1.

INTRODUCCIN
Al analizar las actuales tendencias de la economa surgen preguntas tales como; Qu hacer frente al desafo que plantea la apertura de nuestro mercado? Cmo podemos aprovechar la incorporacin a los bloques comerciales? Cmo enfrentar la agresividad de la competencia?, etc. Para salir adelante no cabe duda que es necesario repensar y redisear el uso de los propios recursos con el fin de utilizar nuestras fortalezas y aprovechar las oportunidades del moderno entorno econmico. Esta tarea de identificar oportunidades en el ambiente econmico y de relacionarlas con nuestra capacidad empresarial origina la planificacin estratgica. Ahora bien, esto no se puede hacer individualmente, pero si con la ayuda de otros compaeros. Por lo tanto, considera esta Unidad Didctica como una gua para realizar un Taller de Planificacin Estratgica de su empresa cooperativa, el cual se realizar posteriormente. Para iniciar esta Unidad Didctica debe tener a mano las anteriores Unidades, ya que ellas recogieron una serie de datos importantes. Recuerde que nuestro propsito es reordenar la informacin obtenida para as "prepararnos" para el Taller de Planificacin Estratgica. As que bienvenidos a esta nueva aventura intelectual sobre el tema del Planeamiento Estratgico, que es ideal para todos aquellos que se encuentran al frente de organizaciones y que requieren de un enfoque prctico. Mas si buscamos asegurar que la empresa cooperativa que tenemos hoy se encuentre el da de maana respondiendo a las necesidades de los mercados y afiliados que atiende, reconociendo que el entorno ahora es dinmico, porque constantemente cambian las polticas econmicas y sociales, entre otras, y esto repercute definitivamente en la ejecutoria de la empresa cooperativa.

2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1 Qu es el Planeamiento Estratgico? La planificacin estratgica consiste en preparar una guerra (donde el enemigo es la competencia, las armas los productos, el campo de batalla el mercado, las condiciones topogrficas y el clima el entorno) armndonos mejor para aprovechar las condiciones del entorno y ganar territorio en el mercado. Toda guerra exige esfuerzo y si no lo hacemos el enemigo (la competencia) tomar todo nuestro campo de batalla (nuestro mercado). As que debemos centrar nuestro esfuerzo en competir para ganar, en un campo de batalla que dej de ser una llanura y se convirti en un ambiente lleno de montaas, precipicios, en donde llueve y truena de todos lados. Este ambiente del campo de batalla (el mercado) crea una seria dependencia; las armas por si solas no son tan importantes como su "obligada" adecuacin a las exigencias del entorno. Un error en las armas (los productos) y nos caemos en un precipicio o nos hundimos en un lodazal. Con esto queremos decir que existen dos cosas trascendentales: (i) mayores limitaciones para operar (en el mercado) (ii) menores mrgenes de error en el diseo de las armas (nuestros productos) Un director estratega, que busca cumplir con las esperanzas delegadas en l por los asociados, no se va a limitar a resolver una situacin o un problema especfico (cmo salir de un lodazal existiendo otros cien al frente), sino que va a analizar las causas, buscar

informacin externa, corregir el problema especfico y prevenir que no vuelva a suceder (busca nuevas metas, cambia el diseo o tipo de armas, etc.,). Con todo lo anterior queremos decir que la planificacin estratgica es una frmula global para orientar respuestas a preguntas tales como: - Qu vamos a lograr? Lo que se relaciona con tres interrogantes: Qu quieren los asociados y/o los directores? Qu podra hacerse de acuerdo con las condiciones del mercado? Qu puede hacerse de acuerdo con los recursos disponibles? - Cules son las condiciones de nuestros mercados? Lo que se relaciona con las siguientes preguntas: Quines con nuestros clientes? Quines constituyen nuestra competencia? Cules son las ventajas de la competencia que debemos minimizar? Cules son las oportunidades que presenta el mercado y que debemos aprovechar? Cules son las amenazas que presenta el mercado y que debemos evadir? - Cules con nuestros recursos para enfrentar el mercado? Cules son las caractersticas de nuestro producto o servicio? Cules son nuestras fortalezas que debemos aumentar? Cules son nuestras debilidades que debemos minimizar? Cmo vamos a competir? De aqu que un plan estratgico es una gua formal para cumplir una misin y unos objetivos de negocios, a partir de precisar las oportunidades y amenazas existentes en el mercado, y de confrontarlos con nuestras fortalezas y debilidades para aprovechar los primeros. 2.2 El Proceso de Planeamiento Estratgico Antes que nada debemos tener claro que al realizar la planeacin no estamos pretendiendo adivinar el futuro, sino ms bien prever el impacto que tendrn en el futuro las decisiones de hoy. La razn de realizar el planeamiento hoy consiste en asegurar que la empresa cooperativa alcance lo que se propone y requiere para sobrevivir y progresar en el futuro. Qu opinas de un directivo no interesado en sobrevivir y progresar? Otra confusin que tenemos es que el trmino "estrategia" se ha popularizado tanto que ahora es comn encontrarse que prcticamente cualquier accin que se desarrolle en una organizacin es una estrategia, lo cual no es cierto en la gran mayora de los casos. Para ilustrar lo siguiente recuerde cuntas veces ha escuchado frases como las siguientes: Tenernos una nueva estrategia para colocar pedidos" Nuestra estrategia es lograr la satisfaccin total del cliente" "La estrategia consiste en incrementar la capacidad de produccin" "La nueva estrategia radica en incrementar los excedentes en un 15% real (considerando el efecto de la inflacin) con respecto a los del ao pasado" Y es que el problema se presenta porque no se tiene clara la diferencia entre la visin, la misin, los objetivos, las polticas, los programas y presupuestos. Todo esto dentro de una clara definicin y coordinacin nos llevan al planteamiento del plan estratgico formal, que es precisamente lo que queremos este en capacidad de desarrollar en su empresa cooperativa.

La Planificacin Estratgica es un proceso mediante el cual el Consejo de Administracin define y/o ratifica la Visin, Misin, Objetivos y Polticas, as como los Programas y Presupuestos que tambin aprobar. En su conjunto persigue por ejemplo determinar los mercados en que se competir, los servicios y/o productos que se ofrecern, la forma particular en que se intentar vencer a los competidores y el cmo manejar las relaciones con los clientes. La Planificacin Estratgica responde a preguntas tales como: 1. Qu somos?, qu es nuestra empresa cooperativa?, dnde estamos? Por ejemplo: somos una cooperativa beneficiadora y exportadora de caf en grano. 2. Qu queremos lograr?, qu queremos llegar a ser? Por ejemplo: beneficiar y exportar caf molido y envasado listo para vender al pblico. 3. Qu podemos lograr? Por ejemplo: beneficiar y exportar 80% como caf en grano y 20% como caf molido y envasado. 4. Cmo vamos a hacerlo? Por ejemplo: aliarnos a un gran exportador colombiano, o negociar con nichos especficos. Hasta ahora le podr parecer que este asunto de la Planificacin Estratgica es algo bastante rgido. Sin embargo no es as; el planeamiento estratgico debe y tiene que ser sumamente flexible ya que el entorno est continuamente cambiando, y si el planeamiento estratgico no es capaz de reaccionar a dichos cambios simplemente ya no ser til. Para que quede claro por qu decimos que el entorno cambia rpidamente se expone a continuacin solo algunos ejemplos de cambios en el entorno: Las comunicaciones : mayor acceso a bases de datos internacionales, a peridicos internacionales, a programas de noticias internacionales. La tecnologa : mayor nmero de proveedores que nos ofrecen una ms amplia gama de utilizacin de tecnologas, tal como el caso del sistema de barras para manejo de inventarios, facturacin, etc. El acceso a la educacin formal superior : mayor cantidad de centros universitarios y mayor presencia de los mismos en las zonas rurales. Las polticas gubernamentales en materia fiscal , cambiaria, crediticia, salarial, monetaria, etc. La desgravacin arancelaria .- disminucin del techo fiscal. Los nuevos competidores : nos encontramos una cantidad de productos o servicios que antes consideraramos absurdos, tal como el caso de agua mineral importada. Estos cambios definitivamente repercuten en los valores, percepciones, expectativas y necesidades de las personas, sean clientes o no de nosotros.

2.3 Fases del Proceso de Planeamiento Estratgico Note que cuando nos referimos al Planeamiento Estratgico lo hemos hecho haciendo alusin a que es un proceso. La pregunta sera: Por qu es un proceso? La respuesta es que est compuesto por una serie de actividades, que dispuestas de una manera van tomando insumos del entorno y de otras actividades con el propsito de ir perfilando un resultado congruente y completo. Adems es un proceso de continuo ajuste y retroalimentacin, ya que los cambios en alguno de los componentes generan cambios en los otros, y no es de extraarse que el orden en el cual se vayan desarrollando las actividades no sea en serie, sino en paralelo, de modo que el avance se vaya logrando en

varias actividades simultneamente. Esto lo podr verificar por sus propios medios ms adelante en esta Unidad didctica. De una manera esquemtica se presentan a continuacin las fases y contenido del proceso de Planificacin Estratgica.

2.3.1 Fase Filosfica Esta es probablemente una de las fases ms difciles de superar en el proceso de Planeamiento Estratgico, mxime si es la primera vez que se realiza. Debemos tener presente que cada uno de los miembros del Consejo de Administracin tiene una cierta forma de proceder, que depende de sus valores. Los valores no estn por escrito, pero existen de una manera implcita. Los valores compartidos por el grupo crean una sola unidad, porque todos tienen algo en lo que creen, algo que los aglutina. En esta fase la idea es hacer explcitos esos valores, ponerlos de relieve y lograr un gran nivel de consenso con respecto a ellos por parte de todo el grupo del Consejo de Administracin. Slo cuando se llegue a este punto ser posible definir la visin, misin y polticas generales. A continuacin se presentan, slo como punto de referencia, algunos valores que en mayor o menor grado estn presentes en algunas organizaciones de reconocido y largo xito en nuestro medio. Liderazgo: sentimiento de querer ir siempre adelante, ya sea en ventas, rentabilidad, calidad, servicio, etc. Es el constantemente intentar destacar en algo.

Calidad: la calidad de nuestros productos o servicios es decisiva para poder competir en este mercado. La calidad ptima nunca se obtendr s no se cuenta con el apoyo del Consejo de Administracin. Servicio: debemos conocer la obligatoriedad de conceder una atencin mxima al cliente, y esto debe pernear en todos los empleados de nuestra cooperativa. Creatividad e innovacin : Entendemos por creatividad la capacidad de tener ideas nuevas y por innovacin la capacidad de ponerlas en prctica y obtener provecho. Comprender que la innovacin es necesaria en todas las reas de nuestra cooperativa es trascendental. Comunicacin: La cooperativa moderna necesita lneas abiertas a la comunicacin, sin limitaciones ni cuellos de botella. Los departamentos han de colaborar entre s y comprenderse. Para ellos hace falta la comunicacin. Respeto: Respeto y aprecio por las personas, hacedoras exclusivas de los planes y del trabajo intelectual y/o fsico. Toda persona es til para algo, es nica e irrepetible. Crecimiento y beneficios : Las personas tienen la necesidad de desarrollarse a nivel profesional. Necesitan de una organizacin que crezca para poder crecer con ella y tambin necesita resultados; excedentes para el progreso econmico. 2.3.1.1 Visin Consiste en posicionar a la cooperativa en el futuro y visualizar lo que se espera de ella. La visin es el ideal de las personas que integran la organizacin. Implcitamente considera al cliente y al entorno en el cual se desempear en el futuro la cooperativa. La visin debe captar el alma de la organizacin", es esa razn de ser profunda. Est constituida por los valores y creencias. Se dice que una organizacin sin visin no tiene posibilidad de crear su propio futuro, solo puede reaccionar ante l. A manera de ejemplo presentamos algunas visiones que han sido definidos por diversas organizaciones. Probablemente le parezcan demasiado simples y obvias, sin embargo, fueron el producto de hacer explcitos los valores y creencias y pretenden resaltar esa profunda razn de ser de cada organizacin. Responden a: en qu creemos?, cmo actuamos? "Ganar clientes para toda la vida" (Nissan) "Ser competitivos" (Komatsu)

2.3.1.2 Misin La misin es el propsito fundamental de la organizacin: el para qu fue creada. Toma la filosofa orientadora de la visin y la convierte en una imagen tangible. El planteamiento de la misin requiere de: 1. Una clara definicin del espacio propio (reas en que opera), 2. El tipo de productos o servicios, 3. El tipo de cliente a satisfacer (gustos y preferencias), 4. La competencia y caractersticas propias de la organizacin (valores, estilos y otros). Debe basarse ms que en funcin del producto que vende en el servicio que presta. En el caso de XEROX no es lo mismo ser la empresa de las fotocopias que la empresa del documento. En el primer caso se limitaba a la reproduccin de documentos, en el segundo

su rea de accin se expande, los clientes no solo esperan de ella el servicio de reproduccin, sino apoyo en impresin, equipo de computacin, sistemas de manejo de informacin, transferencia electrnica de datos, lo que cambia los valores y estilos de la empresa, porque ahora se responde a otras expectativas por parte de los clientes como de los mismos empleados. La tarea para visualizar la misin parte de analizar tres etapas de la vida de la empresa cooperativa: la razn para la que originalmente fue creada: una necesidad o un deseo de los asociados. la razn de ser de nuestro negocio hoy: sobrevivir y desarrollarse. lo que debera ser en el futuro: por ejemplo la empresa de desarrollo de la comunidad. La misin responde a las siguientes preguntas: Qu podemos hacer?, para quin?, dnde? Por ejemplo: "Vender a las personas de nuestra comunidad productos que no daen a la gente, los animales o el ambiente" (Empresa comercializadora de alimentos) 2.3.2 Fase Analtica "Conzcase a si mismo", deca Scrates. Conoce a fondo su empresa cooperativa. Descubre, valora y prioriza cules son las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Esto es lo que se conoce por un anlisis FODA. El FODA es uno de varios mtodos analticos (no el nico pero s el ms usado) utilizado para comprender las Oportunidades y Amenazas existentes en el entorno, as como las Fortalezas y Debilidades de la empresa cooperativa. Veamos ms sobre el tema. Definiciones: Fortalezas : Son aquellos elementos positivos (recursos, valores, capacidades, conocimientos) que la cooperativa posee en grado superior al promedio de sus competidores y cuya mejor utilizacin ha de generar mejores resultados para la misma. Se incluyen tambin aquellos elementos que el cliente valora de una forma positiva, ya sea directa o indirectamente. Revice el apartado 3.8. Debilidades: Son aquellos elementos (recursos, valores, capacidades, conocimientos) que la cooperativa ya tiene, que estn por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstculo para alcanzar los resultados. Tambin incluye lo que se debera poseer pero que no se posee y que por lo tanto acta tambin negativamente en el logro de los resultados. Revise el apartado 3.8. Amenazas : Son aquellos elementos del entorno que podran restringir el logro de los resultados de la cooperativa. Oportunidades : Aquellos elementos del entorno que la cooperativa podra aprovechar para hacer posible el logro de sus objetivos. 2.3.2.1 Anlisis Interno La situacin interna de la cooperativa se establece al definir sus principales Fortalezas y Debilidades. Si bien el anlisis culmina con el cuadro de Fortalezas y Debilidades de toda la cooperativa, antes se debi proceder a realizar el anlisis de Fortalezas y Debilidades de cada rea funcional de la cooperativa (dichas reas funcionales se visualizan rpidamente del organigrama), as como de las reas de actuacin bsica (productos, mercados, segmentos, canales, clientes, proveedores), Algunos ejemplos de Fortalezas por rea funcional podran ser las siguientes:

Mercadeo Los clientes valoran positivamente la gama de artculos que ofrece la cooperativa. La relacin con los clientes es constante y sin problemas. Con relacin a la competencia los precios son atractivos para los compradores. La red de distribucin est totalmente integrada. Recursos Humanos Las responsabilidades y funciones de empleados y asociados estn claramente definidas. Hay buenas relaciones entre los asociados, los empleados y el Consejo de Administracin. Se cuenta con una buena participacin por parte de los asociados en las actividades. El personal est sumamente motivado. Control (Administracin Operativa) Se cuenta con un buen sistema de control administrativo. La informacin contable est siempre al da. Se cuenta con un excelente sistema de control de costos. Finanzas La posicin de liquidez es bastante positiva. Los asociados no se atrasan en sus obligaciones. Se mantiene una buena imagen ante las instituciones financieras. Operaciones La calidad excede las expectativas del mercado. El sistema de mantenimiento preventivo es sumamente eficaz y ahorra costos. Los estndares de operacin se encuentran actualizados y responden al producto o servicio que demanda el mercado. Otras reas tpicas, sin pretender agotar la lista son: Gerencia, proyectos, presupuestos, sistemas de informacin, compras, distribucin. Cul sera el punto ms importante de estas fortalezas? Aparentemente la calidad excelente y el precio competitivo. Por lo tanto, podemos desarrollar una premisa o supuesto de que en el futuro mantendremos esas fortalezas, lo cual nos da la oportunidad de crecer en ese mercado y/o ampliarnos a otros. Por supuesto que todava no sabemos si el mercado y las condiciones econmicas lo permitirn, por lo que necesitamos ir un paso ms all en nuestro anlisis. Hasta aqu lo importante es entender que el anlisis de fortalezas permite: identificar seales de lo que es posible que hagamos para aprovechar la principal fortaleza y as disear escenarios futuros (por ejemplo: crecer en el mercado existente, extenderse a otros). Los escenarios futuros ayudan a idear el camino para llegar a la posicin estratgica escogida.

Algunos ejemplos de Debilidades por rea funcional podran ser los siguientes: Mercadeo La publicidad utilizada no llega a los segmentos meta del mercado. Nuestro producto nunca se encuentra en el punto de venta, a diferencia del de la competencia. Nuestros vendedores no conocen el producto. No existen elementos de apoyo en el punto de venta de nuestros productos. Recursos Humanos

 No hay participacin en las asambleas. No existen incentivos de ningn tipo. Existe una fuerte rivalidad entre las reas funcionales. No se promueve por ningn medio la comunicacin de arriba - abajo. Control (Administracin Operativa) No hay ningn tipo de control de produccin. Constantemente est desapareciendo mercadera. Finanzas Los costos estndar estn totalmente desactualizados. La informacin contable tiene 3 meses de retraso. Operaciones No se dispone de la tecnologa apropiada. Los tcnicos desconocen los enfoques ms modernos. El equipo genera rendimientos inaceptables, comparados con los de la competencia.

Al igual que en el caso anterior, podemos: identificar la debilidad ms crtica desarrollar una premisa o supuesto de lo que nos depara el futuro. identificar seales de lo que es posible que hagamos para disminuir sus efectos.

2.3.2.2 Anlisis Externo El entorno es el medio en el cual se desenvuelve, lo quiera o no, la empresa cooperativa. El entorno, con sus fluctuaciones permanentes y su cambio acelerado, condiciona el xito de la organizacin. El plan mejor diseado, si no considera el entorno, puede desembocar en el fracaso. Las fuerzas externas a la cooperativa estn fuera del control del Consejo de Administracin. Pero no por ello debemos renunciar a un anlisis racional, con el fin de descubrir con la mxima prontitud las pistas de las amenazas, y detectar las oportunidades. El buen directivo sabe que el entorno es la nica fuente de la que brotan las oportunidades, y por ello no le teme al cambio, sino que lo estudia. Una primera clasificacin de los factores del entorno podra ser la siguiente: - Gobierno - Economa - Sociedad - Tecnologa - Mercados - Canales - Productos - Competencia Adems de los enumerados, cada cooperativa debe descubrir otras reas concretas que puedan afectar su accionar. Para realizar el anlisis externo se debe tener claro que no se pretende ver el futuro en una bola de cristal. La pregunta es: Qu puede ocurrir con las polticas gubernamentales, la sociedad, etc., y cmo puede repercutir en nuestra cooperativa? Utilice el sentido comn y tambin la informacin. Se trata de establecer premisas o suposiciones de cambio, y luego descubrir en qu grado pueden afectarnos. Esos efectos pueden suponer una oportunidad o una amenaza, segn nos afecten positiva o negativamente.

RESUMEN DE FASE ANALITICA: (MAS DETALLADO) Internas: Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son de la propia organizacin, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan negativamente a los resultados esperados Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se eliminan. Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organizacin como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa. Es un rea de mejora para la organizacin. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organizacin, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son de la misma organizacin, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos resultados. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de la organizacin a partir de la adecuada potenciacin, Es el punto fuerte la organizacin. Externas: Del entorno. (No lo controlamos nosotros) Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin. Es dinmica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo ms rpido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Es una barrera para conseguir los resultados esperados. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organizacin, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Las oportunidades son dinmicas, por lo tanto podr desaparecer si no la utilizamos y la aprovechamos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia i la eficiencia de nuestra organizacin, es una ayuda para conseguir resultados. A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso.

2.3.3 Fase Operativa 2.3.3.1 Objetivos Una vez concluido el FODA se formulan todos los objetivos necesarios (por reas si fuera del caso), de tal modo que expresen la situacin deseada en el futuro. Son situaciones positivas en una relacin medios - fines. Por ejemplo: "Aumentar el rendimiento de cebolla por hectrea de los pequeos productores, mediante transferencia de tecnologa moderna."

El medio o instrumento es la transferencia tecnolgica y el fin aumentar la productividad de la cebolla. Pero esto supone la existencia de un problema o causa que debe corregirse, o sea, los bajos rendimientos. Los objetivos son los enunciados que responden directamente al qu hacer? Deben estructurarse de tal forma que se puedan medir o cuantificar en la medida de lo posible, por medio de indicadores verificables. Reducir los objetivos a aquellos relacionados con el asunto meramente econmico constituye el peor error que cometen la mayor parte de las organizaciones. No est de ms recordar que los objetivos deben ser ambiciosos, difciles pero factibles de alcanzar, y deben ser comprometedores. Los indicadores verificables se refieren a los impactos o cambios que el objetivo desea alcanzar. Define el "contenido" del objetivo -, los "detalles" que permiten establecer en qu medida ha sido alcanzado el objetivo. El o los indicadores son verificables objetivamente si diferentes personas obtienen el mismo resultado al hacer una evaluacin independiente. Los indicadores se formulan para explicar el contenido del objetivo, en trminos de: - Qu se va a medir? En nuestro ejemplo el aumento en la productividad de la cebolla de los pequeos productores. - Cunto? Se puede referir tanto al aumento en la productividad (por ejemplo 10 o 20 sacos), como al nmero de beneficiarios (500 o 900). - Con qu calidad? Explica la calidad con la cual se quiere llegar a competir en el mercado, por ejemplo triple A, cebolla para encurtido, etc. Cundo? Define el perodo de cosecha, por ejemplo el verano (entre noviembre y febrero de 20XX). - Dnde? Explica el lugar o rea geogrfica. Una posible clasificacin de los objetivos se presenta a continuacin, con algunos ejemplos: Objetivos "duros" o Econmicos: Rentabilidad, margen de utilidad neta (utilidad neta/Ventas), ventas, participacin de mercado. Se les denomina as porque caen en el mbito tradicional de medicin de ejecutoria. Objetivos "suaves` : Calidad, motivacin, retribucin, ambientales, innovacin en sistemas, innovacin en comunicacin. Se les denomina as porque constituyen las nuevas reas en las cuales las empresas cooperativas deben empezar a medir su nivel de ejecutoria, salindose del esquema tradicional, o sea el de los objetivos "duros", en los cuales se dejan de lado factores que tpicamente no aparecen cuantificados en un estado financiero o en un estudio de participacin de mercado.

2.3.3.2 Polticas Son las guas de la actividad, orientan el camino a seguir. Constituyen el conjunto de directrices de una organizacin, las cuales deben estar formalmente expresadas por el Consejo de Administracin. Las polticas orientan el cmo; tambin se les conoce como los principios orientadores, ya que responden a los valores de la organizacin. Las polticas son guas para sealar la direccin y los lmites generales dentro de los cuales tendr lugar una actividad que pretende lograr un objetivo. En otros trminos "marcan la cancha" dentro de la cual debe realizarse la accin con miras a alcanzar los resultados deseados, y esto permite sentar responsabilidades. Estas directrices pueden adoptar varias formas:

- Declarar "el nivel considerado satisfactorio. Por ejemplo: mantener los pasivos de corto plazo a menos del 50% de la deuda total; no financiar ms del 10% del capital de trabajo; mantener los gastos administrativos a menos del 25% del valor de las ventas, etc. - Declarar reglas de "normalizacin". Por ejemplo procedimientos de ascenso del personal, escalas de salarios, manual de puestos, reglamento de trabajo, catlogo de cuentas contables, normas y procedimientos de control de calidad, procedimientos de mantenimiento de planta y equipos, proceso de produccin a utilizar, etc. Ejemplos de polticas: Poltica de Calidad: Se crear un crculo de calidad en el proceso productivo para discutir y eliminar los problemas de calidad ms crticos. Poltica con respecto a clientes : Tendremos una lnea telefnica directa y exclusiva para que los clientes nos llamen y podamos evacuar sus necesidades a la mayor brevedad posible.

2.3.3.3 Programas Los programas de accin constituyen el instrumento que refleja de qu manera se pondr en prctica todo lo que hasta el momento se ha planificado. Es la continuacin "natural" de la poltica, ya que da los elementos necesarios para asegurarse que la misma tenga previsto quin se har cargo de su cumplimiento, en qu plazos y de qu manera. Se debe dar respuesta a las siguientes preguntas: - Qu se va a hacer? Cules son las principales actividades? - En qu momento se va a realizar? y cundo termina cada actividad? - Cul es la secuencia y paralelismo de las actividades? - Quin lo va a hacer?, y con cules recursos? De qu manera se va a proceder para llegar al objetivo fijado previamente? La clave est en recordar siempre que los programas responden a las polticas de los objetivos.

2.3.4 Fase de Accin y Retroalimentacin En este punto se inicia la fase de ejecucin del Planeamiento Estratgico. No significa que se deba imponer una estructura sobre la actual para dirigir y controlar el proceso de implementacin, ya que los objetivos, polticas y programas pasan a ser parte del da a da de la organizacin, y el Consejo de Administracin debe obtener la retroalimentacin oportuna sobre los resultados que se vayan obteniendo, al mismo tiempo que va monitoreando los cambios en el entorno y a lo interno con el propsito de ir moldeando la estrategia si as fuese necesario. Alguien debe tener la responsabilidad de ir detectando el surgimiento, fortalecimiento, desaparicin o disminucin en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, as como de ir determinando si los resultados de los indicadores estn apuntando en la direccin prevista y en los plazos indicados, entre otros. En este sentido el Consejo de Administracin debe delegar en una o varias personas esta responsabilidad, as como contar con una serie de informes que le permitan conocer qu es lo que se est logrando en trminos de lo que se defini en su Plan Estratgico.

3. CONCLUSIONES Como habrs podido corroborar hemos ido a travs de un proceso lgico definiendo una serie de conceptos que tomados en su conjunto constituyen un plan estratgico formal que coordina y amarra los valores de la cooperativa con una definicin de visin que refleja la razn de ser de la misma, luego la visin se plasma en una imagen tangible que es la misin. Realizas te tambin un anlisis de fortalezas y debilidades internas, as como de oportunidades y amenazas externas, lo que junto con la definicin de visin y misin le permitieron definir unos objetivos reales, los cuales se pretende hacer efectivos por medio de las polticas y programas respectivos. Lo importante de este proceso no es slo que le da una lnea coherente de acciones a la organizacin con miras a asegurar su sobrevivencia, sino que es un sistema lo suficientemente flexible como para responder a los cambios que se presenten tanto internos como externos, permitindole a la organizacin contar siempre con un planeamiento estratgico que dirija su accionar.