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ar/rrhh
Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son promotores del cambio.
Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. Son innovadores y prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecucin de los mismos. Tienen disposicin a colaborar con otros. Anteponen los intereses colectivos a los personales.
Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l. Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.
Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los funcionarios de las Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generacin. Los aspirantes debern poseer, al menos, los siguientes valores: tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen una intachable reputacin y antecedentes. Son correctos en sus actuaciones. Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares.
Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Cumplen los compromisos que adquieren. Asumen las posibles consecuencias de sus actos. Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide.
Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios con los objetivos de las Empresas Pblicas de Medelln. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares. Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular.
Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin. Orientacin al servicio. Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen un trato cordial y amable. Se interesan por el cliente como persona. Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solucin a sus problemas. Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos.
Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes actitudes:
Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren. Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que estn relacionados con la confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones. Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fcilmente.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen. Estn altamente motivados por aspectos internos.
Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar. Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen. Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes.
Bsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afn por mejorar cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.
TRABAJO
DE TITULACIN PRESENTADO PARA OPTAR AL TTULO ADMINISTRADOR DE EMPRESAS MENCIN RECURSOS HUMANOS
DE
PEGGY KAREN CRUZ MUOZ GEORGINA M. VEGA LOPEZ ____________________________________ ANTOFAGASTA, AGOSTO, 2001
Delimitaciones Resultados esperados Definiciones conceptuales del estudio La nueva visin del recurso humano DELINEAMIENTOS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE 8.1 Qu es la gestin por DESARROLLO DE GESTIN por competencias? competencias 8.2 8.3 8.4 Dimensiones del modelo de gestin por competencias Fases necesarias para implementar el modelo Ventajas del modelo
9.
ANLISIS COMPARATIVOS DE LOS PROCESOS DEL REA DE RECURSOS 9.1 Obtencin de recursos humanos: reclutamiento, seleccin y HUMANOS 9.2 9.3 9.4 Aplicacin de recursos humanos: Anlisis y descripcin de socializacin Mantencin y desarrollo: capacitacin y de remuneraciones. cargo, planeacin y distribucin, plan carreras, evaluacin Control y evaluacin
10.
Casos 10.1 Asistencia Tcnica 10.2 Minera Lomas Bayas 10.3 Centro Tcnico Escondida 10.4 Ferrocarril de Antofagasta a Bolivia 10.5 Sociedad Qumica y Minera de Chile
11. 12.
Conclusiones Anexos 12.1 12.2 12.3 Las Diecisis Competencias Referenciales Instrumento de diagnstico clima organizacional Instrumento anlisis de problemas
1.
INTRODUCCIN Qu encontrar en este seminario?. Comenzamos por un recorrido conceptual de lo que es la Gestin
por Competencias, exponiendo las definiciones ms usadas, y originando un modelo. Analizamos en forma bsica cada proceso del rea de recursos humanos (Obtencin, aplicacin, mantencin, control y evaluacin) a travs de una breve comparacin de los procesos de recursos humanos tradicional v/s un modelo de gestin por competencias, adems destacamos el cmo algunas empresas regionales ven la gestin por competencias. Se puede encontrar, adems, un completo glosario de trminos que sern de mucha utilidad para comprender algunos conceptos un poco ms tcnicos, as como otros materiales que contribuirn a que usted enriquezca y profundice ms este tema. El mtodo de seleccin de empresas fue principalmente por la participacin en las actividades productivas locales, y por la disponibilidad de sus gerentes o personas a cargo del rea recursos humanos, de mostrar los avances en el tema de las competencias laborales, tales entidades fueron:
Asistencia Tcnica Universidad de Antofagasta S.A. Compaa Minera Lomas Bayas. Centro Tcnico Minera Escondida. Ferrocarril Antofagasta Bolivia (FCAB). Sociedad Qumica y Minera de Chile (SOQUIMICH)
La base terica de este trabajo se encuentra en la teora de Recursos y Capacidades y en la teora de la Gestin del Conocimiento que reflejan los conceptos centrales de la gestin por competencias. La Teora de recursos y capacidades nos introduce en analizar cada uno de los recursos y capacidades de la organizacin y su posibilidad de constituirse en ventajas competitivas. La Teora de la Gestin del Conocimiento nos acerca a entender el recurso humano como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Es importante destacar que en sta teora el autor determina que los nicos activos intangibles son las capacidades, sin embargo es importante destacar que no son los nicos activos intangibles de una organizacin, existiendo otros que no tienen relacin con la gestin del conocimiento o con las capacidades, ejemplo de ello sera la marca corporativa, el derecho de llaves, fondo de comercio, entre otros. TEORIA DEL RECURSO Y LAS CAPACIDADES1 Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores tradicionales, como la mano de obra, el acceso a recursos financieros y la materia prima, ofrecen ventajas competitivas menores que en el pasado. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie la actual forma de ver a las organizaciones. Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relacin a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de stas llevan al desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades que sus competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una posicin competitiva nica, mas que en la eficacia operativa. Recursos, Capacidades Y Aptitudes Centrales Para comprender mejor esta teora es necesario definir los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva. RECURSOS Son los insumos en el proceso de produccin de la empresa, que pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc. Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a travs de los estados financieros. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, etc.
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Extractado de: Hitt; Ireland; Hoskinsson: Administracin Estratgica: competitividad y conceptos de globalizacin, 1999, Captulo 3 El ambiente interno: recursos capacidades y aptitudes centrales, 94-104
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una ventaja competitiva sostenible. Existe otro marco de referencia para analizar los recursos y capacidades de las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el anlisis de la cadena de valor.
D. Leonard-Bartor; H.K. Bowen; K.B. Clark; C.A. Holloway; S.C. Wheelright: How to integrate work and deepen expertise, 1994, 72.
Grantt (1996) El anlisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin estratgica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm
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Una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo
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Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa 6 Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin7 Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en accin diferencian a unas personas de otras 8 Para nuestro estudio, entenderemos por: Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la prctica y del conocimiento. Cualidades: rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. Conocimiento: es la informacin que se adquiere en forma terica o emprica y que es procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas. Actitudes: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo
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Hooghiemstra T, Las Competencias: Clave para Gestin integrada de Recursos Humanos, 1996; 29 Boyatzis,R, The Competent Manager, 1982; 28 6 Aguilera Robollo F. y Reyes Madrid J., Gestin dinmica de los recursos humanos (Gestin por competencias y ocupaciones): 1996: 203 7 Levy L. http//sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
8 (http//sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm)
7.
LA NUEVA VISION DEL RECURSO HUMANO Para comenzar nuestro estudio, es necesario comprender cul es la nueva visin que el mundo
desarrollado maneja del recurso humano y que beneficios reporta adoptar esta nueva perspectiva, en trminos econmicos para la empresa y en trminos de desarrollo para los trabajadores y obviamente, como la gestin por competencias es el instrumento que vincula estos dos puntos de vista que aparentemente resultan antagnicos. Para ello exponemos a continuacin el anlisis realizado por Leonor Medina Ferreira, de la Facultad de Psicologa, Universidad de los Andes, Colombia y por Luis Gonzlez Fernndez de la Facultad de Economa y Empresas, Universidad de Salamanca, Espaa. La evolucin de los modelos de direccin de Recursos Humanos en las ltimas dcadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepcin del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus actuaciones. La nueva incorporacin del punto de vista estratgico supone la aparicin de una nueva perspectiva, de naturaleza multi disciplinar, que subraya la importancia estratgica de los recursos humanos como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas. La Direccin Estratgica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analtico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestin estratgica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin mediante la generacin de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creacin de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional. No obstante la gestin por competencias se ha centrado principalmente en la dimensin conductual, por lo que resulta de inters profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales 9.
Merina Ferreira, L.; Gonzlez Fernndez, L.; La Gestin por Competencias y su Impacto sobe el compromiso organizacional. http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr36.htm
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Identifica
Muestra Representativa
Anlisis de Datos
Validacin
Planificacin de Aplicaciones
Informe Final
Figura 1 PANEL DE EXPERTOS: Lo conforma un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con slidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visin de futuro. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Anlisis FODA de la organizacin.
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ANLISIS DE DATOS: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos. VALIDACIN: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de BEI con un nuevo grupo de personas, y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuacin superior, tal como la identific el panel de expertos. PLANIFICACIN DE LAS APLICACIONES: Los modelos de competencias forman un buen ncleo en torno al cual se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de recursos humanos, lgicamente interrelacionadas, este tema ser revisado con ms detalles ms adelante en este estudio.
Aplicacin de los nuevos planes de estudio (programa de capacitacin) en una malla curricular e implementacin de los nuevos perfiles en todas las reas del recurso humano. Una vez definidas las competencias, las mallas curriculares y perfiles profesionales, es necesario esquematizarlo en un programa de capacitacin. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificacin en el tiempo, de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologas, nuevas leyes, cambio de mercado, etc.). Las nuevas competencias y perfiles profesionales deben ser incluidos en cada una de las reas del manejo o gestin del recurso humano, como se analizar en el punto 9 del presente seminario.
F.
Evaluacin (certificacin de la competencia adquirida): La evaluacin de las competencias definitivamente no proviene de la aprobacin curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tnica, sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas (evaluacin de incidentes crticos). Una de las caractersticas de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los pases industrializados la evaluacin de las competencias se lleva a
evaluacin/certificacin se realiza por medio del Assessment Centre (centro de valoracin). Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos 6 candidatos suelen ser necesarios uno o ms das. Aunque la aplicacin de un centro de evaluacin completo lleva tiempo, representa el medio ms sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferente. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin, un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada candidato, o bio informacin, seguido de una concienzuda entrevista posible. Dentro de la capacitacin; la evaluacin/certificacin (que se analizar con localizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una evaluacin/certificacin completa de las competencias de cada candidato en el menor tiempo
detenimiento en un punto posterior de este documento) vemos que la evaluacin certificacin se realiza de modo dual, un 30% de evaluacin al finalizar el curso y un 70% se realiza en el rea de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitacin estn siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o incompetencias. El mtodo de un evaluador en terreno tiene como desventaja el costo que significa un profesional especializado, pero nos cabe preguntarnos cul es el costo de la incompetencia"? Cunto cuesta a la empresa un trabajador que no puede responder en forma ptima frente a problemas difciles y urgentes? La evaluacin/certificacin en el contexto de una evaluacin de desempeo, es posible de realizar a travs de un cuestionario de incidentes crticos y tiene como finalidad detectar las competencias que pueden ser utilizadas en otros cargos (ascensos o promociones) y tambin de detectar competencias potenciales que pueden ser sacadas con capacitacin y finalmente constatar las incompetencias capacitacin. G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) Para completar este modelo no podemos dejar atrs el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento, entendido como la observacin en el tiempo de la intervencin realizada, que en el caso puntual de la gestin por como parte de un trabajo de mejoramiento y
Gestionar estratgicamente el recurso humano, significa alinear a cada una de las polticas de recursos humanos, con el macro objetivo organizacional buscando la formacin de ventajas competitivas. Al incorporar la variable de las competencias laborales, este macro objetivo organizacional toma un cariz mas concreto, ya que se persigue la excelencia (desempeo superior o sobre la media) de cada trabajador, excelencia que ir en directo beneficio de la empresa. La primera poltica que contempla cualquier departamento de recursos humanos, es el reclutamiento, seleccin y socializacin de los nuevos trabajadores. Si bien mucho se ha investigado en ese tema, especialmente cuando las organizaciones tienden a tecnificarse o expandirse, la necesidad de mano de obra especializada se acrecienta, y existen cientos de manuales con procedimientos exhaustivos para dar con la persona adecuada para el puesto ofertado, no queremos ahondar en cual tcnica es mejor para realizar dicho proceso, sino ms bien, nos interesa hacer un anlisis sobre el fondo del proceso en s. ENFOQUE TRADICIONAL Lo siguiente refleja como se define desde el punto de vista tradicional el Proceso de Reclutamiento y Seleccin: El proceso conocido como Reclutamiento tiene como funcin principal atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Por su lado el proceso de Seleccin tiene como propsito fundamental identificar y emplear a los individuos ms aptos para puestos especficos, es en sntesis el proceso de escoger al individuo ms capacitado para un puesto especfico 13 INTRODUCCIN DE LA VARIABLE COMPETENCIAS Al momento de introducir en la Gestin del Recurso Humano la variable de las competencias, la visin cambia; por esta razn en los Procesos de Reclutamiento y Seleccin la direccin ya no es la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organizacin; la nueva misin va ms all, es esencial el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto. Tenemos entonces que el reclutamiento y seleccin basado en competencias, facilita la ejecucin de las funciones de la administracin de las mismas. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis
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Wayne Mondy R., Noe Robert., Administracin de Recursos Humanos; 1997; 150
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CAPACITACIN: Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempearse adecuadamente. Si la organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles para muchos efectos prcticos La mayor parte de las organizaciones de tamao mediano y grande pone a disposicin de sus empleados una basta gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadores lleven a cabo un anlisis de necesidades para cada curso especfico, para determinar si el curso es verdaderamente necesario y, en ese caso, que debe comprender. Del anlisis de necesidades surgen los objetivos de capacitacin y desarrollo. Los capacitadores pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos he incorporar tantos objetivos de aprendizaje como sea posible. El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempear nuevas funciones y cumplir responsabilidades ms concretas, simultneamente constituye un arma poderosa en contra de fenmenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y tcnicos y la tasa de rotacin del personal 16. COMPENSACIONES: se considera compensaciones a la suma del salario, beneficios monetarios (becas de estudio, bonos de produccin, etc.) y todos los beneficios no monetarios (alojamiento, servicio de alimentacin, traslados, convenios colectivos de salud, etc.) A modo de ejemplo la composicin de la renta en los trabajadores del sector minero de Chile en trminos generales est conformado por un sueldo base mas un conjunto de bonos o incentivos ligados a la produccin o productividad, a resultado de gestin, gratificaciones, etc. A ello se suma un conjunto de pagos asociados a las condiciones de trabajo y otros de carcter social, tales como, aguinaldos, asignaciones escolares, asignacin de casa, y otros tipos de ayuda social
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David Fitt, " Remuneracin basada en competencias: Qu significa eso?, 1996; 131 Werther, William; Davis, Heith; Administracin de personal y recursos humanos, Mxico D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995. 17 Consejo Minero, Perfil y evolucin de los recursos humanos en la Gran Minera, 2000.
tcnicas
OBTENCION
APLICACION
MANTENCION
CONTROL Y EVALUACION
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CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
DESTREZAS
CONDUCTAS
APRENDIZAJE CONCEPTUAL
Lo anterior es la primera etapa de este programa, el Centro tcnico continua con su trabajo y tiene proyectado perdurar en los aos, esto con la minera funcionando o sin ella, puesto que los alumnos que hoy tienen en 4 aos terminaran su entrenamiento y seguirn las siguientes generaciones de trabajadores de la minera, pero se espera a futuro abrirles las puertas a otras empresas que quieran involucrarse con este programa. Sobre acreditacin y certificacin, este programa se encuentra acreditado por el BCIT de Canad, incluso ya se realiz una pre-auditora por parte del gobierno canadiense, esto por que quien en definitiva quien acredita este programa no es BCIT como institucin sino que en Canad existe un organismo gubernamental que es quien te certifica en ltima instancia con lo que actualmente este Centro Tcnico se encuentra a un paso de convertirse como entidad capacitadora encargada de desarrollar este programa de desarrollo de competencias. Se encuentran inclusive en trmites con el Ministerio de Educacin de nuestro pas para obtener una certificacin de tal programa, pero no es la prioridad de hoy en da de la empresa, s en un futuro est en los planes que a medida que el trabajador vaya desarrollando sus competencias por qu no recibir tambin un cartn acreditado pro el Ministerio de Educacin; la dificultad de obtener esta acreditacin en un corto plazo radica en la rigidez del procedimiento por parte del Ministerio. A su vez tambin se encuentran trabajando paralelamente con la Fundacin Chile tomando el tema de la certificacin. Minera Escondida y su Centro Tcnico, con el tiempo ven reflejadas ventajas en la idea de impulsar este programa y se pueden resumir de la siguiente manera: La asistencia de los trabajadores es en cierta forma voluntaria, pero no por completo puesto que en la medida que vayan avanzando en sus mallas curriculares, pueden ir avanzando en
El aporte de las ideas nuevas de los trabajadores ha contribuido a mejoras significativas en la empresa, como polticas y sistemas de trabajo ms eficaces, esto gracias a la participacin en los crculos de los trabajadores de todos los sectores. La empresa ahora se ha incorporado a la norma ISO 9002
complementar los procesos de capacitacin, seleccin, desarrollo de trabajadores. En una primera etapa se estn identificando las competencias bsicas de algunos cargos e implementarlos como mallas curriculares de desarrollo.
El desarrollo de carrera se est revisando con consultoras para determinar una estrategia de gestin por competencias, al igual que el rea de capacitacin. Con la eliminacin de los niveles jerrquicos se produjo que funcionarios de poder medio, se encontraron con poder resolutivo, sin saber como utilizarlo, entonces fue necesario hacer con todos estos funcionarios un diplomado en administracin de empresas
Cubeiro, J; Fernndez, G; Las Competencias: Clave para una gestin integrada de los recursos humanos, Bilbao, Editorial Deusto, 1996
Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo. Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar muestras de buen humor. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems.
2)
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Mi jefe delega trabajo en sus subordinados En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un error En esta empresa no existe mucha confianza entre un superior y un subordinado En algunas labores no he sabido quien es mi jefe Lo que le importa a mi jefe es lograr los objetivos cueste lo que cueste. A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos. Mi jefe siempre pide la opinin de sus subalternos En esta empresa no siempre est claro quien toma las decisiones Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta A veces trabajamos en forma desordenada y sin planificacin Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades En esta empresa los que se desempean mejor pueden llegar a ocupar puestos superiores En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien hecho Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa Cada cierto tiempo temo por mi trabajo Encuentro que mis remuneraciones estn en la media del mercado En esta empresa es difcil hacer amigos Las personas estn satisfechas de estar en esta empresa Siento que pertenezco a un grupo de trabajo que funciona bien La empresa se caracteriza por un ambiente cmodo de trabajo Existe buena iluminacin donde yo trabajo Hay sectores dentro de la empresa que son muy inseguros Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa Tenemos tecnologa de punta para realizar bien nuestro trabajo
En dnde se genera el problema, carencia, conflicto? (Qu reas o personas lo generan) Este problema, carencia, conflicto a quien ms le afecta? (Persona, cargo, rea) Por qu cree usted que se genera este problema, carencia, conflicto?
Cmo cree usted que afecta este problema, carencia, conflicto a la empresa? (Consecuencias) Que nota le pone al problema (7 gran problema y 1 problema mnimo)
13.1
QU ES UNA UNIDAD DE COMPETENCIA? El proceso de anlisis funcional se realiza, como se anot antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propsito principal bajo la lgica problema-solucin, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la funcin precedente. La unidad de competencia es una agrupacin de funciones productivas identificadas en el anlisis funcional al nivel mnimo, en el que dicha funcin ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mnimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema espaol. La unidad de competencia esta conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.
13.2
QU ES UNA CALIFICACIN LABORAL? Las unidades de competencia constituyen mdulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupacin de diferentes unidades en grupos con una clara configuracin ocupacional del sector analizado y con un nivel de competencia definido, va configurando las calificaciones laborales. Las calificaciones no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeo de los puestos de trabajo en la organizacin y tambin para la conformacin de programas de formacin. Cada puesto de trabajo tendr claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificacin laboral puede tener unidades aplicables a ms de un puesto de trabajo, as se empieza a facilitar la movilidad laboral. Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencia integradas en el mbito de una funcin productiva. Para el CONOCER 22 existe, en trminos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificacin y el de profesin en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeo en diferentes puestos. Resumiendo, una calificacin laboral, en un nivel de desempeo especificado; est constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia estn conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeo. El concepto de calificacin, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulacin, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA 23 bajo la siguiente definicin: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estndar de desempeo laboral para reas ocupacionales especficas" Para el SENA toda titulacin agrupa competencias de reas ocupacionales afines, representa desempeos significativos dentro de un rea ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma rea. La gua del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones: "Capacitacin y desarrollo de personal" "Produccin de materiales impresos" "Fabricacin de productos metalmecnicos"
22 23
CONOCER. Anlisis ocupacional y funcional del trabajo. Op. cit. SENA. Gua para la elaboracin de estudios ocupacionales. Direccin de Empleo. 1998.
13.3
QU ES UN ELEMENTO DE COMPETENCIA? La desagregacin de funciones realizada a lo largo del proceso de anlisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el ltimo nivel, se encontrar que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Elemento de competencia es la descripcin de una realizacin que debe ser lograda por una persona en al mbito de su ocupacin. Por tanto, se refiere a una accin, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una funcin realizada por un individuo. Los elementos de competencia se redactan como una oracin, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuacin describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condicin que debe tener la accin sobre el objeto. El elemento de competencia debe completarse acompandolo de los criterios de desempeo, las evidencias de desempeo, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicacin. Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador ser capaz de....." Ejemplos de elementos de competencia: Determinar tcnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto segn especificaciones Mantener el orden, seguridad e higiene, segn normas vigentes Los elementos de competencia son la base para la normalizacin. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realizacin concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.
13.4
QU ES UN CRITERIO DE DESEMPEO? Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin: los conocimientos requeridos Al definir los criterios de desempeo se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeo:
13.5
QU ES EL DACUM? El DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos. 24 Se revisarn a continuacin los conceptos del INATEC 25 de Nicaragua y de la Universidad de Ohio El Instituto Nacional Tecnolgico (INATEC) de Nicaragua, con la asesora de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT, ha trabajado recientemente la elaboracin de sus programas de formacin a partir del DACUM. Se define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos los cuales son conformados por trabajadores experimentados en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un taller utilizando el DACUM se conforman grupos de entre 5 y 12 personas; quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo de manera clara y precisa. El resultado del DACUM se suele expresar en la llamada "carta DACUM" o "mapa DACUM" en la cual se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y sub-competencias que lo conforman. En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de competencia con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este, una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeas tareas llamadas subcompetencias. La totalidad de las competencias, son la descripcin total de las tareas de un puesto de trabajo. Entretanto, en el anlisis funcional no se describen las tareas; se identifican los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave. Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y elementos de competencia en el sistema ingls o mexicano, no se aplican explcitamente en el DACUM. Ejemplo tpico del enunciado de una carta DACUM: Competencia A: Preparar los platos de comidas Sub-competencia A1 : Comprar los alimentos Sub-competencia A2 : Lavar los alimentos Sub-competencia A3 : Cortar los alimentos Sub-competencia A4 : Cocinar los alimentos Etc. La carta DACUM, tambin incluye los conocimientos necesarios, comportamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo. Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo utilizado ampliamente, nico, innovativo, y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo 26 Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un perodo usualmente de dos das, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.
24 25
El contacto es Robert Norton. E-mail: norton.1@osu.edu INATEC. OIT. Metodologa para la transformacin curricular segn los sistemas DACUM y SCID. Centro de Formacin NicaragenseHolands "Simn Bolvar". Nicaragua. Mayo, 1997 26 Ohio State University. Introduction to DACUM. Center on Education and Training for Employment.
Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan el uso de conocimientos, habilidades, herramientas y conductas positivas del trabajador El DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional, directivo, tcnico y de operarios. Su uso como metodologa para analizar procesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canad y algunos pases de Amrica Latina (Nicaragua, Venezuela, Chile). Su utilizacin es particularmente promovida para orientar la elaboracin de los programas formativos y disolver el "gap" entre la oferta de los programas de formacin y lo que realmente ocurre en el trabajo. El DACUM resulta til tambin para las instituciones de formacin que quieran implementar programas basados en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificacin de las tareas las cuales a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obtenidas.
13.6
QU SON LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL? Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva. Para el CONOCER, una norma tcnica de competencia laboral usualmente incluye: Lo que una persona debe ser capaz de hacer La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. Una norma expresa ms que el mero desempeo logrado en la forma de resultados. Tambin, en cuanto a la competencia, la norma permite describir: La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales
13.7
PARA QU SIRVEN LAS NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL? Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin en la empresa. La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de
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QU ES EL NIVEL DE COMPETENCIA? Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeo. En el sistema aplicado en el Reino Unido, los niveles se han estructurado a partir del anlisis de las funciones productivas. Su intencin fue la de crear un marco de referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos laborales. La definicin de niveles hace parte de las estructuras de los sistemas normalizados de certificacin de competencia laboral; su utilizacin permite visualizar las posibilidades de ascenso y transferencia entre diferentes calificaciones. Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son:
Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles. Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando parte de un grupo o equipo de trabajo. Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas. Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o tcnicamente complejas llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de recursos. Nivel 5: competencia que implica la aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin de recursos sustanciales.
13.9
CMO SE APLICA EL CONCEPTO DE COMPETENCIA LABORAL A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS? Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicacin en la gestin de recursos humanos. Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en Amrica han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las tradicionales reas de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas a travs de la formacin basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. A continuacin se expresan algunas caractersticas de este enfoque: El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan en el mbito de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. 27 Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores; a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah derivan el perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad. Competencias diseadas ms que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organizacin no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.
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Cubeiro, Juan Carlos. Cmo sacarle fruto a la gestin por competencias. Training and Development Digest. Mayo 1998.
El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus colaboradores. He aqu algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (Arin Consultores) "Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeo. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas). "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin" (Electricidad de Caracas). "Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa) "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (Buck Consultants, Inc) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petrleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; estn centradas en las caractersticas personales que definen un desempeo superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland segn las cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos. 28 Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupacin 29. Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo laboral30
15. BIBLIOGRAFIA AGUILERA ROBOLLO F. Y REYES MADRID J.; Gestin dinmica de los recursos humanos (Gestin por competencias y ocupaciones) 1996 BOYATZIS,R, The Competent Manager, John Wiley & Sons, 1982
28 29
Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the Art. 1984. Moloney, Karen. Es suficiente con las competencias?. Training and Development
Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son: Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos objetivamente. No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo). Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal. Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias. Enfoque de Competencias Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al anterior, el enfoque de competencias: Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin. En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo. Otras aportaciones del enfoque de competencias son: Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio. Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable
Cmo se est aplicando? El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en prctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de s pueda dar. Estos problemas son de carcter tanto terico o conceptual, como prctico o metodolgico. Entre los ms frecuentes destacan: Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se cie slo al terreno de lo terico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evala, se entrena de forma diferente. Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as como de la diversidad de contextos en los que se aplica. Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc. Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se detecta cierta proliferacin de tcnicas "creadas para la ocasin" pero con importantes dficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados. En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los principios bsicos y los conocimientos ms actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicologa moderna. Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno "moda" en el ms superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa pero no se asumen o no se aplican los principios bsicos en profundidad. Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos, en un "cajn de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, , elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin ms como competencias. En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalan y mejoran con tcnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: "espritu" analtico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades" interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las ltimas consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo3.
Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, ) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigacin en el futuro ms inmediato
La comunidad Latina de estudiantes de negocios y desarrollo. Las personas deben ser seleccionadas segn las competencias del modelo y en funcin de las mismas se mide su desempeo. Su participacin es real y concreta. No solamente consiste en aprobar el proyecto y la partida econmica para contratar al consultor, sino tambin involucrarse en la estructura del modelo. Adems, es importante transmitir cul es la misin, visin y estrategia de la empresa. Otra de las funciones es detallar las capacidades de los trabajadores para alcanzar esa visin. Una de las principales ventajas es su enfoque estratgico. El Modelo de Gestin por Competencias es la principal herramienta del nmero uno en la organizacin, pues permitir cumplir la visin y estrategia. Un diseo adecuado facilita la incorporacin de los valores organizacionales brindando de ese modo una perspectiva sistmica a todos los procesos relacionados con las personas en el mbito de cada empresa. Cabe destacar que este modelo contempla la cultura organizacional actual o deseada y es un vehculo imprescindible para alcanzar el cambio cuando ste es necesario. Describir las caractersticas ms importantes del puesto, as como la ubicacin del organigrama y las principales tareas. Posteriormente se asignan las habilidades para asumir con xito las responsabilidades de la empresa. El modelo se define en funcin a la visin y estrategia. Por ejemplo, en el proceso de seleccin de los nuevos colaboradores deben evaluarse las competencias necesarias para cada puesto. De igual forma, se pueden potenciar las habilidades de los trabajadores que pertenecen a la organizacin mediante diversas tcnicas. Se emplean tres mtodos. El de mayor eficacia es el autodesarrollo, pues involucra las acciones que realiza una persona por iniciativa propia para mejorar tanto competencias como conocimientos, que pueden desarrollarse dentro y fuera del mbito laboral. Sin embargo, no es la nica opcin. Cuando el propio jefe desempea el rol de capacitador frente a sus colaboradores se denomina -a esta variante- "jefe entrenador". Se trata de la modalidad ms antigua para el crecimiento profesional, pues su origen puede identificarse en la formacin de un maestro a su discpulo. Finalmente, el codesarrollo implica una serie de actividades concretas que de manera conjunta efecta el individuo con un instructor para el desarrollo de aptitudes o conocimientos. Este mtodo de aprendizaje contempla dos talleres, luego de los cuales se realiza el correspondiente seguimiento. Su finalidad es generar la autoevaluacin y un plan de accin enfocado en el crecimiento personal, logrando de esta manera unificar la iniciativa y el esfuerzo con la estrategia de la organizacin. http://www.revistaleadership.com/institucionales/analisis-sobre-el-modelo-de-ge/ La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como: Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente. Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema. 2. Anlisis de los puestos de trabajo Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. Definicin del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/etapasgespor comp.htm Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccin o los servicios. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre. Nota: Este es un aparte de un documento que se encuentra en http://www.cinterfor.org.uy all se encuentra una explicacin completa del tema. Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de competencia laboral, a continuacin algunos de ellos: Competencia laboral es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". Construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En fin, consiste en ser "competente" con el trabajo que se le encomienda a la persona. Algunos recursos del portal que pueden servir son: Economa laboral El capital humano y la gestin por competencias Conflicto laboral Tolerancia: El desafo de la convivencia Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Gestin por competencias: una nueva herramienta