Autor: Ricardo H.

Ontalba Isidoro Galin beda

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CASO MERCEDES BENZ: DESARROLLO ESTRATGICO DEL MIX DE PRODUCTO

Antecedentes. A comienzos de la dcada 90 se hizo evidente para todas las marcas automovilsticas de elite, la necesidad de crecer y adquirir volmenes que garantizaran precios finales ms competitivos y les permitieran defenderse del ataque de las marcas llamadas generalistas (Opel, PSA, Fiat,...), que irrumpan en el segmento de coches mayores y con mejores prestaciones.

Los Generalistas crecen: 9 En dimensiones externas y habitabilidad. 9 En tecnologa y nivel de calidad. 9 En prestaciones dinmicas, de confort y de seguridad

Los Especialistas ven recortadas sus respectivas ventajas competitivas y amenazado su posicionamiento.

Durante esos aos se gestan las fusiones y absorciones que culminan un proceso que desde la dcada anterior se haba generalizado entre unas y otras marcas del sector a travs de acuerdos tcnicos y sociedades mixtas, para compartir componentes, motores, plataformas e incluso plantas industriales. Como resultado de esas absorciones perdieron su independencia marcas de prestigio como Volvo, Jaguar y Saab, incorporadas actualmente a los grupos de Ford y General Motors. Por el contrario, BMW y Mercedes Benz, as como Audi dentro del grupo VAG, supieron encontrar frmulas de crecimiento que han asegurado su futuro como marcas cabecera de grupo.

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La visin estratgica de Mercedes Benz. Hacia 1990 Mercedes fabricaba del orden de medio milln de unidades anuales, una cantidad ms que notable para un fabricante especializado en gamas altas, con una fuerte cuota de participacin en tales segmentos, y reconocido prestigio que se proyectaba en una elevada tasa de fidelidad entre sus clientes. La direccin de la compaa entendi, sin embargo, que este volumen resultaba insuficiente para la viabilidad a largo plazo de la compaa. El entonces presidente de Mercedes Benz, Helmut Werner, lo expresaba sin paliativos en una comunicacin dirigida en 1993 a todos sus empleados: Si slo defendemos el pasado, perderemos el futuro. Las razones para emprender un enrgico crecimiento eran bsicamente las que afectaban al conjunto del sector: Necesidad de adquirir volmenes de produccin que proporcionen mayor eficiencia por economas de escala. Necesidad de no quedarse desplazados en un escenario global en el que se avecinaban fuertes movimientos de concentracin. Necesidad de disponer de una gama de productos que permitiera mantener los altos ndices de fidelidad que eran habituales en la marca, pero que estaban amenazados por las acciones de conquista de la competencia. Para el ao 2000, en un horizonte de diez aos, se planteaban los siguientes objetivos estratgicos de crecimiento: Aumento de produccin hasta el milln de unidades anuales, duplicando los volmenes de partida. Expansin a nuevos mercados. Adquirir mayor dimensin y fortalezas corporativas, de cara a eventuales fusiones o adquisiciones. Ampliar la gama de productos, con extensin a nuevos segmentos de vehculos y grupos objetivos. Crecimiento cualitativo en la mente de los consumidores.

O dirigimos nosotros el cambio, o el cambio podr con nosotros

(Jurgens Hubert, Presidente Divisin Turismos en 1995) La urgencia y dimensin del cambio que se quera emprender no deba convertirse en una huida hacia delante. Mercedes Benz tuvo claro que el enrgico crecimiento corporativo e industrial tena que ser respetuoso con el principal de sus activos, la Marca y sus valores, sobre la que se ha asentado su liderazgo histrico.

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Lneas estratgicas de crecimiento. La compaa estableci tres grandes planos de crecimiento, que en el lenguaje interno de comunicacin e involucracin de los empleados denomin Ofensivas: La Ofensiva de Globalizacin, que contempla los objetivos de dimensionamiento corporativo y expansin a otros mercados. La Ofensiva de Producto, dirigida a la extensin de gama a nuevos segmentos y acortamiento de los tiempos de renovacin de modelos. La Ofensiva de Productividad y Aprendizaje, cuya filosofa queda bien reflejada en las palabras de uno de los directivos: En el futuro an ser ms importante que el principio de orientacin hacia los clientes sea el fundamento de todos los departamentos de la empresa, desde el centro de diseo hasta el punto de venta.1 La Ofensiva de Globalizacin. El proyecto de crecimiento corporativo de Mercedes estableca tres grandes lneas de actuacin estratgica: Bsqueda de alianzas con otra gran corporacin automovilstica fuera del escenario europeo. La finalidad de esta alianza, - finalmente materializada en la fusin con Chrysler y la participacin en Mitsubishi -, era obtener ventajas en la expansin dentro de los mercados naturales del otro socio, conseguir sinergias de produccin en los respectivos mercados naturales y reunir fortalezas para entrar en los mercados emergentes. Internacionalizacin de la produccin. En palabras de la propia marca, Fabricar donde vendemos, sustituir el Made in Germany por el Made by MB, una filosofa que vincula el diseo y produccin con el conocimiento directo de los mercados primarios hacia los que se dirige el producto. De hecho, el Clase M fue concebido y producido en USA, mercado en el que naci el concepto SUV, los turismos 4x4 orientados al ocio. Inversamente, el modelo Crossfire de Chrysler, un biplaza destinado a competir con Porsche, se est gestando en Alemania, ms cerca del mercado natural de este tipo de deportivos, ms ligeros y giles que los americanos. Expansin en el mercado asitico. La punta de lanza de esta expansin era el proyecto FCC, concurso pblico del gobierno de la Repblica China para la fabricacin masiva de un utilitario medio.

La Ofensiva de Producto: Total renovacin de gama. Como es bien conocido, la gama de turismos Mercedes Benz estaba constituida a principios de los 90 por tres nicos modelos, los conocidos como Clases C, E y S; de esta ltima declinaban los SL, deportivos de lujo con precios astronmicos y que disfrutaban de ms consideracin por su representacin simblica que por su talante deportivo.

A lo largo de esta nota se utilizan expresiones y citas procedentes de un documento interno de Mercedes Benz, documento que ha dejado de ser confidencial a la hora de redactar el caso.

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Las debilidades de esta gama eran evidentes por las limitaciones de crecimiento de los segmentos en los que se estaba presente. Era necesario disponer de ms modelos. El movimiento natural de ampliacin de gama pareca ser el inverso del que estaban desarrollando las marcas generalistas: si estas se atreven a fabricar automviles cada vez ms grandes y caros, las marcas de elite deberan contraatacar con modelos ms pequeos que invadieran el espacio de aquellas. No es as? No era esta la visin de Mercedes. La marca de la estrella no quera crecer a base de ganar masas de consumidores de amplias clases medias, territorio en el que tena ms que perder que de ganar. La estrategia diseada buscaba ms bien explotar todas las oportunidades de crecimiento dentro de los grupos objetivos en los que ya estaba bien asentada. El concepto eje de esta estrategia es la profundizacin en el que se conoce como Ciclo de Vida de los consumidores, diversas etapas de la evolucin socioeconmica de las personas que marcan las expectativas y hbitos de consumo de muchos productos, entre los cuales se cuenta el automvil. Aunque los socilogos utilicen otras denominaciones e identifiquen hasta diez etapas, el Ciclo de Vida convencional puede razonablemente estratificarse en las seis etapas que siguen: Primera independencia; Pareja sin cargas familiares; Pareja con hijos pequeos; Pareja con hijos adolescentes; Pareja con hijos emancipados; Los aos dorados. En cada una de estas etapas, como queda dicho, las necesidades de movilidad y las expectativas de realizacin personal mueven hacia diferentes tipos de coche.

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La gama tradicional de Mercedes-Benz

Sobre fondo oscuro se marcan los segmentos en los que Mercedes Benz tena presencia con las Clases C, E y S a principios de los 90. Se hace evidente que Mercedes solo presentaba oferta en algunas de las etapas del ciclo de vida de sus clientes. Esta oferta limitada contena dos grandes amenazas: se retrasaba considerablemente la edad de entrada a la marca, dejando as libre a la competencia la conquista y posible fidelizacin de los consumidores ms jvenes, y se condicionaba la cadena de fidelidad de los clientes conforme se hacan mayores y cambiaban sus necesidades. En consecuencia, la poltica de producto de Mercedes abord un ambicioso y costoso programa de ampliacin de gama con el objetivo de presentar una oferta en todos y cada uno de los momentos del ciclo de vida del cliente. Todo ello, sin salirse de los amplios grupos objetivos en los que se ha soportado histricamente la fortaleza de la marca.

La gama actual de Mercedes-Benz A grandes rasgos, la nueva poltica de producto de Mercedes se plante de acuerdo a estos cuatro ejes: 1.- Defensa del territorio propio: Rejuvenecimiento de todas las Clases, acortando a cinco aos el ciclo de renovacin de modelos, frente al promedio de 10-11 aos que haba sido habitual en la marca. Recuperacin de la antigua marca Maybach para competir con Rolls y Bentley en el subsegmento de berlinas de gran lujo.

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2.- Conquista de nuevos nichos: Nuevos modelos que cubran necesidades no cubiertas en el ciclo de vida de los clientes actuales. Lanzamiento de los SLK, CLK, Monovolumen Clase V y 4x4 Clase M. 3.- Entrada en los mercados de volumen con el Clase A, que se constituye en el modelo de entrada a la marca para consumidores ms jvenes. 4.- Creacin de un nuevo concepto en el segmento emergente de los microcoches, el Smart. En la actualidad, la gama de modelos de Mercedes Benz cubre la totalidad de las expectativas de sus clientes a los largo de todas las etapas del ciclo de vida.

Desde el punto de vista cualitativo, atributos de producto y de personalidad de la marca, creemos que la gama actual responde bien a lo que en 1995 se defina como misin de la compaa: Ofrecer lo mejor en todas las categoras en las que estemos presentes.

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