Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales Divisin de Estudios para Graduados Maestra

en Gerencia de Empresas Ctedra: Estrategias Financieras Empresariales

Gerencia Estratgica Gerencia Estratgica Financiera

Garca Maillin C.I. 18.821.452 Prez Rafael C.I. 16.458.986

Maracaibo, Enero del 2013.

ndice 1. Definicin de gerencia estratgica 2. Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica 3. Caractersticas de la gerencia estratgica 4. Beneficios de la gerencia estratgica 5. Proceso de la gerencia estratgica financiera 5.1. Formulacin de la estrategia 5.2. Implementacin de la estrategia 5.3. Evaluacin de la estrategia 6. Modelos de Gerencia Estratgica 7. Papel de las Finanzas en el Proceso Estratgico 8. Definicin de gerencia estratgica financiera 9. Decisiones de la gerencia estratgica financiera.

Introduccin Es innegable que toda empresa hoy en da debe de elaborar un plan estratgico que servir de gua en este incierto panorama econmico mundial si es que quiere sobrevivir y mas aun si desea consolidar su empresa. Es por ello que la gerencia estratgica se vuelve una herramienta fundamental de la administracin para impulsar su desarrollo y no solamente ser una empresa del "da a da" si no para tener un rumbo y una direccin bien definida. Como todo proceso administrativo, en la gerencia estratgica el control debe ir de la mano para detectar cualquier anomala en el camino y corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no este de acorde con la estrategia e inclusive modificar la estrategia misma en caso de ser necesario. La Gerencia Estratgica permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. Implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.

1. Definicin de gerencia estratgica Segn Fred. R David (1997), Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin logre los objetivos. La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y la formulacin. Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir en el mbito individual y organizacional. La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratgica permite que los lderes

de las organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. Peter Druker (1974), afirma que la tarea primordial de la gerencia estratgica consiste en pensar en la misin del negocio: formulndose las preguntas: Cul es nuestro negocio?, Cul debera ser?, lo cual nos conduce a la fijacin de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy en da para los resultados del maana. Esta planificacin y toma de decisiones debe realizarla la parte de la organizacin que tiene una visin completa de todo el negocio; que puede tomar decisiones que lo afecten en su totalidad; que pueda equilibrar los objetivos y necesidades de hoy en da contra las necesidades del futuro; y que est en capacidad de poder reunir recursos humanos y econmicos para lograr los resultados esperados. Segn Jos Antonio Contreras Camarena (2001), La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. Segn Lauro Soto (2009), El profesor soto define la administracin estratgica como un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Recopilando adems de los siguientes autores: Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.

Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. Asegurando adems que Como todo proceso administrativo, en la planeacin estratgica el control debe ir de la mano para detectar cualquier anomala en el camino y corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no este de acorde con la estrategia e inclusive modificar la estrategia misma en caso de ser necesario. La gerencia estratgica es el proceso de manejar la bsqueda de la misin de organizacin mientras que maneja la relacin de la organizacin a su ambiente (James M. Higgins). Definen a la gerencia estratgica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulacin y puesta en prctica de las estrategias diseadas para alcanzar los objetivos de la organizacin (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.). La gerencia estratgica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organizacin, y la fabricacin, poner en ejecucin, y las decisiones que controlan centradas en la realizacin de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell). La gerencia estratgica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organizacin con su ambiente que cambia de la manera ms ventajosa posible (Lester A. Digman). Partiendo de las definiciones de los autores antes citados, se puede apreciar una estrecha relacin entre algunos de ellos, como es el caso de los autores Fred David y Jos Contreras en su definicin de administracin o gerencia estratgica, los 2 autores la definen como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que permitan a una organizacin lograr sus

objetivos. La gerencia estratgica abarca toda la empresa, va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y desarrollo globales de la organizacin. Las decisiones estratgicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma; los negocios que se deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar o diversificar; las operaciones, la entrada en otros mercados geogrficos. 2. Terminologas claves para el estudio de la Gerencia Estratgica. Estrategas: Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial. Formulacin de la misin: Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,

produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con debilidades internas. Oportunidades Externas: Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios ms importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compaa Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se ample cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las mquinas de coser estn siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, est ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el rea aerospacial. Amenazas Externas: Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin. Por ejemplo: reas especficas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de inters en alza, etc. Objetivos: Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.

Por ejemplo: Una industria de costura anunci que desde el ao 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intencin de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevndolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el ao 1998. Estrategias: El concepto de Estrategia deriva del campo militar y viene de la palabra griega strategos, Cuyo significado es jefe de un ejrcito, lo que equivale a hablar de comandante en la jerarqua militar, y corresponde denominar as a quien est a cargo de un grupo de personas a las cuales dirige, debidamente entrenadas para lograr objetivos especficos. Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado. Por ejemplo: Una industria de costura de telas, sigui una estrategia de cambio y de reduccin. Su plan estratgico consisti en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en produccin con crecimiento lento y acelerar la expansin en produccin de crecimiento ms rpido. Esta industria se ha visti obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por clculos errados con respecto al mercado y por prcticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compaa; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de lnea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administracin de salario. Se tom en cuenta estrategias de adiestramiento y administracin de capital y personal. Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben

ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo. Por ejemplo: Una de las metas ms importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la produccin en un 75% antes del 2000 para obtener an ms ventas durante el ao. Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del ao 2.000. Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: La industria textil TOCOME, su poltica de entrega de mercanca consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido. 3. Caractersticas de la gerencia estratgica. La gerencia financiera tiene bsicamente las siguientes caractersticas: 3.1.-Control Estratgico Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo.

3.2.-Planeacin Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales: 1. Su contribucin al propsito y a los objetivos 2. Su primaca entre las tareas del gerente 3. Su generalizacin, y 4. La eficacia de los planes resultantes.

Proceso de la Planeacin.

Dentro del proceso de la planeacin, hay 4 principios que ayudan al desarrollo de una ciencia prctica de la planeacin. Principio del factor limitante. Al escoger entre alternativas, cuanta mayor exactitud muestren los individuos para reconocer y resolver aquellos factores que son limitantes o decisivos para la consecucin de la meta deseada, con ms facilidad y exactitud podrn seleccionar la alternativa ms favorable. Principio del compromiso. La planeacin lgica debera abarcar un periodo futuro necesario para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimento de los compromisos que intervienen en la decisin tomada hoy. Principio de flexibilidad. La integracin de flexibilidad en los planes disminuir el peligro e prdidas ocasionadas por sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deber compararse con sus ventajas. Principio del cambio navegacional. Cuanto ms nos comprometan las decisiones de planeacin hacia una senda futura, ms importante ser verificar peridicamente los sucesos y las expectativas y redisear los planes cuando sea necesario para mantener el curso hacia una meta deseada.

3.3.-Organizacin. Organizacin, es la accin de establecer una estructura intencional de papeles para que la gente ocupe una organizacin. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, habr de incorporar: a) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, b) una idea clara de los principales deberes o actividades, c) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

Seleccin y colocacin de los empleados Definir autoridad y responsabilidad Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.

3.4.-Direccin. Direccin es la funcin de los gerentes que implica el proceso de influir en los seres humanos de modo que contribuyan al logro de las metas de la organizacin y del grupo La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el xito de la empresa Las relaciones con los empleados es tambin muy importante para el estudio del presente trabajo, refirindose stas, a las relaciones que se dan entre el gerente y sus empleados lo cual establece el tipo de organizacin interna, el clima, o atmsfera que existe en el interior de la empresa Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:

Principio de armona de objetivos Principio de motivacin

Principio de liderazgo Principio de claridad en la comunicacin Principio de integridad en la comunicacin, y Principio de uso de complemento de la organizacin informal.

Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes. 4. Beneficios de la gerencia estratgica. Ayuda a la gerencia a determinar dnde debera estar la organizacin en los prximos tres a diez aos, a identificar los recursos que necesita para llegar all y a prever la mezcla de productos o servicios al final de dicho horizonte. Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias, polticas y funciones a travs de toda la organizacin. Proporciona un mtodo mediante el cual, se decide por adelantado lo que se va a hacer, cundo, cmo y quin lo va a realizar. Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones actuales. Uniforma criterios hacia dnde se quiere mover la empresa. Identifica las principales variables de la empresa que le permitan lograr el xito. Mejora la visin a largo plazo del negocio. Establece acciones formales que permitan alinear la operacin con la planeacin estratgica de la empresa.

5. Proceso de la gerencia estratgica financiera El proceso de la gerencia estratgica financiera consta de tres etapas: 5.1. Formulacin de la estrategia 5.2. Implementacin de la estrategia 5.3. Evaluacin de la estrategia. 5.1. Formular la estrategia La formulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. Dado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias alternativas son las ms benficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratgicas tienen fuertes repercusiones en la organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes estn en la mejor posicin para entender plenamente los efectos de las decisiones de la formulacin; tambin tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin. 5.2. Implementar la estrategia Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementacin de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin y

usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y sacrificio personales. El xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular estrategias para no implementarlas. 5.3. Evaluar la estrategia La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cundo no estn funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (a) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. (b) Medicin del desempeo. (c) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. 6. Modelos de Gerencia Estratgica El modelo de la Gerencia Estratgica abarca toda la empresa, es decir, va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y desarrollo global de la organizacin. Las decisiones estratgicas incluyen establecer los negocios a que va a dedicar la firma; los negocios que se van abandonar: la forma de asignar los recursos; si es necesario ampliar operaciones o diversificar; la entrada en otros mercados geogrficos; y si es o no necesario formar una empresa conjunta o fusionarse con otra firma. La

mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratgica consiste en usar uno de sus modelos, sin embargo, no es ciertamente una frmula mgica para el xito, pero s se representa un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes en el proceso de Gerencia Estratgica. El modelo o proceso de Gerencia Estratgica puede resumirse en doce pasos, los cuales pueden ayudar a preparar un anlisis de caso de poltica empresarial. Estos son los siguientes: Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigacin externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la firma. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto degenerar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

6.1. Modelo de Russel Ackoff. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98) Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin relacionadas se planean simultnea e interdependientemente para conseguir mejores

resultados. 6.2. Modelo de Fred R. David Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. 6.2.1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a. Investigacin interna y externa b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo

consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas. c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 6.2.2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a. Fijacin de metas b. Fijacin de polticas c. Asignacin de recursos 6.2.3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin estratgica en forma dinmica y continua. 6.3. Modelo de H. Igor Ansoff Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin. H. Igor comienza su modelo con: a. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo.

b. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio es rpido pero el futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una anticipacin adecuada.

c. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general. d. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 6.4. Modelo de Michael E. Porter Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando la compaa y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa

dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificacin Liderazgo en costos Diferenciacin Enfoque o alta segmentacin Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

7. Papel de las Finanzas en el Proceso Estratgico Las finanzas se definen como el arte, la ciencia de administrar dinero, casi todos los individuos, organizaciones y los Estados gana u obtienen dinero y gastan o invierten dinero. Es una funcin especfica dentro del complejo proceso de direccin de un estado u organizacin. Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas, empresas y gobiernos.

El trmino "finanzas" proviene del latn "finis" que significa terminar y del francs finance que significa obligacin que alguien asume para responder de la obligacin de otra persona. La administracin financiera se refiere a la maximizacin del valor de la inversin; ya sea, en el sector pblico o en el sector privado o a la minimizacin de los costes. A continuacin trataremos las finanzas del sector empresarial como lo que es una funcin dentro de un complejo proceso de funciones de una empresa. Encontramos autores como Tobin 1958, y Markowitz 1959 que expresan: Que las decisiones financieras se toman en condiciones de incertidumbre, hay riesgos y retornos esperados de las inversiones. Las finanzas a diferencia de la contabilidad se dedica a interpretar los datos que sta recopila y adems al tratamiento de los fondos y a la toma de decisiones. Segn J. Fred Weston, el anlisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras. El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y dbiles del desempeo de una empresa. De manera muy elemental se apunta que las Finanzas conforman el rea econmica dedicada al estudio del funcionamiento de los mercados de Capitales, la oferta y el precio de los activos financieros. "Todos hemos odo historias de genios financieros que en breves minutos pueden tomar las cuentas de una empresa y encontrar sus ms profundos secretos a travs de los ratios financieros. La verdad, sin embargo, es que los ratios financieros no son una bola de cristal. Son nicamente una forma til de recopilar grandes cantidades de datos financieros y de comparar la evolucin de las empresas. Los ratios ayudan a plantear las preguntas pertinentes, pero no las responden".

Donaldson, indica que hay tres tipos de motivaciones para los administradores:

1. La sobrevivencia de la empresa. 2. La independencia en la toma de decisiones. 3. La autosuficiencia, la autogestin, no depender del financiamiento de terceros.

Las finanzas tambin se pueden concretar como: Las finanzas abarcan todo los movimientos de capitales y activos financieros que se suceden en el mundo, en un pas, en una empresa o en las personas naturales y que permite a travs de stos lograr los resultados propuestos ya sean en las transacciones internacionales, en la poltica fiscal y en la redistribucin de las riquezas de una nacin o en el desempeo eficiente y eficaz de las empresas e individuos en sus producciones, comercializaciones; inversiones, crditos y ahorros. Dess, G.G (2003), Los especialistas en finanzas son responsables de la previsin y del planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversin de asegurar la financiacin de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. Los especialistas en finanzas contribuyen a la formulacin de una estrategia al valorar el impacto potencial sobre el beneficio de diversas estrategias alternativas, al utilizar tcnicas tales como el anlisis del valor actual y al evaluar la situacin financiera del negocio. Aunque en gran parte del anlisis precedente de la estrategia a nivel empresarial se hizo ya hincapi en el ajuste y en el posicionamiento del producto-mercado, no debera subestimarse el papel que desempean las finanzas en la formulacin de la estrategia. El anlisis financiero da respuesta a algunas de las preguntas fundamentales que impulsan la elaboracin de la estrategia en una empresa. Cul ser el costo de una nueva iniciativa estratgica? Qu riesgos financieros presenta una nueva estrategia frente a los riesgos de una estrategia ya probada? Cul es el mtodo de menor costo para financiar una nueva iniciativa?

8. Definicin de gerencia estratgica financiera La gerencia estratgica financiera, est orientada a la prevencin de las contingencias que se puedan suscitar en el futuro, que puedan obstaculizar la marcha financiera de la empresa y desarrollar estrategias para contraatacar cuando ocurran dichos eventos. Adems, no se habla de minimizar el riesgo, ms bien, para decidir cules asumir y cules son innecesarios. Aunque, ms que prevenir, ayuda a la organizacin a pensar sobre lo que podra ir mal, por lo que sera menos probable ignorar las seales peligrosas y poder reaccionar ms rpido ante los problemas. La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeacin y el control. En primera instancia se debe considerar en el marco que sta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y despus evaluar los resultados econmico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeacin a travs de un plan de accin. Se necesita pensar en los puntos bsicos para la planificacin, la elaboracin del presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pblica y la aclaracin de los valores, en la descripcin de una serie de opciones estratgicas para la financiacin de una organizacin, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos. La estrategia financiera ayudar a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la organizacin de forma sistemtica y se redacta un informe como un documento de referencia bsica para la organizacin, le servir de ayuda para la obtencin de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentar la capacidad de la organizacin para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios. Una estrategia financiera debera ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con anterioridad. Quizs la empresa logr

seguir adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de sta. Una estrategia financiera ser til cuando:

Se elabora una planeacin estratgica en la organizacin, as como la planificacin de acciones y la elaboracin de un presupuesto. As pues, se necesita en estos momentos un plan polifactico para generar los fondos necesarios para ese plan.

Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se est buscando una sostenibilidad e independencia financiera.

Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cul es la estrategia financiera para que sepan como se prevn las proyecciones futuras de la empresa.

Se quiera asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.

9. Decisiones de la gerencia estratgica financiera. Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezclas nica que permita lograr buenos resultados. Las decisiones financieras, como parte del sistema de la empresa, deben contribuir eficazmente a maximizar su competitividad; estando presente, en diferentes momentos, la problemtica financiera o minimizar los costes. Estas decisiones no son un fin en s mismas, sino una va para alcanzar y mantener

la competitividad de la empresa a todos los niveles y posicionarla como una organizacin de clase mundial. Autores como Harrington y Brent, exponen: "Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categoras: decisiones de inversin y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qu recursos financieros sern necesarios, mientras que la segunda categora se relaciona de cmo proveer los recursos financieros requeridos". Para el caso de Cuba en la inmensa mayora de sus empresas se ajusta esta clasificacin porque en Cuba las empresas estatales y las constituidas con el 100 por ciento de capital cubano no reparten los dividendos ya que el estado es el dueo y las utilidades son en una parte aportadas al presupuesto del estado y el resto se destina a fines especficos. De manera ms especfica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo (tecnolgicas); inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversin en capital de trabajo; bsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); bsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos an ms especficos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras. Para la toma de decisiones es importante el trmino de racionalidad y una de las maneras de definir la misma, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados.

Conclusiones La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos; para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la empresa se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes. La planeacin estratgica permite que la empresa tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la empresa puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeos empresarios, los gerentes de muchas empresas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la empresa. Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades del dueo o director general de una empresa, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.

Bibliografa

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"Sin estrategia, una organizacin es como un barco sin timn: es como dar vueltas en crculos; como una trampa. No va a ninguna parte".

-Joel Ross y Michael Kami-

"Si t tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto t como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si t tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"

-George Bernard Shaw-