Modelos de mejora de procesos de software

Es una Divisin de

22 de Mayo de 2011

Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University

Agenda

Motivacin para la Mejora de Procesos Modelos de Mejora de Procesos

CMMI ISO/IEC-15504 (SPICE) ITMark ISO/IEC-20000 ISO/IEC-27000

Beneficios y Conclusiones
2

Motivacin para la mejora de procesos

Software is everywhere

Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007

4

Ejemplo de Crecimiento del Software

1990: 1 milln de lneas de cdigo 2010: 100 millones de lneas de cdigo Windows 2000: 35 M LOC Windows XP: 40 M LOC ITEA: el volumen de embedded Debian 3.1: 230 M LOC software se duplica cada 2 aos
Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007
5

Impacto del Software

Se achaca a las TIC el 45% del aumento de la productividad, y el 25% del aumento del PIB en Europa Fundacin BBVA Impacto de las TIC en el crecimiento econmico espaol (03/2007): relaciona productividad y gasto en TIC Plan Avanza: Objetivo TIC el 7% PIB en 2010

Ejemplo de Crecimiento del Software

Windows 2000: 35 M LOC Windows XP: 40 M LOC Debian 3.1: 230 M LOC 1990: 1 MLOC 2010: 100 MLOC

ITEA: el volumen de embedded software se duplica cada 2 aos

La industria del sector TIC es hoy por hoy una industria escasamente madura (artesana vs. industria). Es necesario el desarrollo de procesos y mejora de los mismos de forma sistemtica
Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007
7

Qu est sucediendo?
Problemticos 46% xitosos 35%

Fallidos (Cancelados) 19%

Definiciones xitosos Problemticos Fallidos En tiempo, en presupuesto, en funcionalidad prometida Tarde, sobrepasado el presupuesto, falta funcionalidad Proyectos cancelados

De una inversin en proyectos de $255 billones, se desperdician $55 billones De cada 100 proyectos, 94 se reinician Al liberar un producto, tan slo estn incluidas el 52% de las funciones y propiedades requeridas. De media los costes de los proyectos suponen el 143% de lo estimado, y el 82% se pasa de plazos

Source: Standish Group Chaos Report - 2006

8

Estamos mejorando, pero

1994 Chaos Report

xitosos 16%

Problemticos 53%

Fallidos (Cancelados) 31% xitosos 35%

El dinero perdido en gastos del proyecto ha descendido del 32% al 21,5% Los sobrecostes han descendido del 180% al 43% Las compaas liberan los productos a sus clientes con un 15% de los defectos Muchas compaas gastan del 30% al 44% de su tiempo y dinero en rehacer el software que ya han escrito

2006 Chaos Report

Problemticos 46%

Fallidos (Cancelados) 19%

CALIDAD Bill Gates en COMDEX

Si la General Motors pudiese tener un desarrollo tecnolgico comparable al de la industria TIC, hoy conduciramos todos autos de $25 que recorreran 1.000 millas con un galn de combustible

10

CALIDAD Respuesta de Rick Wagoner (1/2)

Si GM se hubiese desarrollado como Microsoft, hoy:
Su coche tendra 2 accidentes al da sin causa explicable Cada vez que se pintasen las lneas de la carretera debera comprar un coche nuevo De vez en cuando su coche se saldra de la carretera sin causa explicable; usted lo aceptara, arrancara de nuevo y seguira conduciendo Si al hacer una determinada maniobra su coche se detuviese y se negase a arrancar de nuevo, se vera obligado a instalar un nuevo motor en el coche Slo se podra sentar usted en su coche, aunque podra adquirir Car95 o Car2000 y pagar por los asientos adicionales
11

CALIDAD Respuesta de Rick Wagoner (2/2)

Si GM se hubiese desarrollado como Microsoft, hoy:
El indicador de aceite, el de exceso de temperatura y el de batera se reemplazaran por una lmpara general de fallo del vehculo El sistema Airbag le preguntara Est usted seguro? antes de activarse Ocasionalmente se le bloquearan todas las puertas del vehculo. Podra usted desbloquearlas tirando del tirador al tiempo que gira la llave con una mano y con la otra agarra la antena de radio Cada vez que GM lanzase un nuevo vehculo debera usted aprender a conducir de nuevo, porque ninguno de los mandos del coche funcionara igual que en el anterior modelo

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El Objetivo

en tiempo y forma
con

menor coste

menos defectos

PRODUCIR

MEJOR SOFTWARE

Qu hacer
Modelos de Mejora de Procesos (Calidad)

Cmo hacerlo
Mtodos Tcnicas Metodologas

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La Premisa

El desarrollo de software debe ser contemplado como un proceso de negocio que tiene que ser gestionado, ser eficiente y ser predecible
Artesana frente a Ingeniera
14

La Calidad tiene Coste

Prevencin
Costes asociados con la prevencin de defectos
Planificacin Documentacin Entrenamiento Herramienta Polticas y procedimientos Proyectos de mejora de la calidad Toma y anlisis de datos Anlisis de fallos y de causas

Evaluacin
Costes asociados con la bsqueda de defectos
Revisiones Requisitos Diseo Planes de pruebas Casos de pruebas Revisiones e inspecciones de cdigo Testing (Primera vez) Auditoras Evaluaciones de Certificacin Clase A, B, C

Fallos internos
Costes asociados con defectos detectados antes de la entrega/ instalacin de un producto
Rehacer Requisitos Diseo Codificacin Documentatin Re-testing Menor eficiencia (trabajo repetido, desviaciones de plazos, presupuestos, etc.)

Fallos externos
Costes asociados con defectos detectados tras la entrega/instalacin de un producto
Garantas Gestin de quejas Proyectos perdidos Soporte tcnico Nuevas releases, parches, Services Packs (terminologa MS)

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 pero es muy rentable

1988 - CMM Nivel 1

41 39

21

1990 CMM Nivel 2

21
20

58

Nuevo desarrollo Coste de Calidad

1992 - CMM Nivel 3

10 23

Coste de No-Calidad
17

1995 CMM Nivel 4

6

67

77

ROI 7.7:1, Productividad

140%, $4.48M ahorrados en 6 proyectos durante 1 ao

16

Source: Ratheon Electronic Systems Experience in Software Process Improvement, CMU/SEI-95-TR-017, November 1995

LA PRODUCTIVIDAD !!!!!

17

Dnde se desarrolla?

En pequeas empresas - PyME En pequeas organizaciones En pequeos proyectos

PYME TIC: 99,2% del total empresas TIC 67% de los puestos de trabajo 58% valor aadido
EUROSTAT Key Figures in Europe 2007-08

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Situacin PYME TIC

Un alto porcentaje de empresas TIC son PYME.

El nmero medio de trabajadores es bajo. Los recursos econmicos son limitados. Su enfoque es a corto plazo: desean soluciones a problemas conocidos con la mnima inversin, mnima interrupcin y resultados rpidamente demostrables. Su principal fortaleza en el mercado es la cercana con el cliente.

19

Situacin PYME TIC

Dificultad para comercializar gran escala sus actuales productos y servicios. Dificultad para gestionar el crecimiento de la estructura productiva. Dificultad para adaptarse a un nuevo mercado: Globalizacin Factoras de Software near/off shoring Tecnologa emergentes (OSS, Cloud, ...)

20

Situacin PYME TIC

Mayora conscientes de la problemtica..
Reducir quejas del cliente Reducir defectos Reducir costes Incrementar ventas Incrementar satisfaccin del cliente Mejora del acceso al mercado Mejora de productividad Mejora de proceso Mejora de calidad de producto
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

*Motivacin para comenzar un programa de mejora SoftAragn 2006 21

Objetivo con las PYME TIC

Mejora de la Competitividad de la PYME. Industrializar y madurar el sector TIC. Generar confianza y visibilidad de un sector TIC maduro.

Medida para potenciar la Calidad del Software de la industria TIC

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Modelos de Mejora de Procesos Software

Qu es un Proceso Software? Conjunto de actividades para desarrollar y mantener el software y los productos asociados (documentos de diseo, casos de pruebas, manuales de usuario) y para gestionar su produccin
Procedimiento y mtodos que definen las relaciones entre las tareas

Proceso
Gente con conocimiento, motivacin y formacin Herramientas y equipos

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Premisa Bsica de la Mejora de Procesos

Control de Calidad Aseguramiento de Calidad

PROCESO
Malo Bueno

Situacin esperada

No debiera ocurrir

Esfuerzo heroico

Negocio maduro

Bueno

La calidad de un producto est determinada en gran medida por la calidad de los procesos de desarrollo y mantenimiento del producto

PRODUCTO

Basado en los principios de TQM de Shewhart, Juran, Deming y Humphrey.

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Qu es y para qu sirve un Modelo de Procesos

Un modelo de procesos es una coleccin estructurada de prcticas que describen las caractersticas de los procesos efectivos. Las prcticas incluidas han demostrado ser eficaces en la industria. Un modelo indica QU se debe hacer, NO CMO hacerlo ** Un modelo proporciona un punto de inicio el beneficio de experiencias previas de la comunidad un lenguaje comn y visin compartida un marco para priorizar mejoras
** Un modelo es independiente del tipo de organizacin, del ciclo de vida, de la metodologa de desarrollo y de la tecnologa utilizada

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Entonces qu modelo utilizo?

ITIL ISO 20000

????

27

Sentido Comn

All models are wrong, but some are useful. George Box
Aproximaciones simplificadas de la realidad que aportan entendimiento.

28

Ciclo de Vida Desarrollo y Servicio

Calidad debe cubrir todo el Ciclo de Vida

29

Mapa de Mejora de Procesos

Fuente: Paul Nielsen, SEI 2008

30

Ciclo de Vida Desarrollo y Servicio

Mtodos de Evaluacin de Procesos ISO/IEC 15504 SPICE

MODELOS (QU hacer) (Futuro ISO 33.000)

METODOLOGAS (CMO hacerlo)

DESARROLLO SW
CMMI-DEV y CMMI-ACQ Spice-for-Space Automotive SPICE ITMark-DEV ISO 15504 / 12207 (?) RUP SCRUM, XP, Agile Mtodos Estructurados PMI PSP-TSP Otros muchos

SERVICIOS DE EXPLOTACIN SW
CMMI-SVC ISO-20.000 ITMark-SVC ITIL etc

Calidad debe cubrir todo el Ciclo de Vida

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Modelo de Excelencia EFQM

EFQM Excellence model for SIOs version 2.2

Sw and SE Processes Process Areas Process Management Project Management ENABLERS

PEOPLE PEOPLE RESULTS

Engineering

Support RESULTS

LEADERSHIP

POLICY AND STRATEGY

PROCESSES

CUSTOMER RESULTS

KEY PERFORMANCE RESULTS

PARTNERSHIPS AND RESOURCES

SOCIETY RESULTS

SIO: Sw. Intensive Organisations

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Visin general de CMMI

Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University

Qu es CMMI?
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para tener procesos eficaces La familia de productos CMMI aborda los siguientes materiales: Modelo Evaluacin Formacin CMMI se organiza en constelaciones: Desarrollo (CMMI DEV) Adquisicin (CMMI ACQ) Servicios (CMMI - SVC)

Source: 2006 Carnegie Mellon University; CMMI v1.2 Upgrade Training, Module 5

35

Constelaciones CMMI

CMMI-DEV Proporciona guas para medir, controlar y gestionar los procesos de desarrollo

CMMI-SVC Proporciona guas para aquellos que proveen servicios dentro de la organizacin y a clientes externos

16 reas de proceso usadas en todos

CMMI-ACQ proporciona una gua para habilitar una gestin en adquisiciones informada y decisiva
36

Source: 2006 Carnegie Mellon University; CMMI v1.2 Upgrade Training, Module 5

Niveles de Madurez CMMI Escalonado

5. En optimizacin 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido

5 Foco en la mejora
continua

4 El proceso se controla
cuantitativamente

Proceso definido para la organizacin y proactivo Proceso definido caracterizado para proyectos y frecuentemente reactivo Proceso impredecible, poco controlado

2 1

2. Gestionado

1. Inicial

37

Niveles de Madurez CMMI Escalonado

NIVEL 5 En optimizacin 4 Gestionado cuantitativamente FOCO Mejora continua del proceso Gestin cuantitativa AREAS DE PROCESO Innovacin y despliegue organizativo Anlisis causal Rendimiento de procesos organizativos Gestin de proyectos cuantitativa Desarrollo de requerimientos Solucin tcnica Integracin de producto Verificacin Validacin Foco en proceso organizativo Definicin de proceso organizativo + IPPD Entrenamiento organizativo Gestin de proyecto integrada + IPPD Gestin de riesgos Anlisis de decisiones y soluciones Gestin de requerimientos Planificacin de proyecto Seguimiento y control de proyecto Gestin de acuerdos con proveedores Medicin y anlisis Aseguramiento de la calidad Gestin de la configuracin Calidad Productividad

3 Definido

Estandarizacin del proceso

2 Gestionado

Gestin de proyectos bsica

Riesgo Retrabajo
38

1 Inicial

Sin reas de proceso el trabajo se realiza de alguna manera!

Resumen CMMI-DEV
Rep. Escalonada
N. Madurez ML5 ML4 ML3

reas de proceso
Innovacin y Despliegue Organizativo (OID) Anlisis Causal (CAR) ML5 Rendimiento de Procesos Organizativos (OPP) Gestin de Proyectos Cuantitativa (QPM) ML4 Desarrollo de Requisitos (RD) Solucin Tcnica (TS) Integracin de Producto (PI) ML3 Verificacin (VER) Validacin (VAL) Foco en Proceso Organizativo (OPF) Definicin de Proceso Organizativo + IPPD (OPD) Formacin Organizativa (OT) Gestin de Proyecto Integrada + IPPD (IPM) Gestin del Riesgo (RSKM) Anlisis de Decisiones y Soluciones (DAR)

Rep. Continua
N. Capacidad
PA

ML2 ML 1 Organizacin
Nivel Madurez 5 OID, CAR Nivel Madurez 4 OPP, QPM Nivel Madurez 3 RD, TS, PI,
VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

reas Proceso
Gestin Proceso

PA

PA

OPF, OPD, OT, OPP, OID

Gestin Proyecto
PP, PMC, SAM, IPM, RSKM, QPM

Soporte
CM, PPQA, MA, CAR, DAR

Nivel Madurez 2 REQM, PP,

PMC, MA, PPQA, CM, SAM

ML2 Gestin de Requisitos (REQM) Planificacin de Proyecto (PP) Seguimiento y Control de Proyecto (PMC) Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medicin y Anlisis (MA) Aseguramiento Calidad Proceso Producto (PPQA) Gestin Configuracin (CM)

Ingeniera
REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

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Estructura de cada rea de Proceso

rea de Proceso(AP)

Propsito

Introduccin

AP Relacionadas

Metas Especficas Metas Genricas Prcticas Especficas Prcticas Genricas Subprcticas Subprcticas Legend
Requerido Esperado Informativo

Resultados tpicos

Elaboraciones

40

Ejemplo: Gestin de Requisitos (1/5)

Staged v1.2
Maturity Level

Process Area 1

Process Area 2

Process Area n

El propsito de la Gestin de Requisitos (REQM) es gestionar los requisitos de los productos del proyecto y los componentes del producto, e identificar inconsistencias entre dichos requisitos y los planes de proyecto y productos de trabajo.

Generic Goals

Specific Goals

G ALS
SG1: Gestionar Requisitos Se gestionan los requisitos y se identifican las inconsistencias con los planes de proyecto y productos de trabajo.

Note: no common features

Generic Practices

Specific Practices

GG 2: Institucionalizar un Proceso Gestionado: El proceso es institucionalizado como un proceso gestionado.

41

Ejemplo: Gestin de Requisitos (2/5)

Requirements Development (RD)

Develop Customer Requirements Develop Product Requirements Analyze and Validate Requirements

Stakeholders

Requirements
Manage Requirements

Requirements Management (REQM)

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Ejemplo: Gestin de Requisitos (3/5)

SP1.1 Obtener Conocimiento de los Requisitos Identificar quienes son los actores Criterios de Aceptacin de Requisitos Documentacin de los Requisitos Registro de los Requisitos Registros de Compromisos Aceptacin de Requisitos Proceso de Gestin del cambio Anlisis de Impacto Seguimiento del cambio Registros de cambio Matriz de trazabilidad Entre Requisitos Reqs- Casos de prueba, Reqs- plan de proyecto Registro de inconsistencias y de acciones correctivas. Identificacin de cambios a realizar en otros productos y planes

SP1.2 Obtener Compromiso a los Requisitos

SP1.3 Gestionar los Cambios a los Requisitos

SP1.4 Mantener Trazabilidad Bidireccional entre los Requisitos

SP1.5 Identificar Inconsistencias entre los requisitos y productos de trabajo

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Ejemplo: Gestin de Requisitos (4/5)

Meta Genrica 2: Institucionalizar un Proceso Gestionado

GP 2.1 Establecer una poltica organizativa GP 2.2 Planificar el proceso GP 2.3 Proporcionar recursos GP 2.4 Asignar responsabilidades GP 2.5 Entrenar al personal GP 2.6 Gestionar configuraciones GP 2.7 Identificar e involucrar agentes relevantes GP 2.8 Supervisar y controlar el proceso GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia GP 2.10 Revisar el estado con un nivel superior de Gerencia

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Ejemplo: Gestin de Requisitos (5/5)

GG2: Institucionalizar un proceso gestionado El proceso es institucionalizado como un proceso gestionado.
GP 2.1 Establecer una poltica en la organizacin Poltica Roles Canales de comunicacin Criterios de aceptacin Existe tarea en el plan de proyecto La tarea est asignada a un responsable Herramientas, Plantillas,.. Tiempo (plan SP2.2) Personal Definicin de roles y sus responsabilidades Planes de formacin (especialmente referida al rea de proceso) Saben realizar los responsables su trabajo?

GP 2.2 Planificar el proceso

GP 2.3 Proporcionar recursos

GP 2.4 Asignar responsabilidades GP 2.5 Formar al personal

Y adems GP 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10

45

Referencias Oficiales CMMI

Modelo CMMI-DEV 1.3 Informes General CMMI

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/tools/cmmiv1-3/ http://www.sei.cmu.edu/cmmi/index.cfm

Informes de evaluaciones, mtodo de evaluacin y requisitos. Informacin para la adopcin de CMMI, comparacin y equivalencias entre modelos. Resultados de rendimientos, ROI, casos de xito Programa de formacin y eventos,

CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office. CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.

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Visin general de ISO/IEC 15504 SPICE

ISO 15504-2 SPICE

ISO/IEC 15504 es un estndar internacional que es aplicable a cualquier organizacin/empresa que quiera conocer y mejorar la capacidad de sus procesos. Es independiente del tipo de organizacin, del modelo del ciclo de vida, de la metodologa de desarrollo y de la tecnologa utilizada. No pretende fijar la manera de realizar los procesos dentro de una organizacin, sino que valora su capacidad y ayuda a proponer mejoras que aumenten esta capacidad. La descripcin de los procesos de Desarrollo est en ISO-12207 (los de Servicios en ISO-20000)
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Definicin de Procesos (ISO/IEC 12207)

PRIMARY Life Cycle Processes
Acquisition Process Group (ACQ)
ACQ.1 Acquisition preparation ACQ.2 Supplier selection ACQ.3 Contract agreement ACQ.4 Supplier monitoring ACQ.5 Customer acceptance

ORGANIZATIONAL Life Cycle Processes

Management Process Group (MAN)
MAN.1 Organizational alignment MAN.2 Organizational management MAN.3 Project management MAN.4 Quality management MAN.5 Risk management MAN.6 Measurement

Supply Process Group (SPL)

SPL.1 Supplier tendering SPL.2 Product release SPL.3 Product acceptance support

Process Improvement Process Group (PIM)

PIM.1 Process establishment PIM.2 Process assessment PIM.3 Process improvement ENG.7 Software integration ENG.8 Software testing ENG.9 System integration ENG.10 System testing ENG.11 Software installation ENG.12 Software and system maintenance

Engineering Process Group (ENG)

ENG.1 Requirements elicitation ENG.2 System requirements analysis ENG.3 System arquitecture design ENG.4 Software requirements analysis ENG.5 Software design ENG.6 Software construction

Resource and Infraestructure Process Group (RIN)

RIN.1 Human resource management RIN.2 Training RIN.3 Knowledge management RIN.4 Infraestructure

Operation Process Group (OPE)

OPE.1 Operational use OPE.2 Customer support

Reuse Process Group (REU)

REU.1 Asset management REU.2 Reuse program management REU.3 Domain engineering

SUPPORTING Life Cycle Processes

Support Process Group (SUP)
SUP.1 Quality assurance SUP.2 Verification SUP.3 Validation SUP.4 Joint review SUP.5 Audit SUP.6 Product evaluation SUP.7 Documentation SUP.8 Configuration management SUP.9 Problem resolution management SUP.10 Change request management

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Atributos de los Procesos

Niveles de capacidad

5.1 Innovacin procesos

5 Optimizando 4 Predecible 3 Establecido 2 Gestionado 1 Realizado 0 Incompleto

5.2 Optimizacin procesos 4.1 Medicin de los procesos 4.2 Control de procesos 3.1 Definicin de procesos 3.2 Despliegue de los procesos 2.1 Gestin del proceso 2.2 Gestin de los productos 1.1 Ejecucin del proceso

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Ejemplo de Perfil de Madurez Representacin Continua (CMMI SPICE) No existen Niveles de Madurez definidos
Nivel de Capacidad 0-5
3 2 1 MAN3 SUP1 SUP8 MAN6 ENG1

Configuration Management

Measurement

Project Management

Quality Assurance

reas de Proceso individuales

Requirements Elicitation

51

Norma ISO/IEC 15504 Parte 2 (SPICE) 15504 es un Modelo con Representacin Continua slo
5 Niveles de Capacidad para cada Proceso (como CMMI) Algunas variantes tienen Niveles de Madurez (Spice-for-Space, Automotive SPICE, TR 15504-7) Tcnicamente similar a CMMI

En proceso de migracin / integracin a ISO/IEC-33000 con ISO20000 y ms Realmente 15504 Parte 2 es slo una Norma de Evaluacin de Procesos (no dice qu procesos) La descripcin de los procesos de Desarrollo SW est en ISO-12207 (los de Servicios en ISO-20000)
52

Ventajas e inconvenientes CMMI / SPICE

ISO/IEC-15504-2 es una Norma ISO, evolucionada a partir de CMM y otros modelos. CMMI no es ISO. No existe un mecanismo de Acreditacin de Organismos de Certificacin 15504 (similar a ENAC), por tanto no hay certificaciones reconocidas. No existe un mecanismo de acreditacin de Auditores 15504, Formadores, etc. Demasiadas variantes SPICE sin reconocimiento mutuo En vas de migracin y modificacin CMMI compatible 15504 (realmente su mtodo de evaluacin SCAMPI con 15504-2, que es la nica parte normativa de la familia 15504) Escasa implantacin y reconocimiento de 15504 salvo en mercados especficos (relativamente pequeos) Al no haber Niveles de Madurez 15504 comparables dificulta mucho el benchmarking entre empresas pedir que mis suministradores sean SPICE nivel 2 es algo que no tiene sentido

53

Modelo

Qu es ITMark
Certificacin que evala los procesos tcnicos y tambin los de negocio, diseado especficamente para PYME del sector TI
Procesos de desarrollo de software
CMMI-DEV v1.2, representacin escalonada, niveles de madurez 2 y 3

Procesos de gestin del negocio

Ten squared (10) del estilo del Modelo EFQM, simplificado

Procesos de gestin de la seguridad de la informacin

ISO/IEC 27000:2005 Information Technology Security techniques

Diseado para PYME*, a quienes ayuda a posicionarse a travs de la Mejora Continua, arrancando una iniciativa de mejora con sostenibilidad.
*PYME = Especialmente para Pequeas y Micro Empresas, aunque tambin es aplicable en Organizaciones ms grandes.
55

Niveles de ITMark y CMMI

5. En optimizacin 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 2. Gestionado

1. Inicial

CMMI

56

Niveles de ITMark
Procesos de seguridad de la informacin (ISO27000) Proceso de software (CMMI)

Nivel

Procesos de negocio (10squared)

Clase de la evaluacin

Hallazgos

Ninguna categora en rojo y > 75%

Nivel 3

Clase B, Nivel de madurez 3

Ningn rea de proceso en rojo & N reas de proceso en verde >=11 Ningn rea de proceso en rojo & N reas de proceso en verde >=3 No ms de 2 AP alcanzando menos de 50%. Estas AP no pueden ser ni PP, ni PMC.

Ninguna categora en rojo y > 60%

Nivel 2

Clase B, Nivel de madurez 2

No ms de una categora en rojo y > 50%

Nivel 1

Clase C, Nivel de madurez 2

Ms informacin http://www.esi.es
57

Visin general de ISO/IEC 20000

Ciclo de Vida de Desarrollo y Servicio

Calidad debe cubrir todo el Ciclo de Vida

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Perfil de Empresa participante

Procesos ISO20000
Desarrollo Software

Provisin de Servicio

Atencin y soporte Preventa

Implantacin SW Soporte y Mantenimiento Instalacin Infraestructura fsica

Los procesos que abarca la ISO20000 estn especialmente orientados a actividades relacionadas con la provisin del servicio una vez que el producto se ofrece en el mercado y posteriormente se implanta y se provee de soporte y mantenimiento al cliente.
60

Procesos ISO/IEC 20.000

Requisitos para el sistema de Gestin Planificando e implementando Gestin de Servicios Planificando e implementando Servicios nuevos o cambiados

Procesos de Entrega de Servicios

Gestin de Capacidad Gestin de Continuidad y Disponibilidad de Servicio Gestin de Niveles de Servicio Informes de Servicio Gestin de Seguridad de la Informacin Presupuestacin y Contabilizacin de Servicios de TI

Procesos de Control Gestin de Configuraciones Gestin de Cambios Procesos de Resolucin Gestin de Incidentes Gestin de Problemas

Procesos de Versiones

Procesos de Relaciones

Gestin de Versiones

Gestin de Relaciones de Negocio Gestin de Proveedores

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Norma ISO/IEC 20000:2005 e ITIL

Logros

ISO 20000 -1 Especificaciones

Visin Gerencial
ISO/IEC 20000 Parte 2 Gua de Prctica

ITIL

Definicin De Procesos

Procedimientos en casa

Despliegue De la solucin

Todos los procesos de ITIL estn incluidos en la ISO/IEC 20000 A ms nivel de detalle, hay algunas desviaciones Agrupamiento de procesos Se agregan 3 procesos No hay cambios en los procesos financieros
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CMMI for Services (CMMI-SVC)

Category
Process Management

Process Area
Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Definition (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Performance (OPP) Organizational Service Management (OSM)* Organizational Training (OT) Capacity and Availability Management (CAM) Integrated Project Management (IPM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Requirements Management (REQM) Risk Management (RSKM) Quantitative Project Management (QPM) Service Continuity (SCON)* Supplier Agreement Management (SAM) Incident and Request Management (IRM) Service Delivery (SD) Service System Development (SSD)* Service Transition (ST) Causal Analysis and Resolution (CAR) Configuration Management (CM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Measurement and Analysis (MA) Problem Management (PRM) Process and Product Quality Assurance (PPQA) none Diferencias de CMMI-SVC frente a CMMI-DEV
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Project Management

Service Establishment and Delivery

Support

Engineering

Perfil de empresa participante

Tamao de empresa PYME de ms de 10-15 personas Tipo de servicios* aplicables Implantacin, soporte, mantenimiento y explotacin de sistemas TIC Servicios telemticos: backup, alojamiento web, acceso a internet y monitorizacin, servicios de Hosting y Housing, correo electrnico, Provisin, instalacin, configuracin y mantenimiento de infraestructura de componentes fsicos NO cubre el Desarrollo de Software / Sistemas
(*) Un servicio es un producto cuyo principal valor es entregado a un cliente o a un usuario final de una forma intangible, no almacenable y dependiente de la aplicacin directa de una tarea.
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Conclusiones y datos

5 razones clave para la adopcin

La Mejora de Procesos Software ayuda a las organizaciones: Mejoras en la entrega de los productos en funcionalidad, coste y plazos. Coordinacin eficaz con proveedores y clientes. Proveer productos y servicios con reconocimiento de calidad world class (CMMI, ITMark, SPICE,..) Definicin e implementacin de una perspectiva integrada de negocio e ingeniera. Procesos comunes, integrados y basados en la mejora para el desarrollo de sistemas y software.

66

Coste y Beneficio

67

Beneficios CMMI Capacidad de Prediccin

Level Optimizing
Probability

Predicted Performance
Probability Target N-Z Time/$/... Target N-Y Time/$/... Probability Target N-X Time/$/... Probability Target N-a Time/$/... Probability Target N Time/$/...

Results

Results

Managed

Defined

Repeatable

Initial

5 4 3 2 1

Q u a l i t y

R I S K

P r o d u c t i v i t y

Performance continuously improves. Performance improves based on quantitative understanding of process and product. With well-defined processes performance improves. Plans based on past performance are more realistic. Targets not achieved. Commitments not kept.

68

Beneficios CMMI Defectos

69

Resultados de la Mejora
CMMI Process Improvement
Metric
ROI Impact on Cycle Time Reduction in Rework Impact on Quality (% defect reduction) Impact on Productivity (Improvement) Impact on Schedule Variance Impact on Quality (% of defects found) Reduction in Project Cost Cost of the Improvement (% of total engineering effort)

Median
3 Ratio -38% -60% - 48.5 % +39% -40% 98% -30% 1.1 %

Total Data Points

9 5 1 20 12 3 1 2 1

Minimum Maximum
2 Ratio -15% -60% -0,5% +5% -35% 98% -20% 1.1 % 13.3 Ratio -50% -60% 95% +250% -50% 98% -40% 1.1 %

Mean
4.6 Ratio - 32.6 % -60% -47,6% +57% -41,7% 98% -30% 1.1 %

Datos publicados referidos a 2007. DACS is a Department of Defense (DoD) Information Analysis Center (IAC). DACS technical area of focus is Software Technology and Software Engineering, in its broadest sense. https://www.thedacs.com/databases/roi/
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Caso de estudio CMMI Nivel 2

Unidad de desarrollo de ABB, de 30-35 ingenieros SW/HW
Comienza el programa de trabajo Q1-03 CMMI programa: Level2 + Req. Dev. + Verification Objetivo del programa: Reducir 25% COPQ ( Cost of Poor Quality: cost of fixing SW/HW errors found before product is shipped to customer) Resultados: COPQ reducido en un 30% ROI: 2:1 en el primer ao

http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/06.reports/pdf/06tr004.pdf

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Caso de estudio CMMI Nivel 4 (1/2)

72

Caso de estudio CMMI Nivel 4 (2/2)

6,7 hh/pf * 5,7inc./100pf = 5,7 incidencias por cada 670 horas de desarrollo !!

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Pero cunto cuesta? Qu hemos hecho?

1. Recoger datos de costes de las iniciativas de mejora, con permiso de publicacin (18 muestras verificadas) 2. Analizar los datos de los clientes: Desestimar algunos de los datos proporcionados por empresas Descomponer estos costes en conceptos comparables entre clientes:
Esfuerzo interno Consultora externa Formacin Varios (herramientas, compras de material, viajes, )

Segmentar los datos de cliente por un criterio de tamao de empresa

Pequeo Mediano Grande

3. Trabajar con porcentajes en cuanto a la distribucin de costes dado que los valores absolutos dependan mucho de la duracin de la iniciativa de mejora

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Datos programa mejora CMMI-2

Esfuerzo Interno Consultora externa

5.90 %

63.50 %

Dedicacin de recursos internos a la definicin de procesos y soluciones, incluido el desarrollo de herramientas Contratacin de consultora externa como soporte a la iniciativa de mejora

28.80 %

Formacin

Contratacin de formacin externa y dedicacin interna a actividades de formacin

Varios

1.80 %

Viajes, compra de material,

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Distribucin de costes por tamao empresa

Empresa Pequea Empresa Mediana Empresa Grande

Esfuerzo Interno

55.7 % 48.3 % 44.8 %

69.8 % 61.7 % 59 %

Consultora externa
7.3 % 4.4 % 6%

21.6 % 32.8 % 32 %

Formacin

1.3 %

Varios

1.1 % 3%
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Conclusiones de los datos

La distribucin de costes de acuerdo a los conceptos en los que los hemos agrupado es similar, independientemente del tamao de la organizacin. Sin embargo, las pequeas empresas dedican en porcentaje mayor de esfuerzo interno que de consultora externa durante el proceso, y ms en formacin externa. El 100% de las empresas* se plantean el desarrollo o adquisicin de alguna herramienta como soporte para la definicin e implantacin de algunos de sus procesos. El coste del desarrollo de las soluciones est en una horquilla entre el 45 y el 55% del coste total de la iniciativa de mejora
No se perciben grandes diferencias de coste entre las empresas que han decidido optar por el desarrollo internamente o las que han decidido comprar herramientas comerciales.

Las economas de escala tambin aplican en una iniciativa de mejora

* Exceptuando las empresas que slo buscan un nivel de madurez CMMI, no la mejora
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Beneficios para las PYME

Capacidad gestin del proceso productivo con datos objetivos: incidencias, cambios en requisitos, fechas, etc. Organizacin menos dependiente de las personas. Fundamental en una PYME. Mejora en los mtodos de estimacin del trabajo a realizar y de planificacin. Aumento de la satisfaccin del cliente externo e interno, as como de la propia plantilla. Mayor confianza ante el sector y ante los clientes. Mejor posicionamiento en la oferta de contratos pblicos y grandes cuentas.

*Datos Competic/SoftAragn 2006

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Beneficios para las PYME

Reduccin del coste de la calidad Mejora de la moral de los trabajadores Mejora de la satisfaccin del cliente Mejora de la calidad de producto (numero de defectos) Mejora de la productividad Mejora del tiempo de desarrollo Calendario y presupuestos mas predecibles 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

*Datos Competic/SoftAragn 2006

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Y cunto tiempo cuesta un proyecto de mejora?

Source: SEI, Process Maturity Profiles for CMMI, September 2009 http://www.sei.cmu.edu/cmmi/casestudies/profiles/cmmi.cfm 80

Soy PYME. es esto para m?

Source: SEI, Process Maturity Profiles for CMMI, March 2009 http://www.sei.cmu.edu/cmmi/casestudies/profiles/cmmi.cfm 81

Perfil de madurez mundial

Source: SEI, Process Maturity Profiles for CMMI, 2010 Mid-Year Update, 82 http://www.sei.cmu.edu/cmmi/casestudies/profiles/cmmi.cfm

Madurez en Espaa
1 pas en evaluaciones CMMI de Europa con algn nivel alcanzado. Gran crecimiento relativo, junto con el de China y Argentina Datos en Espaa 71% - PYME
N de ORGANIZACIONES 1 117 61 3 5 198 1% 63% 33% 2% 3% EMPRESAS SOLICITUDES PLAN AVANZA 2006 CMMI SPICE 9001 TOTAL 28 17 12 57 2007 101 3 7 111 195% 361%

CMMI NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 TOTAL

Diciembre 2006 31 Diciembre 2007 75 Diciembre 2008 105 Diciembre 2009 180 Julio 2010 - 198

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Fases: Iniciativa de Mejora

Fase I Diagnstico Evaluacin inicial y elaboracin de planes de mejora

Eval. Clase C

Punto de control

Punto de control

Punto de control

Eval. Clase A
Puntos fuertes reas de mejora Implantacin Fase II, III, IV Desarrollo,Pilotaje,Despliegue

Evaluacin formal SCAMPI Fase V Auditora SCAMPI

SOPORTE durante todo el proyecto

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Cmo puede ayudar European Software Institute?

Difusin Y Formacin CMMI for Mgrs Intro to CMMI Workshops AP SPICE for Mgrs SPICE Course Cursos CMMI-SVC ITIL Foundations ITIL for Managers Workshops AP Curso Six Sigma Curso BITS Taller MA

Diagnstico y Programa de Mejora

Implementacin

Certificacin

CMMI IT-Mark

Diagnsticos SCAMPI B y C

Desarrollo / Gestin Progs. Mejora Revisin Docs / Procesos

SCAMPI Eval. IT-Mark

ISO/IEC 15504 SPICE

SPICE Assessment SPICE Automotive Diagnsticos ISO 20000 SCAMPIs B y C

Evaluaciones Intermedias Proyectos Six Sigma Consultora Implementation of Software Measurement Programmes

SPICE Assessment SPICE Automotive

Servicios IT

SCAMPI CMMI ISO 20000

Gestin Cuantitativa

Discover (your CoSQ)

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Referencias SPICE de ESI-Tecnalia

ESI comenz a ofrecer formacin SPICE en 1996 y ha formado alrededor de 400 profesionales de TI. ESI form parte del equipo de expertos que desarroll el conjunto de documentos que componen la ISO/IEC TR 15504, origen de la norma ISO. ESI fue el nico miembro espaol del proyecto SPICE del ISO/IEC JTC1/SC7 WG10. ESI lider las pruebas mundiales del borrador de 15504, a finales de los aos 90 ESI ha llevado a cabo 30-40 evaluaciones SPICE conformes con los requisitos de la ISO/IEC 15504

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Referencias CMMI de ESI-Tecnalia

ESI es Partner del SEI para CMM y luego CMMI desde 1996. ESI ha formado a ms de 2.000 profesionales en los cursos oficiales del modelo CMMI, en ms de 500 organizaciones en 25 pases. ESI ha realizado ms de 150 evaluaciones formales segn el modelo CMMI, por todos los continentes, en todos los niveles de madurez incluyendo los High Maturity Entre ellas, aproximadamente el 65% de las evaluaciones realizadas en Espaa.

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Proyectos Asociativos ESI - Espaa

Year

Scope

Improv. Projects

ITMark (expected in italics)

CMMI Results (expected in italics) CMMI L2 (8) Expected CMMI L2 (6) Expected CMMI L3 (4)

SOFTARAGON

2005 - 2008

45

36

ITMARK (26)

ASTURIAS COMPETIC EXTREMADURA COMPETIC 2

2006 - 2007 2006 - 2007 2006 - 2007 2007 - 2008

30 72 18 51

8 26 10 32 ITMARK (9)

CMMI L2 (1) exp. (3) CMMI L2 (26)

Expected CMMI L2 (22) Expected CMMI L3 (6) Expected CMMI L2 (9) Expected CMMI L3 (2) Expected CMMI L2 (7) Expected CMMI L2 (9) CMMI L2 (35) exp. (56) CMMI L3 (12)

PISCIS FBD-Barcelona* FEDETICAMFUNDECYT* TOTAL SPAIN

2007 - 2008 2008 - 2009 2008 - 2009

45 10 15

21 7 9

286

149

ITMARK (35)

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Proyectos Asociativos ESI - Global

Year ARMENIA AUSTRALIA BRAZIL BULGARIA FRANCE SPAIN MACEDONIA MEXICO MOLDOVA PERU COLOMBIA* ITALY 2007 - 2008 2004 2004 - 2005 2005 - 2007 2006 2005-2009 2007 - 2008 2005 - 2007 2007 - 2008 2005 - 2008 2008 - 2009 2009 - 2010 Scope 16 20 30 49 12 286 25 30 15 90 60 Improv. Projects 5 10 15 10 5 149 5 7 5 75 35 IT MARK (3) IT MARK (3) expected (7) ITMARK (30) ITMARK (..) CMMI L3 (10) CMMI L2 (10); exp.CMMI L5 (2) CMMI L2 (..) IT MARK (6) - expected (4) IT MARK (1) ITMARK (35) IT MARK (4) CMMI L2 (4) ; CMMI L3 (3) CMMI L2 (35) - expected (56) CMMI L3 (12) ITMark (expected in italics) IT MARK (1); expected (2) IT MARK (10) CMMI L2 (6) CMMI L2 (3) CMMI Results CMMI L3 (1)

VIETNAM

2009 - 2010

ITMARK (..)

CMMI L2 (..) CMMI L2 115 CMMI L3-L5 28 90

TOTAL

633

321

ITMARK

106

Para ms informacin
Mikel Emaldi
Programas Mikel.Emaldi@tecnalia.com

Parque Tecnolgico, # 202 E-48170 Zamudio Bizkaia (Spain) Tel.: +34 94 644 04 00 www.esi.es; www.tecnalia.com

Flix Nanclares
Gerente de Proyectos Asociativos Felix.Nanclares@tecnalia.com

Parque Tecnolgico, # 202 E-48170 Zamudio Bizkaia (Spain) Tel.: +34 94 644 04 00 www.esi.es; www.tecnalia.com

http://www.esi.es/SEPGLA/

Sexta edicin de la conferencia SEPG LA 2010, del 10 al 12 de noviembre en Medelln, Colombia. La SEPG LA es la edicin de las conferencias SEPG para Latinoamrica, el lugar de encuentro de la Comunidad de Mejora de Procesos Latinoamericana para aprender, compartir experiencias y desarrollar habilidades para alcanzar los mejores resultados de negocio. La SEPG LA 2010 combinar un programa de mxima calidad con el networking esperado. Organizada por SEI y ESI 91