Nombre del Alumno: Mara del Carmen Amaya Gonzlez Cuatrimestre: 2 Materia: Comportamiento Organizacional Unidad: 2 Nombre del

Facilitador: Francisco Manuel Caballero Muoz.

INSTRUCCIONES
Descarga el documento Caso Unidad 1 y responde las preguntas. Guarda tu trabajo como CO_U1_EV_MAAG, en formato Word 97-2003, y colcalo en el Portafolio de evidencias para que el (la) Facilitador(a) lo revise y te retroalimente. Sustituye las XX por las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu apellido materno.

Para ingresar al Portafolio de evidencias: En la ruta (parte superior izquierda del aula) da clic en Comportamiento Organizacional. Se enlistarn las actividades de la unidad, da clic en Evaluacin de la unidad

PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General

Secretaria

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administracin

Supervisores (3)

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Almacn

Producc in
Costureras (30)

Producc in
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacionale s

Jefe de Contabilidad

Jefe de RRHH

Auxiliare s (2)

Vendedore s (5)

Vendedore s (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Dia na tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que

desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaba n de s mismas, que eran buenas.

1. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? S, el ser una empresa, est involucra individuos, grupos, esquemas, formulas y estructuras las cuales propician relaciones interpersonales e Intergrupales, elementos que permiten examinar el actuar y la influencia que las personas y grupos ejercen hacia la organizacin y viceversa, siendo estos, factores que forman parte de la disciplina denominada Comportamiento Organizacional, como sabemos el comportamiento organizacional, trata sobre la actitud y comportamiento del individuo, en todas las etapas, en una organizacin, as como buscar la solucin o mejora del problema y en el caso presentado de la empresa prisma Esta claro, que es un problema de ambiente, laboral, actitudes negativas del empleado, por no tener, incentivos de productividad y todos estos factores interfieren en el mbito laboral. 2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

NIVEL DE GRUPO: Este, seda en el ambiente de produccin, en la convivencia, de los obreros, y gente de almacn, como en el caso de prisma. Los colaboradores adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo en donde en donde se establecen formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto. NIVEL INDIVIDUAL: Este se da en el caso de inconformidad o actitud del personal por ejemplo, en prisma la empresa que las costureras y supervisores se expresaban mal del ambiente que se vive. Identifica y explica cuales variables dependiente del modelo de robbins se dan en este planteamiento del caso. Los empleados requieren reunir una serie de caractersticas como son la edad, formacin y estado civil, as como otros factores que corresponden a la actitud, valores, habilidades, emociones y forma de tomar decisiones.

3. Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. NIVEL INDIVIDUAL: Para nuestro ejemplo: El 95% del personal tena alrededor de 21 aos, soltero, y la plantilla del rea de produccin estaba conformada por mujeres, el gerente de produccin tena actitudes negativas frente a los problemas de la empresa y tomaba decisiones unilaterales e irresponsables NIVEL DE GRUPO: En nuestro caso: La estructura organizacional est conformada por reas de trabajo o grupos de personas dedicados a la produccin o fabricacin, a las ventas y a afines a la administracin. Puedo destacar el grupo de supervisoras que comparten la responsabilidad y el compromiso con los objetivos de la empresa sorteando todos los inconvenientes que se les presentan, y variables dependientes, asimismo una vez

4. Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa? A) B) C) D) E) F) Verificar experiencia laboral del personal. Verificar los resultados de cada una de las reas, incluyendo Gerentes, jefes y supervisores. Hablar con todos los empleados para saber sus inconformidades laborales. Pedir a los empleados realicen una lluvia de ideas en las cuales expresen como se puede logra eficientar los procesos en cada una de las reas. Pedir a los gerentes y jefes de reas iniciar procesos con ideas nuevas y frescas. Poner atencin en las personas que no quieren tener un cambio de actividades o de procesos, ya que estos pueden ser los que provoquen un ambiente difcil dentro del mbito laboral. Considerar capacitacin, tanto administrativa como productiva para los empleados. Considerar que los aumentos, premios, promociones no son un gasto si no una inversin que ayudara a una mayor produccin.

G) H)