Estructura Empresa

Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa
1

Tema 5 La estructura orgnica de la empresa (parte I)

1) FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN........................................................ 2
A) FUNCIONES Y TAREAS DE LA ACTIVIDAD DIRECTIVA. ASPECTOS ESENCIALES
DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. ............................................................................... 5
B) PRINCIPIOS EN ADMINISTRACIN....................................................................... 6
C) QU HACE EL ADMINISTRADOR? ...................................................................... 9

2) ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ................................ 13
A. LA ESPECIALIZACIN LABORAL....................................................................... 14
B. LA DEPARTAMENTALIZACIN.......................................................................... 15
C. LA CADENA DE MANDO..................................................................................... 16
D. EL MBITO DE CONTROL................................................................................... 21
E. DELEGACIN, CENTRALIZACIN I DESCENTRALIZACIN. ............................. 26
i) Delegacin ....................................................................................................... 26
ii) Centralizacin y descentralizacin. ................................................................. 28
iii) Empleo de los Comits.................................................................................... 30
E) LA FORMALIZACIN.......................................................................................... 32


2

1) Fundamentos de la Organizacin.
La direccin de una empresa es la tarea ms atractiva y emocionante que
puede realizar una persona con perfil emprendedor, a la vez que no es un
proceso sencillo e inmediato, La mayora de nosotros podemos llevarla a
cabo, pero para minimizar los errores con graves consecuencias
conviene recibir una preparacin previa. La direccin requiere de ciertas
habilidades, y estas las posee un buen nmero de gente. Algunas de ellas
son innatas, y slo deberemos practicar sobre ellas y perfeccionarlas. En
cambio otras debern adquirirse mediante la formacin. A la vez que
deberemos aprender el empleo de ciertos instrumentos tcnicos.
Las habilidades bsicas necesarias para ser un buen directivo o directiva
ya han sido tratadas en el primer captulo de este libro y, como reconocer
el lector, la dificultad no est en conocerlas sino en saber ponerlas en
prctica en el momento adecuado. La combinacin de los elementos de
direccin, la intensidad en su uso, la aceptacin y la oportunidad hacen
que podamos hablar con ms propiedad del 'arte' de dirigir que de la
tcnica de direccin. En este captulo, vamos a tratar de los principios
fundamentales de la direccin, que permitan al alumno ponerse en
condiciones de aprender el oficio.
Podemos afirmar que la principal funcin de la tarea directiva es la
conduccin de esfuerzos hacia un objetivo comn, es decir sumar las
aptitudes de cada elemento (ya sea personal o material) de una
organizacin para obtener un resultado superior. Aceptaremos, por tanto,
que el concepto bsico sobre el que debe fundamentarse toda
organizacin es el de sinergia
1.

Pero, estamos hablando de empresa, de organizaciones, de grupos de
gente que trabajan juntos. La primera pregunta a responder es qu
entendemos por una organizacin?, porque se constituyen? Por qu
tienden a ser cada da ms grandes y complejas de gobernar?
La respuesta, fruto de la evidencia, es que el hombre / la mujer se ha dado
cuenta de que es ms sencillo vencer las dificultades asocindose con
otros, que intentando superarlas slo. La evidencia tambin nos
demuestra que aquel obstculo que uno slo no puede vencer, dos tal vez
s pueden. La experiencia nos dice que varias personas ejecutan ms
fcilmente y mejor las tareas que ya realizaban. Por ello, en la prctica
intentamos formar organizaciones. Pero siempre que hay varias personas,
alguien debe coordinar y poner orden. Como llega uno a ser director/a?
Como convertirse en un buen directivo?

1 El esfuerzo de dos o ms individuos que trabajan como una unidad hacia una meta
comn es mayor que la suma del esfuerzo de los individuos que trabajan como individuos.

3
Entendamos primero el concepto de organizacin. Podemos decir que
existe una organizacin cuando dos o ms personas trabajan juntas,
de modo estructurado, para lograr una meta o un conjunto de metas.
Desglosemos el concepto resaltando los cuatro elementos clave que
contiene:
La primera consecuencia que salta a la vista es que la simple accin
asociada de varias personas no basta para dar lugar a una
organizacin. Es solamente un elemento. Trabajar unos junto a otros
no garantiza nada, y menos por lo que se refiere a la eficacia.
Por otro lado, para que exista una organizacin eficaz es necesario el
establecimiento de un plan, pues para alcanzar un resultado deseado
es necesario que todos los sujetos colaboren de manera coordinada. El
plan comienza a dar sentido a esa colaboracin.
Junto a un plan siempre hay un planificador, alguien que lo establece y
coordina. A esta figura la denominamos coordinador/a, administrador/a
o director/a, aceptndola por ahora como sinnimos. Se trata de uno de
los miembros que pone orden al esfuerzo conjunto y asigna
prioridades.
Definiremos como coordinacin, la ordenacin constituida para un
esfuerzo colectivo, con el fin de obtener unidad de accin en la
consecucin de un objetivo comn. La coordinacin hace posible la
aparicin del importante fenmeno de la sinerga, del que hemos
hablado al inicio, en virtud del cual el esfuerzo del conjunto es ms
eficaz que la suma de los esfuerzos individuales. La colaboracin se
realiza si todos los sujetos se dan cuenta de que sus objetivos
particulares son compatibles con el objetivo comn, y que los vern
cumplidos con ste. As se cumple que la suma de esfuerzos de varias
personas unidas a un grupo coordinado es superior a la suma de
esfuerzos de cada uno de ellos individualmente. Comienza a tener
sentido crear una organizacin.
Por ltimo, esta colaboracin conlleva la coordinacin de esfuerzos
tirar todos a la vez haciendo que cada uno de esas fuerzas sea
aplicada en el momento adecuado, en el punto justo y de acuerdo con
los dems. Esto requiere una cierta subdivisin de esfuerzos, una
especializacin entre las distintas personas.
Resumiendo un poco ms lo que acabamos de presentar, sealaremos
que en una organizacin podemos distinguir 4 elementos bsicos y
necesarios que la componen: accin asociada, plan, coordinacin y
especializacin. Del equilibrio de estos cuatro elementos entre s, y de la
manera en que se combinan en relacin con la situacin exterior
depender el sentido, la eficacia, e incluso la supervivencia, de la
organizacin.

4

1.- La presencia de un fin u objetivo comn.
Una organizacin sin fin no es concebible, difcilmente podr
sobrevivir, y ser eficiente. Por objetivo comn entendemos una meta
fundada sobre una comunidad de intereses de varias personas. Es
importante dejar claro que tener un objetivo comn no quiere decir,
en absoluto, identidad de fines.
Por otro lado el objetivo de una organizacin puede variar con el
tiempo, mejor dicho debe EVOLUCIONAR, de modo que puedan
existir otros intereses personales. Pero un punto ha de quedar claro:
deben estar siempre sometidos al inters comn, al objetivo comn,
y ser compatibles con l.
2.- Un conjunto de hombres, mujeres y medios.
Una organizacin la componen individuos. Son necesarias personas
que, aisladas o reunidas en grupos, se asocian para colaborar,
utilizando unos medios con vistas al logro de un objeto comn. Es,
por tanto, importante identificar cmo son (edad, formacin cultural,
creencias, motivaciones,) quienes integran cada organizacin, para
poder liderarlos minimizando los conflictos.
La colaboracin que se establece entre los distintos componentes de
una organizacin puede ser espontnea o impuesta, mediante un
sistema de normas y de relaciones. Es importante sealar que, an
en el supuesto de colaboraciones impuestas, el elemento de la
voluntad subsiste. La adhesin del individuo (o del grupo) a la
organizacin es siempre libre, y debe ser un importante mbito de
acciones para el directivo. De lo contrario procurar dejar esa
organizacin, siempre que pueda.
3.- El esfuerzo combinado.
La actividad y la eficacia de cualquier organizacin depende de la
mayor o menor habilidad con la que se combinan todos los recursos
que las energas existentes en vistas al objetivo final. Organizaciones
con parecidos medios y personal, obtienen resultados distintos fruto
de la diversa combinacin y planificacin.
Al hablar de combinacin de los esfuerzos, queremos sealar como
la accin de cada individuo se coordina y se asocia con las de todos
los dems. Este esfuerzo deber de ser programado y establecido
para que, tambin de forma espontnea, surja entre los miembros de
la organizacin. Cuando sucede espontneamente, diremos que la
organizacin est cohesionada.
4.- El sistema de relaciones.

5
Debe existir un sistema preciso de dependencias y relaciones que
lleve a coordinar los esfuerzos de todos sus componentes hacia la
consecucin del objetivo. En cada momento se debe conocer quien
manda, a quien hay que presentar los resultados, quien puede alterar
las prioridades. Es importante sealar y lo estudiaremos
posteriormente que este sistema de relaciones no tiene que ser
entendido como determinista: no tiene porque ser siempre la misma
persona.
Para que la organizacin pueda alcanzar sus objetivos es necesario
que exista unidad de accin, es decir la unidad en la divisin de
funciones a realizar. De forma que los miembros de dicha
organizacin no sean una suma de personas, obrando cada una
aisladamente, sino que compongan un grupo social. En definitiva que
buscan un esfuerzo conjunto.
Hechas las precisiones anteriores podemos decir que por Organizacin
se entiende: La combinacin de los medios humanos y materiales
disponibles en funcin de la consecucin de un fin, segn un
esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los
distintos elementos que la constituyen.
Definido el concepto, y entendido, nos gustara apuntar una ltima idea: el
tamao importa. No es lo mismo hablar de un grupo pequeo que otro
grande. Por ello, toda organizacin, cuando alcanza un cierto tamao,
necesita ser administrada con mayor intensidad. Se hace ms necesaria la
presencia de un Administrador, un Director/a.
a) Funciones y tareas de la actividad directiva. Aspectos
esenciales del proceso administrativo.
La palabra administracin viene del latn AD (direccin, tendencia) y
MINISTRARE (subordinacin u obediencia). Semnticamente viene a
significar aquel que realiza una funcin el mando sobre otro, o tambin se
entiende como gobernar o regir
2.
Podremos decir que, por administracin,
entendemos la conduccin racional de las actividades de una organizacin.
O bien, dicho de otra manera, que el administrador es quien dirige la
organizacin en el proceso por alcanzar las metas organizacionales a
travs del trabajo con personas, elementos materiales y con otras
organizaciones. En definitiva, queremos sealar el papel fundamental del
administrador, para que una organizacin sea eficaz.
Puede ser ilustrativo, antes de seguir adelante, conocer las definiciones
que se hacen de este concepto los principales autores de manuales de

2
Puede consultarse el manual de Tarrag, Francisco Fundamentos de Economa de la
Empresa. Edicin del autor. Barcelona, 1989.

6
administracin de empresas. A continuacin las copiamos, con intencin
de que el lector extraiga los elementos comunes y pueda formarse su
propia definicin.
Para ellos administrar es:
Dar forma de manera conciente y constante a las organizaciones
3
.
Es el proceso por el que un grupo cooperativo dirige acciones de
otros hacia metas comunes
4
.
Proceso de trabajar conjuntamente con otras personas para lograr
las metas organizacionales, con medios limitados y en un entorno
cambiante
5
.
Es la coordinacin de todos los recursos mediante la planificacin,
organizacin la direccin, la direccin y el control; conducentes a la
obtencin de los objetivos establecidos
6
.
Es el establecimiento de un entorno de trabajo efectivo en los
grupos de las organizaciones formales
7
.
Leyendo a travs de las definiciones que hacen estos autores, nos
atrevemos a glosarlas diciendo que administrar supone el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una
organizacin y los recursos disponibles, con la intencin de alcanzar las
metas organizacionales. Dicho en otras palabras, el administrador es quien
hace la interpretacin de los objetivos propuestos por la organizacin y da
las rdenes necesarias para transformarlos en accin de la propia
organizacin.
b) Principios en administracin
Si, como venimos diciendo, el administrador es aquella persona que
conduce la organizacin, le sera de mucha utilidad saber si existen una
reglas de gobierno, unos principios, unas verdades universales, que le
sirvan de apoyo en esa labor de direccin. La pregunta es pues: existen?
los podemos formular, o encontrar? Si es as nos solucionaran muchos
problemas, ayudados con sus recetas y consejos.

3
Stoner, J; Freeman, E; Gilbert, D. Administracin, Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, 1996.
4
Massie, Joseph L. Essentials of management Englewood Cliffs (N.J.): Prentice-Hall, 1988.
5
Kreitner, R. Comportamiento de las organizaciones Madrid: McGraw-Hill, 1997.
6
Sisk, Henry L. Principles of management : a systems approach to the management
process. : South-Western, 1969.
7
Koonz, H y Weihrich, H. Adminitracin Mxico : McGraw-Hill, 1998.

7
Rebuscando entre la literatura podemos encontrar algunos principios, de
los que a nivel de ejemplo, citamos ahora slo dos :
El primero es conocido como La ley de parkinson. Dice este
principio que El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el
tiempo disponible. Nos alerta del peligro de que todos los
trabajadores tienden a emplear su tiempo para realizar su trabajo
actual. Como corolario podramos decir que los empleados
trabajan, y no tienen que estar preocupados por mejorar los
procesos, ni el propio trabajo realizado. Consecuencia directa
podra ser la tendencia hacia el incremento de coste de mano de
obra o despreciar la funcin de experiencia de los trabajadores.
Otro principio es el conocido como principio de la unidad de
mando. Este dice que Cada subordinado debe tener slo un
superior. Viene a recordar que, para que exista un control efectivo
y el subordinado sepa a quien reportar o solicitar consejo en el
modo de ejecutar las rdenes recibidas, s conveniente que exista
un jefe claro para cada subordinado.
Estos principios, que se han extrado de la experiencia en la direccin de
empresas, son de utilidad en la direccin, pues reflejan el sentido comn y
ayudan. Pero, cree ud. que podran ser consideradas como verdades
universales? La respuesta correcta no puede ser otra: no pueden ser
universales, aunque si sean ciertos. Se trata de sentencias ciertas en
muchos casos, pero no tienen por qu cumplirse siempre, o por decirlo de
otro modo si el directivo decide no respetarlas no equivale a equivocarse.
Todos podramos poner algn ejemplo que contradiga estos principios. En
cambio, si que podramos afirmar que es posible formular y extraer de la
experiencia principios que ayuden al directivo, aunque nunca podrn
formar unas verdades universales. La direccin es ms un arte que una
tcnica, y las soluciones debern de hacerse a medida del cliente.
Al igual que existen unos principios que vale la pena considerar, tambin
nos podemos preguntar acerca de la existencia de unas tcnicas de
direccin. Hasta qu punto pueden existir unas tcnicas? O ms
interesante an hasta qu punto pueden servirnos si no hay recetas de
validez universal?
Por tcnicas podemos entender unos modos de hacer las cosas,
sistemtica y regularmente, buscando una eficacia o eficiencia. Son un
conjuntos de procedimientos, recursos de que se sirve una ciencia o un
arte, como puede ser la direccin de empresas. Podemos afirmar que es
posible hablar de tcnicas de empresa, y que tiene sentido estudiarlas, al
igual que podramos hablar de tcnicas de pintura aunque cada cuadro sea
distinto.
Los administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan que los individuos hagan mejores aportaciones a los objetivos del

8
grupo y para ello precisan de unas tcnicas que se pueden aprender, y
eso intentamos en esta asignatura y de unas habilidades que se pueden
adquirir. Cuales son stas habilidades? Conocerlas es importante para
mejorar en ellas, o adquirirlas si es el caso.
Son necesarias tres tipos de habilidades para que un administrador pueda
ejercer eficazmente el proceso administrativo. Se suele hablar de
habilidades tcnicas, humanas y conceptuales.
Por una parte son necesarias unas habilidades tcnicas: Estas
consisten en utilizar conocimientos, mtodos de trabajo, tcnicas de
produccin y los equipos necesarios para la realizacin de sus
tareas especficas cuando corresponda. Pueden adquirirse a travs
de instruccin, experiencia, formacin y educacin.
Un segundo tipo de habilidades, necesarias para la direccin, son
aquellas que denominamos humanas. Se trata de aquellas que
posibilitan y dan el discernimiento para trabajar con otras personas,
para comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un
liderazgo eficaz. Son habilidades que no se adquieren slo con
estudio, sino con un referente, con un maestro que nos haga las
correcciones y nos ensee la correcta preocupacin por los
compaeros, subordinados y las tareas a realizar.
Por ltimo son necesarias las habilidades conceptuales. Estas
consisten en la habilidad para comprender las complejidades de la
organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona
dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se
comporte de acuerdo con unos objetivos de la organizacin, y no
slo con respecto a los objetivos de su grupo inmediato, y entender
al entorno que envuelve a toda organizacin.
Si pudiramos representar como se combinan estas tres habilidades
administrativas, necesarias, en los distintos niveles de la organizacin
seramos capaces de dibujaramos un grfico parecido a este:

9
HABILIDADES NECESARIAS
Conceptuales
Tcnicas
Humanas
Alta
Direccin
Administracin
Media
Administracin
de
supervisin

c) Qu hace el administrador?
La principal misin de un administrador es hacer funcionar la organizacin:
conducirla hacia los fines marcados y controlar su actividad para conocer y
corregir sus desviaciones. Precisamente, con el fin de ayudar a los
responsables de hacer funcionar la empresa, y fruto de la experiencia
acumulada durante aos en distintas organizaciones, ha nacido la
organizacin de empresas. Son, por tanto, conocimientos y experiencias
muy antiguos, sin embargo su formulacin explcita es novedosa y forman
parte la ciencia econmica. Adems toman conceptos de otras ciencias
como la psicologa, antropologa, sociologa, biologa, o la fsica para
completarse o entender como se interrelacionan.
Si nos preocupa conocer cundo naci la Admisnistracin de Empresas,
podramos sealar que Henri Fayol es el precursor de este conocimiento.
Hay autores que mantienen que fue Frederick W. Taylor quien se
preocup en primer lugar de manera cientfica por estas cuestiones, pero
nos parece que su inters era ms aplicado y menos estructurado. Sea
como fuere esta materia no se remonta, como conocimiento organizado,
muy lejos en el tiempo.
Henri Fayol era un ingeniero bien capacitado de una importante empresa
siderrgico-minera francesa. En su empeo por mejorar los procesos de la
empresa, analiz las tareas que se deben realizar en una empresa, y a
esta actividad la denomin administracin (management). Se dio cuenta de
que, en la medida que una persona asciende dentro de la jerarqua de una
empresa asumiendo nuevas responsabilidades va dejando de realizar
tareas de ingeniero para desarrollar otras que denomina administracin.
Estas nuevas actividades le eran del todo nuevas y deba enfrentarse a
ellas sin conocimientos previos ni experiencias de cmo afrontarlas.

10
Fruto de su experiencia personal formul dos conclusiones muy
interesantes. Podramos decir que son los dos primeros principios de
administracin
8
, son los siguientes:
1. Cuanto mas elevado es el puesto de trabajo en una organizacin,
ms trabajo de administracin debe realizarse.
2. Cuanto ms grande es una empresa mas administracin debe
realizar quien ocupe cada puesto equivalente.
Como corolario que complete estas dos aportaciones de Fayol podramos
decir que:
Es importante poner a cada persona en el puesto que le corresponda,
formndole en las habilidades necesarias que le sean precisas para ese
nuevo puesto y teniendo en cuenta el volumen de relaciones que deber
ser capaz de coordinar y controlar. Sobre ello hablaremos en las clase
terica, pues tiene reflexiones muy interesantes, tanto desde el punto de
vista terico como prctico.
Fayol, adems de estos dos principios, define cinco actividades distintas
que deber realizar todo buen administrador dentro de su empresa. Estas
son: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Por otro lado de dio
cuenta, tambin, de que en su empresa se realizaban trabajos muy
diversos, pero que todos ellos podan concentrarse en cuatro -nosotros
hablaremos de cinco- grupos diferentes: produccin, comercializacin,
financiacin, contabilidad y -el quinto y ms nuevo- se refiere al personal.
En resumen, comienza a sintetizar los criterios que deber seguir cualquier
administrador para realizar su actividad directiva.
Con esta base, dejando la historia para llegar a la actualidad,
presentaremos un concepto clave: la estructura de la organizacin.
Afirmaremos que la estructura organizativa es la identificacin de las
relaciones existentes entre los diferentes elementos humanos. En otras
palabras, es la relacin que deber estar armonizada de las diferentes
actividades y rganos de la empresa. Aqu aparece una de las misiones
que deber tener todo buen administrador: conseguir esta armonizacin
9
.
Organizar el trabajo de una empresa, o de otra institucin, es ponerse de
acuerdo sobre lo que va a hacer cada persona., y cmo colaborar con los
dems. Por tanto organizar supone una

8
Principios de Administracin Industrial y General. Barcelona, 1987 : Orbis, cop. 3a ed.
9
Por si ayuda al lector, el sentido de armonizar es Poner en armona, o hacer que no
discuerden o se rechacen dos o ms partes de un todo, o dos o ms cosas que deben
concurrir al mismo fin. Diccionario de la real academia de la lengua espaola. XXII ed.
Madrid, 2001.

11
a) dividir el trabajo que debe realizarse segn tareas, segn unos
criterios determinados;
b) repartir estas tareas entre responsables; y
c) establecer la forma en que van a coordinarse,
ya que estas tareas no son totalmente autnomas sino que se relacionan
directa o indirectamente con el fin que la empresa se ha marcado.
Sintetizando y presentando esquemticamente las principales aportaciones
realizadas hasta el momento, podemos decir que el administrador debe
realizar un conjunto de acciones por las que:
a) Toda la compleja actividad empresarial resulte desmenuzada en
tareas individuales.! Para ello debe descomponer la actividad en
unidades coherentes de produccin y gestin.
b) Atribuir las tareas individuales a unos puestos de trabajo
concreto.! Realizar una agrupacin en base a motivos racionales
que permitan la coordinacin.
c) Lograr que queden definidas las relaciones de cooperacin,
autoridad o subordinacin, segn las cuales se desempee cada
puesto de trabajo y sus relaciones con los dems.!Establecer
relaciones dentro de la organizacin.
A esto le denominamos establecer la estructura organizativa. El lector
puede entrever que no es una tarea sencilla, a la vez que apasionante, por
ello ha dado nombre a todo este captulo del libro. Podramos decir que es
la tarea de disear la maquinaria de la organizacin, y de ella depender
su funcionamiento, potencia, eficacia,...
Uno de los primeros autores en quien podemos encontrar la definicin de
estructura organizativa es Andrea Zerilli
10
. Este autor define este concepto
como un "Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de
decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas,
unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecucin de
los objetivos".
Para otros autores como Stoner,. Freeman y Gilbert
11
la estructura
organizativa es la forma por la cual las actividades de la organizacin estn
divididas, organizadas y coordinadas. Por otro lado, una de las definiciones
ms populares de estructura organizativa se debe a Kast y Rosenzweig
12
.

10 Zerilli, A.; 1992, Fundamentos de organizacin y direccin general, Ediciones Deusto, S.A., Bilbao,
1992
11 Stoner J.A.F, Freeman R.E. y Gilbert, D.R., , Administracin, Prentice- Hall Hispanoamericano.
Mxico

1996
12 Kast, K.E.; Rosenzweig, J.E., , Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas y de

12
Para ellos se define como "el patrn de relaciones y obligaciones formales
(organigrama, descripcin de puestos de trabajo); la forma en que las
diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos
y/o personas de la organizacin, la forma en que estas actividades
separadas son coordinadas, las relaciones de poder, de status y jerarqua
dentro de la organizacin, y las polticas, procedimientos y controles
formales, que guan las actividades y relaciones de las personas en la
organizacin".
En definitiva, podramos decir que la estructura de la organizacin es la
plasmacin formal del colectivo, as como de las responsa-bilidades
de cada elemento del mismo. Como norma general se debe disear una
estructura organizativa coherente con la misin de la institucin, y por ello
ser adecuada cada una y a cada momento de la vida de la misma. Para
que funcione correctamente, su diseo organizacional deber
establecerse en funcin de los objetivos generales de la empresa. De la
finalidad que persiga. Cada empresa se hallar en unas circunstancias
particulares por su dimensin, actividad, contratacin, perfil profesional,
etc... que la harn adaptar una fisonoma propia, siguiendo el proceso que
estamos explicando.
Como podemos explicarlo a todos los miembros de la organizacin? Hay
que tener presente que la mayora de estructuras organizacionales son
demasiado complejas para transmitirse verbalmente. Por esta razn los
administradores dibujan un organigrama. Es decir dibujan quien tiene la
responsabilidad y con quien se puede contar para realizar las funciones
que le sean propias. Este es el concepto que denominamos organigrama.
Un organigrama no es ms que la representacin de la estructura de una
organizacin, en la que se muestran las funciones, departamentos o
posiciones dentro de una organizacin, y cmo se relacionan entre s. Una
determinada estructura resultar ms o menos adecuada a las
conveniencias de la empresa segn se satisfagan las condiciones de
eficacia y exigencia. La estructura puede influir notablemente en su
eficiencia, como veremos ms adelante.
Como no hay nada ms ilustrativo que un ejemplo. Con lo expuesto hasta
ahora y un poco ms de sentido comn que el lector pueda poner por su
parte, le planteamos un breve problema y realizamos un primer diseo
estructural.
Supongamos que heredamos una pequea empresa familiar, dedicada a la
reprografa e impresin, integrada por 19 trabajadores, y que poda
representarse como sigue:

contingencias. Ed. McGraw-Hill, Mxico.

1987


13
Ud
Gestor
Operarios

En esta empresa todo el mundo era capaz de hacer de casi todo. Los
vendedores tomaban tanto los pedidos por telfono como atendan a los
clientes que llegaban. Ud. dedicaba las maanas a controlar la fbrica y las
tardes a trabajar y a planificar desde su despacho. El negocio le ha
funcionado bien. En la actualidad cuenta con 50 trabajadores y, junto a
ellos, la facturacin ha crecido enormemente.
Sin embargo con la dimensin y el xito han aparecido problemas que le
preocupan, pues son signos de que algo no marcha bien. Los problemas
que se encuentra de manera ms frecuente podemos resumirlos como:
No se cumplen los compromisos en los plazos de produccin
Tiene problemas de calidad, en cambio tiene equipos y personal
ms adecuado que cuando comenz. Los clientes se quejan de que
no se cumplen las especificaciones que se garantizaron en el
contrato.
Casi no le queda tiempo libre para poder controlar la planta de
produccin.
Esta situacin le preocupa enormemente, porque le da la impresin de que
el negocio se le va a escapar de las manos. Considerando slo las
soluciones estructurales Que podemos hacer? Pinselo con tranquilidad y
servir para el debate en el aula.
2) Elementos de la estructura organizativa
Suponemos que en este momento el lector ya se ha ido familiarizando con
los conceptos de organizacin y ha podido ir descubriendo la importancia
de la estructura de una organizacin. Sin embargo, todava, no hemos
explicado nada acerca de los elementos que han de componer la
estructura organizativa. Ahora llega ese momento.

14
Podemos identificar los elementos bsicos para el diseo la estructura de
una organizacin, siguiendo a Draft
13
los resumiremos en seis. Estos
elementos, que ahora slo enumeramos, son: la especializacin laboral, la
departamentalizacin, la cadena de mando, el mbito de control, la
centralizacin o descentralizacin, y el grado de formalizacin. A
continuacin vamos a detenerlos para explicar cada uno de ellos.
a. La especializacin laboral
Entendemos por especializacin laboral el grado de divisin de los puestos
de trabajo, de modo que se consiga incrementar la eficiencia en la
realizacin de las tareas. La finalidad es buscar aprovechar la curva de
experiencia, fuente de ventaja competitiva. Es decir, quien realice mejor
una tarea que desarrolle esas funciones en la empresa. Si una empresa
quiere mejorar su organizacin deber estructurar y procurar especializar
las funciones y puestos de trabajo, que permitan una coordinacin eficiente
de toda la organizacin.
El primer autor que seal las ventajas de la especializacin fue Charles
Babbage
14
,

matemtico, quien apunt que la especializacin laboral
consigue cuatro efectos positivos:
1. reducir el tiempo necesario para aprender un trabajo
2. reducir el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje
3. alcanzar una gran destreza, y
4. favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y
capacidades de las personas y tareas especficas.
Las consecuencias que se desprenden de esta especializacin pueden
clasificarse en dos tipos.
a) La primera es identificar el nmero de trabajadores necesarios:
especializar las operaciones conlleva un incremento en el
personal necesario para realizar las mismas tareas, a la par que
posibilita una mayor capacidad de produccin. Por ello las
organizaciones especializadas acostumbran a tener una
dimensin mayor y persiguen la economas de escala en la
produccin.
b) La segunda hace referencia a la disminucin en la motivacin del
puesto de trabajo. Es fcil darse cuenta que una mayor

13
Draft, Organization theory cases and applications, South-Western College Pub, 2003.
14
Babbage,C, On the Economy of machinery and Manufactures. Londres Charles Knigth,
1832,

15
especializacin aumenta la repeticin de tareas estandarizadas y
con ellas el tedio en el puesto de trabajo.
Fruto de esta especializacin podremos elaborar un catlogo de tareas y
de puestos de trabajo, que puedan se agrupados en grupos o
departamentos en los que se realicen tareas similares.
b. La departamentalizacin
Cuando una empresa ha comenzado a especializar a sus trabajadores,
tiende a agruparlos en base a operaciones relacionadas con esa misma
especializacin. A estos grupos les denominamos departamentos, en
sentido amplio. El dibujo que recoge estas agrupaciones como ya hemos
dicho acostumbra a recibir el nombre de organigramas, aunque reflejan
ms cosas.
Un organigrama muestra varios aspectos clave de la organizacin, entre
ellos debemos destacar en primer lugar la departamentaliazacin. Los
organigramas son tiles para mostrar la estructura organizacional formal, y
quien es el responsable de cada tipo de actividades.
Recoge la agrupacin de puestos de trabajo de una organizacin. Cuanto
mayor sea la dimensin y el grado de complejidad de una empresa, ms
evidente se muestra la necesidad de proceder a una agrupacin de los
puestos de trabajo en rganos colectivos. Existen varios patrones de
agrupamiento. La departamentalizacin es consecuencia de la
especializacin laboral; es decir primero es la divisin del trabajo y
despus -en funcin de los perfiles de los puestos de trabajo- la estructura
organizativa.
Al realizar esta departementalizacin, y plasmarla en un organigrama,
tambin se recoge:
La lnea de mando: Relaciones de autoridad-responsabilidad que unen
a los superiores y a los subordinados.
La lnea de dependencias y la unidad de mando: cada empleado
individual depende de un slo superior inmediato. Cada subordinado
depende de un nico jefe, provocando estructura jerrquica, que puede
tener problemas de lentitud en las comunicaciones y de reaccin.
Los canales de comunicacin, que reflejan el flujo de autoridad-
responsabilidad dentro de la lnea de mando. Entendemos que
recogen, principalmente los canales ordinarios, aunque tambin
puedan identificarse los canales extraordinarios.
Este segundo elemento, la departementalizacin, se utiliza en la empresa
buscando:

16
1) Incrementar la habilidad de los trabajadores,
2) Disminuir los tiempos de produccin (aprovechar la funcin de
experiencia),
3) Mejora las tcnicas y los mtodos de produccin, y
4) Disminuir el control, explicaciones y formacin especfica.
Pero, con frecuncia, siempre que se dividen funciones aparecen
problemas, al menos de coordinacin. As con la departamentalizacin
podemos identificar cuatro problemas
15
:
Cada departamento tiende a desarrollar su propia perspectiva de los
objetivos de la organizacin. Por tanto pueden comenzar conflictos por
el enfoque que se le da al mismo problema.
Cada departamento difiere en su orientacin temporal. Lo que para
unos es urgente en el plazo de una hora (p. ej: en control o produccin
todo es urgente y debe ser solucionado en el momento) para otros lo
es el un plazo superior (p.ej: en I+D una solucin puede llevar meses).
Cada Departamento desarrolla su propia orientacin interpersonal
(produccin tiende a los mensajes cortos, mientras que el
departamento de personal puede preferir las conversaciones ms
largas).
Por ltimo, cada departamento puede diferenciarse en la formalidad de
las comunicaciones, o en el tipo de lenguaje empleado.
En resumen, la departamentalizacin puede ayudar, pero con ella
aparecen algunos nuevos problemas que debemos tener en cuenta para
minimizarlos. Lo fundamental es la comunicacin entre departamentos, por
ello cualquier organigrama ha de identificar y establecer lneas de
comunicacin entre ellos.
c. La cadena de mando
El tercer elemento que debemos estudiar, en el proceso de estructurar
una organizacin, es la cadena de mando. Entendemos por cadena de
mando la lnea de poder por la que se transmiten las rdenes dentro de
una organizacin. Esta lnea deja claro quien reporta a quien, quien tiene
potestad para dictar las ordenes que deben ser obedecidas.

15

Dalton, G; Lawrence, P; Lorsch, J. Organizational structure and design ; Homewood : Richard D.
Irwin, 1970.

17
Organizar el trabajo de una empresa o de cualquier institucin es ponerse
de acuerdo sobre lo que va a hacer cada persona. Por tanto organizar es
dividir el trabajo que debe realizarse por tareas, segn unos criterios
determinados; repartir estas tareas entre responsables; y establecer la
forma en que van a coordinarse, ya que estas tareas no son totalmente
autnomas sino que se relacionan directa o indirectamente con el fin que la
empresa se ha marcado.
Como hemos visto anteriormente, cuando se procede a disear la
estructura orgnica de una empresa debemos, en primer lugar, identificar
las tareas individuales y asignarlas a diferentes puestos de trabajo. En ese
momento quedan tambin asignados los deberes, en funcin de los cuales
se asume una determinada responsabilidad.
La responsabilidad es la obligacin de realizacin de las operaciones
asignadas. Es, por una parte, un mandato a cumplir; pero , por otra, es un
acto de aceptacin personal. A la hora de disear una estructura
organizativa debe procurarse dejar claro cules son los centros de
responsabilidad, de modo que cada puesto de trabajo tenga una
asignacin clara de actividades especficas a realizar. De este modo
podemos vincular una carga operativa con unos resultados y, por
consiguiente, una cierta responsabilidad operativa.
Por ello, dentro de una estructura podemos hablar de la existencia de un
gap de responsabilidad cuando hay ciertas tareas que no estn incluidas
en las responsabilidades operativas de ningn miembro, y en
consecuencia nadie las atiende o se preocupa formalmente de ellas.
Cuando eso ocurre, la cadena de mando no est bien diseada. Todas las
acciones fundamentales y esenciales para lograr las metas
organizacionales deben estar recogidas por alguien. La responsabilidad de
los directivos, y de los dems miembros de una organizacin, termina en
relaciones de autoridad, pues determina las acciones de los dems
miembros de la organizacin.
Al hablar de cadena de mando, debemos hablar de autoridad. La
autoridad es el derecho a mandar algo y ser obedecido. Max Weber seal
que la autoridad es el resultado de tres procesos, que aqu slo
enunciaremos:
La tradicin! Autoridad jerrquica y como resultado del proceso de
obediencia a quien est investido de autoridad.
La legalidad ! Autoridad establecida y acatada por todos los
miembros, por establecimiento de la normativa.
El carisma! Autoridad asumida por cada subordinado, que
reconoce y acepta el carisma del superior y decide seguirle.
Como este concepto de autoridad es una de las piezas fundamentales de
la cadena de mando, vamos a detenernos unos momentos en el una

18
reflexin sobre concepto de poder en la organizacin. Qu entendemos
que es el poder? Todo directivo tiene poder? En qu se diferencia el
poder de la autoridad? Poder y autoridad son conceptos que van de la
mano, pero no son idnticos. El poder se basa en el reconocimiento de la
legitimidad o legalidad en los intentos de ejercer influencia.
El Poder es jerrquico, viene de los niveles superiores de la organizacin,
en cambio la autoridad es democrtica, la concede cada uno de los
miembros del grupo. Por otra parte, el poder es la capacidad de ejercer
influencia. Tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o
actitudes de otros. La pregunta para la discusin es: puede existir
autoridad sin poder? Puede existir poder sin autoridad? En las sesiones
tericas reflexionaremos sobre ello.
Hay, por otra parte, dos enfoques bsicos de la autoridad:
Enfoque clsico: Supone que la autoridad se origina en un nivel
muy alto de la sociedad (podramos decir caricaturescamente que
los tienen los nobles) y que se transmite legtimamente de un nivel
a otro (hacia la peble). Para ellos poder es ( = ) al concepto de
autoridad.
Enfoque de aceptacin: Atribuye la autoridad al que recibe la
influencia, y no al que la ejerce. La autoridad la concede la base (la
plebe) hacia quien creen que la merece. Parte de la observacin de
que no todas las rdenes legtimas son obedecidas. El punto
fundamental estriba en que es el receptor quien decide obedecer o
no. "Manda el que puede, pero obedece el que quiere".
Chester Barnard
16
seala que la autoridad no viene tan determinada por
elementos formales de organizacin como por la aceptacin que se
produce en de los distintos niveles. Segn Barnard el termino autoridad
significa obediencia slo en cuanto que es aceptada y sostiene que la
autoridad ser aceptada bajo 4 condiciones. Un individuo obedecer a su
superior cuando:
pueda entender, y de hecho entienda la comunicacin, las ordenes
que se le dan
que la vea como compatible con los objetivos de la organizacin, y
por tanto entienda el sentido de esas rdenes
que la entiendan como compatible con sus intereses personales, y

16
Barnard, Chester I. The Functions of the executive, Cambridge, Mass. : Harvard
University Press, 1938

19
que sea capaz de obedecer, es decir que tenga los recursos y
medios para cumplirlas.
Barnard sostiene que las ordenes de un directivo sern aceptadas a largo
plazo si el directivo utiliza canales de comunicacin formales y estos son
familiares para todos los miembros de la organizacin. El directivo pos
habilidades de direccin y comunicacin. Cada miembro de la organizacin
tiene asignado un canal por el que recibe las ordenes. Si la lnea de
comunicacin entre superior y subordinado es lo ms directa posible y las
rdenes estn autentificadas como venidas del directivo. Para ello es
importante que la cadena de mando sea utilizada en su totalidad para dar
ordenes, y que no existan contradicciones. El directivo, por tanto, utiliza las
lneas de comunicacin formal para lo que estn establecidas.
Hechas estas aclaraciones, la pregunta de interesante respuesta es de
dnde viene el poder? El poder no viene slo por el cargo, por eso
analizaremos las fuentes de poder.
Hay cinco fuentes del lugares de donde emana poder, que deben ser
tenidas en cuenta y analizadas. Las tres primeras son fuentes de poder, en
sentido propio, y se pueden conferir por va jerrquica. Por tanto es
acostumbran a ser concedidas por los responsables o por la misma
organizacin. Las otras dos restantes hacen referencia a la autoridad, y no
se puede conceder, teniendo que ganrsela cada uno.
Estas fuentes son:
Poder para recompensar: Se basa en el hecho de que una persona
tenga capacidad para recompensar a otra por cumplir las rdenes o
prescripciones. P.ej: el supervisor. El empleo ptimo de los premios
consiste en reforzar las acciones deseables, no slo utilizarlo como
'zanahoria' para que realice su trabajo.
Poder coercitivo: Basado en la capacidad de castigar por no cumplir
las rdenes. Suele utilizarse para mantener un nivel mnimo de
obediencia entre los subordinados. P.ej: polica de trfico.
El Poder legtimo: Existe cuando un subordinado reconoce la
influencia del superior jerrquico. P. Ej: Soldado de guardia que
hace identificar a un coronel.
Poder Experto: Se basa en la creencia de que quien manda tiene
ms capacidad o conocimiento que quien obedece. Muy interesante
y aplicable en empresa de servicios. P. Ej: mdico que diagnostica.
Poder de referencia: Se basa e el deseo de identificarse con quien
ejerce la influencia o de imitarle. La fuerza del poder de referencia
guarda relacin con el prestigio y capacidad de direccin que le
otorga quien obedece.

20
Como ya hemos dicho, la autoridad se gana. La autoridad la asigna el
subordinado. Pero, tambin, se puede perder. En cambio el poder (si se
quiere los frutos de las tres primera fuentes citadas) no se puede perder si
no lo suprimen jerrquicamente. La prdida de la autoridad puede
producirse por tres motivos:
El primero y ms radical: el uso injusto del poder: emplear el poder
de manera injusta para arrebatar algo que pertenece en justicia o
darlo a quien no corresponde. Esta conducta elimina la autoridad
de forma inmediata a quien as emplea el poder, al menos en los
subordinados que reconocen la injusticia.
Otra forma de perder la autoridad, de forma ms gradual es el
hecho de no usar el poder cuando deba ser empleado. Es decir no
actuar dando las ordenes que conlleva el cargo para dirigir,
corregir, ordenar, evitar abusos,En directivo debe usar el poder
que tiene como tal, de lo contrario los subordinados dejan de
confiar en l como tal.
Por ltimo, la forma ms sibilina de perder la autoridad es el uso
intil del poder. Uso intil bien por que da ordenes que no se
cumplen, bien por dar demasiadas rdenes o cualquier abuso que
le haga intil. Esta forma de perdida es gradual y el directivo no se
da cuenta, hasta pasado un tiempo.
Hemos dicho que la autoridad formal es el poder legtimo asociado a una
posicin organizacional. La autoridad formal puede ser ejercida por
quienes tienen responsabilidad directa por alcanzar las metas
organizacionales. En este caso hablamos de la autoridad en lnea y es la
recogida en primer lugar en un organigrama. Sin embargo no es la nica.
Existen tres tipos de dependencias (autoridad formal) dentro de un una
empresa
a. Autoridad en lnea: es el derecho de tomar decisiones y dar
rdenes a los subordinados acerca de las actividades que les son
propias.
b. Autoridad en staff: es el derecho a asesorar y advertir a otros,
quienes poseen la autoridad en lnea o son miembros de un staff.
Tienen como funciones principales: dar consejo, prestar servicios y
permitir el control.
c. Autoridad funcional: Consiste en el derecho a dar rdenes en reas
en las que habitualmente no poseen ninguna autoridad formal.
Normalmente es una potestad asignada a individuos
temporalmente para completar una autoridad en lnea o en staff.
Cuando es necesario contar con el consejo de expertos para
asesorar al personal de lnea, decimos que existe autoridad de
staff. El personal de staff dedicar la mayor parte de su tiempo a

21
proporcionar servicios y consejo a los miembros del personal de
lnea. carecen de autoridad formal o independiente.
d. El mbito de control
Las empresas, a medida que van consolidando su actividad, acostumbran
a ir aumentando en nmero de trabajadores. El crecimiento de una
organizacin puede producirse en un sentido horizontal (aumentando el
nmero de personas en cada nivel jerrquico) o vertical (aumentando los
niveles). Lamentablemente un directivo no siempre puede delegar todas
las actividades, as que el crecimiento horizontal es necesario, y entonces
aparece el problema del averiguar a cuanta gente puede depender
directamente de l. Si observamos un organigrama descubriremos en la
lnea de mando el nmero de subordinados que dependen directamente
de un determinado superior, a eso le llamamos span de control.
Determinar la amplitud (el span) de control de una lnea de mando
determinada tiene consecuencias en la empresa por dos razones:
Porque afecta a la eficiencia. Una lnea de mando muy ancha puede
significar que los subordinados reciban muy poca atencin de sus
superiores. Por el contrario, una lnea muy estrecha puede producir una
subactividad de los directivos, que puede desembocar en la prdida de
algunos de ellos.
Por la relacin existente entre la lnea de mando y la estructura
organizacional. Decimos que una organizacin crece verticalmente
cuando se crean nuevos niveles de estructura, fundamentalmente
debido a que siempre existe un lmite para el nmero de tareas que se
pueden desarrollar y controlar. Lneas de mando muy estrechas crean
estructuras verticales, con muchos niveles. En estos casos la cadena
de mando puede verse dificultada en la toma de decisiones. Las lneas
ms amplias crean estructuras de mando horizontales. Decimos que
una organizacin crece horizontalmente cuando se ensancha la
estructura en un mismo nivel.
Estos nuevos conceptos nos permiten presentar uno de los temas sobre
los que ms se ha escrito: el "span de control" (espacio de control,
amplitud de control). Se puede afirmar que un jefe debe contar con un
nmero de subordinados directos lo suficientemente limitado para poder
coordinarlos y controlarlos personalmente a todos de forma eficaz, a la ver
que suficientemente amplio para poder desarrollar todas las actividades
que puedan depender de su cargo.
El nmero de personas que debe controlar cada directivo es uno de los
problemas ms antiguos de cualquier organizacin. Autores como Fayol
sostuvieron que el nmero deba ser de seis como mximo. Otros autores
han llegado a la conclusin de que el nmero de subordinados deba de
ser igual a cuatro, tratndose de jefes de niveles superiores, y de 8 a 12

22
en niveles inferiores donde no se delega la responsabilidad. Sea como
fuere est claro que un superior no puede controlar a demasiados
trabajadores, y deberemos identificar en qu momento nos acercamos a
ese lmite. Adems, el nmero ptimo de subordinados directos no puede
ser el mismo para todas las situaciones. Depender tanto de factores
personales (quien manda y quien obedece) como de factores objetivos
relacionados con la dificultad y la complejidad de las tareas realizadas.
Mintzberg
17
enumera unos criterios muy acertados a nuestro entender, y
ms generales por los que puede aumentar o disminuir el span de control:
Puede aumentar Puede disminuir
Con la normalizacin.
(Fundamento de la Burocracia)

Con la necesidad estricta de
supervisin directa
Por la similitud de tareas a
realizar

Por la necesidad de adaptacin
mutua
Por las necesidades de
autonoma y realizacin personal
Por la necesidad de cumplimiento de
obligaciones ajenas a las de
Supervisin

Por la conveniencia de reducir la
distorsin en el flujo de
Informacin

Con la dependencia frecuente del
directivo

El cuadro es suficientemente explcito y claro, aunque sinttico. Pero
queremos hacer unos comentarios, adicionales:
Las reas de control reducidas provocan un organigrama tanto ms
piramidal cuanto ms reducida sea la amplitud de su control, puesto
que aumenta el nmero de niveles de la jerarqua.
Un mayor nmero de niveles implica un mayor nmero de costes
de estructura, a causa del mayor nmero de empleados.
El mayor nmero de niveles complica y dificulta las comunicaciones
tanto ascendentes como descendentes.
Un mayor nmero de departamentos y de niveles hacen ms
complicadas y difciles la planificacin y el control, debido a que las
dificultades de comunicacin se convierten el dificultades de
coordinacin.

17
Mintzberg, Henry. Diseo de organizaciones eficientes. 2 ed Buenos Aires, 2001

23
De entre los distintos factores determinantes del problema de control la
variable ms relevante es el nmero de relaciones entre puestos, que
pueden llegar a complicar mucho las relaciones entre un superior y sus
subordinados. En 1933 Graicunas
18
, un consultor de empresas, distingui
tres tipos de relaciones entre superiores y subordinados. Las explicamos
con intencin de ejemplificar, y sirva la cuantificacin que realiza el autor
para ilustrarlo, como pueden complicarse las relaciones con un mbito de
control amplio. Las relaciones pueden ser:
a) Relaciones directas simples; b) Relaciones cruzadas y c) Relaciones
directas complejas
a) Las relaciones directas simples son aquellas que el superior mantiene
directa e individualmente con cada uno de los subordinados inmediatos.
Por tanto existen tantas relaciones directas simples como subordinados
tenga el superior. En general hay n relaciones. Si tomsemos como
ejemplo un superior con tres subordinados, el nmero de relaciones
directas simples sera de tres.
sup
Subordinados

b) Las relaciones cruzadas son aquellas relaciones que aparecen cuando
los subordinados dependientes de un mismo superior se ponen en
contacto entre si. Por ejemplo por la necesidad de consultar iniciativas o
resolver dudas, e interpretan las ordenes recibidas o establecen
comparaciones. En general existen n * (n-1) relaciones de este tipo. Es
decir variaciones de n elementos, tomados de n-1 en n-1. En nuestro caso,
el nmero de relaciones cruzadas sera de 6 [3 x 2 = 6].

18
Publicado en The Bulletin of the International Management Institute en 1933, con una
reimpresin en Papers on the Science of Administration, en 1937.

24
A
B
C
A
B
C

d) Las relaciones directas complejas, tambin llamadas relaciones de
grupo, son las establecidas entre el superior y cada combinacin
posible de subordinados. Dicho de otro modo es la forma en que el
superior puede dirigirse a sus subordinados. Podemos resumirlo en
tres posibles situaciones:
i) Relacin de superior y subordinado en presencia de otro
subordinado.
ii) Relacin de superior y subordinado en presencia de todos los
dems subordinados
iii) Relacin de superior y subordinado en presencia de algunos
de ellos.
Son situaciones no muy diferentes fsicamente, pero si supone situaciones
psicolgicas muy distintas. La determinacin del nmero de estas
relaciones supone identificar el posible nmero de grupos que pueden
formarse con los n individuos y todos los n-1 posibles grupos que pueden
formar los restantes individuos. El nmero de relaciones buscado es de n *
(2n-1 - 1). As, las relaciones complejas de tres subordinados con un
superior pueden representarse como:
Superior
A
B
C
con B
con C
con A
con C
con A
con B
o bien con B y C
o bien con A y C
o bien con A y B


25
Explicadas los tres tipos de relaciones que propone Graicunas, en total
resultan ser (2 * (n-1) - 1). En nuestro caso, de un superior con tres
subordinados, donde n=3, el resultado es de (2 * (3-1)-1)= 3. Como nuestra
el nmero de relaciones buscado es de n * (2 * (n-1) - 1), nuestro caso
tendremos un total de 3 * (2 * (3-1)- 1)= 9, como puede comprobarse en el
esquema. En nuestro caso, y de forma explcita, el nmero total de
relaciones es:
" Relaciones directas simples ! 3
" Relaciones cruzadas ! 6
" Relaciones complejas ! 9
TOTAL 18
Determinar el nmero de relaciones supone contar el posible nmero de
grupos que puedan formarse con los n subordinados por un lado, y todos
los posibles subconjuntos posibles con los (n-1) individuos restantes. Se
demuestra que las relaciones totales sern n * (2n-1 + n-1). Aumentar un
subordinado ms ocasionar un nmero de relaciones, que formalmente
resulta ser 4 * (24-1 - 1)= 28. El nmero final de relaciones posibles que
pueden darse es: n * (2n-1 + n-1). No lo demostraremos. Esta frmula no
tiene en cuenta ni la frecuencia ni la duracin de las relaciones, nosotros
tampoco lo vamos a incorporar. Esta relacin pone de manifiesto que el
aumento del nmero de relaciones en funcin del nmero de subordinados
es muy grande.
Subordinados Nmero de Relaciones
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
10 5210
12 24708

Por ejemplo, el hecho de pasar de 4 a 5 subordinados supone pasar de 44
lneas de relacin a 100, lo que supone un incremento del 127%. . Por
tanto cualquier ejecutivo debe meditar la conveniencia de aumentar en
nmero de subordinados directos. Haciendo un cuadro de las primeras
relaciones tendremos:
A modo de resumen podemos reformular el principio del span de control
de siguiente modo: "cada ejecutivo debe tener el mayor nmero posible de
subordinados directos, a condicin de poder controlarlos eficazmente"
19
.

19
Zerilli. A., Fundamentos de organizacin y direccin general. Barcelona, Deusto, 1992.

26
e. Delegacin, centralizacin i descentralizacin.
i) Delegacin
En una organizacin que crece no es posible llegar a todo y, en la medida
en que se van estableciendo niveles jerrquicos, se delega en alguien para
asegurar que se hacen las cosas. La delegacin es la asignacin de
autoridad formal a una persona, que no la posee por su nivel de jerarqua
en la organizacin, para que lleve a cabo unas determinadas acciones
durante un plazo temporal. Es decir, la delegacin es una cesin de la
autoridad formal, a una persona y por un tiempo, para que acte en
nombre del superior.
Dentro de un organigrama, est clara la lnea jerrquica, est claro quien
tiene la responsabilidad por las acciones que debe realizar: si un jefe
puede dar esas rdenes es responsable de sus consecuencias. Pero qu
pasa en la delegacin, de quien es la responsabilidad por las acciones
realizadas? es del superior, o del subordinado?
La primera cuestin sobre la que convendra reflexionar es se puede
delegar la autoridad? Es necesario delegar tambin la responsabilidad?
Sobre ello discutiremos en clase, pude ir reflexionando ahora.
La autoridad formal, tal y como hemos visto anteriormente, se puede y se
debe delegar. Pero se puede delegar la responsabilidad? Ciertos autores
sostienen que la responsabilidad no puede delegarse, dado que los
superiores no pueden deshacerse de sus obligaciones por el simple hecho
de descargarlas sobre un subordinado. Otros autores sostienen que s es
necesaria su delegacin cuando se delega la autoridad de dirigir. La
posicin ms acertada a nuestro juicio es que, el superior es el
responsable de que la actividad se realice y de arreglar cualquier problema
que surja por las acciones de sus subordinados. Responsabilidad: de las
acciones el delegado, de los resultados el Superior.
Para entender lo que es la delegacin podemos tratar de definirla. Un buen
camino alternativo es definir negativamente. Intentaremos establecer lo
que no es la delegacin, y por contraste habremos definido lo que si es.
As diremos que la delegacin no es:
No es abdicacin.
No es abandono de responsabilidades del superior.
No significa que el administrador pierde el control.
No significa que el administrador evite tomar decisiones.
En cambio, podremos decir que, delegar es actuar con otros, contando con
su iniciativa, compartiendo la responsabilidad y ayudndose mutuamente
para llevar a cabo las metas fijadas.

27
Si entendemos bien qu es la delegacin no dudaremos en reconocerle las
ventajas que presenta para la eficacia organizativa. Podemos resumir las
ventajas de la delegacin en cuatro grupos:
a) Cuantas ms actividades pueda delegar un administrador, mayor
oportunidad tendr de buscar y aceptar responsabilidades de los
superiores.
b) La delegacin a menudo origina mejores decisiones, puesto que los
subordinados tienen la posibilidad de conocer mejor el terreno, y
tomar decisiones con ms conocimiento de causa.
c) La delegacin acelera la toma de decisiones, al evitar consultas
intermedias.
d) La delegacin hace que los subordinados acepten la
responsabilidad y ejerciten su juicio. Esto contribuye a capacitar a
los subordinados y mejora su iniciativa.
Entendidas las ventajas que presenta la delegacin nos podemos
preguntar por sus inconvenientes. Las ventajas son claras, entonces por
qu no siempre se delega, o cuesta tanto? Qu barreras se establecen a
la delegacin?
El primer obstculo que podemos identificar es la existencia de una cierta
reticencia, porque el superior piensa "yo lo hago mejor", "es ms sencillo
que me encargue yo", "tardar menos hacindolo yo mismo", etc... Es una
primera barrera lgica, incluso razonable y realista, a la vez que poderosa
que impide la delegacin y sus beneficios.
Adems de esta podemos identificar:
" La inseguridad o confusin acerca de quien es el principal
responsable.
" Una razn que explique esta conducta puede ser que el directivo
sea demasiado desorganizado e inflexible para delegar el trabajo.
" Por ltimo podemos citar el miedo a que se reduzca su propia
autoridad, o por el hecho de que el subordinada haga el trabajo
'demasiado bien'.
Aunque la delegacin depende de las caractersticas personales de cada
directivo, podemos identificar unas normas a seguir para establecer una
delegacin efectiva. El primer paso es la voluntad del superior de dotar de
libertad al subordinado para llevar a cabo las actividades delegadas. No se
delega si no se quiere, est claro. En segundo lugar es necesario la
comunicacin entre superiores y subordinados. Establecer modos, canales
de comunicacin. En tercer lugar es necesario el conocimiento y anlisis
de los subordinados en quienes de delega y las situaciones en las que se

28
hace esta delegacin. Una vez cumplidos estos requisitos previos, los
pasos para una delegacin efectiva son:
1) Decidir qu actividades se pueden delegar.
2) Decidir quien adquirir la responsabilidad.
3) Delegar la responsabilidad.
4) Establecer un sistema de control y de informacin-ayuda.

ii) Centralizacin y descentralizacin.
La delegacin de la autoridad por parte de del directivo guarda estrecha
relacin con la descentralizacin de la autoridad en la empresa. Como
hemos visto, la delegacin es el proceso por el cual se asigna autoridad a
un nivel administrativo inferior. El concepto de centralizacin y
descentralizacin hacen referencia la grado con que esta autoridad es
delegada a nivel de empresa, no por decisin de cada responsable.
Podramos decir que la descentralizacin es la tendencia a distribuir la
autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada.
Centralizacin y Descentralizacin
Grado de Delegacin
-
+
Deme los Datos.
Yo decidir Examine el
problema y
comunique su
propuesta
Examine el problema
y comunique su
propuesta y hgalo si
no se indica lo
contrario
Intervenga Ud.
mismo. Ya tiene
mi autorizacin
autoridad conservada por el Director

La descentralizacin implica, ms que una delegacin; refleja una forma de
pensar, una forma de comportarse como grupo o como organizacin. Una
poltica de descentralizacin afecta a todas las reas de la empresa y, por
ello, forma parte de sistema de direccin. Por otra parte no tiene que ver
directamente con el tipo de estructura organizacional, aunque como

29
veremos un poco ms adelante las organizaciones divisionalizadas
tienden a ser mas autnomas y las funcionales ms centralizadas.
Las ventajas de la descentralizacin son semejantes a las de la
delegacin:
" Cuantas ms actividades pueda delegar una organizacin, mayor
oportunidad tendr de buscar y aceptar actividades; es decir
posibilidad de aumentar su carga de trabajo.
" La descentralizacin a menudo origina mejores decisiones, puesto
que los subordinados tienen la posibilidad de conocer mejor el
terreno, y tomar decisiones con ms conocimiento de causa, es
decir mejora la toma de decisiones.
" La descentralizacin acelera la toma de decisiones, al evitar
consultas intermedias.
" La descentralizacin hace que los subordinados acepten la
responsabilidad y ejerciten su juicio. Esto contribuye a capacitar a
los subordinados y mejora su iniciativa.
La autonoma tiene valor en la medida que ayuda a la organizacin a
conseguir sus objetivos de manera ms eficiente. Pero la descentralizacin
sin coordinacin ni liderazgo es peor que la centralizacin. Por ello la
cuestin que debe ocupar a los directores no es la oportunidad de la
descentralizacin, sino el grado en el que debe realizarse.
Para determinar el grado de descentralizacin se acostumbra a valorar tres
factores:
a) Estrategia y ambiente organizacional: La estrategia de una
organizacin influir en el tipo de mercados, diseo de la
produccin y modelo de competencia. Para mercados o procesos
flexibles es ms conveniente optar por estructuras
descentralizadas, mientras que para mercados ms rgidos
conviene centralizar el poder decisiones
b) Tamao y tasa de crecimiento: Se hace muy difcil dirigir una
empresa en expansin de manera centralizada. Por ello, junto al
tamao de la empresa debe crecer el grado de autonoma.
c) Caractersticas de la organizacin: El grado de centralizacin viene
influido por caractersticas de la compaa, como son:
" El coste y el riesgo asociados a la decisin: La
centralizacin tiende a ser mayor para decisiones que
puedan influir profundamente en el desarrollo de varias
unidades o para la organizacin general, ya que al
delegador le compete la responsabilidad por los resultados.

30
Adems cualquier decisin que pueda comprometer el
nombre o la reputacin de la compaa quedar reservada a
los niveles superiores de la jerarqua.
" Las preferencias de cada directivo: En funcin del perfil
personal del directivo la centralizacin o descentralizacin
ser distinta, porque se institucionalizarn distintas tcnicas
de control. Aquellos directivos ms "detallistas" pueden
delegar ms, manteniendo el control. Los directivos
"desentendidos" delegan en base a unos resultados finales.
" La cultura organizacional: Las normas y valores
compartidos, as como las ideas comunes (cultura) de los
miembros de una organizacin, facilitan un mayor o menor
grado de autonoma. La historia de la organizacin
contribuye a crear s cultura actual.
" Las calificaciones de los subordinados: Esta es en parte un
crculo vicioso. Si no se delega la autoridad por la falta de
confianza en los subordinados, nunca tendrn oportunidad
de desarrollarlo.
Indudablemente la centralizacin presenta la ventaja de una mayor y ms
fcil coordinacin que la descentralizacin. Sin embargo la centralizacin
presenta el peligro de los personalismos. Para estos defectos en las
empresas se implantan rganos colegiales de decisin que
denominaremos como comits.
iii) Empleo de los Comits.
Los comits son grupos de personas procedentes de un mismo nivel
jerrquico, a quienes -como grupo- se les encomienda un asunto concreto.
Los comits se renen con el propsito de coordinar actividades,
intercambiar informacin y tomar decisiones.
Funciones Bsicas de un Comit
Propsito Naturaleza Ejemplo
Coordinar Actividades Facilitar la comunicacin
e integracin de varios
departamentos
Consejo de Estudios
Intercambiar informacin
(Asesorar)
Aconseja y hace
recomendaciones a la
administracin
Junta de Facultad
Toma de Decisiones Toma las decisiones y
vela por su cumplimiento
Junta Decanal

Los comits pueden ser de dos tipos:

31
" Comits estructurales: Son parte de la estructura de la
organizacin, tienen autoridad delegada y son responsables de
unas determinadas reas de actividad. Acostumbran a tener un
carcter permanente.
" Comits 'ad hoc': Se constituyen para la consecucin de un
propsito especial. Una vez cumplido ste se disuelven. Tienen
mayor flexibilidad de composicin y de accin.
Ventajas de los comits.
Es frecuente que varias personas con diferentes experiencias y
antecedentes, cuando trabajan juntas, encuentren una mejor solucin que
esas mismas personas trabajando de manera individual (sinergia
organizacional). Adems, como dice el viejo refrn castellano "cuatro ojos
ven ms que dos"
a) Aumenta la aceptacin: Se intenta que los grupos de inters se
encuentren representados. La participacin tiende a aumentar la
aceptacin de nuevas ideas o programas de accin. En
consecuencia, todos los miembros tienen un especial inters en
cumplir -o por lo menos respaldar- la decisin.
b) Impide el abuso de poder: En cualquier empresa existe el peligro de
que una persona acumule demasiado poder, y en consecuencia se
haga imprescindible o centralice el control y la toma de decisiones.
c) Consolida la autoridad y evita ciertas acciones: Fomenta la
informacin, y en consecuencia todos los miembros entienden los
motivos de ciertas decisiones. Estas decisiones tiene un respaldo
moral ms amplio. Sirve adems para evitar ciertas acciones de
grupos, o para modificar su resultado.
Inconvenientes de los comits.
a) Excesiva personalidad: La posibilidad de dominio individual
constituye un peligro para el trabajo del comit. Los comits
demasiado amplios se hacen inoperantes.
b) Coste en tiempo y dinero: El trabajo en comits lleva mucho tiempo
y adems tiene un coste de oportunidad asociado a cada uno de
los participantes en el grupo.
c) Peligro de la tirana de las minoras: Es normal que las decisiones
se tomen por unanimidad o amplia mayora. En estas condiciones
los miembros de las minoras estn en una posicin fuerte.
Mal uso de los comits.

32
a) El comits como sustituto del gerente. No es un grupo de personas
que puedan sustituir al gerente ni suplantar su autoridad, ni mucho
menos su responsabilidad.
b) Para decisiones de poca importancia. los costes de un comit, y el
perfil del personal convocado, hace que un comit vaco de
contenido se disuelva por si mismo. adems provoca una
desmotivacin del personal.
c) Para decisiones que rebasan la autoridad de los partcipes.
Provoca una desmotivacin y sensacin de prdida del tiempo por
el otro extremo. Adems provoca tensiones internas en la
organizacin, al crear tendencias de direccin distintas, por quienes
no debieran decidir en estos aspectos.
e) La formalizacin
Es el grado en el que las tareas de una organizacin estn estandarizadas.
S un puesto est muy formalizado, o estructurado, la persona que lo ocupa
tiene muy poca libertad para decidir qu debe hacer o cmo hacerlo. La
formalizacin conlleva un mnimo grado de libertad en el puesto de trabajo:
se espera que todos los empleados acten de maneras muy similares.
Cuanto mayor sea la formalizacin, menos tiene que aportar el empleado.
En consecuencia las personas que ocupan el puesto necesitan menor
formacin y no importa que haya niveles de rotacin ms elevados. Como
el lector podr deducir, la formalizacin del puesto de trabajo presenta las
ventajas derivadas de la especializacin pero, a la vez, empobrece y tiende
a desmotivar al trabajador al minimizar su capacidad de decisin.
Un cierto grado de formalizacin es necesario en todas las organizaciones,
pues determinados puestos lo necesitan y, tambin, hay ciertos tipos de
personas que se encuentran ms cmodos trabajando en actividades
estandarizadas que en otras con grados de libertad mayores.
3) Formas organizativas fundamentales.
Teniendo claros los conceptos presentados en los apartados anteriores,
podemos ahora introducirnos en las distintas formas organizativas que
podemos dar a una organizacin. Vamos a presentar los principales tipos
a los que podemos recurrir para dar forma a una empresa, sin embargo
queremos dejar claro que las formas organizativas presentadas pueden
combinarse entre ellas, en funcin de los beneficios que permitan obtener
en cada momento y en aras a la eficacia organizativa.
Cules son los principales tipos de estructuras en las que podemos
organizar a una institucin?

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Captulo 5: La estructura orgnica de la empresa

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