Unidad 6:

Funcin de Control: revisin de paradigmas Cuadro de mando integral (BSC)

Funciones del proceso administrativo

Planeacin Organizacin

Control

Secuencia Lgica Interacciones

Direccin

Planeacin

1. Establecer estndares e indicadores de resultados

El Proceso de control tradicional

4. Retroalimentar al sistema de planeacin

2. Medir resultados (desempeo)

3. Aplicar medidas correctivas

SIG - TICs

Control y medicin del desempeo

1. Cmo medimos? 2. Qu medimos? 3. Qu parmetros son aceptables en el margen de variacin? 4. Qu referentes podemos emplear?
Internos Externos

5. Frecuencia de la medicin?

Fuentes para medir el desempeo

Ventajas Observacin personal Directa Sin filtros Cobertura intensiva Visualizacin rpida Muestran relaciones desventajas Sujeta a percepcin del informante Requiere tiempo Evidente Informacin limitada Ignoran factores subjetivos

Informes estadsticos Reportes estructurados

Informes orales

Forma rpida de informarse Permiten retroalimentacin verbal y no verbal

Completos Formales Se archivan y recuperan

La informacin se filtra No se puede documentar

Requieren tiempo para su elaboracin

Informes escritos

La evaluacin de la estrategia
La evaluacin de la estrategia es esencial para la organizacin:
Costo e imposibilidad de revertir malas decisiones estratgicas

La evaluacin debe ser oportuna, sistemtica y debe facilitar la correccin de errores

Evaluar la estrategia es cada vez mas difcil

Drstico incremento en la complejidad del entorno Dificultad de predecir el futuro Creciente nmero de variables y factores Rpida obsolescencia de hasta los mejores planes Influencia de acontecimientos globales en las empresas Decreciente lapso en el que los planes pueden realizarse con cierto grado de certeza Control efectivo de los empleados .?

Propuestas para estrategias menos vulnerables Criterios para evaluar estrategias Rumelt (1980)

No objetivos ni polticas inconsistentes No conflicto

Examinar conjunto de tendencias Considerar el ajuste al entorno

Consistencia

Consonancia

No gravar los recursos Emplear los recursos y capacidades actuales

Crear y mantener ventaja competitiva en algn rea de actividad: recursos, habilidades o posicin

Viabilidad

Ventaja

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica interna de la empresa?

Resultados obtenidos en el periodo*

Marco de referencia para evaluar la estrategia

Han ocurrido cambios importantes en la posicin estratgica externa de la empresa?

Ha progresado la empresa hacia el logro de sus objetivos?

* % de acciones correctivas o % continuar con el curso actual de la estrategia?

Referencias mas importantes para evaluar el desempeo

1. Comparar el desempeo de la empresa en diferentes perodos 2. Comparar el desempeo de la empresa con el de los competidores 3. Comparar el desempeo de la empresa con los pronsticos de la industria

Organizacin = patrimonio de recursos y capacidades

Percibir a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear un posicin exclusiva en el mercado. Una compaa posee por lo menos algunos recursos y capacidades que otra no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de aptitudes centraleshabilidades distintivas El uso de las aptitudes centrales conlleva a la mejor realizacin de ciertas actividades que las que desarrollan los competidores, o que no se pueden imitar.

Debemos pensar estratgicamente, conceptualizando a la empresa y su estrategia con una entidad de posicin nica y no solo como una definicin de eficacia operativa

Componentes tangibles e intangibles de la ventaja competitiva

Eficiencia Calidad Habilidades distintivas Ncleo de competencias

Innovacin
Contabilidad

financiera, estadsticas Tangibles

Respuesta al cliente

1
Enfoque Porteriano
(eficiencia operativa)

2
Recursos y Capacidades

Indicadores de intangibles Mediciones Cuantitativas y cualitativas

1 Control
VENTAJA COMPETITIVA

(Capacidad estratgica)

Hay otras formas de gerenciar y medir la ventaja competitiva y su sostenibilidad

Mtodos que evalan los elementos tangibles Mtodos que evalan componentes intangibles Mtodos mixtos

Sveyby (2000): el valor de mercado y el valor en libros se debe a los activos intangibles

Ventaja competitiva y capital intelectual*

El capital puede ser tanto el resultado final de un proceso de transformacin del conocimiento o el conocimiento mismo que es transformado en propiedad intelectual o en activos intelectuales de la empresa. La Propiedad Intelectual asigna derechos de propiedad a patentes, marcas registradas y copyright. Los activos intelectuales son aquellos elementos basados en conocimiento, con los cuales la compaa propietaria producir una corriente futura de beneficios para la compaa. El Capital Intelectual es el valor econmico de dos categoras de activos intangibles de una compaa: Capital Organizacional y Capital Humano (Petty y Guthrie, 2000).

Como se concibe, construye y sostiene ahora la Ventaja competitiva en las organizaciones?

Direccin Estratgica Competitividad Estrategia Estructura Procesos TICs Gestin del cambio Gestin del conocimiento Funcin de control Nuevas mediciones

Talento humano

Gestin cambio

Modelos de gestin

Ventaja
competitiva

Competencias

Capital Humano Valor de mercado Empresa Capital financiero

Actitudes

Agilidad intelectual

Capital intelectual
Red contactos

Capital estructural

Organizacin

Renovacin desarrollo

Edvinnson y Malone : 1999

Modelo de direccin estratgica por competencias (capital intangible)

Gestin del conocimiento

Conocimientos explcitos

Conocimientos tcitos

Capital humano

Capital organizativo

Capital intangible o intelectual

Capital tecnolgico
Conocimientos tcitos

Capital relacional
Conocimientos explcitos

Generacin de ventaja competitiva sostenible

Bueno Campos 1998

Navegador de Skandia

Capital intelectual

Enfoque Financiero Enfoque de cliente Enfoque humano Enfoque de proceso

oPasado

Presente

Enfoque de renovacin y desarrollo

Futuro

Valor de la empresa (Euroforum (1998)

Valor de empresa
Activos tangibles
Capital fsico Capital financiero

Activos intangibles
Capital humano Capital estructural Capital relacional

Desempeo

Flujos de capital

Capital financiero

Capital Humano

Capital estructural

Capital intelectual

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Visin, Misin y Estrategia

LA PERSPECTIVA DE FORMACIN, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.

Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton 2000)

: Estructura la gestin del conocimiento* ESTRUCTURA HIPERTEXTO (Nonaka ypara Takeuchi, 1995)

ACCESO A LA INFORMACION EXTERNA

Capa Capa Equipo Equipo de de Proyecto Proyecto

Colaboracin entre equipos de proyecto para promover la creacin de conocimiento Los equipos estn vinculados de forma relajada en torno a la visin organizacional Los movimientos de los equipos forman una metarred a lo largo de los sistemas de negocios
CONOCIMIENTOS TCITOS

IDEA

PROCESAMIENTO Y CODIFICACION DE LA INFORMACION

EXPERIENCIA

Mercado

ALMACENAMIENTO INFORMACION

KNOW HOW
Alta accesibilidad en la base de conocimiento por parte de los miembros individuales

Capa Sistema de Negocios

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Capa Capa Base Base de de Conocimiento Conocimiento

El ciclo dinmico de conocimiento, crea, explota y acumula conocimiento organizacional

Visin corporativa, cultura organizacional, tecnologa y bases de datos, etc.

Nonaka & Takeuchi (1995)

COMPETENCIAS BSICAS DISTINTIVAS