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Ing.

Jos Manuel Garca Pantigozo


SEMESTRE 2013 II calidadtotal@hotmail.com

Mostrar los fundamentos de la Teora Clsica de la

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

administracin. Enfatizar la estructura organizacional como base para lograr la eficiencia. Definir elementos y principios de la administracin que sirven de base del proceso administrativo. Identificar las limitaciones y restricciones de la Teora Clsica ante la apreciacin crtica.

Identificar los orgenes y el contexto de cmo surge

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

la Teora de la Relaciones Humanas. Mostrar el experimento de Hawthorne y sus conclusiones. Mostrar la preocupacin psicolgica y sociolgica respecto a la influencia masificante de la civilizacin sobre el ser humano. Identificar el concepto de administracin a partir del hombre social.

LA EPOCA
2da dcada del siglo XX I Guerra Mundial 1914-1917. Auge de los medios de transporte (autos y ferrocarriles). Aviacin comercial y militar, la radio y la prensa.

HENRI FAYOL (1841-1925)


Creador de la Teora Clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars, Ing. de Minas, hizo aportes a la administracin, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, sistematiz el comportamiento gerencial, estableci 14 principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en 6 funciones bsicas de la empresa. .
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1.-LAS SEIS FUNCIONES BSICAS

2.CONCEPTO DE ADMINISTRACION
PLANEAR: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. ORGANIZAR: Construir el organismo material como el social de la empresa. DIRIGIR: Guiar y orientar al personal. COORDINAR: Ligar, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. CONTROLAR: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

3.-PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


La funcin administrativa se reparte en todos los niveles jerrquicos. No es prioridad de los directores, se distribuye. Escala jerrquica mayor funciones administrativas. Escala jerrquica menor otras funciones.
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PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
MAS ALTO

Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

NIVELES JERARQUICOS

Otras funciones
no administrativas

MAS BAJOS

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4.-DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y ORGANIZACION


ADMINISTRACIN Es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados.

ORGANIZACIN La organizacin es esttica y limitada refirindose al establecimiento de la estructura y de la forma de la empresa. Esta dada para alcanzar determinados objetivos, la empresa es un ejemplo de organizacin social. Significa el arte de organizar, estructurar e integrar recursos y rganos de la administracin.
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5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

1. DIVISION DEL TRABAJO

2. LIDERAZGO

5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto es resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, donde hay disposiciones para recompensar el rendimiento superior y sancionar las infracciones. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

5.- LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL


13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

1. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA


Se sustituye el uso de empirismo e improvisacion como tecnicas cientficas.

Para formar administradores, se necesita una tcnica metdi-ca y organizada.


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2. TEORIA DE LA ORGANIZACION
Se desprende de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y la eclesistica) que tradicionales, rigidas y jerarquizadas. Mooney:la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organ-izacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. ORGANIZACIN COORDINACIN

3. DIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN


Mientras ms divisiones exista ms especializada ser y ms eficiente. A. Vertical: Las jerarquas definen la autoridad y la responsabilidad que recae en las personas. B. Horizontal: Garantiza la homoge-neidad y el equilibrio Departamen-talizacin

4. COORDINACION
Indica que hay un objetivo comn por alcanzar, mientras ms divisiones existan ms coordinacin debe exis-tir para asegurar la eficiencia de la organi-zacin.

5. CONCEPTO DE LINEA Y DE STAFF


A. Unidad de mando o supervisin nica: Individo Jefe

A. Unidad de direccin: Plan Plan Plan

OBJETIVOS

5. CONCEPTO DE LINEA Y DE STAFF


C. Centralizacin de la autoridad: Jefe

D. Cadena escalar:

6. ORGANIZACION LINEAL

Staff: Slo autoridad de especialista y no de mando en relacin a los rganos de lnea.

Consejos
Recomendaciones Asesora

Consultora

CADENA DE MANDO Y CADENA ESCALAR DE HENRY FAYOL

Presidente Director Gerente Jefe Supervisor

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Fayol defini que los elementos de la administracin son: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Pero los seguidores de Fayol no aceptaron esta definicin como Lyndall Urwick, Luther Gulick y otros; asi que agregaron estos elementos.

1. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE L. URWICK


Urwick los desdobla en siete elementos:
investigacin previsin planeacin organizacin coordinacin direccin control.

Estos elementos constituyen la base de una buena organizacin.

2. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE GULICK


Propone 7 elementos como principales funciones del administrador: plantacin (planning), organizacin (organizing), asesoria (staffing), direccin (directing), coordinacin (coordinating), informacin (reporting) y presupuestacion (budgeting). En ingles las primeras iniciales de estos elementos forman la sigla POSDCORB, la cual se utilizaba para memorizar mejor estos elementos.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
Desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. L. Urwick y otros autores divulgaron sus puntos de vista a travs de estos cuatro principios: Principio de Especializacin Principio de Autoridad Principio de Amplitud Administrativa Principio de Definicin

1. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL


Los autores clsicos definen la organizacin en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar importancia a los aspectos psicolgicos y sociales, presentan un enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal.
Divisin del trabajo Especializacin

Principios generales de la administracin

Unidad de mando
Amplitud de control

Organizacin formal

EFICIENCIA MXIMA

2. Ausencia de trabajadores experimentales

La

teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin, para estudiar y plantear la organizacin y administracin de modo cientfico y reemplazar el empirismo e improvisacin por tcnicas cientficas. Hubo ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios.

3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin


Analizan el aspecto racional y lgico de sus proposiciones en perjuicio de la claridad de sus ideas. Se les critica por llevar la administracin a la superficialidad, sper simplificacin y falta de realismo. Han conceptualizado Administracin como un conjunto de principios universales, lo que ha llevado que se le denomine como escuela universalista.

4. Teora de la mquina
Se considera a la organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern efectos consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina. La divisin de las tareas es la base del sistema.

5. Enfoque incompleto de la organizacin


La teora clsica se preocup por la organizacin formal despreocupndose de la informal. A pesar que saba los problemas humanos de la organizacin no consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y grupos informales ni a los conflictos intraorganizacionales.

6. Enfoque del sistema cerrado


La teora clsica estudia la organizacin como un sistema cerrado compuesto de algunas pocas variables conocidas y previsibles, y algunos aspectos que pueden manejar mediante principios generales y universales.

7. Conclusin
A pesar de las crticas, la Teora clsica es el enfoque ampliamente utilizado para la capacitacin de la administracin, ya que tiene un enfoque sistemtico y ordenado. Para la ejecucin de tareas administrativas internas, divide el trabajo gerencial en categoras comprensibles y tiles. Los principios proporcionan las guas generales y permiten al Administrador manejar los deberes diarios de su trabajo con eficiencia.

TAREAS

LA GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES


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ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

Administracin Cientfica Teora Clsica de la Adm. Enfoque Humanstico

Tarea Funciones

aspectos sicolgicos y sociolgicos

SURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Como una reaccin contra : la deshumanizacin del trabajo

los mtodos cientficos rigurosos


el sometimiento a los trabajadores

los postulados de los clsicos


o Mecanicismo de Taylor o Formalismo de Fayol

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin: Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente esta-dounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Desarrollo de Ciencias Humanas: en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Ideologas que surgieron: La filosofa pragmtica de Dewey y de la psicologa dinmica de Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la Teora Clsica de la Administracin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

FASE 1
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Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en las mismas condiciones: -GRUPO DE OBSERVACION: Trabajo bajo intensidad variable de luz. -GRUPO DE CONTROL: Trabajo bajo intensidad constante.

SE OBSERVO
No se encontr una relacin directa entre los dos casos, pero se encontraron con la existencia de otra variables difciles de aislar, como lo fue el factor psicolgico. Se crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la luz aumentaba, y menos cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

FASE 2
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Esta se realizo en la sala de prueba para el montaje de rels que se encontraba separada del resto del departamento. Se seleccionaron 6 jvenes de nivel medio, ni muy novatas ni muy expertas; de las cuales 5 de ellas montaban rels, y 1 suministraba las piezas para mantener un trabajo continuo.

CONCLUSIONES
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos: Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

FASE 3

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Se baso en un programa de entrevistas , ya que los investigadores vean la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y el grupo de control, se apartaron un poco de buscar mejores condiciones fsicas y se dedicaron a trabajar en las relaciones humanas en el trabajo.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

FASE 4

64

Se escogi un grupo experimental:9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, estos pasaron a trabajar a una sala igual al de la del departamento. El sistema de pagos se fundamentaba en la produccin del grupo, los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Se constat que los obreros usaban artimaas y solicitaban pago por exceso de produccin. El experimento fue suspendido por razones externas.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO


Entre las conclusiones mencionarse a siguientes: principales pueden

El nivel de produccin depende de la integracin social. El comportamiento social de los trabajadores. Los grupos informales. La importancia del contenido del cargo. El nfasis en los aspectos emocionales.

ORGANIZACIN FORMAL
Toma a la empresa como un conjunto de funciones distribuidas jerrquicamente y encaminadas hacia el logro del objetivo propuesto; por tal razn las caractersticas de la organizacin formal se pueden resumir de la siguiente manera: Divisin del trabajo Especializacin Jerarqua Distribucin de autoridad y responsabilidad.

ORGANIZACIN INFORMAL

Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal.

CARACTERISTICAS
Relaciones de cohesin y antagonismo
Estatus Colaboracin espontnea Cambios de nivel y alteraciones de grupos informales. La organizacin informal trasciende a organizacin formal.

CRITICAS
Estudiosos de la administracin han lanzado severas crticas contra ella, algunas ampliamente debatidas son: Validez cientfica Preocupacin excesiva por la felicidad Sentido de la participacin mal entendido Visin corta de la decisin de grupo Oposicin al individualismo.

TEORIA CLASICA Trata la organizacin como una maquina. Hace nfasis en las tareas o la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas.

RELACIONES HUMANAS Trata la organizacin como un grupo de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


1. El nivel de produccin depende de la integracin social.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


2. Los grupos sociales deben ser considerados por la Teora de la Administracin pues el se apoya por completo en su grupo.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


3. Las recompensas y sanciones del grupo influyen en el comportamiento de los trabajadores mucho ms que las de la empresa, incluso las econmicas.

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APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


4. Los grupos informales constituyen la organiza-cin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposi-cin de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la direccin.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


5. La comprensin de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


6. La importancia del contenido del cargo.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


7. nfasis en los aspectos emocionales. ANSIEDAD

ANGUSTIA
ENOJO TEMOR

20 Claves para vivir sin ansiedad


1. Aprender a relajarse: Es decir, informarse de cmo hacerlo y practicar diariamente tcnicas de respiracin diafragmtica, relajacin muscular. Debe tener en cuenta que es bueno reposar lo sufici-ente.

20 Claves para vivir sin ansiedad


2. Dormir lo necesario: Intenta no acostarte tarde, duerme alrededor de 8 horas y realiza actividades relajantes antes de ir a dormir (leer, escuchar msica tranquila...). No consumas pastillas para dormir.

20 Claves para vivir sin ansiedad


3. Evitar excitantes: No consumas drogas, evita el t y cualquier otra bebida excitante, no consumas tabaco y modera el alcohol. Piensa ante todo en tu salud.

20 Claves para vivir sin ansiedad


4. Buscar ambientes agradables Huir de los ambientes estresantes y procurar que el entorno sea lo ms relajante posible, sobre todo en el trabajo.

20 Claves para vivir sin ansiedad

5. Organzate: Planifica las actividades con antelacin, dejando algunos huecos para imprevistos. As se ahorran preocupaciones, sobresaltos y olvidos.

20 Claves para vivir sin ansiedad


6. Priorizar: No intentar llegar a todo. El da slo tiene 24 horas. Selecciona las actividades ms importantes y aprende a delegar en los dems.

20 Claves para vivir sin ansiedad

7. Solucionar problemas: Afronta los problemas y no los escondas. Cuando veas que eres capaz de solucio-narlo te sentirs mucho mejor.

20 Claves para vivir sin ansiedad


8. Tomar decisiones Seguir un proceso lgico: Plantea el problema, busca posibles soluciones, analiza (pros y contras) cada una de ellas y elige las mejores. No existe la solucin perfecta y una vez hayas decido no vuelvas a dudar, esto crea ms ansiedad.

20 Claves para vivir sin ansiedad


9. No ser catastrofista La ansiedad que nos produce una situacin depende de las consecuencias que prevemos. No hipervalores la posibilidad de que todo salga mal ni tampoco empieces a sufrir por un problema que no existe, como por ejemplo, si aprobaste un CURSO:

20 Claves para vivir sin ansiedad


10. No complicarse ms la vida No aadir nuevas dificultades a tu vida. En poca de tempestades, no hacer mudanza.

20 Claves para vivir sin ansiedad


11. Hacer ejercicio: Practicar algn deporte de forma moderada pero regular. Caminar o pasear a pies 30 minutos al da puede ser suficiente, ayuda a relajarse. Tambin evita la actividad fsica extenuante.

20 Claves para vivir sin ansiedad


12Cuidar la alimentacin: Come de todo y variado pero sobre todo frutas y verduras, frutos secos, protenas, minerales y carbohidratos. Poca grasa y prefiere los alimentos naturales pero bien desinfectados y aptos para consumir.

20 Claves para vivir sin ansiedad


13. Practicar el ocio: Dedicar los fines de semana y las vacaciones a descansar y cultivar aficiones (visita el campo, delitate observando pinturas, pasea por la playa, comparte con tus amigos o con tu pareja o con tu familia). Deja el trabajo en la oficina.

20 Claves para vivir sin ansiedad


14. Fomentar las relaciones sociales: Cuida las personas de tu entorno ms prximo y deja que te cuiden. No es momento de sacar a flote problemas del pasado. Evita los conflictos y las confrontaciones

20 Claves para vivir sin ansiedad


15. Minimizar el problema: Nadie est libre de problemas emocionales. No dejes que la ansiedad domine tu existencia. Ni ests peligrosamente enfermo ni ests volvindote esquizofrnico. Dentro de poco lo controlaras perfectamente.

20 Claves para vivir sin ansiedad


16. Olvidarse del que dirn: Casi siempre actuamos de acuerdo a lo que dirn los dems. Jams podremos contentar y satisfacer a todo el mundo, siempre, pero siempre te criticarn.

20 Claves para vivir sin ansiedad


17. Aprender a decir que no: El que mucho abarca poco aprieta. Date el permiso para decir no cuando as lo desees. Simpatiza y di algo amable a tu interlocutor, pero dile que no directamente y sin justificaciones. Si lo que quieres es ayudarlo hazlo de una forma que sea aceptable para ti.

20 Claves para vivir sin ansiedad


18. Dejarse ayudar: Hay mucha gente dispuesta a echarte una mano (amigos, familiares, mdicos). Aprende a llamarlos y pedirles ayuda.

20 Claves para vivir sin ansiedad


19. Superar los miedos: Haz una lista de las cosas que te producen temor y afrntalas. Empieza por las ms fciles. No dejes que un miedo irracional te limite o te cree dificulta-des.

20 Claves para vivir sin ansiedad

20. Premiarse: Reconoce tus avances, felictate por los progresos y prmiate cuando consigas ciertos objetivos. Nunca menos-precies tus logros, por pequeos que sean.

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


4. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposicin de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la direccin. 5. La comprensin de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados. 6. La importancia del contenido del cargo. 7. nfasis en los aspectos emocionales

APRECIACIONES SOBRE LAS EXPERIENCIAS


4. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y puede suceder que est en contraposicin de la estructura formal, lo que debe ser tenido en cuenta por la direccin. 5. La comprensin de la naturaleza de las relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados. 6. La importancia del contenido del cargo. 7. nfasis en los aspectos emocionales

CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS


1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. Para aumentar la productividad es ms importante el reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones fsicas. 3. Las quejas sobre el trabajo, no son siempre objetivas, sino que a veces se relacionan a la persona.
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CONCLUSIONES DE LAS EXPERIENCIAS


4. La efectividad y actitudes del trabajador estn condicionadas por aspectos sociales internos y externos. Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del individuo. 5. La extrema especializacin, defendida por los clsicos, no beneficiaba la productividad.
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CRITICAS A LAS EXPERIENCIAS DE MAYO


1. No tuvo en cuenta aspectos de carcter social como los sindicatos. 2. Los estudios se realizaron desde el punto de vista de la empresa.
3. Han tenido poco rigor cientfico, basndose en el empirismo y la observacin.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA


El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa salarial, aun cuando se efecten sobre bases justas o generosas, no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACION HUMANA


El hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales.

ORGANIZACIN FORMAL
Toma a la empresa como un conjunto de funciones distribuidas jerrquicamente y encaminadas hacia el logro del objetivo propuesto; por tal razn las caractersticas de la organizacin formal se pueden resumir de la siguiente manera: Divisin del trabajo Especializacin Jerarqua Distribucin de autoridad y responsabilidad.

ORGANIZACIN INFORMAL
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, los cuales constituyen la llamada organizacin informal.

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RUMOR

DINAMICA DE GRUPOS
Es la suma de inters de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento.

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LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE


1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal 2. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social 3. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.

5. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de acceder a una comunicacin adecuada.
6. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL


Funcin econmica: Producir bienes o servicios Equilibrio externo

Organizacin Industrial

Funcin social: brindar satisfacciones a los participantes

Equilibrio interno

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL


As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.

TEORIA CLASICA
Trata la maquina. organizacin en las como tareas o Hace nfasis tecnologa.

RELACIONES HUMANAS
una Trata la organizacin como un grupo de personas. la Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas.
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Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas.

TAREAS

LAS MEJORES EMPRESAS DONDE TRABAJAR

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