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Semana 6

Presentacin

omo hemos visto, las intervenciones pueden ser aplicadas a nivel individual o a nivel grupal, pueden abarcar a toda la organizacin, algunas requerirn ser ms profundas que otras. Una forma de propiciar el desarrollo organizacional es mediante la ejecucin de los grupos T, que son una forma de intervencin con la cual se realizaron los primeros intentos de profundizar en procesos de cambio a nivel personal. La consultora en procesos es un tipo de intervencin que por definicin ayuda al administrador a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional, ejemplos de los cuales son la comunicacin, los papeles y funciones de los miembros del grupo y el liderazgo y la autoridad, entre otros. Siempre hay que recordar que no existen recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo, persona u organizacin, la problemtica por atacar es diferente. No se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional (R. Harrisson). A continuacin se describen cada una de las intervenciones, sus objetivos y alcances.

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Objetivos especficos
El alumno identificar las intervenciones globales en trminos del grado hasta el cual est involucrada la organizacin y/o de la profundidad del cambio cultural abordado. El alumno conocer los diferentes tipos de intervenciones estructurales.

Tema y subtemas
I. Intervenciones del desarrollo organizacional III
III.3 III.4

Intervenciones globales Intervenciones estructurales

Unida d I I I. Intervencione s del de s a r rollo orga niz aciona l

III.3 Intervenciones globales

Frases como reunir a todo el sistema en una habitacin aparecen con mayor frecuencia en la prctica del do, a lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organizacin o un sistema complejo en una especie de sesin de formacin de quipos y planificacin del futuro. La conferencia de bsqueda futura comprende una versin de reunir a todo el sistema en una habitacin. La razn de invitar a todos los actores clave de un sistema complejo a reunirse es congruente con la teora de sistema y es una extensin de la hiptesis que es la base de la formacin de equipos. La junta de confrontacin, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un da de toda la gerencia de una organizacin, en la cual todos estudian la salud de su propia organizacin. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervencin es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rpida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organizacin y establecer planes de accin para el mejoramiento organizacional. Son el ltimo enfoque global de sistemas intervencin en grupos grandes- la cual sin duda ha tenido un rpido crecimiento en el desarrollo organizacional. La intervencin en grupos numerosos meten en el cuarto al sistema entero, originando procesos que permitan a los interesados interactuar al mismo tiempo. Su objetivo es la definicin de valores corporativos trascendentales, ver los problemas desde otro ngulo, formular una visin nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales, reestructurar las operaciones o disear una estrategia. Es un medio eficaz de abordar los problemas corporativos y las oportunidades adems de que permite acelerar el ritmo de cambio. A estos programas de cambio se les asignan nombres tan diversos como asambleas o conferencias de bsqueda, juntas en espacios abiertos, planificacin de sistemas abiertos, cafs mundiales y bsquedas futuras. Se centran en lo que afecta a la empresa total o a grandes segmentos de ella: desarrollo de productos o servicios nuevos, respuesta al cambio ambiental o introduccin de una tecnologa nueva. Se distinguen porque renen a grandes cantidades de empleados y de otros participantes a menudo ms de un centenar- en una junta o asamblea de 2 a 4 das. Los asistentes trabajan en forma conjunta para identificar y resolver los problemas de la empresa, para disear nuevas modalidades de estructurarla y de dirigirla o para proponer una orientacin futura. Presentan dimensiones variables como propsito, magnitud, duracin, estructura y nmero. El propsito de los mtodos del cambio abarca desde resolver problemas particulares hasta proyectar la orientacin estratgica en el futuro. La
La junta de confrontacin de Beckhard

Objetivo de la intervencin global

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intervencin se utiliza en grupos de menos de 50 hasta ms de 2000 participantes, con una duracin que oscila entre 1 y 5 das. Algunas estn bastante planificadas y estructuradas: otras son ms informales. En ocasiones incluyen una sucesin de juntas tendientes a introducir el cambio global en poco tiempo.
Suposiciones fundamentales

El enfoque de sistemas abiertos se centra en cmo las empresas interactan con el entorno y son moldeadas por l. Inician que el estado actual es el resultado de la interaccin intencional y no intencional de varios grupos e individuos tanto en el interior como en el exterior. Sin una coordinacin directa y deliberada no es posible modificar ni la visin, ni la estructura, tampoco la estrategia o el trabajo. Este enfoque se basa en cuatro suposiciones fundamentales: 1. Las percepciones de los empleados son un aspecto importante de las relaciones ambientales. 2. Los empleados han de tener el mismo punto de vista del entorno para coordinar las actividades correspondientes. 3. La percepcin de los empleados debe reflejar fielmente las condiciones del entorno para que las respuestas de la empresa den resultado. 4. Las empresas no deben conformarse con adaptarse al entorno; han de crearlo en forma proactiva.

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III.4 Intervenciones estructurales

Intervenciones estructurales, tambin llamadas intervenciones tecnoestructurales, es un trmino abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnolgicos y en proceso de fijacin de las metas en toda la organizacin. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organizacin, quin reporta a quin, mtodos de control, arreglos espaciales de equipos y personas, arreglos de flujo de trabajo, y cambios en la comunicacin y en las prcticas de influencia.
Tipos de intervenciones estructurales

Las intervenciones estructurales que comnmente se califican de do: sistemas sociotcnicos (sst), equipos autodirigidos, rediseo del trabajo, administracin por objetivos (apo), crculos de calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (cvt), estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios fsicos, y administracin de la calidad (tqm). Casi todas estas intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y tcnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como do, hasta el grado en que esto ltimo es cierto: se utiliza el modelo de investigacin-accin participante.

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1. La teora de los sistemas sociotcnicos (tss), que menciona la importancia de perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y tcnicos de las organizaciones. Adems, a) la frontera entre la organizacin y su ambiente debera estar controlada de tal manera que haya intercambios efectivos, pero tambin una proteccin contra las perturbaciones externas, b) la puesta en prctica de la tss debe ser con un alto nivel de participacin, y c) la creacin y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor importante en la puesta en prctica de la tss. 2. La creacin de equipos autodirigidos implica: a) proporcionar a los equipos una agrupacin de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempear; b) capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples, incluyendo habilidades de efectividad del equipo; c) delegacin en el equipo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de informacin y retroalimentacin para la autorregulacin de la calidad y productividad; e) resolucin de los problemas de la desubicacin de supervisores de primera lnea; y f) reconceptualizcin del rol gerencial, con un nfasis en capacitacin, aceleramiento y coordinacin. 3. La teora del rediseo del trabajo sugiere que a) la motivacin y el desempeo se pueden incrementar mediante el rediseo de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonoma, y la retroalimentacin del trabajo; b) el concepto se puede ampliar a la creacin de equipos autodirigidos; y c) la ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser til. 4. La teora tradicional de la apo (Administracin por Objetivos) asume que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemtico, vinculando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que a) los objetivos y metas se deben exponer en trminos cuantitativos siempre que sea posible, b) el establecimiento de metas y la evaluacin deben ser dilogos entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptualizacin adicional y la experiencia indican que c) la apo puede variar en un continuo autocrtico-participativo y que d) la apo puede ofrecer un enfoque de equipo participativo. 5. Los crculos de calidad, se basan en la hiptesis de que muchos empleados, si no es que la mayora, estn dispuestos a trabajar en colaboracin en escenarios de grupo tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales- en los problemas de la calidad del producto y la efectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto tcnicos como de procesos, siempre y cuando: a) estn capacitados en los conceptos de control de calidad y en las tcnicas de medicin pertinentes, y b) estn capacitados en dinmica de grupo, liderazgo de grupos, y habilidades de comunicacin interpersonal.

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6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (cvt) varan en su contenido, pero con frecuencia incluyen la reestructuracin de varias dimensiones de la organizacin, incluyendo, a) una creciente resolucin de problemas entre la gerencia y el sindicato; b) una creciente participacin de los equipos de empleados en las decisiones de la planta concernientes al flujo de produccin, el control de calidad y la seguridad; y c) desarrollo de habilidades mediante una capacitacin en habilidades tcnicas, rotacin de puestos, y capacitacin en la resolucin de problemas. 7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las caractersticas siguientes: a) una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y/o coordinar el cambio de sistemas a gran escala; b) la creacin de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolucin creativa de problemas y crear una organizacin modelo de la cual pueda aprender la organizacin. 8. Los espacios o arreglos fsicos pueden ser el enfoque de las intervenciones que pueden utilizar las tcnicas e hiptesis del do y que son altamente congruentes con ellas. 9. Los programas de administracin de la calidad total (tqm) son combinaciones de cierto nmero de enfoques, incluyendo, a) gran nfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos; b) utilizacin del control estadstico de la calidad y de las tcnicas de control estadstico del proceso; c) procesos de comparacin (benchmarking) competitivos; d) administracin participativa; e) utilizacin de los equipos y el trabajo de equipo; y f) nfasis en la capacitacin continua. 10.La reingeniera, tal y como se conceptualiza, a) se enfoca casi exclusivamente en perfeccionar los procesos del negocio, y b) parece prestarle muy poca atencin al sistema humano y social. Sin embargo, en teora parece posible que los programas de reingeniera utilicen enfoques del DO en los cuales: c) se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y d) los miembros de la organizacin se involucran extensamente y estn protegidos en la forma adecuada. 11.El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformacin organizacional) con un impulso extensivo del do por lo comn requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado, incluyendo: a) reconceptualizacin de la naturaleza del negocio; b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje; c) reduccin en los niveles jerrquicos; d) formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales; e) retroalimentacin de encuestas; empleo extenso de grupos de comando; y g) entrenamiento intensivo en liderazgo.

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Lawrence y Lorsch (1967) desarrollan la teora de la contingencia como la mejor forma de diagnosticar el cambio, haciendo hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, especficamente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Los conceptos primordiales de esta teora son la diferenciacin y la integracin, las cuales representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo. Segn la estructura de Lawrence y Lorsch (1967), y para fines de diagnstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Las dimensiones son: Demandas ambientales. Que se refieren a los aspectos que giran en el entorno, tales como los factores polticos, econmicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacin. Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse en esta dimensin: La estrategia o planeacin operacional. La planeacin estratgica. Diferenciacin. Cada departamento debe tener claramente determinada la funcin o funciones que desempea, las cuales, por ningn motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciacin. Integracin. Considera que las actividades o funciones que desempea cada departamento deben ser enfocadas a un fin comn. Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias, que impidan que la organizacin cumpla con el fin para el que fue creada. Manejo de conflictos. Que se refiere a las polticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensin es muy importante para organizaciones con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos. - Contrato empleado - administracin. Son las expectativas que el individuo se ha formado respecto de la organizacin a la cual pertenece. Es la proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca independientemente de los aspectos salariales, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealizacin, segn las necesidades de orden superior de la jerarqua de Maslow.

La teora de la contingencia

Dimensiones organizacionales

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Diseo estructural

Esta intervencin implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones. El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin: 1. La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva a una divisin de la mano de obra. 2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema organizacional total. Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son: a) Departamental, que a su vez puede realizarse por: 1. Funciones 2. Procesos 3. Regiones geogrficas 4. Productos 5. Clientes b) Matricial c) Por proyectos d) Por unidades estratgicas de negocios e) Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de organizacin nodal A continuacin se desarrollan cada una:

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Organizacin departamental

La organizacin departamental (a) consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan.
1. Estrategia ( incluye objetos y metas )

2. Forma de organizacin 2.1 Divisin de mano de obra 2.2 Coordinacin para el cumplimiento total de la tarea

3. Integracin de los individuos 3.1 Selecin y capacitacin del personal 3.2 Diseo e implantacin de un sistema de recompensas

Figura 1. Diseo estructural esquemtico.

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Divisin administrativa

Recursos humanos

Tesorera

Control presupuestal

Figura 2. Departamentalizacin funcional.

1. La departamentalizacin por funciones, o estructura funcional, es la que se presenta con mayor frecuencia. 2. La departamentalizacin por procesos o por enfoque productivo se diferencia de la anterior, dado que considera las diversas reas del proceso de produccin en lugar de departamentos especficos. Ejemplo:
Jefatura de produccin

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Corte Pespuente Ensamble Adorno

Figura 3. Departamentalizacin por procesos.

3. En el caso de la departamentalizacin geogrfica, por productos o clientes como su nombre lo indica-, se consideran las zonas geogrficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
Ventas regionales

Centro

Norte

Sureste

Figura 4. Departamentalizacin geogrfica.

La organizacin matricial (inciso b) es un tipo de organizacin que combina el tipo funcional con la elaboracin de un proyecto, servicio o producto especfico, lo cual forma como su nombre lo indica- una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas (con formacin horizontal), que tienen asignado determinado proyecto, lo

Organizacin matricial

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cual repercute en toda la empresa, no slo en determinada funcin. Este tipo de estructura privilegia la investigacin, el diseo y la innovacin.
Produccin

Qumicos

Papel

Endulzantes

Figura 5. Departamentalizacin por productos.

Ventas ferretera

Electrnica

Domsticos

Mecnica

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Figura 6. Departamentalizacin por clientes o lneas de productos.

Director general

Director de rea

Departamento de investigacin

Departamento administrativo

Departamento de diseo

Departamento de produccin

Proyecto X

Proyecto Y Figura 7. Estructura matricial.

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Organizacin por proyectos (inciso c), durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que sta tenga que realizar un proyecto especfico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o rea especial para ejecutar ese proyecto, apoyndose en otras divisiones para realizar su funcin. Al finalizar el proyecto, el rea especial desaparece.
Director general

Organizacin por proyectos

Proyectos de auditora administrativa Director rea administrativa

Al finalizar el proyecto desaparece

Compras

Ventas

Produccin

Figura 8. Organizacin por proyectos.

La unidad estratgica de negocios (d) es una organizacin que consiste en estructurar pequeos negocios dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratgica de negocios contiene su propia misin, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La caracterstica principal de este estilo de distribucin es la responsabilidad que se le delega a la uen (unidad estratgica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente. Lo anterior, son factores que ayudan al consultor a decidir cul estructura es mejor para enfrentar una situacin determinada, por ejemplo: a) Una organizacin pequea con productos estndar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la ms apropiada. b) Por el contrario, una organizacin con complejos, importantes y diversos productos, podra considerar que la estructura por producto es la ms adecuada. c) Una compaa del rea farmacutica cuya produccin se basa en una compleja tecnologa probablemente considerara a la estructura matricial como la ms eficiente. La eleccin depende de la situacin, sabiendo adems que es posible utilizar simultneamente las tres estructuras en la misma organizacin.

Unidad estratgica de negocios

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Organizacin colateral

Una ltima intervencin tecnoestructural es la organizacin colateral, la cual es una estructura paralela que coexiste con la organizacin formal (funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear el administrador para apoyar esa estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente seran consideradas por la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organizacin formal. Este tipo de estructura, integrado por el mismo personal de la organizacin formal, tiene las siguientes caractersticas: Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de informacin relevante es completo y rpido. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de la organizacin. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organizacin formal son los outputs de la organizacin colateral. La problemtica o situacin que priva en la organizacin formal (inputs) alimenta a la organizacin colateral, lo cual se refleja en la solucin de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organizacin formal. Una caracterstica importante es que los administradores de la organizacin formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal. La organizacin colateral provee en s la flexibilidad necesaria y oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovacin sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

Caractersticas

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Dimensiones clave

Se han explicado las intervenciones utilizadas para disear estructuras organizacionales, donde, el diseo de organizaciones implica la eleccin entre tres dimensiones clave que existen en las empresas: La estrategia. El tipo de estructura existente. Los mecanismos para integrar a las personas dentro de la organizacin. Por lo que, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de acuerdo con la situacin que se presente entre la organizacin y el ambiente.

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Es importante analizar las ventajas y desventajas de cada tipo de estructura, y examinar las consecuencias de adoptar determinado tipo de estructura. Independientemente de la estructura que se adopte, sta debe ser muy flexible para poder modificar en caso de ser necesario, su diseo estructural y adoptar el esquema que mejor se adece a sus necesidades. Las intervenciones en procesos humanos permiten evaluar las actitudes de los miembros de una organizacin, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas. Todos los integrantes de la organizacin pueden participar en este proceso, pero es de suma importancia la familia organizacional: el gerente de una unidad y los colaboradores directamente bajo sus rdenes. Una forma de detectar las situaciones que afectan a la empresa es dar un cuestionario a responder a los miembros de la organizacin o departamento, en ese cuestionario se les pide su opinin acerca de una gran diversidad de temas; por ejemplo los mtodos que aplican para tomar decisiones; la eficacia de la comunicacin; la coordinacin entre unidades; la satisfaccin en la empresa; el trabajo con los compaeros y su supervisor inmediato, entre otros. Con los datos recabados se tabulan junto con los datos relativos a la familia especfica del individuo y a la organizacin, distribuyndose luego entre los empleados, a partir de lo cual constituyen el punto de partida para descubrir problemas y esclarecer las cuestiones causantes de dificultades entre las personas. 85

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Conclusin
Las intervenciones del do son vigentes, algunas involucran a toda la alta gerencia o, en el caso de organizaciones ms pequeas, a todo el grupo gerencial, algunas otras implican reunir a todo el sistema en una habitacin, una caracterstica que tienen en comn un gran nmero de intervenciones. Igual que todas ellas, deben implicar un esfuerzo de colaboracin entre la organizacin cliente y el (los) consultor(es), tanto en el diagnstico como en la intervencin. Para que tengan xito, se deben ajustar a las realidades que est experimentando el sistema cliente y requieren la cooperacin y buena voluntad de los miembros del sistema cliente.

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Reactivos de autoevaluacin
Instruccin: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero. 1. En las intervenciones globales se rene a todo el sistema en una habitacin. _____

2. Las unidades estratgicas de negocios es la modalidad que consiste en estructurar pequeos negocios dentro de la empresa. _____ 3. Las dimensiones organizacionales son: demandas ambientales, diferenciacin, integracin, manejo de conflictos y contrato empleado-administracin. _____ 4. El objetivo de las intervenciones globales es la definicin de valores corporativos trascendentales, formular una visin nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales, reestructurar las operaciones o disear una estrategia. _____ 5. Las intervenciones estructurales mejoran la efectividad de la organizacin por medio de cambios estructurales, tecnolgicos y en proceso de fijacin de las metas en toda la organizacin.

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6. Las intervenciones globales solo utilizan dimensiones variables como propsito y magnitud. _____ 7. Los crculos de calidad se basan en la hiptesis de que muchos empleados, si no es que la mayora, estn dispuestos a trabajar en colaboracin en escenarios de grupo, en los problemas de la calidad del producto y la efectividad del sistema. _____ 8. Las intervenciones estructurales y tecnoestructurales se refieren al mismo concepto. _____

9. Las dimensiones clave para disear estructuras organizacionales son: la estrategia, el tipo de estructura existente y los mecanismos para integrar a las personas dentro de la organizacin. _____ 10. La teora del rediseo del trabajo implica proporcionar a los equipos una agrupacin de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempear. _____

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Fuentes de informacin
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y cambio. Mxico: Thomson. Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. Mxico: McGraw-Hill. Wendell, L.; French. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin (5a. ed.). Mxico: Prentice-Hall.

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