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Errores de Percepcin comunes

I. EFECTO HALO El efecto halo se refiere a un sesgo cognitivo por el cual la percepcin de un rasgo particular es influenciada por la percepcin de rasgos anteriores en una secuencia de interpretaciones. Edward L. Thorndike fue el primero en respaldar el efecto halo con algunas investigaciones empricas realizadas. En un estudio psicolgico publicado en 1920, Thorndike pidi a oficiales que califiquen a sus soldados; encontr algunas correlaciones entre todos los rasgos positivos y negativos. Las personas al parecer no piensan de otras personas en trminos variados; sino que nos parece ver a cada persona como ms o menos bien o ms o menos mal en todas las categoras de medicin. Un estudio realizado por Solomon Asch sugiere que el atractivo es un rasgo central, por lo que supone todos los otros rasgos de una persona atractiva son atrayentes y codiciados.

El iPod ha tenido efectos positivos sobre la percepcin de otros productos de Apple.

El efecto halo est involucrado en la teora de la personalidad implcita de Harold Kellys, donde los primeros rasgos que reconocemos en los dems influyen en nuestra percepciones de posteriores interpretacin a causa de nuestras expectativas. Las personas atractivas son a menudo juzgadas por tener una personalidad ms deseable y ms habilidades que una persona de apariencia promedio. As, vemos que las celebridades son usadas para promocionar productos donde ellos no tienen experiencia actual en evaluarlos, y con el que incluso pueden no tener ninguna afiliacin previa. Este trmino se usa comnmente en la contratacin de recursos humanos. Se refiere al riesgo de un entrevistador a notar un rasgo positivo en el entrevistado y, como

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resultado, preste menos atencin a sus aspectos negativos (o viceversa), de esta manera su criterio estara sesgado. Un calificador se forma una impresin global de un objeto nuevo y usa esa impresin para enjuiciar las calificaciones de ese objeto.

EJEMPLO: Dar a un profesor una calificacin alta en las dimensiones docentes de la capacidad para motivar en los estudiantes sus conocimientos y su comunicacin porque se siente agradado por l.

II. INDULGENCIA A diferencia de los errores de tendencia central, tambin es comn que algunos evaluadores den calificaciones inusualmente altas o bajas. Por ejemplo un gerente puede cometer el error de afirmar: Todos mis empleados son excelentes o Ninguno de mis empleados es tan bueno como se requiere. Estas creencias hacen que surja lo que se llama error de indulgencia. Una forma de reducir este error es definir con claridad las caractersticas o dimensiones del desempeo y proporcionar descripciones significativas de comportamiento, que se conocen como bases en la escala. Otro enfoque es requerir calificaciones para conformar una calificacin forzada. Se requiere que los gerentes que evalan a los empleados con un sistema de distribucin forzada coloquen a un cierto porcentaje de los empleados en varias categoras de desempeo. Una caracterstica personal hace que el individuo evale constantemente a otras personas u objetos de una manera muy positiva. EJEMPLO: La calificacin alta a un profesor en todas las dimensiones de rendimiento, sin importar cul sea su rendimiento verdadero.

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III. ESTEREOTIPOS Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepcin del grupo al que pertenece, tomamos un atajo llamado tipificacin, por el que nos formamos estereotipos. F.Scott Fitzgerald tipificaba al relatar su conversacin con Ernest Hemingway: "Los ms ricos no son como t y yo". Hemingway le contest: As es, tienen ms dinero", con lo que indicaba que se negaba a generalizar caractersticas sobre las personas a partir de su riqueza.

Desde luego, la generalizacin no carece de ventajas. Es un medio de simplificar un mundo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difcil enfrentar una cantidad inmanejable de estmulos si usamos estereotipos. Como ejemplo, supongamos que usted es un gerente de ventas y que quiere llenar una vacante en su territorio. Quiere contratar a alguien que sea ambicioso, trabajador y capaz de enfrentarse a la adversidad. Ya antes haba tenido xito al contratar individuos que haban hecho deporte en los aos de universidad. Entonces, concentra su bsqueda en candidatos que hayan participado en actividades deportivas universitarias. Con ello, habr reducido considerablemente su tiempo de bsqueda. Ms an, en la medida en que los deportistas son ambiciosos, trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad, este estereotipo puede mejorar su toma de decisiones. Desde luego, el problema es cuando tipificamos mal. No todos los deportistas universitarios por fuerza son ambiciosos, trabajadores y buenos para lidiar con las contrariedades. En las organizaciones omos a menudo comentarios que son estereotipos basados en el sexo, edad, raza, etnia y hasta el peso: Las mujeres no se mudan ciudad para aceptar un ascenso, A los hombres no les interesan los nios, os trabajadores de edad ya no pueden aprender nuevas habilidades". Desde el punto de vista de la percepcin, si la gente espera ver estereotipos, eso es lo que percibe, sean o no precisos. Obviamente, uno de los problemas de los estereotipos es que estn muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de verdad o que sean absolutamente irrelevantes. Su difusin significa que muchas personas tienen la misma percepcin inadecuada basada en una premisa falsa sobre un grupo.

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IV. PROYECCIN Lo que vemos en los dems nos dice mucho de nosotros mismos. El exterior acta como un espejo para nuestra mente, en l vemos reflejadas diferentes cualidades o aspectos de nuestro propio ser. Cuando observamos algo que no nos gusta de alguien y sentimos desagrado y rechazo, sin duda esto indica que de alguna manera ese aspecto que nos desagrada existe en nuestro interior. Es nuestra inconsciencia, ayudada por la proyeccin psicolgica, lo que nos hace pensar que el defecto slo existe ah fuera, en esa otra persona. La proyeccin es un mecanismo de defensa mental mediante el cual una persona atribuye a otros, sentimientos, pensamientos o impulsos propios que niega o le resultan inaceptables para s. Este mecanismo se pone en marcha en situaciones de conflicto emocional o cuando nos sentimos amenazados interna o externamente. A modo de ejemplo, se puede decir que cuando piensas en otra persona, te caiga bien o te caiga mal, experimentas una sensacin interior slo por el hecho de pensar en esa persona. Esto significa que ests experimentando un sentimiento incluso en su ausencia. Lo que importa en cualquier relacin es lo que sucede en tu mente, pues es ah donde existen las relaciones. Recuerda que una relacin es algo que no existe fsicamente. Se trata de algo creado por las mentes. La relaciones no existen, sino que existen las personas que se relacionan. Por todo esto, resulta muy poco til trabajar sobre las relaciones en s, y mucho ms efectivo centrarse en la manera que uno tiene de relacionarse. A menudo pensamos que conocemos a otras personas cuando en verdad lo que estamos haciendo es proyectar sobre ellas nuestra propia realidad. Incluso cuando estamos en presencia de dichas personas, la proyeccin nos parece ms veraz, cuando simplemente lo que est pasando es que superponemos nuestra visin proyectada de la persona sobre su imagen fsica captada por nuestros sentidos.

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V. EFECTOS DE CONTRASTE Existe un fenmeno llamado efecto contraste que provoca que exageremos o disminuyamos las caractersticas de algo/alguien, si previa o simultneamente hemos estado expuestos a un estmulo que en esencia es similar pero con diferentes caractersticas.

Un ejemplo muy sencillo puede verse con la siguiente figura:

A pesar de que ambos crculos son del mismo color, el efecto contraste hace que percibamos el primero como ms claro. Adems de la visin, la cognicin tambin se ve afectada por este efecto. Un cazador de talentos puede calificar ms duramente a un aspirante a futbolista si toda la maana vio vdeos de Messi o un profesor puede dar una peor nota a un ensayo si primero lee el de un alumno con cualidades emersonianas. Y s, la apreciacin de los rasgos fsicos tambin experimenta estos efectos. La mercadotecnia tambin se vale de este efecto. Una estrategia comn en las tiendas departamentales, es colocar muchos productos con un rango de precio promedio cerca de uno con un valor muy elevado. Por el efecto contraste podemos pensar que seguramente es de ms calidad que el resto (aunque tal vez no sea as). Evaluar a las personas u objetos por su comparacin con caracterstica de personas u objetos observados recientemente. Calificar a un buen profesor como promedio porque se compara su rendimiento con el de 3 de los mejores profesores que se han tenido en la universidad. El calificador toma actualmente cursos de esos3 excelentes profesores.

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VI. ENTREVISTAS DE EMPLEO La entrevista de empleo nos da mucha informacin para decidir a quin se contrata y a quin se rechaza en una empresa. Es justo decir que son pocas las personas que son contratadas sin una entrevista, pero hay pruebas de que muchas veces los entrevistadores hacen juicios imprecisos. Adems, hay poco acuerdo entre entrevistadores, es decir, ven cosas distintas en el mismo candidato y llegan a conclusiones diferentes. En general, en las entrevistas se forman impresiones iniciales que arraigan rpidamente. Si a comienzos de la entrevista se revela informacin negativa, se le da una mayor importancia que si viniera despus. En los estudios se indica que las decisiones de los entrevistadores cambian poco despus de los primeros cuatro o cinco minutos. En consecuencia, la informacin que surge primero influye ms que la posterior y un "buen candidato" se considera como tal, ms por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables. Es importante observar que quien usted piense que es un buen candidato y quien yo piense que lo es vara notablemente. Como las entrevistas tienen poca estructura formal y es variable lo que se busca en un candidato, tambin difieren ampliamente los juicios sobre ste. Si la entrevista es un elemento importante de la decisin de contratar (como suele ser), tenemos que aceptar que los factores perceptuales influyen en quin es contratado y, en ltima instancia, en la calidad de los trabajadores de una organizacin.

VII. EXPECTATIVAS DE DESEMPEO Hay una cantidad impresionante de pruebas de que las personas tratamos de dar validez a nuestras percepciones de la realidad aunque sean incorrectas. Esta caracterstica es particularmente relevante cuando consideramos las expectativas de desempeo laboral. Se ha acuado la expresin profeca que se autocumple o efecto Pigmalin para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas determina su comportamiento. En otras palabras, si un gerente espera grandes cosas de sus subordinados, es poco probable que lo defrauden. Del mismo modo, si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeo mnimo, as lo harn, para satisfacer las expectativas. El resultado es que lo que se espera se convierte en la realidad.

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Un ejemplo interesante de la profeca que se autocumple es un estudio realizado con 105 soldados de las fuerzas de defensa israeles que tomaban un curso de combate de 15 semanas. Se dijo a los cuatro instructores que una tercera parte de los nuevos reclutas tenan mucho potencial, otra tercera parte era de potencial normal y del resto no se saba. En la realidad, los reclutas haban sido colocados al azar por los investigadores en esas categoras. Los resultados confirmaron la presencia de una profeca autocumplida. Los reclutas de instructores a los que se haba dicho que tenan ms potencial obtuvieron calificaciones significativamente mayores en los exmenes objetivos de logros, mostraron actitudes ms positivas y estimaban a sus lderes ms que los otros dos grupos. Los instructores de los reclutas que tenan supuestamente mayor potencial obtuvieron mejores resultados porque esperaban eso de ellos.

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