CONCEPTO Global 8 disciplines Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de problemas,

usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren resolver exitosamente los problemas. CARACTERISTICAS PRINCIPALES. Se basa en hechos no en las opiniones. Se trabaja en equipo. Solucin de problemas exitosamente. Se llega hasta la causa raz. Las etapas de la metodologa son: D0: Preprese para el proceso de Global 8ds. D1: Establecer el equipo. D2: Describa el problema. D3: Desarrolle acciones de contencin interinas. D4: Defina y verifique la causa raz y punto de escape. D5: Elija y verifique las acciones correctivas permanentes . D6: Implemente y valide las acciones correctivas permanentes. D7: Prevenga la repeticin. D8: Reconozca al equipo y las contribuciones individuales. OBJETIVOS La explicacin de cada una de las 8D las explico a continuacin. D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones. Es la parte ms importante del uso de las 8D. Si el equipo conformado no posee el conocimiento, habilidades e inclusive la autoridad para dar una solucin al problema no se lograr avanzar. Dentro de este punto es necesario que explique los roles que juega cada integrante del equipo, la estructura y responsabilidades. Invite a personal capacitado en el rea relacionada al problema. D2: Definicin del problema. Simplifique el problema, hgalo entendible para todos los miembros del equipo, muestre datos que reflejen el problema. Si el problema no

es cuantificable busque la forma de obtener datos concretos. Adems trate de resolver las preguntas, qu? cmo? cundo?dnde?porqu? D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional. Solicite tomar acciones temporales contener el problema, disminuirlo o para evitar que crezca ms. Ests acciones temporales servirn para la contencin del problema hasta que se presente la solucin final. D4: Identificar y verificar la causa raz. Identifique las causas raz del problema utilice un Diagrama de Ishikawa, trate de llegar hasta la raz del problema. Este punto es muy importante pues de aqu parten todos los esfuerzos para la solucin del problema. D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes. En este punto se determinan las acciones correctivas para el problema, tomando siempre en cuenta que estas acciones no provoquen efectos secundarios en algunos otros procesos. Pues es muy comn que para resolver problemas modificamos procesos los cuales no tomamos en consideracin y esto a su vez provoca ms y ms problemas. Por eso antes de determinar acciones correctivas permanentes debemos de revisar los procesos que se vern afectados D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes. Realice las acciones correctivas propuestas en la D anterior. No se olvide de medir, medir y medir para conocer si las acciones que se han propuesto han dado los resultados esperados. Aqu es donde se suele fallar mucho pues solamente nos dedicamos a implementar y en muy raros casos realizamos mediciones. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debera ser nuestro objetivo Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Felicite a sus colaboradores en la solucin de un problema. Esta fase no se debe omitir nunca. Pues si el trabajo no es reconocido muchas veces los colaboradores se resan a colaborar nuevamente. Es por eso que puede crear un sistema de recompensas, no necesariamente monetarias ni en especie. Puede ser con un simple reconocimiento pblico.

AMEF (Anlysis De Modo Y Efecto De Falla) CONCEPTO: Anlisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

El AMEF o Anlisis de Modo y Efectos de falla es un mtodo dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante elanlisis sistemtico, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y deteccin, mediante los cuales, se calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habr que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.

Cules son los objetivos que se pretenden alcanza cuando se realiza un AMEF?

Satisfacer al cliente Introducir en las empresas la filosofa de la prevencin Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad, seguridad, etc. Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de deteccin Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se supriman las causas de fallo del producto, en diseo o proceso Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a documentar el proceso

CARACTERISTICAS PRINCIPALES: Por definicin el AMFE es una metodologa orientada a maximizar la satisfaccin del cliente mediante la reduccin o eliminacin de los problemas potenciales o conocidos. En concreto el AMFE se debera comenzar :- cuando se diseen nuevos procesos o diseos ;- cuando cambien procesos o diseos actuales sea cual fuese la razn ;- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos actuales ;- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseos actuales.

Como regla general los archivos del AMFE habrn de conservarse durante el ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseo) o mientras el proceso se siga utilizando (AMFE de proceso). Existen dos tipos de AMEF: AMFE DE DISEO AMFE DE PROCESO Diseo de nuevos productos Diseo del proceso de fabricacin

Por ejemplo, en el sector del automvil: el AMFE de diseo va dirigido al producto, es decir, al diseo del automvil y sus componentes. el AMFE de proceso est dirigido al proceso de fabricacin, es decir, a los medios de produccin que se utilizan.

Realmente el AMFE es vlido para cualquier tipo de proceso entendiendo que un proceso puede ser de diseo, de fabricacin, de ventas, organizativo, administrativo o de cualquier tipo deservicio.

Tambin hay que decir que entre el AMFE de proceso y diseo existe una correlacin: los AMFE de diseo y proceso siguen uno al otro en una secuencia lgica. Mientras que el AMFE de diseo puede haber identificado una deficiencia del proceso (agujeros sin taladrar), como la causa de un modo de fallo particular de un componente o equipo, esta deficiencia es recogida como modo de fallo de proceso por el AMFE de proceso, siendo analizada ms detenidamente con el fin de hallar por qu puede fallar el proceso (broca rota).

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE PROCESO Concepto. La mayor parte de las decisiones se toman en funcin de la calidad, como en las mayoras de las de mas areas del moderno esfuerzo humano (por ejemplo, en la evaluacin de nuevos tratamientos mdicos y de maquinas de exploracin, en la planificacin de valoraciones cientficas, en el marketing, en las estrategias de inversin, etc.) reposan en una base estadstica que podemos definir brevemente como el levantamiento, anlisis e interpretacin de datos, o de modo ms general, como la ciencia de la toma de decisiones en la incertidumbre. Para los profesionales, la estadstica puede considerarse como un conjunto de herramientas que ayudan a resolver problemas. Las siete herramientas estadisticas. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. El cliente quedara satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir grficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organizacin, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visin global de todos ellos. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, as como las personas y recursos que lo constituyen.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Tambin conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra grficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas especficos como de CARACTERSTICAS DE CALIDAD. Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la participacin de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.

DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son ms importantes de las ms triviales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto una vez que se hayan resuelto, adems de dar una visin rpida de la importancia relativa de los problemas. Con este mtodo se puede determinar la causa clave de un problema -aislndola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparndolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas.

HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos tambin como Diagramas de Distribucin de Frecuencias. Consisten en representaciones grficas de una distribucin de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los lmites determinados en los resultados de los procesos, entre otros.

HOJAS DE VERIFICACIN O COMPROBACIN Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para: Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones

ESTRATIFICACIN Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano divide y vencers y del principio de Management que dice: Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas. A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver. GRFICA DE CONTROL Es una herramienta estadstica que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. As mismo nos muestra datos en un forma esttica, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de produccin, la naturaleza de estos cambios en determinado perodo de tiempo y en forma dinmica, es por esto que las grficas de control son ampliamente probadas en la prctica.

Caractersticas Generales de las Grficas de Control: El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una grfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente, es conveniente anotar en las grficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES. Los mtodos estadsticos se dividen en tres categoras de acuerdo con su nivel de dificultad y son: 1.Mtodo Estadstico Elemental, las as llamadas Siete Herramientas Bsicas. Este est dirigido a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios de base, pasando por los directivos medios. 1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales. 2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadstica). 3) istogramas. 4) Diagrama de Dispersin. 5) Estratificacin. 6) Hojas de Verificacin o Comprobacin. 7) Grficas y Cuadros de Control Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o diagramas. Se les llamo las Siete Herramientas del C.C. en memoria de las famosas siete herramientas del guerrero sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas. Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirn que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos categoras restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento de los casos. 2. Mtodo Estadstico Intermedio. Este esta dirigido a los ingenieros en general y a los supervisores jvenes.

1) Teora del muestreo. 2) Inspeccin Estadstica por muestreo. 3) Diversos Mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. 4) Uso del papel probabilstico binomial. 5) Correlacin simple y anlisis de regresin. 6) Tcnicas Sencillas de fiabilidad. 7) Mtodos de utilizacin de ensayos sensoriales. 8) Mtodos de disear experimentos. 3. Mtodo Estadstico Avanzado (con computadoras). Este esta dirigido a ingenieros especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad. 1) Mtodos Avanzados de disear experimentos. 2) Anlisis de multivariables. 3) Tcnicas avanzadas de fiabilidad. 4) Mtodos avanzados de ensayos sensoriales. 5) Diversos mtodos de investigacin de operaciones. 6) Otros mtodos.

OBJETIVOS. Para que se miden las caractersticas de lcalidad? El anlisis de los datos medios permite tener informacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En estos dos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos. Identificar los problemas crticos en el proceso Determinar las herramientas estadsticas ms adecuadas para analizar controlar el proceso Definir los criterios para realizar el anlisis de los datos. Determinar las causas de la variabilidad del proceso

ISO CONCEPTO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin, mejor conocida como ISO, es la agencia especializada en estandarizacin, conformada por representantes de los cuerpos normalizadores, fue establecida oficialmente el 23 de febrero de 1947 con el objeto de promover la estandarizacin internacional, de tal manera que se facilitara el intercambio internacional de bienes y servicios casi como el desarrollo cientfico y tecnolgico.. Actualmente abarca los estndares nacionales de 91 pases. En los Estados Unidos, la representacin se llama The American National Standards Institute (ANSI). ISO comprende alrededor de 180 Comits tcnicos. Cada uno es responsable de una o ms reas de especializacin, abarcan desde las abreviaturas de los sistemas de medicin hasta la especificacin de protocolos de transferencia, pasando por especificacin de tornillos, lentes, contenedores martimos, medios magnticos, hojas de papel, cables, elementos estructurales, pruebas de seguridad, simbologa, medio ambiente, etc.

OBJETIVOS Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas, estndares internacionales de administracin de la calidad y aseguramiento de calidad. Ellas son genricas, no especficas para cualquier producto. Pueden usarse igualmente para manufactura y servicios industriales. Estos estndares fueron desarrollados para documentar efectivamente los elementos de sistemas de calidad que son instrumentados para mantener un sistema eficiente de calidad en la empresa. La serie ISO 9000 no especifica la tecnologa que debe ser aplicada para la instrumentacin de los elementos del sistema de calidad. Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la empresa, son: La posibilidad de darle calidad al producto o servicio Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantas y reprocesos Puede reducirse el nmero de auditoras de los clientes a los procesos de operacin Mayor aceptacin por parte de los clientes y acogida en los mercados tanto nacionales como internacionales

CARACTERSTICAS El Comit Tcnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administracin de la calidad y aseguramiento de estndares de calidad. El Subcomit 1 fue establecido para determinar terminologa comn. Este desarrollo la ISO 8402: Vocabulario de la Calidad, el cual fue publicado en 1986. El Subcomit 2 fue establecido para desarrollar estndares de sistemas de calidad resultando las series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisadas en 1994). Fuera de las regulaciones de estas reas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compaas europeas pueden pedir a los proveedores la aprobacin de exmenes de sus sistemas de calidad en sus lugares de origen como una condicin de compra. La certificacin ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciacin "clase" de proveedores, particularmente en reas de alta tecnologa, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores estn compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores. ISO 9000 proporciona al usuario una gua para la seleccin y uso de la ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad externa. ISO 9001 es el ms comprensible, abarca diseo, manufactura, instalacin y sistemas de servicio. ISO 9002 cubre produccin e instalacin, e ISO 9003 cubre inspeccin y examen de productos finales. ISO 9004 proporciona una gua para uso interno para desarrollar sistemas propios de calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar oportunidades.

KAIZEN CONCEPTO La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Kaizen ( "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin.

OBJETIVO El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa. Kaizen est orientado a las personas y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R. Para los criterios R recompensas financieras para los criterios P reconocimientos y honores relacionados con el esfuerzo realizado.

CARACTERISTICAS Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Kaizen no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada, slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Tampoco requiere una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin de todos en la compaa. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

SPC CONCEPTO El control estadstico de procesos, conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de tcnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de produccin y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. El uso del SPC tuvo su auge a principios de los aos ochenta, especialmente en el sector del automvil. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas, los grandes fabricantes de automviles decidieron adoptar estas tcnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores. Como consecuencia de esto, se puede afirmar que durante algunos aos el SPC se convirti en una moda que llev a un uso abusivo del mismo, por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.

OBJETIVOS El SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la informacin obtenida. Se debe seleccionar un conjunto significativo de parmetros a controlar mediante SPC, lo ms reducido posible, de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. En resumen, el SPC no debe ser una herramienta burocrtica que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una informacin intil o que no se tenga capacidad de analizar, sino una ayuda eficaz que proporcione la informacin justa para agilizar la toma de decisiones. El SPC contribuye a la reduccin de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimizacin de la variacin. Los temas que entre otros, se explican en el seminario son: los conceptos de la variacin, control, sobre ajuste y capacidad; causas especiales y comunes; prevencin contra deteccin; estudios R & R; las medidas de tendencia central; grficas de variables X-R, X-s; grficas de atributos p, np, u, c; grficas de precontrol; reglas para determinar control estadstico y su interpretacin y SPC para corridas cortas.

Elementos SPC Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados, que se detallan a continuacin. Los mdulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definicin, datos y un mdulo que permite visualizar todos los tipos de grficos simultneamente.

 Los grficos para estudios por variables son grfico X-R X-S, histograma y recta de Henry. Los grficos para estudios por atributos son grfico p, np, c u, pareto absoluto acumulado, pareto absoluto sin acumular, pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular. Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente. Todos los grficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicacin. Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII. Grfico X-R / X-S Sobre el grfico X-R X-S, se muestran los lmites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. Se indica tambin los subgrupos con avisos mediante un pequeo traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos.

Ventajas Principales 1. Permite preparar el terreno para la posterior introduccin de datos, de forma que las personas que tomarn los datos diariamente slo se deban preocupar de realizar

la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algn aviso. 2. Diferencia claramente responsabilidades, entre el operario o inspector volante que efecta el muestreo y la persona que fija los parmetros (lmites, tolerancias,...) que marcan la validez o no de los datos tomados. Para delimitar mejor esta diferencia de funciones, el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parmetros del proceso slo sern modificados por personas autorizadas.

CARACTERISTICAS Utiliza poderosas herramientas estadsticas, que procesan instantneamente la informacin recogida y alertan ante cualquier seal de anormalidad en el proceso, reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricacin. Todos los parmetros de SPC son configurables, permitiendo as su adecuacin a las caractersticas de cualquier tipo de producto y proceso de fabricacin utilizados en la empresa, incluso para las formas de produccin en serie o continua. Incorpora herramientas de organizacin, clasificacin y bsqueda, que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y grficos, permitiendo evaluar crticamente el grado de adecuacin de los procesos en relacin al objetivo especificado.

SMED CONCEPTO Cambio rpido de modelo (SMED) SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.

OBJETIVOS Objetivos de SMED 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Facilitar los pequeos lotes de produccin Rechazar la frmula de lote econmico Correr cada parte cada da (fabricar) Alcanzar el tamao de lote a 1 Hacer la primera pieza bien cada vez Cambio de modelo en menos de 10 minutos Aproximacin en 3 pasos

CARACTERISTICAS 1. Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qu personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

2.

Estudiar los mtodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.

Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

3.

Eliminar los ajustes (15%)

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.

Beneficios de SMED Producir en lotes pequeos Reducir inventarios Procesar productos de alta calidad Reducir los costos Tiempos de entrega ms cortos Ser ms competitivos Tiempos de cambio ms confiables Carga ms equilibrada en la produccin diaria

Fases para la reduccin del cambio de modelo Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa

Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,...fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea una cantidad extra de material.

Fase 4. Optimizacin de la preparacin Hay dos enfoques posibles:

a) Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseo de conjunto);

b)

Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

Tcnicas para la reduccin del cambio de modelo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estandarizar las actividades de preparacin externa Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina Utilizar un elemento de fijacin rpida Utilizar una herramienta complementaria Usar operaciones en paralelo Utilizar un sistema de preparacin mecnica

POKA YOKE CONCEPTO Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples. Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin.

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados ERRORES son las causas de los resultados

Funciones reguladoras Poka-yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke: Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil. Clasificacin de los mtodos Poka-yoke 1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. 3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

Medidores utilizados en sistemas POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto Medidores sin-contacto Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO

MATERIA: SISTEMAS DE MANUFACTURA

ING. THELMA ESQUIVEL LOPEZ

ALUMNO: JESUS ANTONIO HERNANDEZ RODRIGUEZ

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL