UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ORGANIZACIONES VENEZOLANAS: ESTUDIO DE CASOS

Participantes: Vanessa Barrera Marvin Chirinos Pablo Rivero Juan Zarate Tutor: Prof. Csar Merchn

Barquisimeto, Octubre 2013

En las ltimas dcadas, han surgido diversas formas de pensamiento respecto a la administracin en las organizaciones. Se puede afirmar que el mundo ha sido testigo del auge y cada de sistemas econmicos, financieros y polticos, as como nuevos descubrimientos, nuevas teoras han venido a dar una nueva visin de la vida produciendo una sustitucin de paradigmas gerenciales.

En la actualidad, la humanidad enfrenta crisis en todos los mbitos de la vida, lo cual trae profundas transformaciones que afectan a la sociedad y a la construccin del conocimiento. Las ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de revisin y cuestionamiento de los fundamentos y propuestas tericas.

FARMATADO es el primer detallista en Venezuela abarcando las categoras: medicinas, alimentos y artculos de cuidado personal con ms de 120 sucursales a nivel nacional.
Pero no siempre fue as. En 1984, despus de haber heredado el negocio familiar, con una situacin econmica insostenible, los hermanos Manuel Isidoro y Fernando Zubizarreta tuvieron que vender el ncleo de la empresa familiar a la competencia, y mantuvieron una cadena pequea de farmacias tradicionales.

En vista de su inexperiencia gerencial, Manuel Isidoro y Leonardo Zubizarreta buscaron apoyo en una organizacin, sin fines de lucro, dedicada al asesoramiento gerencial con sede en Washington, llamada International Executive Service Corp.
David Sommer, unos de los socios de la cadena comercial exitosa Rite Aid y representante de la organizacin, vino a Venezuela y le plante a los hermanos una nueva propuesta: migar todas las funciones administrativas a una sede y cambiar el modelo de tradicional de farmacia al formato de autoservicio. Los hermanos no estaban muy convencidos, sin embargo llevaron a cabo el plan.

Una vez que los hermanos cumplieron con lo cometido, David Sommer regres a Venezuela para una segunda asesora. Sommer estaba sorprendido, las ventas se duplicaron y el formato de autoservicio haba gustado a los consumidores, ahora vena el segundo reto: renegociar con los proveedores para lograr ser ms competitivos en precios. Los hermanos buscaron nuevos proveedores, quienes fueron receptivos ante la nueva idea y as nace FARMATODO.

1. CRECER RPIDO O MS RAPIDO?

El desafo, ms all de abrir tiendas, consiste en entender cmo posicionar la cadena y que ms ofrecer al consumidor.
Existen muchas categoras las cuales pueden ser ofrecidas al consumidor, pero cmo lo plantea Manuel Isidoro: "el foco y la visin de negocio son asuntos que no se pueden perder de vista"; las decisiones de incorporar nuevas categoras no son fciles, ms en un entorno competitivo, el negocio es cada vez ms dinmico y los clientes cada vez ms exigentes. No se puede perder la visin de lo que es FARMATODO.

Es riesgoso aperturar ms tiendas manteniendo la misma capacidad del centro de distribucin, esto puede generar un cuello de botella. Las operaciones y logstica colapsaran.
Ampliar el centro de distribucin tambin trae consigo el incremento considerable de los costos operativos. Esta opcin implica costos de infraestructura, captacin y adiestramiento de personal, pero por otro lado, amplia las posibilidades de expansin a futuro. Recordemos que una de las polticas de la cadena es mantener los inventarios bajos, tanto en tiendas como en el centro de distribucin y as incrementar los flujos de caja.

Tercerizacin en la Distribucin del Segmento Medicamentos:

Este cambio implica una reduccin en el margen de ganancia por la venta de medicinas, sin embargo se traduce en ganancias de tiempo puesto que la frecuencia de distribucin a las tiendas aumenta, disminuyendo los inventarios tanto en las mismas como en los Centros de Distribucin, en los que tambin las operaciones de recepcin y despacho se ven favorecidas al dedicarse slo al segmento miscelneos.

Tercerizacin en la Distribucin del Segmento Miscelneos:

En virtud de la heterogeneidad que se presenta en este segmento, no sera procedente este mecanismo, ya que se requerira un almacn por tienda lo que generara gastos e implicara la captacin y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el producto. Por otra parte, la existencia del Centro de Distribucin dejara de justificarse acarreando prdidas de la inversin en infraestructura y equipos existentes en el mismo.

Durante los ltimos aos, las naciones vienen afrontando cambios inherentes a nivel macroeconmico y macropoltico, donde las exigencias para los diferentes sectores de produccin y prestacin de servicios cada da son ms elevadas, exigiendo un alto nivel de competitividad, el sector de empresas fabricantes de autopartes no ha escapado de esta realidad, donde muchas empresas no lograron subsistir y las que lograron mantenerse no solo tuvieron que adecuarse, sino adquirir y desarrollar estrategias que le permitieran hacer frente ante sus competidores, como el caso del grupo Duncan, que implement esquemas modernos de calidad, donde los temas de calidad total y mejoramiento continuo formaron parte de la cultura del Grupo Duncan, esto evidenci un nuevo estilo de gerencia en dicha empresa.

Entre las estrategias fundamentales utilizadas fue el de establecer alianzas estratgicas con otras empresas de carcter mundial, esto le permiti incorporarse al mercado internacional, adems de adquirir innovaciones tecnolgicas con las cuales la empresa no contaba, tambin mejor continuamente sus procesos, tanto de manufactura como de prestacin de servicios. Para afrontar los retos de la industria automotriz, en el caso del Grupo Duncan se han caracterizado por ser innovadores desde sus inicios hasta convertirse en lo que son hoy en da, lo que en cierto modo sera un nuevo reto para dicha empresa, que ha crecido a pesar de todos los cambios a nivel macroeconmico, macropoltico, normativas ambientales, entre otros.

GRUPO

1. cules fueron los cambios y su efecto?

4. Diversificar los productos vs enfocarse solo en un rubro

2. Estrategia utilizadas para ser competitivos

6. Lecciones y/o Aprendizaje para otras empresas 5. Sostenibilidad de la empresa y amenazas

3. Capacidades medulares capacidades para afrontar retos

GLOBALES EN CUANTO A LOS CAMBIOS EN:

EXIGENCIAS

COMPETITIVOS PARA SER APLICANDO: PARA ALCANZAR

R1

ESTRATEGIAS

Alianzas

TECNOLOGA - PROCESOS MEJORA CONTINUA NACIONAL E INTERNACION AL

R2

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

CAPACIDAD ES DE LA EMPRESA

INNOVACIN EN PRODUCTOS NUEVOS Y EXISTENTES AFRONTAR RETOS DE LA INDUSTRA AUTOMOTRIZ

R3

Seguir innovando tecnolgicamente

Mantener sus productos en el Mercado

R4

La energa elctrica siempre ser necesaria

La innovacin siempre ser fundamental Seguir Afrontando los retos y las demandas de los clientes

SOSTENIBILIDAD

R5

INNOVAR

ATENDER A LOS CLIENTES AFRONTAR LOS RETOS DE LA GLOBALIZACIN

R6

La historia empresarial de Gabriel de Venezuela, marcada por los cambios profundos en su entorno competitivo y en los patrones tecnolgicos y en la nueva realidad de la industria automotriz, la llev a implantar un sistema integral de productividad, obteniendo mejoras en la productividad y la calidad de sus productos.

En medio de un panorama complejo e incierto la gerencia de la empresa se plante la visin estratgica de llegar a ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados.

Se plante la fabricacin de un producto de excelencia mundial y se enfoc en el desarrollo de capacidades tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin especial al adiestramiento de su personal y a la transformacin del modelo organizativo para dominar los procesos de produccin, apoyndose por la va de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participacin de los trabajadores; as como tambin se propuso estrictos controles de costos, entre otros aspectos, que le rindieron las metas de productividad que se plantearon, en medio de una reconocida mejora de sus procesos productivos y de negocios.

Los procesos de apertura econmica, la recesin industrial y la violenta reduccin arancelaria de los noventa y los controles de cambio, las regulaciones industriales, la importacin de vehculos ensamblados afuera de nuestro Pas y toda la transformacin social y laboral de nuestra ltima dcada han influido en lo interno para la industria automotriz y por ende para las empresas fabricantes de autopartes, plantendoles un ambiente de hipercomplejidad gerencial y de incertidumbre, que hizo cerrar a muchas de ellas y a otras las oblig a responder para sobrevivir.

En medio de un proceso de ajustes macroeconmicos y estructurales, as como de cambios en la industria automotriz, la gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi disear e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial. En un panorama complejo e incierto tanto a escala local como al nivel internacional, la gerencia de la empresa se plante la visin estratgica de llegar a ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados .

Las fuentes de ventajas competitivas se basaron en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, para convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin, empresa que poda facilitarle el acceso al mercado internacional, as como a la tecnologa. Estas ventajas competitivas desarrolladas por la empresa eran sostenibles porque implicaban una mejora continua de los procesos de fabricacin y de la organizacin, con la participacin de su personal en forma directa y concreta en la calidad y mejora de los procesos, dentro del programa de excelencia en manufactura que le garantizara mantener sus productos en el mercado y asegurar su permanencia empresarial industrial.

En comparacin con estndares internacionales, Gabriel arrojaba resultados menos alentadores, pues si bien Gabriel de Venezuela era un paradigma nacional de eficiencia, sus parmetros de operacin se encontraban por debajo de los estndares internacionales, por lo cual era imperativo mejorar an ms para lograr ser competitivo en el mercado global. La gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi disear e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial, enfocndose en el desarrollo de capacidades tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin especial al adiestramiento de su personal y a la transformacin del modelo organizativo para dominar los procesos de produccin.

El hecho de pertenecer a una corporacin multinacional le brind las oportunidades de conocer el mercado internacional, sus exigencias tecnolgicas y relacionarse con grandes empresas, pero el xito empresarial se baso en asumir el reto de aprovechar estas oportunidades para convertirse en una empresa de clase mundial.

Las evidentes mejoras producidas en las diversas dimensiones competitivas que la empresa haba desarrollado con la implantacin de la filosofa de calidad total y mejora continua garantizan su sostenibilidad en el futuro. La gerencia de la empresa ha tenido la experiencia de reconocer que la diferencia entre la organizacin actual y la de una dcada atrs eran sus procesos, habindose venido mejorando de manera importante no slo en lo referente a los procesos productivos, sino tambin a los procesos de negocios, concluyendo que es en los procesos donde est la esencia de la empresa.

Se pueden derivar varias lecciones para mejorar el desempeo de otras empresas manufactureras, una de ellas es la observacin y apreciacin de nuestro entorno empresarial, conocer lo que est sucediendo, basados en los anlisis sistmicos y complejos, para construir una visin de futuro empresarial: estas observaciones debern abarcar dos grandes mbitos o escenarios: el local y el global.
Otra leccin a tomar es reconocerse empresarialmente con sus ventajas y desventajas competitivas, enfocndose en sus necesidades de mejorar su posicin en el mercado donde participa y apreciar las tecnologas gerenciales y empresariales que estn dispuestas a ayudarnos en la mejora de la calidad y la competitividad global.

El Tesorero de Montecarlo. Servicios Montecarlo, es una empresa dedicada al lavado y mantenimiento de vehculos. Alan Manrique, es el nuevo tesorero formado en el IESA. Al seor Gmez, su jefe, le preocupaba que, segn las proyecciones del antiguo tesorero, se esperaba un dficit de caja de ms de tres millones de bolvares el prximo mes. La empresa tena algunas fortalezas como una muy buena reputacin crediticia. Los ingresos de la compaa provenan de dos fuentes: Clientes directos y clientes corporativos.

1.1 dficit de caja real y proyectado

1.2 Probabilidad de aprobacin del crdito bancario

1.3 Ingresos por Clientes directos y clientes corporativos

1.4 Ganancia neta por servicio a clientes directos y ganancia neta por servicio a clientes corporativos 1.5 Deuda por servicio a clientes corporativos

1.6 Bono al final del mes

1.7 Nuevas estrategias de motivacin al personal no

monetarias

1.8 Monto neto y porcentual de los egresos para la compra de los insumos

1.9 Canon de arrendamiento y duracin del contrato

se deben tomar en cuenta los mltiples factores

El grado de sensibilidad de estas variables va a depender del estilo gerencial

Asesorarse e introducir cambios necesarios que mejoren la productividad de la empresa a corto plazo y disminuye los costos operativos.

Realizar cambios en la poltica de la empresa

El conocimiento gerencial se muestra como comprensin de alternativas posibles, estudiar la sociedad es el reconocimiento de sus posibilidades creativas, la relacin individuo y sociedad, las personas producen la sociedad, pero al mismo tiempo la totalidad social con su cultura genera a los sujetos.

Las organizaciones venezolanas requieren de una gerencia avanzada caracterizada por dar respuesta a las nuevas realidades, ms humanista, centrada en la informacin y el saber, focalizada en lo humano y el rescate de la tica.