EMA 2: DIRECCIN DE EMPRESAS. CONCEPTO SISTMICO. Henry Fallol es el padre de la administracin de la empresa.

Las actividades de una empresa industrial segn Henry Fallol eran:

Actividad Tcnica (produccin). Actividad Comercial (compra, venta, intercambio, etc.). Actividad Financiera (necesita dinero para producir,...). Actividad de Seguridad (proteccin de la propiedad, de las personas, etc.). Actividad Contable (contabilidad, estadstica, etc.). Actividad Administrativa (planificar, organizar, mandar, coordinar, controlar, etc.).
Nos centraremos en sta ltima actividad. Financiera Comerciales De seguridad Tcnica Contable ADMINISTRACIN

Planificacin Organizacin Mando (administracin personal) Coordinacin Control PRINCIPIOS DE FALLOL (o Principios Generales de la Administracin) Son principios flexibles. Fallol hablaba en funcin de la experiencia adquirida cuando visitaba las empresas.

Principio de la Divisin del Trabajo: Consista en una verdadera especializacin para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Era aplicable para todos los tipos de trabajo (administrativos o tcnicos).

Principio de la Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es combinacin de factores oficiales y personales. Forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, etc..

Principio de la disciplina: Respeto por acuerdo que est dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto. Requiere buenos jefes en todos los niveles.

Principio de Unidad de Mando:

Los empleados debern recibir rdenes solo de un superior.

Principio de Unidad de Direccin: Cada grupo de actividad con un objetivo determinado debe tener una cabeza y un plan.

Principio de Subordinacin del Inters Individual al Inters General. Principio de Remuneracin: Debe ser justa, para que la satisfaccin sea la mxima posible tanto del personal como de la empresa.

Principio de Centralizacin: Al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa.

Principio de la Cadena Escalada: Es como una cadena de superiores.

Principio de Orden: Un lugar para todas las cosas (o personas) y todas las cosas (o personas) en su lugar.

Principio de Equidad: Consiste en que la lealtad y devocin debern obtenerse del personal mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

Principio de Estabilidad de los empleados: La rotacin de los empleados de la empresa es innecesaria, debe evitarse.

Principio de la Iniciativa: La elaboracin y ejecucin de un plan. El gerente no debe ser el nico que tenga ideas.

Principio de Espritu de Equipo: La unin hace la fuerza. PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA. La direccin consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin, control, integracin de personal, etc. La principal caracterstica de los directivos de la empresa es la combinacin de los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible. Otra caracterstica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos. Alta (1) (2) (3) (4) - Planificacin Direccin Direccin1

Intermedia 2- Organizacin 3- Direccin Direccin 4- Control Operativa

Alta Direccin: Hace inverciones, inventa productos, compra o absorbe otras empresas, etc. En resumen, hace cosas a largo plazo. Supervisa lo que hace la direccin intermedia. Direccin Intermedia: Selecciona a la gente, decide la zona de actuacin, desarrolla los planes de la alta direccin. Evala el trabajo de los individuos. Supervisa la direccin operativa. Direccin Operativa: Controla y supervisa a los de primera lnea. Deciden las tareas a realizar diariamente. Est en contacto con los trabajadores continuamente. Cualidades para Tener xito los Empresarios

Cualidades para tener xito.

Cada uno de los individuos tiene que tener facilidad para trabajar. Capacidad de disear y llevar a cabo los planes a L/P. Valor de asumir riesgos. Desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

Cualidades generales.

Cualidad tcnica (saber comunicar a los dems lo que hay que hacer). Cualidad humana (saber relacionarse y tener confianza en sus subordinados). Cualidad reflexiva (captar los problemas y solucionarlos de forma lgica y sistemtica). ADMINISTRACIN Y FACTOR HUMANO. La funcin de la direccin gerencial se define como el proceso de influir en las personas para contribuir a las metas. La multiplicidad de papeles (o roles): Los individuos no slo son factores productivos sino que forma parte de los sistemas sociales. Los individuos de la empresa son tambin consumidores (influyen en la demanda). Entre los gerentes y los trabajadores no hay un hombre promedio (es el que tiene mejor cualidades). Sin embargo, en las caractersticas de una empresa s se considera a la persona promedio. La importancia de la dignidad personal: los individuos deben de tratarse con respeto, cualesquiera que sea su nivel. Modelos de Conducta de los Individuos. Desde el punto de vista racional se supone que las personas se comportan racionalmente.

Desde el punto de vista emocional se toman decisiones con una rapidez innecesaria (no se medita ni se piensa). El modelo conductista o fenomenolico: Conductista: Indica que la conducta de la persona est controlada por su medio. Si queremos cambiar la conducta de un individuo hay que cambiarlo de medio. Fenomenolgico: Las personas son impredecibles. Desde el punto de vista econmico: las personas se motivan con factores econmicos y lo que quieren es su satisfaccin econmica. Desde el punto de vista de la autorrealizacin: el ser humano quiere mejorar. TEORAS X e Y DE McGREGOR. McGregor observ en los lderes que actuaban de forma que quiran una visin de las personas especial. El lder de la Teora X crea que:

Las personas trabajan lo menos posible. Carecen de ambicin. Evitan las responsabilidades. Prefieren que les manden. Se resisten a los cambios. Son crdulos y estn mal informados. Haran muy poco por la empresa si no fuera por la direccin.
Esta teora es, es resumen, pesimista, esttica y rgida. Los empleados tienden a revelarse y actuar como los de la teora X. Las caractersticas de la teora Y son:

Consideran el trabajo natural como un juego. S autodirigen en la consecucin de los objetivos que se le confan. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades. Tienen imaginacin y creatividad. Sienten motivacin y desean perfeccionarse. Asumen los objetivos de la empresa.
Esta teora es, es resumen, optimista, dinmica y flexible. Las caractersticas de la teora Z son.

Compromiso de empleo para toda la vida.

 Lentitud de la evaluacin y promocin. Consenso en la toma de decisiones. Responsabilidad colectiva. Control informal e implcito. Total atencin expresa a los empleados.
TEORAS DEL MODELO DUAL. Segn Raymond E. Milles Variables ORGANIZACIONALES (metas, tecnologa y estructura) con - Integrar Variables HUMANAS (capacidades, actitudes, valores, necesidades y caractersticas Demogrficas). en un SISTEMA (sociotcnico, eficiente y eficaz) Tarea Gerencial SE LOGRA MEDIANTE ACTIVIDADES:

direccin seleccin capacitacin evaluacin comunicacin y control En primer lugar, Miles identifica tres modelos de teora:

Modelo tradicional (administrar, gerenciar, etc.). Es similar a la teora X. Hace hincapi sobre el control y la direccin. Modelo de las Relaciones Humanas. Similar a la teora X pero con un poco de pseudoparticipaciones. Presta atencin a las necesidades sociales y egostas. Reconoce que el trato y la remuneracin, aunque sean justos, no son suficientes. El control es muy necesario e importante para el gerente. Modelo de los Recursos Humanos. Est muy vinculado a la teora Y. El gerente es planificador, facilita ayuda a los subordinados para alcanzar los objetivos, hay gran participacin,... Teoras Distintas para Subordinados y para los Gerentes Mismos. Los gerentes creen en dos modelos: un modelo para subordinados y otro para ellos mismos.

El modelo aplicable a los gerentes son los de la teora Y y el de los subordinados los de la teora X. De esto nace el modelo dual. LA FUNCIN DE GESTIN EN SENTIDO RESTRINGIDO. Gestionar consiste en hacer que las personas de la organizacin cumplen sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Es preciso que exista la funcin del liderazgo, que realizar la funcin de armonizar los intereses y las ideas de la gente. Los lderes eficaces dan forma al grupo y adems consiguen los objetivos del grupo. Formas de Ver el Liderazgo. Desde el punto de vista de incidencia social ejerce en la sociedad a travs de la comunicacin,... Desde el punto de vista de la comunicacin en la conducta de los individuos. El liderazgo es un elemento muy vinculado a la motivacin, es el grado en que el lder motiva al grupo. Desde el punto de vista de la propiedad personal, es la forma de cmo es el lder (conjunto de rasgos) y cmo se comporta. CONCEPTO DE LIDERAZGO: Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y de forma entusiasta hasta la consecucin de las metas y objetivos del grupo. Componentes del Liderazgo:

Habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. Habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn las
situaciones y ocasiones.

Habilidad de inspirar. Tiene que aprovechar las capacidades de los individuos que tiene a su cargo. Actuar de forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las innovaciones y
suscitarlas. Estilos de liderazgo: No es ms que una forma de comportarse ante los seguidores que tiene.

Estilo Autocrtico: Tomar decisiones sin consultar, quiere ver el trabajo hecho, esperan que los
subordinados acaten su mando, etc.). Es orientado a la asignacin de tareas.

Estilo Democrtico: El lder deja que sus subordinados participen, solicita ideas al grupo, facilita la
cooperacin entre ellos, apoya a los subordinados, Es un estilo intermedio.

Laissez Fair (dejar hacer): Utiliza muy poco el saber de los subordinados
AUTOCRTICO DEMOGRFICO LAISSEZ FAIR USO LA AUTORIDAD REA DE LIBERTAD

PARA EL SUBORDINADO 1234567... Los autcratas benevolentes se dignan a escuchar pero sin tenerlas despus en cuenta. ENFOQUE CONTINGENCIAL O DE FIEDLER. La gente cree que hay un estilo de liderazgo que para cada situacin es el mejor. Fiedler cree en el enfoque contingencial donde seala que las diferentes situaciones necesitan un estilo de liderazgo distinto. Fiedler cre la teora de la contingencia: Las personas se convierten en lderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los lderes y miembros del grupo. DIMENSIONES CRTICAS DE LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO. Nos ayuda a determinar cual es el mejor estilo o el ms eficaz:

El poder del puesto de trabajo es como una medida de tal forma que permite al lder lograr que los miembros del grupo cumplan las obligaciones que hay que hacer. La estructura de la tarea. Segn se estudie la tarea ser otra medida que responsabiliza al individuo que ocupa la tarea. Las relaciones lder-miembro. Esta relacin es la ms importante. Depende el control de la empresa, y cmo los miembros confan en el lder. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT Para estudiar estos sistemas hay que entender cmo es la conducta del lder. Cuando un lder (o gerente) es eficaz est pendiente de los subordinados, para ello, es preciso que exista la comunicacin entre ellos. Todos los miembros del grupo (incluidos el lder) en general adoptan una aptitud de apoyo entre ellos, comparten expectativas, objetivos, etc.

Sistema Primero: Administracin explotadora autoritaria.

Son muy autocrticos. Tienen poca confianza en los subordinados. Motivados mediante el temor y el castigo. La comunicacin es de arriba abajo. La toma de decisiones est limitada a la cumbre de a pirmide.

Sistema Segundo: Benevolente-autoritario.

Son un poca ms democrticos. Tiene confianza relativa a los subordinados. Motiva a la gente con recompensa y tambin con algo de temor y castigo.

Se permite un poco de comunicacin hacia arriba. Algunas veces pide opinin de las ideas de sus subordinados, otras veces permite delegar funciones.

Sistema Tercero: Consulta.

Tienen confianza sustancial. Las ideas de los subordinados suelen utilizarla. Motivan alguna vez con castigo y recompensas. La comunicacin es casi total (de arriba abajo y viceversa). Las decisiones se toman en todos los niveles.

Sistema Cuarto: Participativa de grupo.

La recompensa es econmica. Apoya en reas como fijar metas, etc. Hay confianza absoluta. Tambin hay comunicacin entre subordinados del mismo nivel. Se toman decisiones en todos los niveles. Las empresas que tenan lderes que aplicaba el sistema 4 tenan mayor xito. Criticas.

Decan que Likert se haba apoyado en grupos pequeos. Esa investigacin se refiere en los niveles ms bajos. El sistema cuarto se aplica cuando las empresas son rentables. Los beneficios habr que tomarlo con un poco de precaucin. Ejemplo prctico de liderazgo: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Piensa el lector que los trabajadores tenan que haber hecho concesiones y accedido a reducir sus
salarios?

Si el lector fuera el presidente, como habra mejorado la situacin. Que piensa el lector del sistema japons para enfrentarse a los problemas econmicos.
LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES.

El gerente del cual dependen los individuos que trabajan en grupo no puede realizar su tarea si no motiva a las personas. El gerente tiene que saber con qu se motiva a los subordinados. Los factores motivantes en los papeles organizacionales, la asignacin de personal para estos papeles y el proceso completo de dirigir a estas personas se basa en un conocimiento de la motivacin.

Evolucin del Pensamiento Empresarial. Taylor, con Gilbret y H. Gannt, en los primeros aos del siglo XX desarrollan los principios cientficos para aumentar la productividad de los individuos, creando la Escuela de la Direccin Cientfica. TRABAJO Formacin Actividad elemental y repetitiva Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Incremento de la productividad Actividades Henry Ford aplicaba: Costes Salarios Produccin Precios Mejora de

El pensar as se sostena en un anlisis del hombre de forma analtica: visin mecacicista. El dinero no es lo que siempre ms motiva. Ha habido, con estos sistemas, un cambio importante en las ideas de las personas y de la forma de motivarlas. Howthorne (1927) y unos cuantos cientficos (como E. Mayor) fueron a Western Electric Company (Chicago). Estudiaron la relacin entre las modificaciones de las condiciones fsicas (luz, sonido, temperatura, etc.) y la productividad de los trabajadores y revelar que por otra parte que el dinero y la seguridad no son los factores ms importante de la motivacin. Estas autores constituyen la Escuela de las Relaciones Humanas e hicieron el siguiente experimento: A ciertas mujeres le rebajaron la intensidad de la luz: observaron que el rendimiento de seis seoras no modificaba. Observaron que a medida que ms bajaba la luz la productividad era mayor. Las personas tienen mayor productividad cuando se sienten importantes y apreciadas que cuando se les trata como mquinas.

La motivacin es un trmino general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. La necesidad es la falta de algo. El motivo es el estado ms profundo que dirige al individuo hacia los objetivos de satisfacer necesidades. El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensin y volver al estado de equilibrio. LA AUTOMOTIVACIN. Los gerentes tienen la necesidad de crear la automotivacin de los individuos. George Odiorne formul una serie de proposiciones que nos da una idea de lo que es la automotivacin:

Para automotivarse era preciso marcarse uno mismo una meta y no perderla de vista. Por ejemplo, Lee Jacocca se marc como meta la de ser presidente de la Chrysler antes de los 35 aos. Para automotivarse es preciso complementar los objetivos a largo plazo pero con metas especficas y a corto plazo.

Para automotivarse hay que hacer que nuestro trabajo sea diferente. Para automotivarse hay que cultivar un rea de experiencia. Para automotivarse hay que retroalimentarse y retrocompensarse. La cadena de Necesidad-Deseo-Motivacin. Cuando existe la motivacin, se siente necesidad de algo, que producen deseos y stos dan lugar a tensiones (deseos no cumplidos) que provocan una serie de acciones para finalmente satisfacer los deseos. NECESIDADES Influencia del MEDIO en la percepcin de las NECESIDADES (promocin).

Dependen del medio. Se estimulan por factores. Provocan una conducta. Surgen del comportamiento.
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a actuar, es decir, a reflejar los deseos de alguien. El motivador lo que hace en definitiva es influir en la conducta del individuo. Los lderes se preocupan mucho por los motivadores y han de usarlo adecuadamente. Diferencias entre Motivacin y Satisfaccin. La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo para satisfacer un deseo. La satisfaccin se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo. En definitiva, la motivacin es el impulso hacia un resultado y la satisfaccin es el resultado. LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN. Llamadas tambin teoras de Maslow o jerarqua de las necesidades. Las necesidades humanas estn en orden de importancia ascendente y adems explican todo el comportamiento humano. 5 Necesidades de Autorrealizacin 4 Necesidades de Estima 3 Necesidades Sociales 2 Necesidades de Seguridad 1 Necesidades Fisiolgicas

Necesidades fisiolgicas: todos los individuos necesitan dormir, abrigarse, comer, etc. Mientras no se
satisfacen estas primeras necesidades no habr otras que motiven a las personas.

Necesidades de seguridad: consiste en estar libre de daos, preocupaciones, etc.

 Necesidades sociales o de afiliacin, aceptacin o pertenencia: quieren ser admirados por los dems. Necesidades de estima: Una vez que las personas tienen las necesidades de pertenencia quiere que se
les estime, que se le d poder, prestigio, estatus, en definitiva, que se le reconozca a donde vaya.

Necesidades de autorrealizacin: es la ms importante, es el deseo de convertirse en lo que uno quiere

ser. Esto no necesariamente ocurre siempre. Por ejemplo, se puede pasar del primer nivel al quinto. Maslow se encontr con J. Suttle que puso en tela de juicio estas teoras, encontr pocas pruebas de la existencia en la empresa de estas jerarquas. Segn l slo existan dos niveles:

Necesidades biolgicas, dentro de las cuales estn las fisiolgicas. El resto de necesidades.
Y descubri que las necesidades eran ms fuertes segn el individuo. Por ejemplo, vio que en algunas personas predominaba las necesidades sociales y en otras la de estimacin. La Teora de Herzberg. Tambin utiliz las necesidades humanas para estudiar la motivacin. Se dedic a estudiar la satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo. Habl de dos factores: JERARQUA DE NECESIDADES TEORA DE LOS FACTORES DE MASLOW DE HERZBERG AUTORREALIZACIN ESTIMA O ESTATUS AFILIACIN, ACEPTACIN SEGURIDAD NECESIDADES PSICOLGICAS Comparacin de la teora de la motivacin de Maslow y Herzberg. Factor de Mantenimiento del Contexto del Puesto de Trabajo. Cuando Herzberg habla del factor de motivacin habla del puesto de trabajo (salario, etc.). Por eso son llamado as. El segundo factor (motivacionales) son factores asociados directamente (no relacionados) con el puesto de trabajo. Aplicacin de la Teora a la Prctica. Qu papel representa el dinero a la hora de la motivacin. Realmente, el dinero siempre ser motivador. Cmo funciona como motivador? : el salario, el trabajo a destajo (para ganar ms dinero). Hay muchas empresas que motivan en especie (ejemplo, en acciones, bonos, etc.). El dinero tambin significa estatus, poder ante los dems y eso tambin motiva.

Hay 2 sectores de los profesionales: economistas y psiclogos que opinan distinto:

El economista: Lo mejor es el dinero para motivar. Los psiclogos: Motivan otras cosas. Ninguna es correcta. Recordemos:

Para algunos el dinero ser lo ms importante. Para otros nunca ser el dinero el motivo. En muchos negocios se utiliza el dinero para mantener abierta la organizacin: utilizan el dinero no como motivador sino como medio para la obtencin de algo. Otros piensan que el dinero como motivador est disminuido, no es nada motivador. Algunos lo minimizan pues no le dan importancia (pero cuando ven que ascienden a otros se maximizan). Es vlido el dinero para satisfacer las 2 primeras necesidades?. Claro que s. En las necesidades sociales el dinero juega un gran papel. Se necesita dinero para acceder a un determinado club... Y as vamos ascendiendo en la pirmide. Antes haba ms motivacin por el dinero y por eso era ms importante. Enriquecimientos del Puesto de Trabajo o del Trabajo.

Enriquecer el puesto de trabajo: El proceso de modificacin del puesto de tal modo que este puesto de
trabajo vaya cubriendo las necesidades del nivel ms elevado que se est queriendo cubrir. Ampliacin del puesto de trabajo: ampliacin de las obligaciones y tareas para evitar la monotona.

Factores de motivacin para enriquecer el puesto de trabajo: Variedad de operaciones: un trabajo es menos rico cuanto ms montono sea ste. Identidad de la tarea: los trabajos tienen que tener un sentido unitario, tienen que identificarse con la
tarea. Es motivante la identidad de la tarea pues es importante que una parte de sta que yo no se hace es importante.

La importancia de la tarea: hay que percibir que la tarea es significatoria. La importancia de esta. La autonoma de la tarea: si la tarea es sumamente controladora no es motivadora. Cuanto ms
autonoma tengamos en la tarea ms libertad se tiene para realizarla ms motivadora.

Retroalimentacin: concepto sistmico que quiere decir que peridicamente hay que informar al
individuo de lo que hace. Comparacin y control de lo que se tiene que hacer y de lo que se hace. Tcnica de enriquecimiento muy usada:

La agrupacin de los trabajadores en los EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO, cada uno de los cuales tiene total autonoma. Dificultades para enriquecer el puesto de trabajo:

Su ampliacin puede hacer perder las ventajas de la divisin del trabajo. El enriquecimiento no puede ser impuesto. DIRECCIN POR OBJETIVOS. Trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene tres fases: -1) El subordinado y su superior se renen y fijan los objetivos. -2) Peridicamente vuelven a reunirse para ver los progresos realizados. -3) Al final se establece una evaluacin de los resultados obtenidos. Los objetivos han de ser expuestos numricamente( reducir gastos 3%). Principales ventajas: 1-Motiva a las personas mediante su participacin. 2-Se saben las tareas y los objetivos, por lo que se pueden medir los progresos. 3-Esto implica mas autonoma. 4-Aumenta la comunicacin entre subordinados y superiores lo que beneficia a Las relaciones humanas. 5-Facilita la comprensin de que su esfuerzo contribuye en la consecucin de Objetivos. 6-De su aplicacin se deduce informacin muy til para su remuneracin y Promocin. Es aplicable a todos los niveles y sobre todo en empresas con filiales. EL CIRCULO DE CONTROL DE CALIDAD. ( Idea Japonesa) Es un conjunto de trabajadores del mismo rea que se renen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir costes de sus dpto. Tiene que cumplir 5 requisitos:

Reuniones regulares. Entre 5 y 10 miembros, 1 hora una vez a la semana. Limitarse a sus departamentos y a los que tiene bajo control. Participacin de todos los miembros. Formacin. Suelen ser del exterior. Informe a la direccin sobre sus conclusiones.
Los directivos son reacios a la implantacin de estos programas. Tambin tiene problemas:

Al ao suele haber signos de ruptura.

Algunos miembros dejan de acudir a las reuniones. Se pierde la ilusin y la motivacin. De 29 empresas, en 21 hubo resultados de aumento de costes. Requieren tiempo, paciencia y energa. PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO. Es un proceso en el que todos los miembros participan en el diseo de sus puestos y en el entorno general de trabajo. Desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad y la empresa comparte los ahorros con los trabajadores. LA FLEXIBILIDAD DE HORARIOS Y EL TRABAJO COMPARTIDO. Son instrumentos que benefician tanto al trabajador como ala empresa. La flexibilidad de horarios: Cada trabajador establece su horario de entrada y salida aunque sometindose a unos lmites determinados.

Cada trabajador organiza su jornada. Reduce el estrs. Mejora la productividad. No son aplicables en trabajos de produccin continua o a cadenas de montaje. El trabajo compartido: Es aquel en el que un puesto de trabajo es ocupado por dos o ms personas, cada una de las cuales cumple una parte del horario. Se necesitan muchas personas cualificadas. DIRECCIN Y MOTIVACIN. Una direccin eficaz puede colaborar a conseguir trabajadores motivados. Para ello hay que:

Delegar autoridad y responsabilidad. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. Reconocer a los trabajadores sus mritos. Hacer que los trabajadores sepan los progresos que realizan. Toma de decisiones de trabajadores. Facilitar la formacin y desarrollo de los trabajadores. Estimular la creatividad de los trabajadores. Tema 2. Direccin de empresas. Concepto sistmico. - 14 -1-

Actividades del Gerente TRABAJADOR Necesidades Deseos Tensiones Acciones Satisfaccin Trabajo con retos Logros Crecimiento en el Trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento Estatus Relaciones interpersonales Calidad de la supervisin Poltica y administracin de las compaas Condiciones laborales Seguridad laboral Salario