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Coaching: Para todo? Para todos?

Por Dra. Gloria Robles Valds

Todo el mundo habla del coaching. Tal parece que un ejecutivo slo est in si cuenta con un coach que lo apoye en su desarrollo gerencial. Por el contrario, aquellos que no han recibido coaching o no son capaces de darlo a sus subordinados, estn out.

S, el coaching est de moda, pero en mi opinin, existe mucha confusin y malos entendidos sobre lo que realmente es.

El objetivo del presente artculo es dar a conocer al lector qu es y para qu sirve el coaching, as como cundo es conveniente utilizarlo y cundo no lo es. De tal manera que pueda decidir si esta tcnica es til para s mismo o sus colaboradores.

Qu es el coaching? De acuerdo con la Internacional Coach Federation (Wright 2005, p. 325), los coaches profesionales mantienen una relacin entre iguales, en la que el coach apoya al cliente para producir mejores resultados en su vida profesional y personal. Los coaches ayudan a mejorar el desempeo... El trabajo del coach es brindar apoyo en el desarrollo de habilidades, recursos y la creatividad que el cliente ya tiene, pero que tal vez no ha descubierto o se encuentran bloqueadas.

De esta manera, el coaching consiste en la creacin de un espacio psicolgico entre dos personajes, el coach y el coachee o cliente. En esta relacin el cliente ya sea un ejecutivo o un equipo busca desprenderse de lo que obstaculiza su crecimiento, expresa sus deseos y aspiraciones, desarrolla nuevas competencias y pone en marcha un plan para mejorar su desempeo.

El coaching tuvo su origen en los equipos deportivos. En ellos, el jugador es quien realiza las jugadas y el xito del partido depende de su habilidad y desempeo. El papel del coach no es de menor importancia, ya que l motiva a los jugadores, los entrena, les ayuda a descubrir puntos ciegos y debilidades, organiza prcticas para que desarrollen las habilidades necesarias para ganar el juego. En las empresas tiene la misma funcin: apoyar a los ejecutivos para tener xito.

Caractersticas y presupuestos del coaching El coaching se fundamenta en algunos presupuestos que le otorgan una identidad propia:

a) Las soluciones estn en el cliente El coaching se basa en las teoras humanistas de la psicologa, como la de Carl Rogers y la de Abraham Maslow, quienes consideran que la persona posee el potencial necesario para encontrar sus propias soluciones. El coach es slo un facilitador o un catalizador del potencial de desarrollo de su cliente. b) Proceso simtrico o democrtico El cliente y el coach estn al mismo nivel, no existe una relacin de superioridad de uno sobre el otro. Al contrario, juntos forman un equipo que se encarga de construir, en colaboracin, las estrategias y las soluciones para el desarrollo del ejecutivo. c) Proceso mayutico El papel del coach es hacer preguntas inteligentes que ayuden al cliente a descubrir las soluciones a los problemas que obstaculizan su desempeo. Como Scrates haca con sus alumnos, el coach ayuda a que se d un aprendizaje por descubrimiento, en lugar de decir qu hacer o dar consejos.

Qu no es el coaching? En muchas ocasiones, resulta ms sencillo entender qu es algo a travs de comprender qu no es. Por lo tanto, expondr cmo se diferencia el coaching de otras formas de ayuda a la mejora del desempeo ejecutivo.

Dar coaching no es lo mismo que dar consultora, pues en sta un consejero experto ofrece soluciones predeterminadas, que involucran conocimientos o tcnicas especializadas que el cliente no domina. Por ejemplo, llevar a cabo una reingeniera de procesos o realizar una investigacin de mercados. El coach tampoco es un mentor que pretende transmitir a un ejecutivo joven la experiencia y el colmillo que posee. El objetivo del mentoring es transmitir la sabidura que slo se adquiere con los golpes de la realidad del mundo de los negocios. Por ejemplo, un buen empresario-fundador debera ser el mejor mentor de su hijo-sucesor. El coaching no es capacitacin, ya que va mucho ms all de ensear conocimientos que se requieren para el buen desempeo del trabajo. Y por ltimo, el coaching tampoco es una terapia, pues en sta se busca curar sntomas y aminorar el dolor a travs de la resolucin de problemas emocionales y modificar la estructura psquica.

Entonces, qu hace un coach? Quiz usted se interese por dar coaching a sus subordinados. Sin embargo, primero necesita identificar con claridad qu debe hacer un coach y valorar si posee el perfil adecuado para llevarlo a cabo de manera correcta.

Un coach: a) Crea un ambiente de confianza y aceptacin, en el cual el cliente puede expresar libremente sus debilidades y sus errores, sin sentirse juzgado o evaluado. b) Escucha empticamente, observa y hace preguntas. c) Impulsa en el cliente nuevas formas de ver la realidad. Para encontrar soluciones se requiere percibir el problema desde nuevas facetas, que permitan redefinirlo y darle soluciones positivas y creativas. d) Ayuda al cliente a descubrir puntos inconscientes de su conducta que actan como bloqueos. Con el objeto de clarificar la labor de un coach, se presenta en el recuadro siguiente una sesin de coaching.

Ejemplo de una sesin de coaching El gerente de operaciones (go) de una empresa grande que produce herramientas sofisticadas pide una sesin de coaching porque tiene fricciones y desacuerdos con el gerente de calidad (gc). El gerente de operaciones es el responsable del buen desempeo de la planta y el de calidad es un asesor interno que ofrece apoyo a las diferentes gerencias para mejorar la calidad de los procesos y de los productos. El go llega a la sesin de coaching molesto, casi enojado. El coach escucha la problemtica que plantea, se pone en sus zapatos, comprende y valida su malestar, pero sabe que deben existir alternativas de solucin, que tal vez no est viendo el go, especialmente porque su creatividad y racionalidad se encuentran bloqueadas por el enojo. Para ayudar al cliente a descubrir nuevas formas de percibir el problema, que le permitan tener conductas conciliadoras, el coach le hace las siguientes preguntas:

Coach: Qu es lo que realmente te est molestando? Cliente: Que se meta con mi gente, que se salte mi autoridad. Coach: Puedes prescindir de su presencia? Cliente: No, tiene mucho apoyo del director general. Coach: Podra el gc ayudar a mejorar el desempeo de tu rea? Cliente: Creo que s. Ha dado buenas sugerencias para elevar la calidad. Coach: Cmo podras aprovechar sus sugerencias sin que se salte tu autoridad?

Cliente: Se me ocurren varias cosas. Tener una reunin previa con l a solas para discutir sus propuestas y llegar a un acuerdo mutuo, antes de hablar con la gente. Adems, tener reuniones peridicas con toda el rea, coordinadas por ambos, en las que se den los lineamientos a todo el personal involucrado. Coach: Es decir, trabajar como un equipo? Cliente: S, ponernos de acuerdo entre nosotros y despus dar un frente comn. Coach: Entonces, ya slo restara elaborar la agenda de las reuniones. Cliente: Perfecto! Cundo usar y cundo no usar coaching? El coaching no es la solucin a todos los problemas de desempeo de un ejecutivo. Tampoco es la nica o la mejor manera en la que un jefe puede ayudar a elevar el rendimiento de sus subordinados.

Resulta conveniente el coaching cuando existe una relacin coach-cliente en la que se cumple la premisa fundamental de esta tcnica: una relacin democrtica o simtrica, en la que ambos lados tienen el mismo poder. Al contrario, el coaching resultara inadecuado cuando existen relaciones jerrquicas o en las que se requiere actuar como jefe, quien da rdenes, evala el desempeo y otorga incentivos o castiga conductas negativas en el ambiente de trabajo. Ante el abuso de confianza, el robo o fallas al cdigo de tica de la organizacin, el jefe debe tomar decisiones duras, pero muchas veces necesarias.

Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el estilo de liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas consistentes. Por eso, resultara inconveniente cuando al superior le gusta mantener una distancia de poder con sus subordinados o ejercer l toda la autoridad. Y sera ms afn con un estilo de liderazgo participativo o delegativo. Un jefe no puede mostrarse un da autoritario y al siguiente actuar como coach, slo conseguira confundir a su personal.

Un mbito diferente en el que el coaching tiene sentido y es de gran utilidad, es el de los equipos de trabajo autnomos o auto-administrados. Desde hace varias dcadas, existen empresas que han dejado la estructura piramidal para establecer redes de equipos autnomos, en los que cada uno de ellos atiende a un cliente con necesidades especficas y diferentes, tal como estn organizadas las agencias de publicidad (Resenberg 1995) o las compaas que brindan servicios de informacin. En estos equipos desaparecen los gerentes tradicionales con mando jerrquico y se convierten en coaches, en un ambiente ms democrtico y participativo, en donde todos son igualmente responsables de la satisfaccin del cliente.

Conclusiones El coaching resulta ser una herramienta de gran utilidad para mejorar el desempeo gerencial. Sin embargo, es conveniente considerar que esta tcnica es ms apropiada para gerentes y directivos con los que se puede tener un estilo de liderazgo participativo y una relacin igualitaria. Ellos tienen experiencia y dominan las funciones de su puesto pero, como cualquier ser humano, tienen puntos ciegos o realizan conductas de manera inconsciente, lo que les impide continuar desarrollndose. De igual manera, el coaching puede beneficiar a los equipos autnomos de trabajo.

Bibliografa

ngel, P. y Amar, P. (2007). Gua Prctica del Coaching. Barcelona: Paids. Mc Adam, S. (2005). Executive Coaching. U.K.: Vista International Publishing House. O Connors, J. Y Lages, A. (2005). Coaching con Programacin Nerolnguistica. Barcelona: Ediciones Urano S.A. Resenberg, D. (1995). Tern Publicidad: de Presidente a Super Coach. Expansin. Enero 18.

- Wright, J. (2005). Workplace Coaching: Whats It All About?. Work. No. 24. pp.325-328.