HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD

La Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son: 1
a) Diagrama de flujo de procesos: con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas (fig. 1). b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso (fig. 2).
c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los

problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despues con las posteriores o con la que sea mas ascesible) (fig.3).
d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en

forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central (fig. 4).
e) Grfica de Corrida; es utilizada para representar datos grficamente con respecto

a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso (fig. 5).

f)

Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior (fig. 6).

g) Diagrama de Dispersin; con el cual se pueden relacionar dos variables y

obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin (fig. 7).

h) Modelo de Regresin; es utilizado para generar un modelo de relacin entre una

respuesta y una variable de entrada (fig. 8).

[1] http://www.mercadeo.com

LA FILOSOFIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.1 Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.1 James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. [1] El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO1 Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes. El Proceso de Mejoramiento1 La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. Actividades Bsicas de Mejoramiento1 De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

CIRCULO DE DEMING Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming"2 El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.3

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos: 2 Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas LOS PRINCIPIOS DE DEMING3 Lo que as denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los puestos de trabajo. Son los siguientes: Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Hay ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el propsito y la dedicacin. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseo.

Adoptar la filosofa de la calidad. Aqu Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la produccin japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro pas, a abandonar la poltica de produccin basada en los errores, defectos, materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y vandalismo. Dejar de depender de la inspeccin en masa. Se refiere a una inspeccin tarda equivalente a la planificacin de los defectos. Conduce al reproceso, la reparacin, la acumulacin de partes o artculos defectuosos. La inspeccin no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de produccin, el cual debe mejorarse. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio. Comprar slo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los proveedores, ser un error hacer slo en funcin del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la relacin con el proveedor ser de largo plazo, pidindole la mejora continua. Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios. Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese nico. La calidad comienza con la idea y se mantendr en todas y cada una de las actividades del proceso de produccin, y de ah hasta el consumidor, buscando entender el propsito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudarn a la mejora continua del producto. Implantar la formacin de operarios y gerentes. Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma cmo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de produccin. Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formacin buscando aprovechar sus habilidades en la forma ms adecuada en cada caso Adoptar e implantar el liderazgo. Deming hace una distincin clara entre supervisor y lder. La direccin no consiste en supervisar, sino en liderar. El lder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras para que el operario est orgulloso de su trabajo.

Desechar el miedo. Para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de mejora. Derribar las barreras entre las reas de la empresa. Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las reas individuales. Desde el diseo hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del inters de los clientes. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo. Con stos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras slo dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos. Eliminar las metas numricas para los trabajadores. Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad. Ahoga la satisfaccin por el trabajo bien hecho. Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. Esto es vlido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que su trabajo est bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo. Estimular la educacin y la auto mejora de todos. Cada da debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educacin y aprender por si mismo. Actuar para lograr la transformacin. Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio

FUENTE DE REFERENCIA [1]http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml [2] http://es.kioskea.net/contents/qualite/qualite-introduction.php3

[3] http://bpa.peru-v.com/Deming.htm#El_Circulo_de_Deming