CONFERENCIA

NUEVAS T ENDENCIAS EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Dr. Jaime Grados Espinosa
www.jaimegrados.com Spaige2@prodigy.net.mx TEL: 56-56-58 00, 56-07-52-45

BENCHMARKING
Benchmarking: Proceso de comparacin, medicin de productos, serv icios y prcticas de competidores de compaas reconocidas como lderes en la industria.

TIPOS DE BENCHMARKING
Interno: Se analiza y compara e l nivel de eficacia y eficiencia de las reas de la misma empresa. Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores y los compara con los propios. Funcional: Identifica productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Apunta a las funciones de M arketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas. Genrico : El beneficio es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

FASES DEL BENCHMARKING

Aplicacin: Definir clientes, necesidades y factores de xito. Formar equipo de trabajo: Definir responsabilida des, funciones y ca pacitarlos. Identi ficacin de socios : Bsqueda de mejores prcti cas y organizaciones vincula das. Recopilacin y a nlisis de informacin: Definicin de mtodos como encuestas, entrevistas, asociaciones.

BENEFICIOS: Bsqueda del cambio Orientaci n a la accin Apertura frente a nuevas ideas Concentra cin en la m ejora de las pr cti cas Disciplina Adecua da coordina cin de recursos y esfuerzos

CALIDAD TOTAL
Implica la participacin continua de los trabajadores en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece la organizacin. HERRAMIENTAS CLAVES: 1. El diagrama causaefecto. 2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos. 3. Histograma. 4. Diagrama de Pareto. 5. Estratificacin. 6. Diagrama de dispersin. 7. Grfic as de conteo.

14 PRINCIPIOS DE DEMING
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la nueva filosofa (de administracin). No depender de la inspeccin masiva. Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio. Mejora continua del sistema de produccin y servicios. Instituir la capacitacin en e l trabajo. Instituir el liderazgo. Lograr clima de confianza. Derribar barreras existentes entre las reas de staff Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas. Eliminacin de cuotas numricas. Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo. Instituir un programa riguro so de educacin y re- entre namiento. Tomar medidas para lograr la transformacin. La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Es ndispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento con resultados a corto plazo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, uar.

Hacer , Verificar, Act

Planificar: Visin de fut uro,compromiso

gerencial act ual y futuro.... Hacer : Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas. Verificar: Det eccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior como al exterior de la empresa

EMPOWERMENT
La finalidad es crear un ambiente en donde los empleados sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio.

CARACTERSTICAS
Los trabajadores se sienten responsables po r su tarea El individuo se transforma en un agente activo de so lucin El trabajador toma decisiones Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea ACCIONES A SEGUIR: Definir los elementos claves de cada trabajo. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. Describir claramente los objetivos y resultados espera dos. Potenciar, ensear, retro-a limentar

BENEFICIOS
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas Incrementa la satisfaccin de los clientes.

Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes. Promueve la co laboracin y participacin de los emplea dos. Potencia el trabajo en equipo ante cambios. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra a l persona l para ofrecer calidad a l cliente.

Desarrollando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende. Las personas so n perso nas; tienen autoestima, quieren ser e scuchadas, tienen opinin, quieren ser responsable s. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

COACHING

Proceso de orientacin y entrenamiento que permite que los ejecutivos desempeen su puesto de manera eficiente. El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.

METODOLOGIA DEL COACHING

Pre coaching : Contacto con la empresa y el participante; se analiza el contexto y los objetivos.

Coaching: Reuniones estructuradas para explorar la situacin actual, detectar opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos y planificacin, lanzamiento y validacin de acciones. Seguimiento: El consultor compr ueba el alcance de los objetivos, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Etapas para la sinergia de equipos

Explicar el propsito y la importancia de la perso na. Explicar los procesos y las tcnicas a usar. Mostrar a la perso na cmo se hace. Observ ar mientras las personas practican el proceso. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica. Expresar confianza e n la habilidad de la persona. Poseer empata para establecer una re lacin de igual a igual y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

JUST IN TIME

Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en e l momento so licitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que v a desde las compras hasta la distribucin.

OBJETIVOS
Atacar problemas fundamentales. Bsqueda de simplicidad. Diseo de sistemas de identificacin de problemas.

BENEFICIOS

Disminuye el tiempo en cada fase de produccin. Reduce los espacios destinados a los inventarios. Aume nta la productividad de operaciones. Mejora la pocisin de la empresa en el mercado. Reduce los inventarios excesivos.

MENTORING

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro, en el cual se da lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee, optimizando los desempeos mediante las experiencias.

Funciones del mentoring

Coaching: El Mentor como entrenado r es un lder activo, y estimula al mentee pa ra desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. Consejo: E l Mentor a yuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones. Ayuda. Pro porciona los conta ctos que pueden permitir a l mentee a lcanza r sus metas. Establecimi ento de red es. E l Mento r le ensea a l mentee a aprovecha rse de los conta ctos informa les fuera de su entorno profesiona l.

Etapas del mentoring

Primera Etapa: Se busca identificar al mentor compatibilidad.

al mentee

logrando

Segunda Etapa: Se centra en la formacin del mentor y pupilo. Se obtiene provecho de las competencias mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan recursos y se establecen redes de trabajo. Cuarta Etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados.

OUTPLACEMENT

Desvincula cin programada o asistida. Pro ceso de asesora, apoyo, ori enta cin y capa citaci n dirigido a las personas a punto de aba ndo nar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o a ctividad de ca lidad, nivel o co ndicio nes similares a las de su anterior ocupaci n, en el m enor tiempo posible.

Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado. Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado. Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional. Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros. Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin. Facilitar la reconversin labora l, la reinsercin o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement

Para el Empleado: Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera. Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de empleo. Reduccin del tiempo de desempleo. Proporciona cierto control sobre el futuro. Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Para la Empresa: Image n Corporativa. ResponsabilidadSocial con sus emple ados. Sentimientos de culpa minimizados. Mnima perturbacin del Cima Organizacional.

OUTSOURCING

El outsourci ng es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin. Acta como una extensin de los negocios de la empresa pero es responsable de su propia administracin.

Etapas (Segn Brian Rothery):

Contratacin del serv icio: Identificar el prov eedor y estipular e l objeto, duracin y criterios de ev aluacin. Transicin: Se establecen procedimientos para la administracin de la funcin subco ntratada. Evaluacin peridica y administracin del proyecto: Revisin del contrato comparndolo con los serv icios.

Inicio del proyecto: Se define el alcance. Evaluacin: Se definen lmites y niv el de satisfaccin. Planeacin detallada: Se establece la licitacin incluyendo documentacin, serv icios y estrategia de negociacin.

Beneficios
Minimizacin de inversiones y de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin. Operaciones ms eficientes. Mejor control y mayor seguridad. Increment o en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.

Riesgos
Negociacin de un contrato poco adecuado. Difcil eleccin del proveedor. Riesgos debido a fallos en los proveedores. Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos a l Humanos por d parte e

manejo de los Recursos contratista y que pueden afectar directa o indirectamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad.

REINGENIERIA

Modelo de negocios que incorpora una estrategia corporativa, visin de procesos y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves; creando una ventaja competitiva, sustentable en el tiempo para alcanzar mejoras en medidas crticas como costos, servicio y velocidad.

Elementos dinmicos de la Reingeniera:

Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funciona les a equipos de pro cesos. Cambio en el trabaj o: De tareas simples a po lifunciona les. Cambios en l os roles del trabajador: Desde contro lados a pensadores y decisores. Cambios en la formaci n: Desde entrena dos a educados. Cambios en la evaluaci n del desempe o: De com pensacin por actividades a com pensacin por logros. Cambios en el Desarrollo Prof esional: Desde desempeo a desarro llo de capa cida des. Cambios en el val or: Desde el jefe paga a el cliente es el que paga. Cambios en el rol d el administrador: De supervisor a entrena dor. Cambios en la estructura organizacional: De j erarquizada a pla na. Cambios en los roles d e la Dir eccin: De jefe a lder.

7 pasos para la mejora de procesos:

Definir los lmites del proceso. Observar los pasos del proceso. Recolectar los datos relativos al proceso. Analizar los datos recolectados. Identificar las reas de mejora. Desarrollar mejoras. Implantar y vigilar las mejoras.

Desarrollo Organizacional

Un e sfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.

Etapas del Desarrollo Organizacional

Identificacin del

Retroalimentacin.

problema. Consulta con un especialista. Integracin de datos y diagnstico preliminar.

Diagnstico de problemas. Accin. Integracin de datos.

COMPETENCIAS LABORALES

Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en tr minos de desempeo en un contexto laboral deter minado y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes.

Tipos de competencias:
Directivas o genicas: Son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona. Y pueden estudiarse apartir del anlisis de la funcin directiva.

Tcnicas o de puesto:

requiere trabajador

u u

Se refieren a los atributos o rasgos que puesto determinado; incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas.

Tcnicas para deter minar el perfil por competencias

Panel de expertos: Grupo que transforma las estrategias de la organizacin en conductas para lograr un mejor desempeo del individuo. Entrevistas: Se llev a a cabo mediante interrogatorios a los ocupantes de un puesto, sobre las caractersticas del mismo Entrevistas focalizadas: Consiste en detectar el desarrollo de competencias mediante un entrevista estructurada, el objetivo es determinar si tie ne o no las competencias o si las ha desarrollado con anterioridad.

Evaluacin 360
Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a:

Qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? Qu no le gusta?; Qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?

Beneficios

Establecimiento de polticas claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, Definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales Identificar a personas exitosas y reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; informacin objetiva"difciles y cuantificada respecto aproporciona reas claves del desempeo de medir" como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.

ASSESMENT CENTER

Constituye un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La metodologa se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, creando situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo

Etapas del Assesment Center

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuer do a las competencias para su xito: lider azgo, delegacin, anlisis de problemas, comunica cin, entre otros. 2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios. En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criter ios fundamenta les: la misma com petencia estar va lora da por al menos tres pruebas y la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Se elude a la forma e n que el trabajador re aliza su trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, la calidad y cantidad que el empleado realiza y por otra los hbitos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa. La evaluacin del desempeo consiste en e l exame n peridico sobre el rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.

Pasos para realizar una evaluacin adecuada:

Evaluacin de la tarea:

Evaluacin de las caractersticas personales:

Espritu de co laboraci n Espritu de superacin Responsabilida d Iniciativa Actitud positiva Asistencia y puntua lidad Disciplina en el tra bajo Rela ciones humanas con sus compaeros de trabajo

Cumplimiento de la cuota de trabajo Habilida d dem ostrada en reali zacin del tra bajo Dominio de la tcnica necesaria Inters demostrado en el trabajo Uso de elementos, materia les maquinas de trabajo, etc.

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Beneficios para el subordinado:

Conocer los aspectos del compo rtamiento y desempeo Cuales son las expecta tivas de su jef e respecto de su desempeo, sus puntos dbi les y fuertes Y cono cer cua les son las medidas que el jef e adoptara para mejorar su desempeo.

Beneficios para el jefe:

El jef e evala el desempeo, conta ndo con variables y factores de evaluacin tcni camente diseados. Comunicarse co n sus subalternos para ha cer comprender la mec nica de evalua cin del desempeo como un sistema "objetivo" y a la forma como se esta ca lificando su desempeo mediante ese sistema.

CIRCULOS DE CALIDAD

Consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un re a de trabajo, proponiendo ideas y alternativ as con un enfoque de mejora continua.

Proceso de un crculo de calidad

Identificacin de problemas, estudio de las tcnicas para mejorar la calidad, productividad, y diseo de soluciones Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial, la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con e l asunto decidan acerca de su factibilidad. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin

Establecimiento de los crculos de calidad

2. 3. 4. 5. 6.

Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. Establecer la organizacin para la ad ministracin de los Crcu los de Calidad. Comprometer al sindicato. Crcu los deun Calidad. Desarrollar plan de trabajo para la introduccin de los Calidad. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, p ara que se tenga un conocimiento y metodologa. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crcu los de Calidad.

7.

8.

Objetivos de los crculos de Calidad

1.

2.

3. 4.

5.

6.

7.

Propi ciar un ambiente de co labo racin y apo yo recpro co en favor del mejo ramiento de los pro cesos opera tivos y de gestin. Forta lecer el lidera zgo de los niveles directivos y de supervisin. Mejorar las relacio nes humanas y el clima labora l. Motivar y crear conciencia y orgullo po r el tra bajo bien hecho. Concientizar a todo el persona l sobre la necesidad de desarro lla r acciones para m ejorar la cali dad. Propi ciar una m ejor comuni caci n entre los trabaja dores y los directivos o gerentes. Dar a conocer los avances y obst culos a vencer para lograr una mejora constante.

Administracin por objetivos

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alc anzar as como los correspondientes indicadores de xito. Acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala e l rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos

Caractersitcas

Identificacin de objetivos indiv iduales de acuerdo al departame nto y las metas de la organizacin. reas de responsabi lidad para e l jefe y subalterno. Comparacin de los resultados esperados con los alcanzados.

PSICODRAMA

Es una forma de psicoterapia, ideada por J.L.Moreno, inspirada e n el teatro de improv isacin y concebida inicialmente como grupal o "psicoterapia profunda de grupo"

Objetivos

Darse cue nta de los propios pensamientos, sentimientos, motiv aciones, conductas y re laciones. Mejorar la comprensin de las situaciones, de los puntos de vista de otras personas y de nuestra imagen o accin sobre ellas. Investigar y descubrir la posibilidad y la propia capacidad de nuevas y ms funcionale s opciones de conducta (nuevas respue stas). Ensayar, apre nder o prepararse para actuar las conductas o re spuestas que se enco ntraron ms conv enientes.

Instrumentos
Escenario: Espacio dinmico o lugar de accin. Protagonista: Paciente Director: Orienta la accin y aplica principios y tcnicas. Auxiliares: Auxiliares del pscoterapeuta y del paciente. Pblico: Participan activamente compartiendo experiencias.

Instrumentos
Escenario: Espacio dinmico o lugar de accin. Protagonista: Paciente Director: Orienta la accin y aplica principios y tcnicas. Auxiliares: Auxiliares del pscoterapeuta y del paciente. Pblico: Participan activamente compartiendo experiencias.

Etapas del proceso

Calentamieto: Representacin de una vivencia plena y emotiva. Actuacin: Comienza cuando el protagonista y el escenario estn preparados y puede durar hasta una hora. Compartir: El grupo reunido comparte sentimientos y problemas observados durante el proceso y los propios. Recursos Tcnicos: Cambio de roles e inversin de roles: indicar que acte e el lugar de la otra persona. Soliloquio: hablar sin un interlocutor real, con uno mismo o en voz alta.

Referencias

Beer, Michael (1992). La Renovacin de las Empresas a travs del Camino Crti co. Harvard: Mc. Gra w Hill. Harrington, H. James (1997). Administraci n Tota l del Mejoramiento Continuo. Mc, Gra w Hi ll. Lessem, R. (1992). Gestin de la cultura corporativa Ed. Daz Santos. Soler, Mara Rosa Mentoring Editoria l Gestin 2000 Fisher, Roger; Ury, William; Pa tton, Bruce (2002) d Si acuerdo e como negociar sin ceder Co lom bia: Norma. Herman, Roger (1996). Turbulencia. Retos y oportunida des en el mundo del tra bajo Bogo t: McGra wHill. Rodrguez-K bana, L. (1987) Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el em pleado cesado y la empresa. Madrid: Negocios.

Referencias

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