puede decir que la capacitaci%n ayuda a cualquier organizaci%n a contar con personal me<or preparado>calificado , y adems +sta propicia que J\ reFnan la cantidad ,calidad y oportunidad de conocimientos, ha&ilidades y actitudes requeridos para desempe$ar las tareas que le son encomendadas, dentro de la instituci%n6? .K

/l planear la capacitaci%n en una organizaci%n tendra por o&<eto el prever alternativas de soluci%n para aquellos factores que de una o de otra manera afecten el adecuado desempe$o de las funciones del personal.

J8ara que se pueda proporcionar capacitaci%n se de&e partir de una necesidad o una carencia o &ien, de una me<ora. -o importante es que exista una raz%n que le d+ vida a la capacitaci%n,\ es necesario realizar un estudio o una investigaci%n para conocer a fondo el pro&lema y dise$ar el programa id%neo de capacitaci%n62 .K

-as organizaciones de&en construir y proporcionar las &ases para que sus cola&oradores tengan la preparaci%n necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las me<ores condiciones a su tarea diaria.

8.7. NECESIDADES DE FORMACI>N G CAPACITACI>N.

-a identificaci%n de necesidades formativas se articulan en tres e<esD en director) la escuela) y la sociedad. -a intencionalidad de la exposici%n es enfatizar en directores las necesidades individuales de formacin de los

escolares con las necesidades de la escuela como organizaci%n y las necesidades sociales, todo desde la perspectiva del cam&io educativo y las
6 ? 6 2

L9C'/B, os+ -us, op. cit., p..A. "/=D9ZA, =F$ez Ale<andro, "anual para Determinar 9ecesidades de Capacitacin y Desarrollo, "+xico, *rillas, 3??3, pp.

49

=? 9

demandas sociales conformadas en relaci%n con los nuevos entornos educativos.

-as necesidades sociales estn referidas a los cam&ios en el entorno social, el desarrollo de las nuevas tecnologas de informaci%n y su impact% en los centros educativos y por ultimo, las necesidades individuales se las necesidades del director en relaci%n con su

identifican con desempe$o

y su formaci%n profesional.

Jse

configura

toma

cuerpo

la

necesidad

de

dise$ar

organizar propuestas de formaci%n, particularmente orientadas a me<orar las capacidades y sa&eres que estos actores clave

tienen en cada instituci%n educativa.KH8oggi .3??2D0I.

/l significado de necesidad es aparentemente censillo, pero pertinente revisar algunas definiciones tales comoD

resulta

J-a pala&ra necesidad implica que algo falta) que hay una limitaci%n en alguna parte63 .K

/n

esta

definici%n

se

plantea

la

idea

mas

frecuentemente

generalizada so&re la necesidad. -a unidad (oordinadora del /mpleo, (apacitaci%n y Adiestramiento de la Becretaria del *ra&a<o y 8revisi%n social HE(/(AI se$ala lo siguienteD

J\ enmarcado la pala&ra necesidad, esta siempre nos da la idea de una carencia o ausencia de algFn elemento para el funcionamiento eficiente de un sistema6. \K

*9" ,H Loydell, Cna !u$a al Identificacin de Entrenar 9ecesidades Association for commercial and ;ndustrial /ducation, -ondres2:12, 8. 5 6. E(/(A. , op. cit., pp.2?422.
63

, Lritish

49

=@ 9

/ntonces, al ha&lar de necesidades de capacitaci%n y adiestramiento, se puede decir que estas se refieren a las carencias que los tra&a<adores tienen para desarrollar su tra&a<o de manera adecuada dentro de la organizaci%n. En punto importante que so&resale en los dos prrafos anteriores es el de fsicas del tra&a<ador, a falta de herramientas para desempe$ar su tra&a<o. las

carencias aun cuando +stas no se aprecian, pudiendo referirse a limitaciones

-a realidad es que la capacitaci%n y el adiestramiento constituyen una forma educativa extra escolar, mediante la cual todos los tra&a<adores de todos los niveles dentro de una organizaci%n productiva, tiene la posi&ilidad de incrementar, sus ha&ilidades, conocimientos y destrezas. /n otras pala&ras desarrollar sus aptitudes para superar t+cnica y profesionalmente, permitiendo con ello me<orar la calidad de su tra&a<o.

/n conclusi%n la capacitaci%n es la actividad planeada y &asada en necesidades reales de la empresa, esperando o&tener un cam&io en la actividad del cola&orador.

RMu+ son las necesidades de capacitaci%nS, son el vnculo entre los o&<etivos de la organizaci%n y las acciones de capacitaci%n, una garanta de que la capacitaci%n es la me<or alternativa para un pro&lema dado, el punto de partida para plantear el desarrollo del personal, el fundamento en que se &asan los planes y programas de la capacitaci%n, el principio de la sistematizaci%n organizaciones. de las acciones de capacitaci%n dentro de las

/l refle<o de los intereses de los tra&a<adores y de la empresa, algo dinmico que se transforma en la medida en que las personas y las organizaciones se modifican, ya sea para cam&ios planteados o por la influencia de factores externos. 49 =: 9

-a capacitaci%n es la funci%n educativa de una organizaci%n por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prev+n necesidades futuras respecto de la preparaci%n y ha&ilidades de sus cola&oradores.

8.=. MEDIOS PARA LA DETERMINACI>N DE NECESIDADES DE CAPACITACI>N.

8ara proporcionar capacitaci%n se de&e tener una necesidad, lo primordial es que exista una raz%n que d+ vida a la capacitaci%n es preciso realizar una investigaci%n para conocer a fondo el pro&lema y dise$ar un programa competente de capacitaci%n

-os principales medios utilizados para la determinaci%n de necesidades de capacitaci%n sonD

a. /valuaci%n de desempe$o. "ediante la evaluaci%n de desempe$o es posi&le descu&rir no s%lo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por de&a<o de un nivel satisfactorio, sino tam&i+n averiguar qu+ sectores de la empresa reclaman una atenci%n inmediata de los responsa&les del entrenamiento. &. 9&servaci%n !erificar donde haya evidencia de tra&a<o ineficiente, como excesivo da$o de equipo, atraso con relaci%n al cronograma, perdida excesiva de materia prima, nFmero acentuado de pro&lemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. c. (uestionarios ;nvestigaciones mediante cuestionarios y listas de verificaci%n HchecO listI que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. d. /xamen de empleados 8rue&a de conocimiento del tra&a<o de los empleados que e<ecutan determinadas funciones o tareas.

49

?4 9

"odificaci%n de tra&a<o Biempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de tra&a<o, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos m+todos y procesos de tra&a<o. f. /ntrevista de salida (uando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento ms apropiado para conocer no s%lo su opini%n sincera acerca de la empresa, sino tam&i+n las razones que motivaron su salida. /s posi&le que salgan a relucir varias diferencias de la organizaci%n, suscepti&les de corregir. 2. Anlisis de cargos

/l conocimiento y la definici%n de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitaci%n para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segFn las tareas, adems de formular planes de capacitaci%n concretos y econ%micos y de adaptar m+todos didcticos. (on la explicaci%n antes mencionada se puede decir que la capacitaci%n, ha&ilita al personal de una organizaci%n so&re tareas a realizar

especficamente , me<ora los conocimientos y las ha&ilidades, la cual va dirigida a empleados y a e<ecutivos, proporcionando nuevas ideas , experiencias y actitudes.

De forma general la capacitaci%n radica en una actividad planeada y &asada en necesidades reales de las organizaciones y se orienta al cam&io den los conocimientos, ha&ilidades y actitudes de los actores involucrados.

8.?. CULTURA DE CAPACITACI>N EN EL %MBITO DE LA DIRECCI>N ESCOLAR.

/s necesario construir una cultura, un espritu de capacitaci%n. -o que hace que en una organizaci%n exista la capacitaci%n, es que el lder, o directivo, e<erza el liderazgo <unto con las personas que tienen autoridad y

toma

49

?5 9

decisiones) todos ellos de&en ser el modelo para crear una cultura de capacitaci%n.

8ara crear en una empresa una real cultura de capacitaci%n de&e visualizase esta funci%n comoD

4; Ena filosofa de tra&a<o, la capacitaci%n de&e ser una verdadera filosofa de tra&a<o. 4; De&e &asarse en necesidades reales, no inventadas ni artificiales. 4; *odos, sin excepci%n, de&en estar involucrados en la capacitaci%n no nada&as el departamento responsa&le o la direcci%n. 4; -a capacitaci%n de&e ser para todos65 .

Ena cultura de capacitaci%n &ien arraigada en la organizaci%n de&e ser un elemento fundamental para dar soporte a todo programa orientado a crecer y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cam&iar las actitudes y construir un lengua<e comFn que facilite la comunicaci%n, e integraci%n entre empresarios, directivos, empleados y tra&a<adores.

(ontri&uir a fortalecer y a ampliar las capacidades competitivas del personal de una organizaci%n. Ante las circunstancias como las que vive el mundo hoy, el comportamiento se de&e modificar y nos enfrenta permanentemente a situaciones de a<uste, adaptaci%n, transformaci%n y desarrollo.

-a cultura de la capacitaci%n es fundamental para conseguir

que los

tra&a<adores comienzan a asumir diversos roles y un perfil ms flexi&le con el fin de sacar el tra&a<o adelante, Bi &ien los tra&a<adores continFan con sus
65

B; -V(/9, Aguilar Alfonso,

Capacitacin y Desarrollo del Personal , "+xico, -imusa, 3??1, p. 62.

49

?3 9

antiguas la&ores, tam&i+n desempe$an otras actividades que no realiza&an anteriormente, ayudndose mutuamente en sus respectivas tareas. /s decir, simultneamente, los tra&a<adores asumen una mayor responsa&ilidad por el proceso de actuaci%n y tienen un mayor nivel de involucramiento y compromiso con la tarea a realizar.

-a cultura de la capacitaci%n a&arca cam&ios hasta personales que se refle<an, por e<emplo, en la aparici%n de nuevas inquietudes, ha&ilidades y en una revalorizaci%n positiva del tra&a<oD si &ien no se produce

una inha&ilitaci%n de las formas de ena<enaci%n en el tra&a<o, el hecho de que sean los mismos tra&a<adores quienes definen qu+, c%mo, cunto y para qui+n se produce, permite que el tra&a<o de<e de ser algo totalmente a<eno a la persona del tra&a<ador y pueda ser comprendido como una totalidad significativa.

/n conclusi%nD la cultura de la capacitaci%n, es primordial para conseguir una mayor competitividad actitudes, ya que es la construcci%n que de nuevos dar

h&itos, valores,

ha&ilidades,

etc.)

pueden

consistencia a la identidad y fortaleza de una organizaci%n.

7inalmente, y con todo lo mencionado durante los tres captulos anteriores el directivo de&e tener las ha&ilidades de planificar, or#ani-ar, crear e/uipo, hoy se le decidir, coordinar, informar, presupuestar y la toma de decisiones.

exige al directivo que impulse el desarrollo organizacional, el e<ercicio del liderazgo, de la gesti%n y de la rendici%n de cuentas. -a idea de la perfecci%n directiva se aseme<a ms a un proceso racionalizado y estructurado de tal manera que en las escuelas se construya una serie de dispositivos internos y externos que permitan la segmentaci%n de los quehaceres, funciones, atri&uciones y

responsa&ilidades para producir escenarios favorecedores.

49

?8 9

8ara que desde la escuela se contri&uya al me<oramiento de la calidad de la educaci%n, es necesario que el director perfeccione su actividad, a trav+s de la direcci%n. =o es posi&le pensar en un sistema educativo que siga sosteniendo que un directivo s%lo por ser docente est+ facultado para dirigir los destinos de una organizaci%n escolar hay que capacitarlos, ya que la capacitaci%n la&oral permite aumentar los niveles de productividad y competitividad.

Be trata de una prctica alternativa que le permiten a quien tra&a<an en una organizaci%n apropiarse de herramientas para su puesto de tra&a<o. /s indispensa&le que los directivos asuman un nuevo rol en la construcci%n de una realidad escolar, en la que la toma de decisiones para me<orar, por lo tanto, las estrategias de formaci%n y de actualizaci%n para e<ercer la

prctica directiva han de ser adaptadas de manera concurrente con las competencias profesionales. /n esta dinmica la formaci%n de directivos escolares ha de tener como horizonte configurar un perfil profesional que los convierta en lderes del cam&io educativo, con competencias que permiten potenciar la

participaci%n. 8or ello la capacitaci%n se convierte en un e<e primordial de las estrategias de competitividad, finalmente, y para concluir la investigaci%n propondr+ un manual de capacitaci%n el cual est dirigido principalmente a los directivos escolares, el cual se propone contri&uir a que el directivo escolar opere con una gama de herramientas.

49

?< 9

CAPTULO <.

49

?7 9

PROPUESTA DE UN MANUAL DE CAPACITACI>N PARA EL PERSONAL DIRECTIVO CON OBFETO DE MEFORAR LAS $ABILIDADES LABORALES.
-a capacitaci%n del Directivo /scolar nos lleva a plantear algunas interrogantes y reflexiones) ya que ellos asumen un rol protag%nico como forma de solucionar gran parte de los males por los que la educaci%n. 8or otra parte, el ingreso de medios tecnol%gicos al m&ito escolar, atraviesa

resultaran inFtil si Fnicamente los usara en forma lFdica por tal motivo surge la necesidad de realizar cursos de capacitaci%n en los cuales se me<oren las ha&ilidades la&orales de los actores involucrados.

<.5. FUNDAMENTACI>N.
Be orienta a promover la capacitaci%n situada en las organizaciones pF&licas, especficamente en el sector de la educaci%n, para lo cual se desarrollan estrategias y herramientas especficas. Dentro de las estrategias se encuentranD el fortalecimiento de los equipos de tra&a<o, la instalaci%n de espacios de intercam&io y desarrollo de comunidades) la recuperaci%n, sistematizaci%n y difusi%n del conocimiento construido en las organizaciones pF&licas, la instalaci%n de la cultura de la capacitaci%n.

/ntre las herramientas, podemos mencionar los planes institucionales de capacitaci%n, las guas metodol%gicas para su ela&oraci%n, el

acompa$amiento y la asistencia t+cnica a los organismos en materia de innovaciones en capacitaci%n y el registro de 8restadores que constituye una &ase de capacitadores e instructores capaces de clarificar la demanda institucional de capacitaci%n y de dise$ar y desarrollar actividades acordes con +sta, atendiendo a la construcci%n de competencias requeridas y a los resultados de producci%n de las organizaciones en las que tienen o tendrn lugar las actividades.

49

?= 9

/n esa cadena de procesos destinados a capacitar al personal de las organizaciones, los instructores comparten <unto con los responsa&les institucionales de la capacitaci%n, la responsa&ilidad de que las acciones de formaci%n se orienten a producir impacto so&re las personas, los equipos de tra&a<o y los o&<etivos institucionales, en diferentes reas de tra&a<o y en diversidad de dominios temticos. 8ara lo cual, los planes de capacitaci%n constituyen una herramienta de tra&a<o y una gua para la ela&oraci%n de dise$os que atiendan a producir impacto. /n la lnea de promover una cultura de la calidad de la capacitaci%n en las organizaciones pF&licas, se ha propuesto un con<unto de criterios para la presentaci%n de dise$o de capacitaci%n que operan como orientaciones interesados a me<orar la anticipaci%n y previsi%n de las actividades a desarrollar.

<.3. CONTRIBUCI>N ESPERADA.

Be espera que la capacitaci%n contri&uya a me<orar la calidad de las tareas a realizar por parte del personal de una organizaci%n, la capacitaci%n se propone contri&uir a que las organizaciones pF&licas diversifiquen la variedad de estrategias de capacitaci%n Htales como cursos y talleres, formaci%n en el puesto de tra&a<o, entre otrasI y amplen el nFmero de actores involucrados en el proceso formativo en la organizaci%n.

-a utilizaci%n de estas herramientas permite a las organizaciones pF&licas me<orar la calidad de sus procesos formativos en cuanto a aspectos t+cnicos y en cuanto a la incorporaci%n y el compromiso de los diferentes actores en un tra&a<o cola&orativoD directivos, instructores y

destinatarios de la capacitaci%n.

8or otro lado, se espera que los inscritos adquieran una visi%n del Bistema de (apacitaci%n, como herramienta, en sntesis, se espera lograr la mxima incidencia de la formaci%n en los o&<etivos y resultados institucionales. 49 ?? 9

<.8. DESTINATARIOS.
/st dirigido principalmente a los directivos escolares, para participar en la capacitaci%n, todos los inscritos de&ern tener acceso a ;nternet y a una cuenta de direcci%n de correo electr%nico.

<.<. OBFETIVOS.
-a capacitaci%n se propone contri&uir a que el directivo escolar opere con una gama de herramientas conceptuales y prcticas con las cuales pueda desempe$arse con eficiencia y eficacia.

4; E&icar la capacitaci%n la&oral como un proceso educativo en las organizaciones pF&licas educativas que contri&uye al logro de resultados y a la generaci%n de competencias.

4; ;dentificar diferentes modalidades de capacitaci%n que recuperen los espacios formativos que tienen lugar en las organizaciones pF&licas tales como aulas computaci%n.

4; (aracterizar al directivo escolar y al personal en situaci%n de capacitaci%n la&oral, en sus aspectos cognitivos, motivacional, evolutivo y la&oral. 4; Apropiarse de herramientas te%ricas y prcticas para la ela&oraci%n de un dise$o de capacitaci%n a<ustado a las necesidades

organizacionales y de los participantes.

4; /xperimentar, a trav+s de la realizaci%n de actividades, diversas situaciones vinculadas con el dise$o de actividades de capacitaci%n y la coordinaci%n de grupos de aprendiza<e en espacios de

capacitaci%n la&oral. 49 ?@ 9

<.7. CONTENIDOS.
-os contenidos sern seleccionados en funci%n de la contri&uci%n

esperada, de los destinatarios y de los o&<etivos de aprendiza<e formulados, tanto como de la utilidad para los participantes y porque facilitan una visi%n amplia de los elementos necesarios para la ela&oraci%n de una propuesta de capacitaci%n.

-os contenidos tendran que resultar interesantes para los participantes, toda vez que promuevan la activaci%n, revisi%n y enriquecimiento de sus conocimientos previos y el desarrollo de propuestas formativas.

Cespecto de la secuencia, si &ien +sta no es rgida, se pretende que respete la l%gica del proceso de dise$o Hsin desatender su carcter generalI y que facilite a los participantes el uso de los contenidos. -a propuesta de esta capacitaci%n, es que los temas de los distintos &loques se integren en el proceso de ela&oraci%n de un dise$o de

capacitaci%n, -os contenidos se han agrupado en unidades temticas. -a capacitaci%n la&oral del directivo escolar en las organizaciones pF&licas. 4; -a capacitaci%n como respuesta aD un proyecto de cam&io organizacional, a la actualizaci%n de competencias la&orales, a la resoluci%n de un pro&lema, a la evoluci%n de las profesiones y oficios. 8lanificaci%n resultados esperados de la capacitaci%n. 4; -a construcci%n y el a<uste de la demanda de capacitaci%n desde el dise$oD fuentes documentales, actores claves y estrategias. 4; -as estrategias de capacitaci%nD estrategias centradas en el puesto de tra&a<o, estrategias fuera del puesto de tra&a<o. -a capacitaci%n en aula como una reconstrucci%n de la realidad la&oralD de la capacidad a la construcci%n de las competencias. de la capacitaci%n. /xplicitaci%n de los

49

?: 9

<.=. EL DISEHO DE LA CAPACITACI>N.

4; 4; -a construcci%n del dise$o a partir de la demanda institucional. *raducci%n de la demanda de capacitaci%n en resultados para la organizaci%n y en o&<etivos de aprendiza<e. (ontenidos. (riterios para la selecci%n, secuenciaci%n y organizaci%n. 4; /strategias metodol%gicas. (riterios de selecci%n. 8lanificar la transferencia de los aprendiza<esD anticipar la construcci%n de las competencias.

4;

4; 4;

/l mane<o del tiempo. -a evaluaci%n en capacitaci%n la&oralD evaluaci%n de los aprendiza<es, de satisfacci%n y de impacto.

4;

9tras estrategias de capacitaci%nD criterios para seleccionarlas y para planificarlas, ha&ilidades para conducirlas.

<.?. SESIONES DE CAPACITACI>N.

4; -os encuentros o sesiones de capacitaci%n como momento de realizaci%n del dise$o, de interacci%n, de encuentro entre los destinatarios, capacitadores y el o&<eto de aprendiza<e. -a tensi%n cumplimiento ` flexi&ilidad.

4;

-a construcci%n compartida de acuerdos para el aprendiza<e.

49

@4 9

-os encuentros desde una mirada longitudinal y desde una mirada transversalD apertura, desarrollo y cierre. 4; -a coordinaci%n de espacios de aprendiza<eD facilitar el aprendiza<e, o&servar el proceso grupal, propiciar la comunicaci%n, facilitar la informaci%n, asesorar, retroalimentar.

<.@. METODOLO6A.
Dado que la modalidad ser semipresencial, se alternar entre encuentros presenciales y actividades no presenciales, a realizar mediante la participaci%n en una plataforma educativa virtual, accesi&le a trav+s de ;nternet.

/n los encuentros presenciales Hsern cincoI, y en el tra&a<o no presencial, se desarrollarn actividades individuales y grupales en las cuales se o&tendrn diferentes producciones que den cuenta deD

4;

la revisi%n de las ideas, conocimientos previos y actitudes hacia el e<ercicio del directivo escolar. la apropiaci%n y uso de nuevos sa&eres, el anlisis y la revisi%n de las propias prcticas,

4; 4;

4;

la ela&oraci%n de nuevas propuestas para la acci%n.

Be espera que el actual o futuros directores escolares, vivencien, en forma personal, los procesos y actividades conducentes a revisar y>o planificar sus propias actividades. 8ara ello, la estrategia incorpora diferentes t+cnicasD

49

@5 9

exposici%n dialogada, peque$os grupos de discusi%n, anlisis de casos, role4 playing, anlisis y de&ate a partir de vdeos, lectura y discusi%n de textos y actividades no estructuradas. /n la plataforma educativa la interacci%n se promover, fundamentalmente, a partir de los foros de discusi%n y del uso del correo electr%nico.

A trav+s de estas t+cnicas, la estrategia se propone un recorrido flexi&le a partir de los sa&eres y experiencias previas de los participantes para facilitar la producci%n progresiva del dise$o de capacitaci%n que integre sa&eres previos y nuevos aprendiza<es. -a selecci%n y la secuencia de t+cnicas en el marco de la estrategia responden a necesidades de los

institucionales, o&<etivos de aprendiza<e,

caractersticas

participantes y de los contenidos, al espacio y a los tiempos disponi&les.

<.:. RECURSOS . MATERIALES DID%CTICOS.

4;

SELECCI>N DE BIBLIO6RAFA actualizada relacionada con la

temtica.

4;

CUADERNILLO DE ACTIVIDADES

con propuestas variadas que

posi&iliten la reflexi%n y fundamentaci%n so&re y desde la prctica. 4;

VDEOS: se utilizarn vdeos dise$ados con finalidades educativas y

segmentos de pelculas del circuito comercial utilizadas con fines de ense$anza) en estos materiales se o&servarn, entre otros aspectos, los momentos de un proceso de gesti%n de la capacitaci%n,

diferentes estrategias de ense$anza, los roles y la implicaci%n de los capacitadores.

4;

RECURSOS DE LA PLATAFORMA EDUCATIVA

del tutor, propuesta de actividades, etc.

: acceso a &i&liografa,

correo electr%nico, foros de discusi%n, pginas Ge& sugeridas, anuncios

49

@3 9

6UA PARA LA AUTOEVALUACI>N DE DISEHOS DE CAPACITACI>N. <.54. MODALIDAD.

Bemipresencial. Be llevarn a ca&o cinco o seis encuentros presenciales y se realizarn distintas actividades no presenciales a trav+s de la participaci%n en una plataforma educativa, de acuerdo con lo expresado en los puntos "etodologa y Cecursos y materiales didcticos.

<.55. EVALUACI>N.
-a evaluaci%n ser de proceso y de producto. /n el primer caso, los participantes sern evaluados a partir de la realizaci%n de las actividades individuales y>o grupales propuestas en el los encuentros presenciales y en el tra&a<o en la plataforma educativa. /n el segundo, a trav+s de la presentaci%n deD

la producci%n un dise$o &sico para un curso en el rea de su especialidad,

la producci%n del dise$o de un encuentro o sesi%n de capacitaci%n para su rea de tra&a<o. 8ara la evaluaci%n de am&os dise$os, se tendr en cuenta el a<uste de los mismos al instrumento J(omponentes para la ela&oraci%n de un dise$o de capacitaci%nK. Am&os dise$os, para ser apro&ados, de&ern cumplir los

siguientes criteriosD contextualizaci%n en una organizaci%n pF&lica educativa, comunica&ilidad) adecuaci%n a la demanda) coherencia interna) fundamentaci%n de selecci%n y de secuenciaci%n de

contenidos y de estrategias metodol%gicas) refle<ar la incorporaci%n de los contenidos del taller de formaci%n de instructores.

49

@8 9

Be prev+ una instancia de desarrollo de microclases que tomarn un segmento de aproximadamente cinco minutos del plan del encuentro dise$ado. /sta instancia tiene una finalidad de reflexionar acerca de la puesta en prctica de los dise$os y de analizar diversas dimensiones de la prctica del capacitador.

REQUISITOS DE ASISTENCIA.
9chenta por ciento de asistencia o&ligatoria a los encuentros presenciales .

REQUISITOS DE APROBACI>N.
(umplimiento de la asistencia o&ligatoria, entrega de los tra&a<os parciales y finales en tiempo y forma, participaci%n en la plataforma educativa, particularmente, en al menos el 6? a de los foros.

LU6AR.
/scuela, zona escolar o alguna unidad E8= o de capacitaci%n del magisterio H(A"I 444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444444

DURACI>N EN $ORAS.
35 HveinticuatroI horas relo< presencial, distri&uido en cinco encuentros de tres horas cada uno y 26 diecis+is horas de tra&a<o en plataforma.

CRADITOS
5? HcuarentaI.

De forma general y con lo ya mencionado anteriormente, con la capacitaci%n se pretende que los actores que dirigen a una organizaci%n educativa puedan desarrollar sus ha&ilidades y me<orar sus competencias la&orares todo esto para un &uen desempe$o en su rea de tra&a<o. 49 @< 9

-a capacitaci%n es una herramienta esencial para la Administraci%n de Cecursos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que &usca modificar, me<orar y ampliar los conocimientos, ha&ilidades y actitudes del personal, como consecuencia de su natural proceso de cam&io, crecimiento y adaptaci%n a nuevas circunstancias internas y externas. -a capacitaci%n constituye una de las me<ores inversiones en

recursos humanos y una de las principales fuentes de &ienestar para el personal de toda organizaci%n ya que me<ora el conocimiento del puesto a todos los niveles e incrementa la productividad y la calidad del tra&a<o. Entendemos /ue la capacitacin debe ser una actividad sistem,tica, planificada y permanente. El propsito #eneral es preparar,

desarrollar 0abilidades y aptitudes necesarias para el mejor desempeBo, en b1s/ueda de servicios, producir resultados de calidad, dar e&celentes

prevenir

y solucionar problemas potenciales dentro de la

or#ani-acin. /n el presente tra&a<o se ha presentado una pro&lemtica educativa, relacionado especficamente con la formaci%n de los directores escolares y proponiendo un manual de capacitacin para el personal directivo con objeto de mejorar las 0abilidades laborales.

49

@7 9

CAPTULO 7.

49

@= 9

. EL PAPEL DE LA OR6ANI&ACI>N SINDICAL EN LA CAPACITACI>N DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES.

-as actuales tendencias que determinan la conducta de los agentes y organizaciones se configuran en torno al avance tecnol%gico y a las

nuevas formas de administrar los recursos con los que cuenta la organizaci%n. De ah la importancia de la capacitaci%n del magisterio y de la instauraci%n y desarrollo de un sistema de capacitaci%n al interior de la organizaci%n. -as acciones del proceso de capacitaci%n al magisterio estn dirigidas al me<oramiento de la calidad de los recursos humanos, que &uscan me<orar ha&ilidades, incrementar conocimientos, cam&iar actitudes y desarrollar al individuo. /l o&<etivo central es generar procesos de cam&io para cumplir las metas de la organizaci%n, en este caso, de la Becretara de /ducaci%n 8F&lica para cu&rir los o&<etivos de la educaci%n pF&lica en nuestro pas. 8ara que la propuesta antes mencionada pudiera tener una aplicaci%n real se tendra que realizar una negociaci%n con el B=*/, ya que como es de nuestro conocimiento, es un factor fundamental, prcticamente el que se encarga de la educaci%n en nuestro pas ya que es una organizaci%n gremial Fnica.

8ara contextualizar lo que significa el B=*/ mencionar+, a manera de sntesis, algunos aspectos muy generales de su historia. /n diciem&re de 2:5., se constituye la agrupaci%n nacional de tra&a<adores de la

educaci%n para el estudio, defensa y me<oramiento de sus intereses comunes.

-a agrupaci%n de tra&a<adores toma el nom&re de Bindicato =acional de *ra&a<adores de la /ducaci%n, que podr usar indistintamente las Biglas B.=.*./.

49

@? 9

/l Bindicato =acional de *ra&a<adores de la /ducaci%n lo integran tra&a<adores de &ase, permanentes, interinos y transitorios al servicio de la educaci%n, dependientes de la Becretara de /ducaci%n 8F&lica, de los go&iernos de los /stados, de los municipios, de empresas del sector privado, de los organismos descentralizados y desconcentrados, as como los <u&ilados y pensionados del servicio educativo.

SU CONSTITUCI>N.
/l da veintis+is de diciem&re de 2:5., reunidos en el sal%n de /spectculos del 8alacio de Lellas Artes de esta ciudad de "+xico, Distrito 7ederal, los delegados asistencia "agisterial de y al (ongreso del de Enidad "agisterial de con la

los miem&ros los

(omit+ de

(oligado los

Enificaci%n =acionales

(omit+s /<ecutivos

Bindicatos

B*/C", BE=*/ y B""*/ acordaron disolverlos con el fin de constituir una 9rganizaci%n Znica de los "aestros, *ra&a<adores de *+cnicos, /ducaci%n

Administrativos y "anuales al servicio de la Becretara 8F&lica.

SU OR6ANI&ACI>N.
-a organizaci%n del Bindicato =acional de *ra&a<adores de la /ducaci%n est constituida para interactuar entre s, y desarrollar un con<unto de acciones, utilizar ha&ilidades, enfoques y t+cnicas que posi&iliten el logro de resultados referentes a la educaci%n60 .

El lema del Sindicato es: "Por la Educacin al Servicio del Pueblo".

B;= AE*9C, ;uienes 8omos, s>a, (onsultada el 2A de octu&re del 3??:, "+xico, Disponi&le en Internet GGG.snte.org.mx
60

49

@@ 9

7.5. EL MA6ISTERIO EVIDENCIAS DE DESNATURALI&ACI>N 6REMIAL.

8or la forma hist%rica como se fue configurando el Bindicato =acional de *ra&a<adores de la /ducaci%n HB=*/I, es sumamente difcil impulsar en +l una propuesta de capacitaci%n la&oral, para reorientarlo hacia

aut+nticas y legtimas funciones en defensa de los maestros y directivos en apoyo a una me<or capacitaci%n la&oral.

-a formaci%n de maestros y directivos de&e ser continua y su actualizaci%n permanente, 8ara que quienes presten el servicio educativo sean los me<ores y est+n ha&ilitados para desarrollar de forma adecuada su tra&a<o en especfico, que los directivos sean valorados por su nivel de competencia.

/n los captulos anteriores se &rind% un panorama &astante amplio de las caractersticas y los pro&lemas que se directivos escolares la&orales. encuentra la po&laci%n de los

cuando se enfrenta a cam&iantes situaciones

7.3. NE6OCIACI>N DE LA CAPACITACI>N PROPUESTA CON EL SINDICATO.

-a propuesta se orienta hacia una alternativa desarrollada y con seguimiento para que se logren los resultados para la cual se cre%. /n primer lugar, se ha&lara de la formaci%n profesional que re quiere el personal que est frente a una instituci%n educativa, Be fi<ara un salario mnimo profesional y las categoras la&orales &sicas, Ber Ena negociaci%n de adaptaci%n la&oral.

-os contenidos de la negociaci%n se referiran a categoras y puestos de tra&a<o con un r+gimen de licencias, una estructura salarial vs. C+gimen de productividad, procedimientos, especiales de reconversi%n y

capacitaci%n.

49

@: 9

7.8. CONTENIDOS DE LA NE6OCIACI>N.

/l primer n1cleo se refiere a las relaciones de intercam&io entre el tra&a<o y el salario. /sto significa qu+ cantidad de tra&a<o y qu+ cantidad de salario se le va a pagar al personal que se capacite. De manera tal de adecuarse a las correcciones necesarias para atender dicha carencia, a manera de e<emplo mencionar+ la siguienteD -a introducci%n de nuevas tecnologas, que imponen nuevas y ms imaginativas formas de discusi%n so&re la capacitaci%n, que permitan un equili&rio entre las nuevas necesidades requeridas. De&e se$alarse, adems, que la promoci%n a puestos de categora superior ha de realizarse con &ase en la capacidad del individuo. /n caso de tra&a<adores que demuestren estar igualmente capacitados, partiendo de t+rminos de aptitudes y eficiencia o en igualdad de circunstancias o m+ritos, ha&r de promoverse a quien goce de mayor antig[edad. En se#undo n1cleo hace referencia a la calificaci%n profesional. Dichos conceptos aluden a la posi&ilidad de que el tra&a<ador efectFe las diversas tareas que sean requeridas por el proceso productivo y que pueda adaptarse a las diversas tecnologas que se utilicen en dicho proceso. As por e<emplo se podr esta&lecer que el derecho del personal a la capacitaci%n con el o&<eto de me<orar las ha&ilidades, los conocimientos y las aptitudes requeridas para la me<or y segura realizaci%n de las tareas y desempe$o.

Al respecto podran introducirse clusulas como las siguientesD

49

:4 9

;nstrumentar programas de entrenamiento y capacitaci%n profesional con el o&<eto de formar al personal en el marco de las nuevas t+cnicas y procesos de tra&a<o y para el cumplimiento de las tareas.

4I

*odos los directivos, maestros y el personal administrativo, tendrn

derecho a acceder a los planes de capacitaci%n que se instrumente y que resulten necesarios para el desarrollo de su carrera profesional.

4I

(ada tra&a<ador estar o&ligado a cumplir con el entrenamiento y la

(apacitaci%n profesional que le programe el B=*/ en relaci%n con el Apropiado desempe$o de sus funciones) en consecuencia, el tiempo destinado a estas actividades dentro o fuera de la <ornada ha&itual ser (onsiderado tiempo de tra&a<o.

8ara concluir con este tema, la formaci%n profesional estar sin duda presente. =o es posi&le imaginar que esta rea, cada vez ms importante, permanezca fuera de los convenios. Be trata de un aspecto que, por lo general, se ha regulado en forma unilateral. formaci%n De&er a disponerse la adopci%n fuera o de programas del de

profesional

desarrollarse

dentro

B=*/,

especialmente cuando se trata de la reconversi%n de la fuerza de tra&a<o o del me<oramiento en la estructura de la organizaci%n.

De esta forma,

cada directivo, docente y administrativo, se har programas de

profesional en su actividad o funci%n, a partir de

capacitaci%n, que de&ern sustentarse en la formaci%n de directores con un alto grado de especializaci%n y un perfil especfico. De forma general y con lo ya mencionado anteriormente, con la capacitaci%n se pretende que los actores que dirigen a una organizaci%n educativa puedan desarrollar sus ha&ilidades y me<orar sus competencias la&orares todo esto para un &uen desempe$o en su rea de tra&a<o. 49 :5 9

8or Fltimo, ha&ra que decir que la propuesta de capacitaci%n que aqu se ha presentado no pretende exhi&ir una normatividad que las organizaciones de&an seguir fielmente para atender las necesidades de capacitaci%n a sus recursos humanos. -a intenci%n, ms &ien, es que cada una de ellas la adapte a sus caractersticas y necesidades particulares, lo que de&er entenderse tanto en lo que concierne a los o&<etivos particulares de la organizaci%n.

49

:3 9

CONCLUSIONES.
4; -a administraci%n sirve al directivo escolar ya que se le define como el tra&a<ar con personas para las determinar funciones los de o&<etivos 8laneaci%n,

organizacionales desempe$ando

control, direcci%n y organizaci%n Hproceso administrativoI. 4; -a formaci%n del directivo en cualquiera de sus fases y la adquisici%n de sus competencias que le permiten desarrollarse de acuerdo con las necesidades y expectativas so&re el servicio educativo. 4; Be podra enunciar a la gesti%n como un sa&er capaz de ligar

conocimiento, acci%n, +tica, eficacia, y administraci%n en procesos que tienden al me<oramiento continuo, a la exploraci%n y explotaci%n de las posi&ilidades y a la innovaci%n permanente como

proceso constante. 4; -a gesti%n articula todos sus elementos, circunstancias y sistematizaciones para &uscar el crecimiento, me<oramiento o desarrollo de una organizaci%n. 4; -a gesti%n considera las actitudes y las competencias de los su<etos que conforman a la organizaci%n. /sto supone que la concepci%n de la gesti%n de&e formar un todo coherente, un discurso dentro del desarrollo organizacional que equili&re modos de actuar, de liderar, de conducir, de tal manera que se construya un

articulado como elemento facilitador de las finalidades educativas. 4; -a capacitaci%n es necesaria para mantener actualizados a los

tra&a<adores de los avances en sus campos la&orales respectivos, en este sentido, la o&solescencia puede controlarse mediante una aten4 ci%n constante al pron%stico de las necesidades, el control de cam&ios tecnol%gicos y la adaptaci%n de los individuos a las oportunidades, as como los riesgos del cam&io tecnol%gico. 49 :8 9

-os &eneficios de capacitaci%n s+ refle<an en varios campos. /n el m&ito personal ya que los empleados tam&i+n se &enefician de los programas de desarrollo administrativo, les dan a los cola&oradores una gama ms amplia de conocimientos, mayor sensaci%n de competencia y un sentido de conciencia) un repertorio ms grande de ha&ilidades y otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo personal. /n el m&ito la&oral, las organizaciones capitalizan todo el impacto de la capacitaci%n, partiendo de la productividad, me<ora de las relaciones entre los tra&a<adores, me<ora en la calidad del

servicio educativo y en cuanto a la me<ora del nivel profesional del con<unto de la organizaci%n. 4; -a capacitaci%n consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las ha&ilidades necesarias para desempe$ar su tra&a<o. /s un proceso de ense$anza de las aptitudes &sicas que los

nuevos empleados necesitan para realizar su tra&a<o. 4; -a capacitaci%n del personal directivo en las instituciones educativas es una tarea prioritaria, que permitir garantizar una eficiente y eficaz realizaci%n de las tareas de las instituciones educativas, por lo que se requiere que sea incorporada como parte de las polticas educativas, al margen e independientemente del control gremial.

49

:< 9

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