Curso

Administracin del Aprendizaje

D-5038 Instructores Doc. Maria Del Socorro Marcos Marcos Lic. Aracely Snchez Martnez CASO 3

Knowledge-sharing in Chinese service organizations: a multi case cultural perspective.

Equipo 51

A00349941 A01308936 A01309238 A01306609 A01310586

Martnez Flores, Xicotncatl A. Crdenas Patln, Brenda Caldern Mrquez, Francisco Jos Solari Valdiviezo, Fiorella Lezaca Mendoza, Juan Fernando

Campus Cuernavaca Campus Santa Fe Campus Quertaro LATAM, Sede Lima LATAM, Sede Bogot

Noviembre 2013

I.ANLISIS

DEL CASO

A. 3 aspectos relacionados con poder y que influencian positiva o negativamente el compartir conocimiento en China.
Un aspecto importante que debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el anlisis es que las organizaciones chinas se encuentran en una etapa de inmadurez en lo que concierne la gestin del conocimiento (KM) y cmo se aplica (McAdam, Moffett & Peng, 2012). Esta situacin explica porque algunos aspectos culturales tienen incluso un mayor impacto que en otros pases y culturas donde estas prcticas son ms extendidas. La siguiente tabla, presenta los impactos de tres de los aspectos encontrados en el estudio de McAdam, Moffett & Peng:

Aspecto
1. Alto sentido colectivo:

Impacto positivo
Debido a su carcter colectivo, la cultura China aprecia y fomenta de forma natural el intercambio de conocimiento, que es la base del KM. Hay un nfasis al logro y un alto sentido de consistencia y trabajo estndar y homogneo. La informacin fluye en cascada (top/down) con facilidad y se tiene claro quin responde por sta Se tiene uniformidad y consistencia

Impacto negativo
Se le da menor importancia al reconocimiento individual, desestimulando la contribucin a innovacin personal. El empoderamiento es bajo y los niveles de experimentacin y toma de riesgos tambin. No hay cercana a la operacin y el bajo empoderamiento inhibe la innovacin en los puestos de trabajo Aumenta la distancia entre el conocimiento de primera mano y la toma de decisiones

1. Dominancia de las jerarqua y la autoridad:

1. Respeto por la tradicin y la forma en que se vienen haciendo las cosas

Metas y procesos claramente definidos y aplicados Enfoque en resultados y en el negocio

No se tienen en cuenta las necesidades especficas de individuos, sean clientes o empleados Resistencia al cambio, ausencia de crtica y debate; en general, baja orientacin a la innovacin.

Teniendo en cuenta la importancia del rol que desempean los lderes en las organizaciones frente a la gestin de conocimiento, en particular si asumen la posicin reconocida de conocimiento es poder (Nag & Gioia, 2012), es claro que uno de los principales obstculos de la cultura China para mejorar en sus indicadores de gestin de conocimiento es el del alto respeto que tienen por la autoridad y la tradicin, lo que hace que los lderes tengan una mayor responsabilidad que si se trabajara de una manera ms colectivamente abierta.

B. 3 recomendaciones a una compaa mexicana para trabajar con una compaa china para que puedan compartir conocimiento. Incluye uso del concepto panopticon.
El Panopticon en esencia es un sistema de vigilancia que naci originalmente para la arquitectura de penitenciarias, actualmente este concepto se ocupa en las empresas para definir un sistema en el cual el funcionamiento de las actividades de los empleados se ve afectada positiva o negativamente debido a la supervisin constante de sus funciones. 1. Tomando en cuenta el ambiente en el que se da el intercambio del conocimiento en las empresas de servicio chinas, la primera recomendacin que podemos dar para que una empresa mexicana pueda compartir conocimiento con una empresa china es tener un sistema de Panopticon en donde se pueda vigilar primero, el intercambio de ideas entre los altos directivos, ya que para la cultura china este nivel de direccin es el que tiene mayor informacin y el que en primera instancia puede adquirir conocimientos con mayor rapidez. La segunda recomendacin sera que los altos directivos de las compaas mexicanas lleven a cabo prcticas de empowerment con los empleados de los primeros escalafones de las compaas chinas, as este nivel de trabajadores sern autnticos protagonistas del xito y actuaran como si fueran parte de la empresa y no como personas ajenas a ella. Siguiendo el concepto de Panopticon, la vigilancia en este caso sera por parte de los altos directivos de las empresas chinas, para que los empleados de niveles inferiores se sientan ms comprometidos al aprendizaje de nuevas estrategias por medio del empowerment. Consideramos que una vez que los directivos de las empresas mexicanas hayan cooperado con la alta direccin y empleados de los primeros escalafones de las compaas chinas, entonces ser hora de que estas empresas extranjeras nos transfieran su conocimiento en el esquema el cual dominan, es decir, en el nivel Corporativo/Organizacional, esto enriquecera y fortalecera el trabajo en equipo. En esta etapa es cuando podramos sugerir formar una estructura formal de Panopticon, esto mediante el desarrollo de un comit de vigilancia central el cual deber tener presencia preponderante en ambas organizaciones, dicho comit fungir como supervisor y evaluador de las actividades de intercambio de conocimiento entre las compaas.

2.

3.

C. 3 aspectos de la cultura china mencionados como citas textuales de las entrevistas en los casos de estudio que evidencias que s se comparte conocimiento.
Tres aspectos de la cultora china mencionados como citas textuales en las entrevistas de los casos que evidencian que se comparte el conocimiento son: 1. La forma en la que se comparte el conocimiento a nivel corporativo/ organizacional. En este aspecto se menciona como los integrantes de las empresas de origen chino reconocen que los lderes son los primeros en promover una cultura de conocimiento compartido, desde como captan la informacin de fuentes externas y las convierten en innovaciones relevantes para sus compaas. La cita textual es: Los lderes en esta organizacin [] toman parte de las actividades externas para convertirlas en conocimiento y hacer comentarios positivos para as convertirlos en nuevas ideas. 2. No existen reglas, ni sistemas para el proceso de compartir el conocimiento. Los entrevistados reconocen que es parte de su da a da y est internalizado en su cultura, lo que genera un ambiente ideal para la innovacin. La cita textual es: Este es un da para hacer prcticas. No tenemos un sistema para hacerlo, con lo que creo esto puede facilitar un mejor ambiente que estimule la innovacin. 3. Importancia de la relacin entre el jefe y sus subordinados. El jefe debe identificarse con sus subordinados, generando un ambiente de confianza las personas a cargo confan en su lder y siguen sus pasos. La cita textual es: Debes ser consciente de quien tienes a cargo, ya que los subordinados de origen chino comparten sus pensamientos contigo y siguen tus pasos si eres considerado como uno de ellos. Las compaas occidentales estn ms relacionadas a reglas y sistemas. Los chinos son las de relaciones personales.

II.REFERENCIAS

BIBLIOGRFICAS

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Bentham J. (2001). Las Cartas de Panopticon de Jeremy Bentham. 14 de noviembre de 2012,

de Bradanovic Sitio web: http://www.bradanovic.cl/panopticon.htm

Bertozzi S. (2001). EN QUE SE PARECE LA ESCUELA A LA PRISION? 14 de noviembre de

2012, de , Pontificia Universidad Catlica Argentina Santa Mara del Buen Aire Sitio web: http://www.fceia.unr.edu.ar/darquitectonico/darquitectonico/data/pdf/en%20que%20se %20parece%20la%20escuela%20a%20la%20prision.v2.pdf

 McAdam, Rodney, Moffett, Sandra & Peng, Jian. (2012),"Knowledge sharing in Chinese service organizations: a multi case cultural perspective", Journal of Knowledge Management, Vol. 16 Iss: 1 pp. 129 147. http://dx.doi.org/10.1108/13673271211198981

Nag, R., & Gioia, D. A. (2012). From Common to Uncommon Knowledge: Foundations of FirmSpecific Use of Knowledge as a Resource. Academy Of Management Journal, 55(2), 421-457.

Menkhoff, T. Chay, Y. W. Evers, Hans-Dieter . (2005). Governing and Managing Knowledge in Asia. USA: World Scientific Publishing Co.