LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL AREA DE TALENTO HUMANO DE PARKING INTERNATIONAL

Mauricio Snchez - 11051399 Diego Acosta Hernndez - 11082219 Ana Yolima Robayo - 11022380 Grupo: 20. Estudiantes Universidad de la Salle Investigacin Gestin del Conocimiento

estabilidad,

progreso,

motivacin

desarrollo de sus empleados.

ABSTRACT Parking Business Group International despite being one of the largest leaders companies, and industry

successful; reason left high profits and profitability, now perceived considerable losses by high turnover in your area operational, more specifically in their service or parking spots. It is essential to seek an administrative

RESUMEN CASO
El Grupo ms Empresarial grandes, Parking exitosas y

solution and strategic direction that will allow the company to reduce these rates so that growth, strengthening and consolidation of the company go hand in hand with the stability, progress and development of their employees. PALABRAS CLAVE: Rotacin Capital de humano, Personal; Clima Y

International a pesar de ser una de las empresas lderes del sector, razn por la cual ha dejado amplios mrgenes de utilidad y rentabilidad, en este momento percibe considerables rotacin de prdidas personal por en la su alta rea

operativa, ms especficamente en sus puntos de servicio o parqueaderos. Se hizo indispensable buscar una Organizacional; Motivacin del personal; Capacitacin Desarrollo. INTRODUCCION: El presente estudio analiza la gestin del conocimiento en el rea de recursos humanos hay una de la empresa Parking por Internacional, teniendo en cuenta que problemtica interna

solucin administrativa basada en una gestin del conocimiento ptima del talento humano corporativo que le permita a la empresa disminuir estos ndices de tal manera que el crecimiento, fortalecimiento y consolidacin de la empresa vaya de la mano con la

pg. 1

concepto de alta rotacin de personal en el rea operativa. El planteamiento de trabajo consiste en identificar y delimitar el problema por medio de instrumentos de investigacin adecuados como encuestas y entrevistas, las cuales permiten enfocar las causas principales de la alta rotacin de personal en los puntos de servicio parqueaderos de la empresa para brindar una solucin efectiva y completa de la estructura organizacional de las reas involucradas, por ende generar un plan de accin eficaz que posibilite disminuir los niveles elevados de rotacin y cambios en los procesos de la empresa. Esto se logra por medio de objetivos trazados a mediano plazo con una descripcin y anlisis detallado de los servicios que se ofrecen, las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de mercado que dotados de poseen y cmo estn recursos y tangibles e

El

Grupo

Empresarial

Parking

International est conformado por dos marcas altamente posicionadas en el mercado, Parking International Y Park Elite, stas son pioneras y lderes a nivel nacional en el sector de estacionamientos, con una experiencia de ms de 30 aos en el mercado. Sus servicios Edificios Hospitales, Cementerios, abarcan operaciones en Corporativos, Centros Clnicas, Comerciales, y

Universidades

Aeropuertos, entre otros; cuentan con una capacidad instalada total de 40.000 cupos de estacionamientos localizados. Operan a travs de 110 parqueaderos ubicados en las principales ciudades del pas como Bogot, Bucaramanga, Park Elite y Ccuta, Medelln y Cali con las marcas Parking International, TheParking Lot. Atienden anualmente ms de 8 millones de vehculos al ao, con los ms altos estndares acorde con de operacin y control, de nuestra certificacin

intangibles, que le permitan la adecuada competitividad diferenciacin entre competidores y aliados, sin embargo se deber contar con el tiempo y recursos suficientes para realizar una sinergia convincente que motive el inters de los clientes tanto internos como externos. 1. ANTECEDENTES DE PARKING INTERNATIONAL

Sistema de Gestin de Calidad ISO 900. Su historia se remonta hace ms de 30 aos en el municipio de Cha, cuando el General Gonzlez descubri una oportunidad de negocio aprovechando en gran espacio de su vivienda, de esta manera empez a rentar el parqueadero de su casa a sus vecinos, negocio que se proyect con gran rentabilidad, lo cual pg. 2

lo motivo a trasladarse a la ciudad de Bogot y materializar este proyecto en una empresa. El primer parqueadero constituido legalmente fue (AMA) ubicado en la fundacin Santaf de Bogot, en donde se entregaban tiquetes manuales que garantizaban la permanencia del vehculo dentro de sus instalaciones, la optimizacin de espacios era lo mnimo posible, y su seguridad de igual manera. En el transcurso aproximadamente de cuatro aos se comenz a constituir la marca y se inici un proceso en el de expansin que lleg consolidar seis parqueaderos Tiempo Roberto ubicados fallece distintas general, (actual zonas (estratgicas de la ciudad). despus Gonzlez dejando as su empresa a cargo de Caballero presidente del grupo) quien se encarga de gestionar el posicionamiento de la compaa servicio Colombia de y llevndola al xito, a en y convirtindola a la empresa lder de estacionamiento convirtindose nivel una

moderna a

tecnologa grupos

y de

alianzas inters

comerciales que generen valor agregado nuestros fortaleciendo nuestro liderazgo en el sector. En este momento se esta cumpliendo a cabalidad con la responsabilidad adquirida, ya que en el transcurso del ao 2011 se habilitaron 10 puntos de parqueadero estratgicamente ubicados y abarcando varios sectores como lo son: Clnica Mederi, Hotel Hilton, grandes superficies, Colsubsidio Roma y Usaqun, y se encuentran en alianzas permanentes con el grupo xito en distintas ciudades del pas. En cuanto a la calidad del servicio prestado en los puntos de estacionamiento se realiza reforzamiento contante y preventivo en capacitacin del personal esto con ayuda de la nueva temporal tecnologa cdigos se de cuenta digital, barras, completamente y en cuanto a con sistema de lectores

ascensores

inteligentes, y hace parte la nueva empresa llamada ParkingTecnologies. Su visin es consolidar el liderazgo y ser

empresa modelo a seguir. Su misin es ofrecer soluciones de parqueo a usuarios, habilitando y operando estacionamientos en puntos estratgicos con amplia cobertura en la ciudad. Garantizamos calidad en el servicio con talento humano competente, pg. 3 reconocidos como especialistas en

satisfacer integralmente las necesidades de parqueo de usuarios y propietarios. 2. METODOLOGIA INVESTIGACION DE LA

Con el fin de identificar los factores que asocian los empleados al desarrollo organizacional y a la gestin del conocimiento dentro de la compaa se diseo un cuestionario de 20 preguntas (Ver anexo), utilizando por ya es Mixta, el mtodo la es que analtico sinttico, ende

trascendencia que tiene con la rotacin de personal en la empresa. La finalidad de la formulacin de las preguntas fue de Parking examinar el grado de International sobre de los la los conocimiento que tienen los empleados objetivos cuales se organizacionales orienta la

investigacin

empresa, la razn de ser y fines hacia los Empresa, programas que sta le proporciona y los resultados dentro de la empresa. Se busc medir los incentivos econmicos que motivan al trabajador a incrementar su esfuerzo laboral y el grado de gratificacin que sienten con la Empresa y la importancia que tiene su trabajo para esta misma. En cuanto a la Variable Tipos de Contratacin, se busc establecer el grado de expectativas de los empleados; que buscan de la Empresa, como creen poder obtenerlo y como esto influye en eventos futuros de sus vidas. Con la variable motivacin se busc establecer s Parking International orienta esfuerzos a fin de crear condiciones motivacionales al empleado que le permita realizar sus actividades diarias

cualitativa y cuantitativa; basado sobre tipo de estudio de caso. Para lo anterior se tuvo en cuenta como poblacin los 480 empleados activos del Grupo Empresarial Parking International, tanto de parte operativa como administrativa (gerentes, supervisores y coordinadores). Este cuestionario fue aplicado a 60 empleados, ubicados en zonas claves como son: Country, Chapinero y Centro, con el fin de recopilar de una manera efectiva las percepci ones de los trabajadores, lo cuales fueron escogidos al azar con el fin de obtener diferentes percepciones y criterios dentro de la compaa y no sesgar las respuestas nicamente a conceptos positivos de la organizacin. El primer instrumento es la encuesta (Anexo1) la cual fue dirigida al personal operativo en puntos de servicio y coordinadores; cuyo objetivo es analizar y evaluar las variables que influyen en las actitudes de los trabajadores y la

de trabajo adecuadamente, midiendo el grado de satisfaccin por el trabajo asignado, incentivos Empresa. Con la variable liderazgo se busc pg. 4 as y como la poltica de de la reconocimientos

establecer e identificar el estilo de liderazgo que ejercen las personas en Parking International para orientar y llevar a la Empresa al logro de los objetivos El segundo instrumento de investigacin es la entrevista (Anexo 2) dirigida a supervisores, coordinadores y gerente; teniendo como objetivo analizar y evaluar las variables que influyen en las actitudes de los trabajadores y la trascendencia que tiene con la rotacin de personal en la empresa. 3. MARCO CONCEPTUAL CONCEPTOS GESTION DEL CONOCIMIENTO Con el fin se de este aborda contextualizar documento, de a algunas

procedimientos, las personas

tcnicas; con una

etc. realidad.

que El

posibilitan una conexin productiva de conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta. A lo anterior Peter Senge aport sobre la gestin del conocimiento, el concepto de aprendizaje en la organizacin descrito en su libro La Quinta Disciplina: El Arte y La Prctica de las Organizaciones que Aprenden compaas (1990). que que En resumen, las aprenden y su son futuro crean re-crean organizaciones continuamente

transformndose como respuesta a las necesidades de los individuos que las componen y tambin las de las

acadmicamente continuacin

empresas, organizaciones e individuos con las que se relacionan (clientes, proveedores, grupos sociales, etc.); asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario aprendizaje aumentar para tiene las asegurar lugar que el al y asociado

teoras y conceptos dados por diferentes autores sobre la gestin del conocimiento en las organizaciones su y origen, aplicacin a fin en de las comprender evolucin desarrollo,

problemticas que se presentan. En las empresas la incorporacin de

puesto de trabajo y al proceso de competencias capacidades de la organizacin con el objeto de gestionar el cambio y competir en el mercado. Una organizacin inteligente es el mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla pg. 5

nuevo personal al proceso productivo provoca la prdida de conocimiento. Apoyndonos en la definicin de Bonet, M. podemos definir el conocimiento como el Conjunto de conceptos, principios, teoras, leyes, modelos, mtodos,

Senge. Argumenta que hoy la ventaja comparativa entre varias empresas solamente la da la rapidez con la cual se aprende y se cambia. Ese descubrir continuamente la realidad y modificarla, se logra a travs del enfoque de competencias como el hilo conductor del desarrollo humano y del cumplimiento de metas estratgicas (Gross, 2010). En su libro la quinta disciplina Peter Senge habla sobre con el (5) reglas de fundamentales que deben seguir las organizaciones, nimo mantener un crecimiento constante en la gestin el conocimiento, dichas reglas son: Dominio Personal: En esta

forma de poder alinear esfuerzos en pro de un objetivo compartido. Aprendizaje en equipo, es la capacidad de modificar la conducta o relacionarse con los dems miembros del equipo, para adaptarse exitosamente en un entorno desafiante, cambiante y sumamente complejo. Pensamiento Sistmico, es la capacidad de vincular las (4) fases ya nombradas de acuerdo con sus patrones de forma de de funcionamiento

poder transformar lo complejo en sencillo y lograr mayor efectividad en la gestin. En complemento a estas teoras dadas por Peter Senge, por otro lado uno de los precursores de las teoras sobre la gestin los del conocimiento en las organizaciones es IKUJIRO NONAKA, quien afirma lo siguiente: El la aprendizaje a implica travs un del proceso cual el variable, habla sobre la madurez, fuerza de voluntad, solidez de la personalidad y conjunto de valores que define la conducta.

Modelos

Mentales:

son

paradigmas a travs de los cuales ser interpretan las situaciones. Construccin compartida: SE de basa visin en

organizativo

conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de otros en la organizacin (Nonaka, I. 1985). Por lo tanto, tal como se deduce de la definicin anterior, el Aprendizaje pg. 6 Organizativo se identifica con el proceso

capacidad de de los individuos para relacionarse con los dems compaeros de equipo, compartiendo valores y modelos mentales, criticas el negocio de

que permite convertir el conocimiento individual en conocimiento compartido por todos los Por miembros otra de la la organizacin, esto es, en conocimiento organizativo. parte, Organizacin que Aprende es concebida por Nonaka como: una organizacin que evoluciona

Una organizacin que realiza una buena gestin del conocimiento es capaz de sintetizar y crear futuros, ms que productos y servicios. Es una organizacin basada en el conocimiento, la inteligencia humana y artificial, en el manejo de la informacin y la tecnologa de la informacin. pensamiento y gestionar Este tipo de organizaciones tienen la capacidad de hacer estratgicoel cambio prospectivo

continuamente es una organizacin que aprende. Una organizacin que aprende transforma el flujo de informacin en un stock de conocimiento y, al mismo tiempo, difunde y sta estimula a la de otros auto la que departamentos organizacin Para Nonaka,

mediante modelos de reingeniera de procesos, kaizen, y documentacin de procesos; con el fin de crear una cultura organizacional capaz de enfrentar el cambio y adaptarse rpidamente a ste. Peter Drucker, consultor de

sistemtica la

informacin (Nonaka, I., 1988) Organizacin Aprende es aqulla capaz de transformar la informacin generada en distintos puntos sta es de la capaz La organizacin de en conocimiento continuamente. organizativo. Asimismo, evolucionar de Management, estableca que la gestin corporativa de la actualidad se basa en darse cuenta que el negocio no est en los recursos econmicos sino en la informacin, y que lo importante debe ser atraer talento hacia las organizaciones; seleccionar y retener a las personas adecuadas; y hacer que los trabajadores sean productivos, ya que la competencia se realiza mediante las personas y un buen diseo estratgico del Management. Drucker tambin indicaba que la nica ventaja posible que tendrn los pases desarrollados, es una oferta de personas preparadas, educadas y

capacidad

evolucin continua de la organizacin depende, para el autor referido, de la capacidad informacin. Por otra parte, otra de las claves de la Organizacin que Aprende, para Nonaka, consiste en la transformacin de la informacin generada en el seno de la organizacin, en un stock de conocimiento organizativo. para generar nueva

pg. 7

formadas para trabajar sobre la base del conocimiento. Drucker manifest que nos estamos adentrando en la sociedad el de los conocimientos, donde recurso

Segn los conceptos de los autores mencionados, una empresa no puede evolucionar en sus procesos de gestionar el conocimiento, si tiene problemticas tan transcendentales como una alta rotacin de personal, esto se da ya que hoy, son las personas las primeras responsables en ir dando un paso tras su propia formacin. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de potenciadora de las habilidades del personal y de su mejora continua. En esta era del conocimiento, en la que la persona es el mayor capital que posee la empresa, ambos tienen una responsabilidad indelegable. La persona debe convertirse en la gestora de sus capacidades, la organizacin. habilidades Por su parte, y la conocimientos, y ponerlos al servicio de organizacin, debe valorar al empleado como su mayor activo, fuente de ventajas competitivas insustituibles, y generar el espacio necesario, para permitir que su personal genere y comparta el conocimiento. 3.1 TIPOS DE CONOCIMIENTO: 3.3.1 Conocimiento y generativo, El

econmico clsico ya no es el capital, los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y ser el saber, donde los empleados de conocimiento desempearn un papel central. En las organizaciones del conocimiento, los directivos saben que aprender ms rpido que su competencia, es una ventaja competitiva sostenible. Por ello, se tiene que pensar en el desarrollo de las capacidades del capital humano de la organizacin. Y es que actualmente, el xito de las empresas radica en las personas y las relaciones que ellas tengan con su organizacin; pues de su conocimiento es del que depende el proceso de produccin. basadas Para en las el y organizaciones son las

conocimiento, el capital ms importante capacidades, habilidades conocimiento de las personas. De igual forma, el valor ms importante para los lderes de organizaciones lderes es el aprender, y aprender significa estar preparado para aceptar y adaptarse a cualquier 2007) cambio que demanda el entorno de los negocios. (Martnez,

productivo

representativo:

conocimiento generativo es el resultado de la creacin del nuevo conocimiento. El conocimiento productivo es el

pg. 8

resultado

de

la

aplicacin

del

La

informacin

es

un

conjunto que

conocimiento generativo en los procesos. El conocimiento representativo es el proceso explicito de a transferir los conocimiento e la interlocutores

organizado

de datos procesados,

constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del sujeto o sistema que recibe dicho mensaje. La informacin es un conjunto

organizacin. 3.3.2 Conocimiento Organizacional: Se representa en las ideas generales e importantes de la organizacin, como la misin, Visin, Objetivos, polticas etc. Y son el resultado de los procesos de transformacin entre los diferentes tipos de conocimiento. Tambin se considera conocimiento explicito. Existe sin numero de aspectos que tratar para definir el conocimiento, sin embargo para esta investigacin se tomara como definicin la establecida por Drucker y Senge quienes definen el conocimiento como: es una mezcla fluida de experiencias, proporcionan valores, un marco informacin para su

organizado de datos capaz de cambiar el estado de conocimiento en el sentido de las consignas trasmitidas. Los datos sensoriales una vez percibidos y procesados que constituyen cambia eso el permite a una estado los informacin

de conocimiento,

individuos o sistemas que poseen dicho estado nuevo de conocimiento tomar decisiones pertinentes acordes a dicho conocimiento. 3.3. RELACIN INFORMACIN

CONOCIMIENTO: Para que el conocimiento interiorizado en cada individuo se haga perceptible a los dems, donde debe se exteriorizarse y se y estar vuelve cargado de significado y contexto, es ah materializa informacin. La informacin es producto de la comunicacin, que a su vez, se transforma en conocimiento y es comprensible para los de mas, sin embargo, esta accin no garantiza que se produzca necesariamente e integracin esa del comprensin

contextual y apreciaciones expertas que evaluacin e incorporacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones est, a menudo, embebido no slo en los documentos y bases de datos, sino tambin en las rutinas organizacionales, en los procesos, prcticas y normas. 3.2. INFORMACIN:

conocimiento en el receptor. pg. 9

3.4. CAPITAL INTELECTUAL: Es la posicin de conocimientos, tecnologa con los

como patentes sobre diseo y mtodos de construccin de productos o mtodos de implementacin de servicios,. Lo correspondiente a los Copyright de libros, manuales, Software, etc. 3.5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO: La para gestin generar del conocimiento debe

experiencia organizacional,

aplicada, relaciones

clientes y destrezas que dan a las empresas una ventaja competitiva en los mercados, a su vez se divide en Capital Humano, Relacional y Estructural. 3.4.1 Capital Humano: Son las personas e la organizacin, sus conocimientos, habilidades, valores sentimientos, de principios, estilos comunicacin,

entenderse como la capacidad orgnica nuevos y conocimientos, en diseminarlos entre los miembros de una organizacin materializarlos productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a trasvs del cual las firmas innovan (NONAKA, 1995).

liderazgo; etc. Todo lo relacionado con la comunicacin grupal. 3.4.2 Capital Relacional: Son las

A su vez, la gestin del conocimiento, busca hacer un mayor aprovechamiento a los recursos de la organizacin. Sin embargo en muchas ocasiones las organizaci0ones no utilizan todo su potencial basado en el conocimiento para enfrentar da a no los da se procesos los cambios establecidos por el mercado, dado que generalmente organizados encuentran para la

relaciones de las personas, que integran la organizacin con las personas que se encuentran en su entorno. Las buenas relaciones con el entorno, proporcionan a la organizacin ventajas competitivas de alto valor; ellas, se facilitan con el uso de las herramientas tecnolgicas. 3.4.3 Capital Estructural: Es todo aquel conocimiento que est inmerso o embebido en el diseo organizacional (Estructura interna, flujos de procesos, modelos de sistemas), en la cultura, en los sistemas tecnolgicos usados, en y todos administrativos,

exteriorizacin del conocimiento, y la cultura organizacional establecida no ayuda a l uso de ese conocimiento, por lo que es muy probable que existan ventajas potenciales que no han sido consideradas a explotar a las estrategias establecidas no las apoyan directamente. Se podra decir entonces que la gestin del conocimiento es la realizacin de las pg. 10

aquellos recursos de informacin que son patrimonio de la empresa. Tambin es capital estructural, lo correspondiente a los derechos de propiedad intelectual,

actividades de organizar, documentar, disponer y organizar el conocimiento. 3.6. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO: El aprendizaje en suma, es la clave para que las personas y la organizacin puedan ser ms y inteligentes, transformando memorizando

todos los colaboradores tengan una visin compartida, dominen su personalidad y desempeo, aprendan en equipo y tenga un pensamiento sistmico o en comn, que todos tengan una misma visin de la organizacin. Esto es visto por Peter Senge, 1995) como la organizacin donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear resultados que desean, donde nuevos patrones se expansivos nutren, donde de las conocimiento donde las

informacin en conocimiento. En este estudio se identificaron algunas teoras que se han realizado con referencia a la gestin del Conocimiento en el mundo, pues hace falta centrarse en la gua que va a seguir para desarrollar los conceptos ya definidos y que sern aplicados respectivamente. Muchos de los has autores que han sus

aspiraciones colectivas se liberan y personas continuamente aprenden a como aprender juntos. 4. RESULTADOS La rotacin de personal en Parking International organizacin afecta claramente a la elevando los costos,

desarrollado teoras sobre la gestin del conocimiento, justificado excelentes resultados tanto a corto, mediano como a largo plazo en las organizaciones: Dominio Personal Visin compartida Aprendizaje en equipo Modelos mentales Pensamiento sistmico

afectando su reputacin y relacin con los clientes, hacindola menos eficiente e incapaz de afrontar los grandes desafos del mercado y pone en riesgo su sostenibilidad y crecimiento en el tiempo. Despus obtenidos de con realizar los una completa de

investigacin y analizando los resultados instrumentos investigacin causas de esta proponer mencionados problemtica, soluciones

Estas (5) disciplinas actan de modo complementario en la organizacin y tienen sinergia cuando son aplicadas conjuntamente, tienen entonces mucha importancia que para su aplicacin en el modelo de gestin del conocimiento

anteriormente, se encontraron varias permitindonos

optimas y plantear modelos de gestin pg. 11

que permitan a la compaa mejorar su relacin con los empleados logrando no solo su crecimiento sino el de la compaa misma de una manera saludable y sostenible. Haciendo un anlisis por la edad

los empleados no tienen un grado de bachiller en su vida. Grfico 3.2.: Nivel de escolaridad de los colaboradores de Parking International
9% 5%1%

Nivel deEscolaridad
23% Hasta grado 8 Bachiller

promedio de los colaboradores de la compaa, se observa que el 28% se encuentran entre 26 a 33 aos, seguida de un 25% que est en el rango de 34 a 41 aos. Se puede analizar que el 53% de los empleados de Parking International tiene alrededor de una edad entre los 34 a 50 aos y la poblacin joven se ve representada en un 47%. Grfico 3.1.: Edad promedio de los colaboradores de Parking International
20% 8% 19% 62%

Estos resultados muestran que Parking internacional no posee una poltica clara de perfiles de reclutamiento y no ve prescindible contratar personal calificado para realizar labores claves en la compaa como es el de cuidar los vehculos de sus clientes. Adicional a esto la compaa tampoco se esfuerza en capacitar a su personal hacindolo ms competitivo y comprometido con su organizacin. El 57% de los empleados del rea operativa de la compaa manifiesta que ocasionalmente han conocido los valores, objetivos y polticas

Edad

18 a 25 26 a 33

25%

28%

34 a 41

Si

miramos

el es

gnero, el

el

sexo

de la empresa. Esto demuestra que los empleados a falta de capacitacin y actividades de integracin con la compaa no se sienten de identificados fcilmente. crear con Se sta, hace poltica hacindolos ms vulnerables a cambiar trabajo indispensable una

predominante

masculino

representado en un 76% del total de la poblacin de empleados con respecto a un 24% del sexo femenino. El 62% de la poblacin de empleados tiene un grado de escolaridad bachiller, lo cual deja ver el nivel de escolaridad muy bsico que posee esta compaa en su personal. De igual forma el 23% de

corporativa de motivacin al personal

pg. 12

logrando

su

integracin

plena

realizada, personal,

aunque

tambin del

suelen tipo de

permanente. Por otra parte Se puede observar

comunicarse por medio de contacto dependiendo a la negociacin enfrentando. En la mayora de los casos las cual se estn

claramente que el 36% de los empleados de Parking International desarrollan sus relaciones interpersonales dentro de un entorno de respeto, sin embargo tambin existen porcentajes muy altos en donde las personas no todo el tiempo lo hacen, por eso la respuesta a veces tambin presenta un valor considerable 19%. Este porcentaje puede que se origine por el grado de escolaridad de los funcionarios de esta compaa el cual es muy bajo, por lo que se debe tener en cuenta que esta compaa est fallando en la forma de inculcarles a sus funcionarios estos principios dentro del entorno laboral. Grfico 3.3. Percepcin de la relaciones interpersonales al interior de Parking International
3% 19%

solicitudes, peticiones, reclamos, quejas o sugerencias de los colaboradores frente a la compaa son resueltos a la brevedad, sin embargo tambin se logra evidenciar de acuerdo a porcentajes del 23% al 30% que en ocasiones la comunicacin no es tan efectiva como se debera, y que si son escuchados la respuesta tarda mucho tiempo o sencillamente no es la correspondiente al tipo de solicitud planteada frente a los jefes inmediatos. Este hace tipo que de los comportamientos

empleados no se sientan a gusto y no perciban un clima organizacional ptimo en su lugar de trabajo. Grfico 3.4.: Percepcin sobre resolucin de inconformismos

Preg unta1
42% A C B D

PR EGUNT A3
30% 23% 9% 38% A C B D

36%

Esto va acompaado con que el personal de la compaa prefiere un trato de nivel interno utilizando los medios de comunicacin ms efectivos como lo es el correo electrnico, en donde es posible dejar una evidencia de la gestin

Los conductos regulares dentro de la organizacin casi siempre se cumplen, de acuerdo a un porcentaje del 40%, sin pg. 13

embargo tambin debemos tener en cuenta que algunos empleados manifiestan su inconformismo debido a que deben sobrepasar esta barrera debido a la falta de comunicacin con su jefe directo, o simplemente porque no encuentra una respuesta ni positiva ni negativa, lo cual los impulsa a tomar la decisin de saltar los procedimientos con tal de ser escuchados y en muchos casos resueltos. Se hace poltica permita urgente de una implementar distintos una que

informacin suministrada de otros jefes de departamento sin se o sus a mismos si nivel las de compaeros, preguntas embargo

realizan

jefaturas, ellos indican que en la mayora de los casos la informacin suministrada la comparten inmediatamente. Por lo anterior, es evidente que en Parking International no se cuenta con herramientas que apoyen la gestin del conocimiento tecnolgico ni para tienen la el apoyo transferencia

comunicacin concreta compuesto por canales comunicacin clara, franca y directa

sistemtica de la informacin, por lo tanto se hace necesario disear e implementar herramientas disponibilidad para de la preservar la informacin

entre los empleados y empleador. Grfico 3.5.: Percepcin sobre el cumplimiento de los conductos regulares

generando as un aprendizaje corporativo puesto que de esta manera se puede identificar, informacin recoger facilitando nuevos todos de de y a organizar la vez la la

5%

PR EGUNT A4
27% A C 40% B D

creacin habilidad

conocimientos los empleados

apuntando a la reutilizacin y apoyo de la logrando as un mejor desempeo para

28%

Una

gran

cantidad trasmitida

de de

empleados que jefe la a

la empresa. En la mayora frente operativa de los a se casos los

encuestados informacin

considera

empleados tienen la opcin de asumir un liderazgo el rea situaciones deben tomar presentadas debido a que por ejemplo en decisiones inmediatas con el fin de no entorpecer la relacin directa con el cliente y mientras el jefe inmediato, zonal pg. 14

subalterno no es la adecuada, ya que en muchas ocasiones las reuniones son realizadas nicamente a los jefes directos y en el caso del rea operativa la informacin nunca llega a saberse de primera mano sino rumores por

o coordinador se dirija al punto de servicio, en ocasiones puede llegar a ser demasiado tarde, este ejemplo lo coloca un encuestado en el caso de los siniestros leves presentados en los puntos de servicio. Analizando otro punto importante que afronta la compaa son los hurtos en los parqueaderos, lo cual va relacionado directamente con el grado de pertenencia que se tiene frente a la compaa y el tipo de personas que son contratadas. Frente a la pregunta: Si usted denuncia una actividad sospechosa o no apropiada cometida por parte de uno o varios de sus compaeros usted lo hara sin temor a represaras? Observamos que solo el 49% est dispuesto a denunciar y un 15% no lo haran por temor a represaras. Grfico 3.6.: Disposicin a denunciar actividades no apropiadas

hacia

los

dems

empleados

es

la

adecuada, motivo por el cual a la mayora de empleados encuestados no les da temor arriesgarse a confesar alguna anomala presentada en los puntos de servicio debido al manejo constante de dinero y por lo que se presentan muchos despidos. Pero en este punto se hace indispensable subir el porcentaje de 49% a ms de un 90% considerando que la seguridad es la razn de ser de la compaa y considerando que el hurto es una razn principal por la que rota el personal en parking internacional. Es indispensable mejorar los parmetros y polticas de seleccin contratando a gente idnea para una labor dentro de la compaa, que contemple y el perteneca por excelentes conductas incremento hacia del la comportamientos acompaado indicador compaa. de

13% 2%

PR EGUNT A7
36% A B

Frente a la percepcin de la gestin y trato del jefe inmediato se evidencia que muchas de las respuestas se enfocan en
C D

algunas veces y casi siempre, lo que nos indica que las jefaturas se encuentran al da con las metas propuestas por la organizacin, de esta manera contribuyen a un alcance de la misin y la visin dentro del rea administrativa, sin embargo el 9% de nuestros encuestados indica que no, debido a que pg. 15

49%

Debido a que dentro de la organizacin existen auditores internos distribuidos por zonas, se evidencia que es mucho ms fcil advertirlos de estas irregularidades, y la confiabilidad que ellos presentan

en muchas zonas no son tenidos en cuenta y la informacin es un poco intermitente. Pero frente a la pregunta Cundo usted comete alguna accin indebida bien sea de sus funciones cotidianas o de sus relaciones interpersonales, su jefe inmediato realiza la retroalimentacin necesaria? Ms del 50% afirma que no lo hace o lo hace ocasionalmente. Esto permite analizar que cuando las acciones cometidas son directamente relacionadas con las funciones cotidianas, las realiza el jefe inmediato es por esto que el 43% de los encuestados lo ratifican, sin embargo cuando las acciones son ms delicadas se tomarn las medidas de caso y en ocasiones el jefe no es quien realiza la retroalimentacin sino el departamento de recursos humanos o en su defecto el rea de auditora. Grfico 3.7.: Percepcin sobre la retroalimentacin ejercida en Parking International
P R E G UNT A9 30% 5% 22% A B

influir en la planeacin, procedimientos y actividades organizacionales generando inconformidad y exclusin de estos para estos temas, lo que genera falta de compromiso, la compaa lealtad, y no con pertenencia lo cual que en e los sus esta identificacin parte de los empleados con funcionarios necesidades sienten

personales

compaa se tienen en cuenta, porque segn los encuestados la compaa no se preocupa por estos. El 43% de la poblacin siente que su trabajo no es tenido en cuenta como parte fundamental para alcanzar los objetivos de la organizacin y que sencillamente son un instrumento ms de medicin, sin buscar una integracin, unin, cooperacin y cada uno trabaja por su propia cuenta sin obtener una remuneracin adecuada. Por lo tanto , vemos que en parking Intenational no se cumple con la principal misin de la gestin del conocimiento, puesto que no se crea un ambiente en el que el conocimiento y la informacin estn disponibles en la compaa, por ende los empleados ms exactamente la parte operativa no cuentan con acceso a informacin como capacitaciones virtuales, las cuales pueden ser usadas

C 43%

Si se mira ms a fondo la relacin empleado jefe inmediato se observa que el 43% de los empleados de la empresa no tiene la oportunidad para

para estimular la innovacin; no obstante la clave esta en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se pg. 16

compartan, se gestionen y se usen eficaz y eficientemente. En el anlisis de la informacin anteriormente

cuenta

al

momento beneficios

de o

cancelar temas

comisiones,

econmicos. Es fundamental intervenir en comportamientos poco apropiados como preferencias o conflicto de intereses debido a que los empleados ven mal estas prcticas y no se permite tener un clima laboral ptimo. Grfico 3.8.: percepcin preferencias a nivel laboral
P R E G UNT A 13 15% 8% 18% 59% C D

encontramos un poco contradictorios los resultados mostrados frente a la pregunta: La organizacin le da el reconocimiento apropiado a su trabajo y al de sus compaeros? En donde el 50% afirma estarlo en gran parte, debido a que as como existen empleados que se encuentran con el completamente satisfechos

sobre

reconocimiento que la organizacin le da a su trabajo, tambin existe empleados que indican que nunca se les tiene en cuenta. Esto se presenta mucho a nivel operativo debido a la distribucin de zonas y jefes porque as como uno puede especializarse en este tema el otro puede llevarlo a un segundo plano. Otro aspecto importante que eleva el nivel de rotacin en la compaa es el nivel de preferencias frente a sus compaeros o integrantes o integrantes del equipo de trabajo. Un muy grande porcentaje 59% indica que existe algn tipo de preferencia a nivel laboral con sus compaeros, ya que lamentablemente se evidencian gustos en las labores, orientacin hacia una o varias personas del grupo zonificado. Por lo que sus resultados tambin son favorables y por consiguiente la gerencia los tiene en

Por ultimo al analizar uno de los motivos ms relevantes a la hora de tomar la decisin de cambiar de trabajo es el salario encontramos que conviene decir que el 44% de la poblacin de operarios considera que su salario es justo frente al trabajo que realiza, que sus labores que se realizan no ser lo suficientemente equitativas, ellos argumentan que hay zonas donde se necesita ms personal para la cantidad de responsabilidad bajo su mando. De igual manera se considera que los empleados recin vinculados y sin experiencia laboral en el ramo reciben el mismo trato salarial que aquellas personas que llevan mucho pg. 17

tiempo en la compaa por lo que su estatus social no aumenta. Los operarios de Parking International son conscientes que es la nica fuente de sin trabajo embargo que si tienen llegara actualmente una mejor garantizndoles una estabilidad laboral, propuesta en cuanto a remuneracin y desarrollando las mismas actividades el 48% de la poblacin no dudara en retirarse de la compaa, adems ellos argumentan que las posibilidades de superacin en esta compaa son muy pocas. Esto refleja la falta de compromiso, pertenencia y satisfaccin hacia la empresa. Grfico 3.6.: Disposicin a renunciar
9% PR E G UNT A 15 14% 48% 29%

trabajo y no ven importante capacitarlos o instaurar un sistema de motivacin claro para incrementar su sentido de pertenencia hacia la organizacin. Ellos ven a sus empleados como parte de la organizacin pero no como la ms importante. Asumen que al generar empleo con un salario mnimo poner barreras de contratacin y no con

perfiles altos de personal ellos estarn conformes en sus empresas. Es ac donde se rompe por completo una gestin optima del conocimiento debido a que es muy distinta la concepcin de los directivos frente a la lo que piensan y sienten los colaboradores del rea operativa de la empresa que son mas del 75% de la misma.

A B
C D

Es claro que tanto los directivos como los operarios conocimiento. deben Las mejorar bunas su comunicacin y modelos de gestin del relaciones permiten armona en un equipo de

Mirando el problema desde otro ngulo, mas especficamente (se desde los por directivos componen

trabajo mejorando sustancialmente el clima laboral de la empresa y el bienestar de los empleados. El problema desde otro ngulo, ms especficamente desde los directivos (se componen se les por realizaron supervisores, entrevistas coordinadores y el gerente) a los cuales estructuradas y semi - estructuradas se pg. 18

supervisores, coordinadores y el gerente) a los cuales se les realizaron entrevistas estructuradas y semi - estructuradas se observa que ellos tienen una visin distinta a la de sus empleados. Para ellos los empleados tiene los instrumentos y herramientas necesarias para realizar su

observa que ellos tienen una visin distinta a la de sus empleados. Para ellos los empleados tiene los instrumentos y herramientas necesarias para realizar su trabajo y no ven importante capacitarlos o instaurar un sistema de motivacin claro para incrementar su sentido de pertenencia hacia la organizacin. Ellos ven a sus empleados como parte de la organizacin pero no como la ms importante. Asumen que al generar empleo con un salario mnimo poner barreras de contratacin y no con

Es

fundamental

para

la

compaa

empezar a trabajar en mejorar sus procesos de seleccin basado en lo que dice autores como Peter Senge, en su libro (La quinta Disciplina), en donde habla del dominio personal, consideramos que una de las variables que debe tenerse en cuenta en la formacin del perfil, es que el personal a contratar debe tener esta caracterstica en su personalidad, para que posteriormente pueda empezar a trabajar en una construccin de visin compartida y trabajo en equipo, donde la persona conozca las ventajas y desventajas del cargo a ocupar. Por otro lado es muy importante para la organizacin tener en cuenta que el personal es la clula fundamental de la organizacin, Nonaka evoluciona por ende como es dice que una una organizacin

perfiles altos de personal ellos estarn conformes en sus empresas. Es ac donde se rompe por completo una gestin optima del conocimiento debido a que es muy distinta la concepcin de los directivos frente a la lo que piensan y sienten los colaboradores del rea operativa de la empresa que son ms del 75% de la misma. Es claro que tanto los directivos como los operarios conocimiento. deben Las mejorar bunas su comunicacin y modelos de gestin del relaciones permiten armona en un equipo de trabajo mejorando sustancialmente el clima laboral de la empresa y el bienestar de los empleados. CONCLUSIONES

continuamente,

organizacin que aprende, al mismo tiempo transforma el flujo de informacin en un stock de conocimiento, para logar esto hay que escuchar lo que piensan los trabajadores, oportunidades de establecer mejora para las que

teniendo un personal mas motivado, se mantiene un equipo mas estable, que puede ser mas flexible y por ende mas competitivo.

pg. 19

Para

determinar tanto

las

variables

que como

Desempeo Condiciones Laborales

51% 65%

49% 35%

influyen de

positivamente

negativamente en el clima organizacional Parking International relacionado directamente con la rotacin de su personal se realiz el siguiente mtodo de anlisis: Se clasificaron las preguntas del

Segn la investigacin realizada a travs de la encuesta que se aplic a los funcionarios de Parking International y teniendo en cuenta la anterior tabla, se puede observar que el resultado de las variables: Objetivos, Incentivos Econmicos, Motivacin, Pertenencia a la compaa y Tipos de Contratacin tienen una calificacin muy negativa, sin embargo las otras variables no muestran una gran estabilidad. Por lo tanto en el plan de mejoramiento

instrumento aplicado (encuesta) en esta compaa de forma negativa y positiva determinado la tendencia de la respuesta a la variable que corresponde. Calificacin Positiva: responde de forma adecuada a los lineamientos, polticas y planes de trabajo instaurados por la compaa. Calificacin Negativa: Responde de

se tendr en cuenta principalmente las variables que posean un porcentaje ms elevado en las respuestas negativas para atacar las principales causas que inciden en el clima laboral causando la gran rotacin que tiene esta compaa. Se propone implementar una poltica clara de gestin del conocimiento ptima que permita identificar por medio de lineamientos integrarla. definidos De igual dentro de la el compaa el personal ms idneo para forma Departamento de talento humano debe buscar estrategias como:

forma insatisfactoria a los lineamientos, polticas y planes de trabajo instaurados por la compaa. Para determinar el anlisis de cada variable se recopilo el resultado de cada tendencia por variable la cual se resume en la siguiente tabla: VARIABLE
Relaciones Interpersonales

POSITIVO 78% 68% 71% 38%

NEGATIVO 22% 32% 29% 62%

Comunicacin

Direccin Motivacin

pg. 20

Realizacin de actividades de motivacin eficientes. e integracin

consecuencias. Mxico: Editorial Trillas. Chiavenato, I. (1999). Administracin de Recursos Humanos. (2da. ed.). Bogot, Colombia: Mc Graw Hill. Dessler, G. (1993). Organizacin y Administracin: enfoque situacional. Mxico: Ed. Prentice Hall. McGregor, D. (1997). Bogot,

Evaluacin

constante

retroalimentacin de seleccin, reclutamiento y capacitacin de personal Mejora en su poltica de salarios y establecer una estrategia de nivelacin de los mismos. Incentivos compromiso econmicos e o en los

especie que logren mantener el incentivar grupos de trabajo. Si se revisan y mejoran estos procesos se evita la alta rotacin en el personal promoviendo tanto de el sus crecimiento

El lado humano de las organizaciones. Colombia: McGraw Hill. McGregor, participacin Barcelona: Europea. Martnez, B. (2007). Anlisis del clima laboral: Una herramienta de gestin imprescindible. Recuperado de http://www.kpmg.com/circulares/R ecursos/20%Humanos Robbins, S. (1998). Fundamentos del Comportamiento
pg. 21

D. en

(1969). la

La

colaboradores como su activo ms valioso junto con el de la compaa y sus utilidades y rentabilidades. LISTA DE REFERENCIAS

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Organizacional. Editorial Prentice Hall.

pg. 22