Direccin de Proyectos-6

Gestin de proyectos
Todo proyecto necesita ser ejecutado y entregado bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones se conocen como alcance, tiempo y costo del proyecto que conforman el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado representa una restriccin y cada uno depende del otro, por lo que cualquier modificacin impactar en el resto. Un refinamiento posterior, separa la calidad del producto del alcance, convirtindose sta en una cuarta restriccin. El xito o fracaso de un proyecto, sin importar su tamao, depender de cmo se realice su gestin a travs de los 4 elementos fundamentales el alcance, el tiempo, el costo y finalmente, la calidad, que si bien no est dentro del triangulo, es la consecuencia de la gestin de cada una de las reas anteriores y especialmente de la gestin de alcance. De este modo, cada uno de los elementos cuenta con su propio proceso de gestin con el fin de lograr alcanzar cada uno de los objetivos que se han determinado para dicho proyecto y lograr as, concretarlo exitosamente.

I. Gestin de alcance de un proyecto

El alcance del proyecto es el conjunto del trabajo requerido para cumplir a cabalidad el objetivo de un proyecto. Esta informacin debe contemplar minuciosos antecedentes acerca de las caractersticas que deben satisfacer el producto o servicio que resulte del proyecto. Estos requerimientos especficos del bien o servicio producido por un proyecto, se conocen a su vez como alcance del producto. Por otro lado, la planificacin que d cuenta del quehacer necesario para cumplir un proyecto con xito, se conoce como gestin del alcance de un proyecto. Pero, por qu que gestionar el alcance de un proyecto? La importancia de esta tarea radica en que, mediante ella: Es posible realizar un seguimiento preciso del proyecto. Es posible establecer tambin un compromiso concreto con el cliente. Es posible actuar en funcin de costos, plazos y calidades previamente definidas. Es posible operar a partir de un planteamiento bsico, un estndar mnimo conocido desde el cual se pueden ir controlando luego de eventuales cambios sobre la marcha. El alcance de un proyecto opera en todo momento, como un referente para la toma de decisiones y el desarrollo de actividades. Estimar el alcance de un proyecto requiere seguir una serie de pasos. 1) Iniciacin del alcance: En esta etapa es vital definir cules son los criterios de seleccin del proyecto en particular y trabajar sobre la base de informacin de proyectos anteriores o etapas anteriores del proyecto en desarrollo. 2) Planificacin del alcance: Este plan contiene la justificacin de la iniciativa; las caractersticas del producto a obtener gracias al proyecto y la definicin de los objetivos o resultados esperados de ste. En la planificacin del alcance deben especificarse tambin cules son los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto (humanos, econmicos); elaborar una evaluacin de riesgos del proyecto y establecer un sistema de verificacin o comprobacin del alcance, que permita confirmar con exactitud en qu medida se ha logrado el proyecto y si ste, se ha alcanzado en su integridad.

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La planificacin debe contemplar tambin un mecanismo de control de cambios, que permita administrar junto al cliente las modificaciones en el alcance del proyecto (trabajo requerido para cumplir con ste), durante el desarrollo del proceso. 3) Definicin del alcance: Los entregables deben enumerarse uno a uno, todos ellos con un propsito y un responsable a cargo. Deben subdividirse en tareas y subtareas, descendiendo siempre de lo general a lo particular y de ms a menos acorde al nivel de importancia. A esto ltimo se la llama elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS (Work Breakdown structure). Los entregables: Los entregables son los subproductos que se obtendrn del proyecto. Se trata de los resultados que pueden comprobarse y que prueban, sin lugar a dudas, que uno o varios de los objetivos especficos del proyecto se alcanzaron. Algunos entregables son, por ejemplo, el documento que detalla la forma en que se verifica el alcance del proyecto, el documento que describe el mecanismo de control de cambios y el informe con la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La subdivisin de un proyecto en entregables permite un mejor empleo de los recursos y, por tanto, un ms acucioso cumplimiento de plazos y costos, una ptima asignacin de responsabilidades y el establecimiento de una lnea base, un estndar mnimo para evaluar el desempeo. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): La Estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS) es una herramienta ocupada en la definicin del alcance del proyecto y se asemeja a un organigrama del proyecto. Bsicamente, la EDT o WBS permite: Subdividir el trabajo en unidades ms pequeas y manejables. Identificar todas las actividades requeridas para lograr los objetivos. Individualizar roles o funciones y responsables de stos. Mostrar la forma en que se controlar el desarrollo de una iniciativa. Verificar los avances. Hacer ms fluida la comunicacin entre los involucrados en el desarrollo del proyecto.

II. Gestin del tiempo del proyecto

El tiempo es el pilar fundamental de todo proyecto exitoso. De hecho, cuando no gestionamos en forma correcta el cronograma de un proyecto de alguna manera siempre pasamos a llevar otras limitantes esenciales. 2.1 Definicin del tipo de actividades y su secuencia Lo primero en esta etapa es la identificacin de las actividades consideradas necesarias y suficientes para obtener los entregables del proyecto. El paso siguiente, implica identificar las dependencias existentes entre las diferentes actividades. En la identificacin o definicin de las actividades es importante: a) Elaborar la lista de actividades del proyecto. b) Especificar los atributos de cada actividad, incluyendo una completa descripcin de cada una de stas, asignndoles fechas, individualizndolas por cdigo, nombrando a los responsables de cada una de ellas y determinando las actividades que les preceden y suceden, etc. c) Confeccionar una lista de hitos en el que se identifica si las diferentes actividades del cronograma son de carcter opcional u obligatorio. Por otro lado, el proceso de secuencia de actividades, busca establecer la relacin lgica entre los hitos del proyecto. Identificar cul es el orden en que las distintas actividades anteceden o suceden a otras; tambin definir las relaciones de dependencia existentes entre las mltiples actividades del cronograma de un proyecto.

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2.2 Estimacin de recursos y duracin de las actividades En todo proyecto los recursos son siempre limitados y es muy probable que el mismo personal, los medios de produccin, insumos o materias primas puedan resultar necesarios para distintas actividades de una misma iniciativa. En consecuencia estimar los recursos de las actividades implica: a) Saber cules son los medios con que contamos para la realizacin de las tareas: con qu infraestructura, personal y suministros cuenta la empresa o institucin. b) Conocer qu cantidad de cada recurso se utilizar en las actividades: evaluar la eventual contratacin o subcontratacin de mano de obra; arriendo o compra de equipo y adquisicin de suministros o materias primas. c) Determinar cundo estarn disponibles los recursos. En la etapa de estimacin de recursos es importante identificar y describir minuciosamente el nmero y tipo de medios a utilizar en cada actividad del proyecto; evaluar siempre recursos y mtodos alternativos para la ejecucin de las tareas y elaborar un calendario de recursos, especificando qu das del mes se trabajar y qu recursos humanos y materiales estarn disponibles en esas fechas. 2.3 Programacin del Proyecto El desarrollo del cronograma del proyecto define las fechas de inicio y finalizacin para cada una de las actividades de ste. Esta tarea implica reevaluar las estimaciones hechas hasta entonces sobre los recursos necesarios para realizar las actividades y el tiempo de duracin de stas. La idea es elaborar una lnea base oficial contra la cual chequear el avance del proyecto. Una herramienta o tcnica fundamental para el desarrollo del cronograma de las actividades del proyecto es el Mtodo de la Ruta Crtica o Critical Path Method (CPM). Este mtodo estima los tiempos de inicio y finalizacin para todas las actividades del cronograma, esto incluye el inicio ms temprano y ms tardo, y la finalizacin ms temprana y ms tarda. La ruta crtica define la duracin del proyecto. Por lo tanto, toda demora en la ruta crtica significar una demora en terminar el proyecto. Examinemos un primer grupo de conceptos del Mtodo de la Ruta Crtica o Critical Path Method (CPM) y su estimacin atendiendo a la metodologa para el clculo de los tiempos de inicio y finalizacin tempranos y tardos de las actividades, esta es la siguiente: a) Inicio Temprano o Early Start (ES): Es la fecha ms temprana de inicio de una actividad. b) Final Temprano o Early Finish (EF): Es la fecha ms temprana de finalizacin de una actividad. c) Inicio Tardo o Late Start (LS): Es la fecha ms tarda de inicio de una actividad. Una fecha con la que la duracin de la ruta crtica no vara. d) Final Tardo o Late Finish (LF): Es la fecha ms tarda de finalizacin de una actividad. . Una fecha con la que la duracin de la ruta crtica no vara. Las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas no constituyen necesariamente la norma del cronograma del proyecto, sin embargo, sealan los perodos dentro de los cuales deberan planificarse las actividades de ste. Un segundo grupo de conceptos a tener en cuenta en el CPM son los de holgura total y holgura libre.

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La holgura total de un proyecto se determina mediante la diferencia entre la duracin estimada y la duracin real que podra tener ste. La holgura total de un proyecto se calcula de dos formas: 1. Restndole al tiempo de terminacin ms tardo, el tiempo de terminacin ms temprano de cada actividad, es decir, Late Finsh (LF) Early Finsh (EF). 2. Restndole al tiempo de inicio ms tardo, el tiempo de inicio ms temprano de cada actividad, es decir, Late Start (LS)- Early Start (ES). La holgura libre, por otra parte, es el tiempo mximo que puede demorarse el inicio de una actividad o prolongar su duracin, sin retrasar el tiempo de inicio ms temprano (ES), de sus actividades sucesoras. Esta segunda familia de conceptos del Critical Path Method (CPM) es fundamental pues el clculo de las holguras de cada actividad del proyecto define cules son las que poseen menos flexibilidad. Estas actividades que constituira la Ruta Crtica, se conocen entonces como variables crticas porque si cambia la duracin de stas, entonces cambiar la duracin de todo el proyecto.

III. Gestin de costos del proyecto

Cuando ya se tiene claridad sobre qu se va a hacer, sus objetivos y el cmo se va a desarrollar, es tiempo de identificar y estimar el valor de los recursos para emprender un proyecto. Para ello es necesario hacer un presupuesto realista de ste y mantener a raya las variaciones de costos durante su desarrollo, son tareas claves que deben ser realizadas con mucho cuidado y prestando especial atencin a los detalles. Si en forma inesperada contamos con menos dinero debido a un mal desempeo financiero, porque se calcularon mal las cuentas o se gast ms dinero en tems que no estaban considerados, se puede ver afectado el alcance de la iniciativa y producir un alargue en el tiempo del proyecto, asimismo puede afectar la calidad de ste. Desde la otra vereda, circunstancias extraordinarias como la extensin del alcance del proyecto o una inesperada restriccin en los plazos, implicar un inevitable incremento de los costos, entre otras consecuencias. Cmo debemos estimar los costos del proyecto?En este proceso es importante identificar los recursos humanos y materiales que se necesitan para concretar la totalidad de las actividades de un proyecto para poder hacer un clculo aproximado del valor de estos recursos. En esta estimacin deben incluirse todas las posibilidades de variacin de los clculos (los riesgos, por ejemplo). As como en el caso de un proyecto externalizado, la empresa o institucin encargada de ejecutarlo, debe incluir en las estimaciones de costos, lo que cobrar por sus servicios. El mayor riesgo en esta etapa es considerar una cantidad excesiva de recursos para enfrentar eventuales imprevistos. Esta situacin podra afectar al proyecto al propiciar una rentabilidad negativa. En el extremo opuesto, una subestimacin de las reservas para imprevistos tambin podra ocasionar prdidas futuras a los inversionistas. Las tres tcnicas ms importantes para la estimacin de costos de un proyecto son: 1. Estimacin ascendente (abajo - arriba): Es el clculo que parte de los montos estimados para cada Work Package o paquete de trabajo (subtareas y tareas de cada una de las actividades). Luego, sumando el clculo de cada uno de ellos se obtiene el costo total. Con este mtodo, se totalizan los montos individuales para conseguir el total del proyecto. Es un mtodo que requiere de una implementacin ms lenta pero resulta bastante exacto. 2. Estimacin descendente (arriba abajo y estimacin anloga): Comienza con un costo total del proyecto aproximado y se asigna una proporcin de este costo a cada paquete de trabajo de la Estructura de Desglose del Trabajo. Se utiliza como base para el clculo total inicial, el costo real de un proyecto similar anterior.Esta tcnica resulta rpida de implementar, pero, por lo general es menos exacta que el mtodo de estimacin de abajo hacia arriba.

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3. Mtodo de la modelacin paramtrica: Se utilizan ciertas caractersticas del proyecto en particular, para crear un modelo matemtico que facilita predecir costos. Por ejemplo, en un modelo inspirado en un proyecto de construccin de casas, se emplear como factor de clculo el costo del metro cuadrado construido o habitable de las viviendas. Los Entregables bsicos de la estimacin de costos son: Estimacin monetaria de los costos probables de las actividades del cronograma del proyecto. Informacin detallada que respalde la estimacin financiera de los costos de las actividades. Plan de gestin de costos que detalle cmo manejar variaciones en los costos, cundo introducir cambios en el presupuesto y quin debera autorizar estos cambios. 3.1 Presupuestar los costos del proyecto Presupuestar los costos implicaestablecer una lnea de base con los costos acumulativos de la iniciativa a travs del tiempo (eje costos tiempo). Esta lnea servir para chequear contra ella, permanentemente, el desempeo econmico real del proyecto. La lnea de base se elabora mediante la asignacin de costos a las actividades programadas, o sea, calculando el costo de cada tarea, subtarea y paquete de trabajo dentro de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) del proyecto. Algunos problemas habituales al presupuestar son: Subestimar los objetivos del proyecto por temor a que los superiores los aumenten antes de comenzar el proyecto. Subestimar los objetivos del proyecto para recibir compensaciones al lograr superar estos objetivos. Sobreestimar los costos en algunas reas porque se asume que los superiores acostumbran recortar estos presupuestos. Realizar estimaciones de costos a partir de cotizaciones poco realistas que estn sobre o bajo los precios de mercado. Ya contamos con las estimaciones sobre los costos que involucran el proyecto y su presupuesto, cmo podremos controlar todo eso? Para poder controlar los costos es necesario: Chequear constantemente el desempeo de los costos del proyecto para detectar variaciones en la lnea base. Administrar las eventuales variaciones en el presupuesto.

IV. Gestin de la Calidad

La calidad es uno de los pilares de la direccin de proyectos y es completamente interdependiente de factores como el tiempo, los costos y el alcance de una iniciativa. Restricciones en los plazos y en el presupuesto tienen inmediato efecto en la reduccin de la calidad de procesos y productos, y reducen tambin el alcance de un emprendimiento. Una reduccin en la calidad de un producto puede desatar una cadena de acontecimientos que no slo afecte una marca en particular, sino que a una industria y una economa entera. La gestin de calidad de un proyecto implica establecer las polticas de calidad de la organizacin. En este sentido, la gestin de calidad de un proyecto distingue tres procesos: 1. Planificacin de la calidad: Implica analizar cules son los estndares con los que el proyecto debe cumplir y cmo pueden alcanzarse. Este proceso implica establecer con claridad cul es la normativa de calidad a que se someter el proyecto y detallar la manera en que se controlar el cumplimento de los requisitos de sta. 2. Aseguramiento de la calidad: Comprende la constante evaluacin del proyecto en desarrollo para cerciorarse de que cumpla con las metas de calidad estipuladas en todos aquellos aspectos importantes.

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3. Control de la calidad: Involucra el chequeo de los resultados del proyecto para determinar si cumple con los estndares de calidad preestablecidos. Esta etapa implica tambin la adopcin de metodologas para eliminar las causas del desempeo errneo. Para ello es importante seguir algunos pasos: Validacin: mediante evidencia objetiva se confirma que se ha cumplido con requisitos preestablecidos. Verificacin: se realiza el seguimiento de los procesos, chequeando que todo cumpla con las metas preestablecidas. Por ejemplo, durante la verificacin pueden realizarse clculos alternativos o pruebas experimentales. Revisin: se asegura la idoneidad de las distintas actividades para alcanzar los objetivos establecidos. Estos tres procesos interactan entre s y son compatibles con las normas de la OrganizacinInternacional para la Estandarizacin (ISO). Tambin se corresponden con planteamientos clsicos de la administracin de la calidad como el Total Quality Control (TQC) o control de la calidad total, desarrollada en distintos momentos por W. Edwards Deming y Joseph Juran y con los procesos de mejora continua planteados por Phillip B. Crosby.

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