REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DR.

JOSE GREGORIO HERNANDEZ FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CONTADURIA PBLICA CATEDRA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LA TOMA DE DECISION INDIVIDUAL

DEEBLES, Mayelin C.I: 13.297.404 MEDINA, Daniela C.I: 18.497.638 QUINTERO, Jessica C.I: 15.162.578 SALAS, Rafael C.I: 23.855.037 VARGAS, Jessica C.I 20.203.203

Maracaibo, junio de 2013 INTRODUCCION

La toma de decisin individual es un proceso que realiza toda persona en cualquier ambiente, pero cuando se trata de la toma de decisiones individual que esta relacionada con una organizacin, se debe considerar ciertos aspectos para que dicha decisin sea beneficiosa tanto para el individuo como para la organizacin. Para lograr una buena toma de decisin individual se debe analizar y definir algunas variables, tales como los factores que influyen en dicha decisin, el proceso racional, la forma en que se toman estas decisiones en la organizacin, los factores que influyen en la conducta tica de la toma de decisiones, y como punto resaltante los problemas que se presentan para tomar una decisin individual.

ESQUEMA

1. La toma individual de decisin

2. Factores que influyen en la toma de decisin individual.

3. Proceso racional en la toma de decisiones.

4. Forma en que se toma una decisin en una organizacin

5. Factores que influyen en la conducta tica de la toma de decisiones

6. Los problemas en la toma de decisiones individual

1.

LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIN

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situacin actual de las relaciones y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisin es un asunto perceptual. 2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIN INDIVIDUAL.

a) Intuicin: es un modo de conocer o razonar, basado en la experiencia, en cuyo caso la evidencia se equilibra automticamente y en forma inconsciente. Aunque se debe tener cuenta todas sus posibles consecuencias ya que puede tener un amplio margen de error.

b) Personalidad e inteligencia cognoscitiva: se refiere al tipo de inteligencia, para resolver problemas difciles con soluciones eficaces. (ser imaginativo creativo adaptarse bien al contexto social- tener capacidad para decidir).

c) Inteligencia emocional: se refiere a cualidades tales como comprender sus propias emociones, sentir empata por los dems y controlar las emociones para mejorar la vida. d) Grado de incertidumbre: en este factor se consideran dos aspectos como lo son el riesgo el cual se presenta cuando una decisin se tiene que tomar basndose en informacin con datos exactos pero incompletos. Y por otra parte La incertidumbre es la inseguridad de si la decisin tomara los caminos planeados. e). Valores: influyen en cada uno de los pasos en la toma de decisiones individual, siendo el ms claro la bsqueda de la excelencia. 3. PROCESO RACIONAL EN LA TOMA DE DECISIONES. Las personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad. Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones: a.- Determinar la necesidad de una decisin: el proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. b.- Identificar los criterios de decisin: una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio.

c. Asignar peso a los criterios: los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. d.- Desarrollar todas las alternativas, desplegar las alternativas: La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. e.- Evaluar las alternativas: La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el individuo tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. f.-Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones individual. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El individuo slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El individuo debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.

4.

FORMA EN QUE SE TOMA UNA DECISIN EN UNA ORGANIZACIN

Racionalidad acotada Al enfrentar un problema complicado, nuestra respuesta consiste en reducir el problema de manera que se deje entender fcilmente. Esto se debe a que

nuestra limitada capacidad de procesar la informacin hace imposible que asimilemos y comprendamos toda la informacin necesaria para tomar la decisin ptima, as que nos dedicamos a buscar soluciones satisfactorias y suficientes. que sean

Dado que la capacidad de la mente humana para resolver problemas complicados es demasiado escasa para cumplir con los requisitos de una racionalidad total, los individuos se manejan dentro de los confines de la racionalidad acotada. Elaboran modelos sencillos en los que sitan las caractersticas esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad. Entonces pueden actuar racionalmente dentro de los lmites de un modelo simple.

Cmo funciona la racionalidad acotada? Cuando se identifica un problema, comienza la bsqueda de criterios y alternativas, pero esta lista est lejos de ser exhaustiva. El que toma las decisiones compondr una lista limitada con las opciones ms notorias, las ms fciles de encontrar y que son ms visibles. Por lo regular, representaran criterios conocidos y soluciones probadas. Cuando el que decide tiene este conjunto de alternativas, empieza a revisarlas pero no de manera completa: no las evala todas cuidadosamente, sino que parte de aquellas que difieren relativamente poco de la opcin que est en vigor en ese momento.

Quien toma las decisiones se desplaza por vas conocidas y transitadas y solo revisa una alternativa si le parece suficientemente buena: la que satisfaga un desempeo aceptable. La primera alternativa que cumpla con el criterio de ser suficientemente buena da por terminada la bsqueda. Entonces, la solucin representa una opcin satisfactoria ms que una optima.

Uno de los aspectos ms interesantes de la racionalidad acotada es que es crucial el orden en que se consideran las alternativas para determinar cual se elige. En el modelo de toma racional de decisiones todas las alternativas se anotan en una jerarqua de preferencia. Como todas se consideran, el orden inicial no tiene importancia: toda posible solucin recibe una evaluacin cabal y completa. Pero no ocurre as con la racionalidad acotada. Suponiendo que el problema tiene ms de una opcin potencial, la opcin satisfactoria ser la primera aceptable que encuentre quien decide. Puesto que el responsable usa

modelos simples y limitados, comienza por identificar las alternativas obvias, las conocidas y las que no se apartan del estado de cosas. Las soluciones que menos se apartan de lo convencional y que cumplen con los criterios de decisin son las que tienen ms probabilidades de ser elegidas. Una alternativa peculiar y creativa puede presentar una solucin ptima al problema; sin embargo, no es probable que sea elegida porque mucho antes de llevar la bsqueda tan lejos de la situacin normal, el que decide habr escogido una solucin aceptable.

Intuicin

La toma intuitiva de decisiones, ha salido recientemente del closet y se ha ganado algo de respeto. Los expertos ya no dan por sentado que recurrir a la intuicin para tomar decisiones sea irracional o ineficaz. Cada vez se acepta mas que se ha exagerado el anlisis racional y que, en ciertos casos, apoyarse en la intuicin puede mejorar la toma de decisiones.

La intuicin es una forma de facultad extrasensorial o sexto sentido y otros opinan que es un rasgo de personalidad con el que nacen pocas personas. En otras palabras, la toma intuitiva de decisiones es un proceso consciente creado por experiencia destilada. No opera por fuerza de manera independiente del anlisis racional, sino que ambos se complementan.

Se ha identificado ocho condiciones a las que se recurre para la toma intuitiva de decisiones: 1) cuando hay mucha incertidumbre, 2) cuando hay pocos precedentes aprovechables, 3) cuando las variables son menos predecibles cientficamente, 4) cuando los hechos son limitados, 5) cuando los hechos no marcan claramente el camino, 6) cuando los datos del anlisis tienen poca utilidad, 7) cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos argumentos a favor de cualquiera, y 8) cuando falta tiempo y hay presiones para entregar una decisin correcta.

Identificacin del problema

Como dijimos, los problemas no se identifican con las luces de nen intermitentemente.

As, el problema de una persona es la situacin aceptable de otra. Entonces, como se identifican y seleccionan los problemas. Los problemas visibles tienen mas probabilidades de ser sealados que los problemas que son importantes. Hay por lo menos dos razones. En primer lugar los problemas visibles llaman la atencin del que toma la decisin. Por eso los polticos hablan ms del problema de la delincuencia que el problema de la falta de educacin. Segunda recuerde que nos enfocamos en la toma de decisiones en loas organizaciones. Los que deciden quieren dar la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas. Esto los motiva a centrar su atencin en problemas que los dems perciben.

No ignoremos los intereses personales de quien decide. Si un administrador enfrenta un conflicto entre elegir un problema que es importante para la organizacin y uno que es importante para el, el inters personal tiende a dictar el resultado. Esto tambin se conecta con el tema de la visibilidad. Lo que mas le conviene a un administrador es atacar los problemas mas destacados, pues comunica a los dems que cosas estn bajo control. Adems, cuando mas adelante se revisa el desempeo de quien decide, el evaluador le dar mejores calificaciones a quien abordo manifiestamente problemas visibles que a otros cuyas actividades fueron menos evidentes.

Desarrollo de alternativas

Como los que deciden casi nunca buscan una solucin ptima, sino una satisfactoria, es de esperar que sean poco creativos en la brusquedad de alternativas. Y, en efecto as ocurre.

Se hacen esfuerzos por no complicar la brusquedad, que se confina al entorno de la alternativa actual. Se emprende bsquedas mas complejas, que incluyen el desarrollo de alternativas creativas, solo si en una indagacin sencilla no se descubre una alternativa satisfactoria.

Ms que formular definiciones y alternativas nuevas y nicas para los problemas, con incursiones frecuentes en territorios desconocidos, en la prueba se indica que la toma de decisin es gradual y no exhaustiva. Esto significa que quienes deciden se ahorran la dificultosa tarea de considerar todos los factores importantes, ponderan su merito e inconvenientes y calcular el valor de todas las alternativas. Por el contrario, realizan comparaciones limitadas sucesivas. Se simplifica las opciones de decisin si se compararn solo la alternativa que difieren apenas de grado de la opcin que se aplican en el momento.

En el cuadro que resulta se pinta a quienes deciden mientras avanzan paulatinamente hacia su objetivo. Estos administradores aceptan que la seleccin de opciones no es exhaustiva y hacen comparaciones sucesivas porque las decisiones nunca se toman para siempre ni estn escritas con fuego, si no que se toman y vuelven a tomar incesantemente en comparacin mnima entre opciones reducidas.

Elecciones

Para evitar la sobrecarga de informacin, los que deciden recurren a heursticos, que son atajos del juicio a tomar decisiones. Hay dos categoras comunes de heursticos: de disponibilidad y de representatividad, y ambos introducen desviaciones en los juicios. Y otras tendencias frecuentes de los que deciden es aumentar el compromiso con una actividad que fracasa.

Heursticos de la disponibilidad, es la tendencia de la gente a basar sus juicios en la informacin que ya posee. Los acontecimientos que despiertan emociones, que son especficamente vividos o que ocurrieron hace menos tiempo est ms al alcance de nuestra memoria, tambin explica porque los administradores,

cuando hacen las evaluaciones anuales del desempeo, le dan ms importancia a la conducta reciente de los empleados que a los que hicieron hace 6 o 9 meses.

Heursticos representativos, es decir, evalan la disponibilidad de que ocurra algo tratando de hacerlo corresponder a una categora previa. Los administradores tienen la costumbre de pronosticar el comportamiento de un nuevo producto por su relacin con el desenvolvimiento de otro producto anterior.

Aumento del compromiso, consiste en quedarse con una decisin aunque haya pruebas palpables de que est equivocada. Est bien documentado que los individuos aumentan el compromiso con una actividad fracasada cuando se consideran responsables de la causa. Es decir, le echan dinero bueno al dinero malo para demostrar que la decisin original no fue equivocada y para no tener que admitir que cometieron un error. El aumento del compromiso tambin es congruente con las pruebas de que las personas tratan de parecer constantes en lo que dicen y hacen: aumentar el compromiso con los actos previos transmite la idea de constancia.

5.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA TICA DE LA TOMA DE

DECISIONES Etapa de desarrollo moral: Realizan una evaluacin de la capacidad que posee un individuo para juzgar lo moralmente correcto. A ms alto desarrollo moral, menos dependiente ser de las influencias externas y, en consecuencia, ms predispuesto a comportarse de manera tica. Ambiente organizacional: Se refiere a la percepcin de un empleado acerca las expectativas organizacionales. Algunos ejemplos son: Los cdigos de tica, el comportamiento de la alta moral, por parte de la gerencia, las expectativas realistas de desempeo, las evaluaciones del desempeo que consideran tanto el fin como los medios, el reconocimiento notorio, los ascensos de las personas

que muestran una conducta moral alta y el castigo para las que no la muestren, entre otros. Locus de control: Se refiere a la dimensin en la que los individuos se creen responsables de los hechos de su vida. Los individuos con un locus de control interno, se apoyan en sus propios esquemas de lo correcto o incorrecto para orientar su comportamiento, en cambio las personas con locus de control externo, por lo general es menos posible que asuman la responsabilidad de los efectos de su comportamiento y es ms dable que se apoye en las influencias externas. 6. LOS PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL:

Se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar: Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado

cuidadosamente todas las alternativas, el riego de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad. Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico de decisin y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar,

lanzando la pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin. Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los abruman despus.

CONCLUSION

La decisin individual es una decisin que se toma en menos tiempo, la cual es ms rpida y gil. Al ser tomada por una persona, su responsabilidad es ms clara y se asume con ms facilidad. El nivel de decisin es mayor y el seguimiento y control es ms identificables.

Cabe destacar que en la toma individual de decisiones no todo es positivo tambin se presentan algunos aspectos negativos que podra ser de menor calidad ya que contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que da la decisin de un grupo.

BIBLIOGRAFIA

Stephen P, Robbins, Comportamiento organizacional, Mexico 2004, Editorial: PearsonEducacin. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A. HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. tomadedecisionesgrupaleseindividuales.bligoo.com.ve es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones