ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION

Estrategia de internacionalizacin
Captulo 7 Dess Gregory G. Direccin Estratgica

Cmo crear valor en los mercados mundiales OBJETIVOS DEL CAPTULO Despus de leer este captulo, usted debera alcanzar una buena comprensin de: La importancia de la expansin internacional como una estrategia viable de crecimiento. Las fuentes de ventajas dependientes de la localizacin geogrfica, que explican porqu en un determinado pas, un sector de actividad alcanza un xito mayor (o menor) que en otro. Las motivaciones (o beneficios) y riesgos asociados a la internacionalizacin. Las dos fuerzas opuestas -reduccin de costes y la adaptacin a mercados locales- que las empresas se encuentran al entrar en los mercados internacionales. Las ventajas y desventajas asociadas a cada una de las tres estrategias bsicas de internacionalizacin: global, multinacional y transnacional. Los cuatro tipos bsicos de estrategias de entrada en mercados internacionales, as como los beneficios y riesgos asociados a cada uno de ellas.

El mercado mundial proporciona a las empresas muchas oportunidades para incrementar sus ganancias y rentabilidad. Adems, en una economa intensiva en conocimiento como la de hoy en da, el potencial para crear ventajas apalancndose en el conocimiento de la empresa aumenta cuando se cruzan las fronteras nacionales para hacer negocios. De todas formas, al mismo tiempo, existen peligros y riesgos que las empresas deben evitar si quieren tener xito. En este captulo, trataremos de aportar un mayor conocimiento de cmo tener xito y crear valor al diversificarse en mercados mundiales.

Despus de algunos comentarios introductorios sobre la economa mundial, abordaremos la pregunta siguiente: Qu explica el nivel de xito de un sector de actividad concreto en un pas determinado? Con el fin de establecer un marco de referencia para el anlisis, recurriremos al diamante de la ventaja nacional de Michael Porter, en el que se identifican cuatro factores que ayudan a explicar las diferencias en las formas de actuacin.

En la segunda parte del captulo, concentraremos nuestra atencin en la compaa, tratando algunas de las principales motivaciones y riesgos asociados a la internacionalizacin. El reconocimiento de estos beneficios y riesgos potenciales permite a los directores valorar mejor el potencial de crecimiento y rentabilidad de su empresa en un pas dado. Para continuar, en el tercer apartado -el ms extenso de este captulo- nos centraremos en cmo las compaas pueden alcanzar ventajas competitivas en el mercado mundial. Se tratarn dos fuerzas opuestas que las compaas deben hacer frente al entrar en mercados extranjeros: la reduccin de costes y la adaptacin local. Dependiendo de la intensidad de cada una de estas fuerzas, deben elegir entre tres tipos bsicos de estrategias: global, multinacional y transnacional. Trataremos las fortalezas y limitaciones de cada una de estas estrategias. El ltimo apartado abarca las cuatro estrategias de entrada que las compaas pueden elegir al entrar en mercados extranjeros. Estas estrategias se mueven en una lnea continua desde la baja inversin y el bajo control asociados a la exportacin, a las fuertes inversiones y alto nivel de control que aparecen con las sucursales propias y empresas conjuntas. Tratamos los pros y contras asociados a cada una de estas estrategias. Dcadas de xito en la produccin de automviles no se traducen necesariamente en una capacidad de competir con xito a nivel internacional. La compaa Ford Motor, se dio cuenta de esto cuando en 1996 I introdujo el modelo Taurus en el mercado japons. La compaa haba previsto unas ventas de 18.000 automviles durante el primer ao, pero cul fue su decepcin, cuando ese ao Ford slo vendi 1.179 nuevos modelos a los consumidores japoneses. Sin embargo, se fue el mejor ao para las ventas de Taurus en Japn. En el ao 2000, slo cuatro aos despus de su introduccin, Ford anunci la intencin de abandonar la comercializacin Taurus en Japn. Ford en Japn: Qu fue mal'? Ford hizo todo lo que saba para introducir el modelo Taurus por primera vez en el extranjero. La compaa puso el volante en la parte derecha del coche para

ajustarse a los conductores japoneses. Ford realiz prolongadas campaas de marketing para persuadir a los conductores japoneses para la compra del Taurus. Pero no fue suficiente. A diferencia de otros mercados con los que estaba familiarizados, Ford no se percat de la existencia de detalles no comunes en el mercado japons que finalmente mataran las ventas. No es que Ford sea un novato en las ventas mundiales. Actualmente, Ford compite en 130 mercados en todo el mundo, aunque es interesante sealar que nicamente el 5 por 100 de esas ventas provienen de naciones no occidentales como Japn. Las ventas restantes provienen de Norteamrica (66 por 100), Europa (25 por 100) y Amrica Latina (4 por 100). Parece que Ford no consider todas las implicaciones que podran tener un impacto en su entrada en este mercado extranjero, tales como la longitud del coche y el rendimiento del combustible. La longitud del nuevo Taurus era de 16 pies y medio -demasiado largo para caber en muchos aparcamientos japoneses. El rendimiento de la gasolina era otro asunto que preocupaba a los compradores de coches japoneses. El Ford Taurus tena un consumo medio de gasolina de 19 millas por galn conduciendo en ciudad. Recuerde que cuando el nuevo Taurus fue lanzado, la gasolina en Tokio costaba cuatro dlares el galn. Ford no slo competa en estilo, comodidad, y seguridad, sino tambin en el coste en el que incurran los clientes al usar el coche. Ford echaba la culpa del fallo del modelo Taurus a las desgracias de la economa japonesa. Pero si tenemos en cuenta que al mismo tiempo que Ford luchaba por vender menos de 1.200 coches, tanto Mazda como Subaru ganaron cuota de mercado, parece que Ford realiz un trabajo insuficiente al determinar lo que sus clientes extranjeros queran. El que Ford tuviera un margen despus de impuestos de un 2,6 por 100 como media en la venta internacional de coches (comparado con el 4,8 por 100 de Estados Unidos), era claramente insuficiente para continuar comercializando el Taurus en Japn. Sin embargo, continu con su esfuerzo sin dejarse desanimar. Planea introducir el Ka Europeo, un modelo de bajo consumo, con una distancia entre los ejes adecuada para parkings estrechos y diseado con el punto de mira puesto en el mercado japons. Por supuesto, el nuevo Ka tiene palanca de cambios, aun cuando el 90 por 100 de los conductores japoneses usan cambio automtico. Y en japons, Ka significa (mosquito)- un nombre muy poco atractivo para presentar la marca. A veces incluso las grades compaas cometen errores Este ejemplo de falta de xito, nos muestra que incluso las grandes compaas multinacionales pueden fracasar en los mercados mundiales. A pesar de su tamao o base de recursos, todas las

compaas encuentran oportunidades y amenazas cuando se aventuran ms all de las fronteras de su mercado nacional.

LA ECONOMA MUNDIAL: UNA BREVE VISIN En este captulo trataremos la forma en que las compaas pueden crear valor y alcanzar ventaja competitiva -y tambin evitar peligros- en el mercado mundial. No slo trataremos los factores que pueden favorecer el xito de un pas en un sector en particular, sino tambin cmo pueden tener xito las empresas cuando expanden el mbito de su negocio incluyendo operaciones internacionales. Pero primeramente, hablemos de algunos de los temas ms amplios de la economa mundial. Los directivos actuales se enfrentan a muchas oportunidades y riesgos cuando diversifican al extranjero. Como sabemos, el comercio entre pases ha crecido dramticamente en los ltimos aos. Se estima que para 2015, el comercio entre pases rebasar el comercio dentro de los pases. En diversidad de sectores como son el de semiconductores, automviles, aviones de pasajeros, telecomunicaciones, ordenadores y electrnica de consumo, es prcticamente imposible sobrevivir a menos que las compaas examinen los competidores, clientes, recursos humanos, proveedores y tecnologa a nivel mundial". Es innegable que el crecimiento de la globalizacin --entendida como el crecimiento de las economas de libre mercado en todo el mundo- ha contribuido al boom econmico de la Nueva Economa en Amrica, haciendo del conocimiento la fuente clave de ventaja competitiva y creacin de valor. Se estima que en los pases en vas de desarrollo ha conseguido llevar el servicio telefnico a 30n millones de familias, as como producir una transferencia de casi dos trillones de dlares desde los pases ricos a los pobres, a travs de dinero efectivo, inversiones en bonos y crditos comerciales. Al mismo tiempo, los efectos del capitalismo mundial en las economas nacionales y los niveles de pobreza alrededor del mundo ha tenido algunos extremos. Claramente, las economas del Este Asitico han logrado un crecimiento rpido, pero comparativamente ha habido poco progreso en el resto del mundo. Por ejemplo, la renta per cpita en Amrica Latina creci slo un 6 por 100 en las dos ltimas dcadas, momento en el que el continente se estaba abriendo al capitalismo mundial. La renta per cpita en el frica Subsahariana y el antiguo bloque de Europa del Este realmente se ha reducido. De hecho, el Banco Mundial estima que el nmero de personas que viven de un dlar

al da ha crecido hasta 1.300 millones durante la pasada dcada. El Grfico 7.1 da soporte a la opinin de que no todas las naciones se han beneficiado igualmente del capitalismo mundial en cuanto a exportaciones, inversin extranjera, crecimiento del producto interior bruto (PIE), y pobreza.

Grfico 7.1 Los extremos del capitalismo mundial: una talla no queda bien a todos

MINICASO ESTRATGICO 7.1: LA POBREZA EN GUATEMALA No todos los pases se han beneficiado de los efectos econmicos de la globalizacin. Los 20 pases ms ricos del mundo tienen unos ingresos que son 74 veces superiores a los pases ms pobres del mundo. Guatemala es un ejemplo de aquellos situados en el extremo de los menos afortunados. El pas se ha quedado en el olvido mientras muchos otros pases han llegado a ser economas en vas de desarrollo. Acaba de terminar una Guerra Civil de.36 aos entre hispano hablantes e indios indgenas, pero la pobreza contina para estos individuos. Parte del problema reside en que el Gobierno Guatemalteco gasta slo el 7,3 por 100 del PIB en servicios sociales. Guatemala tiene una economa dividida en dos clases: los que tienen y los que no tienen. En realidad, el 70 por 100 de la propiedad de las tierras est nicamente en manos de un 2 por 100 de la poblacin, proporcionando a la clase empresarial muy pocos incentivos para cambiar. Los intentos de realizar una reforma del sistema impositivo que permita redistribuir los recursos econmicos entre las clases trabajadoras, han encontrado una fuerte resistencia entre los propietarios de las empresas.

Dcadas de polticas econmicas mal diseadas, han dejado a las masas del pas en la pobreza muchos todava trabajan en fbricas donde se explota al obrero. Una trabajadora, Sandra Gonzlez, se hace eco de los sentimientos de muchos guatemaltecos: Nosotros queremos trabajar, pero queremos trabajar con dignidad.

Fuentes: E. Malkin, Guatemala's Gap" Business Week, 6de Noviembre, 2000, p: 80; P Engardio.and C Belton, Global Trade: Can AH Nations Benefil? Business Wn'k, 6 de noviembre, 2000, pp78-too:

El Grfico 7.1 plantea una pregunta importante: Por qu algunos pases -y sus ciudadanosdisfrutan los frutos del capitalismo mundial mientras otros estn sumergidos en la pobreza? Planteado de otra forma, por qu algunos gobiernos aprovechan mejor que otros la afluencia de inversiones extranjeras y know how? Hay muchas explicaciones. Entre stas se encuentra la necesidad de los gobiernos de tener un historial de polticas de incentivacin que favorezcan a los negocios, con el fin de atraer tanto a las multinacionales como a los emprendedores locales para formar trabajadores, invertir en tecnologa moderna, y dar trabajo a los proveedores y directivos locales. Tambin, significa gestionar cuidadosamente los factores econmicos ms amplios como son los tipos de inters, la inflacin, el desempleo, as como un buen sistema legal que proteja los derechos de propiedad, unos slidos sistemas educativos, y una sociedad donde la prosperidad sea ampliamente compartida. Las polticas anteriores son del tipo que se han utilizado en el Este Asitico -en pases como Hong Kong, Taiwan, Corea del Sur, y Singapur- para poder pasar de una economa de fbricas en las que se explotaba a los obreros de los aos 1960 y 1970 al pujante poder industrial de hoy en da. Por otro lado, muchos pases han ido en otra direccin. Fijmonos en el ejemplo de un pas de Amrica Central -Guatemala- en el Minicaso Estratgico 7.1. Aqu tenemos un pas donde, entre otros indicadores desfavorables, slo un 52 por 100 de los hombres completan la educacin bsica y un asombroso 39,8 por 100 de la poblacin subsiste con menos de un dlar al da". (Por hacer una comparacin con Corea del Sur, las cifras correspondientes a esas variables son un 98 por 100 y menos de un 2 por 100, respectivamente.) En el siguiente apartado, trataremos con ms detalle la cuestin de por qu unas naciones y sus sectores de actividad son ms competitivos que otras. Esta discusin establece un contexto o marco valioso para el resto del captulo; es decir, despus de discutir por qu algunas naciones y sus sectores obtienen resultados superiores a otros, estaremos ms capacitados para entender las

diferentes estrategias que las compaas pueden llevar a cabo para crear ventaja competitiva a travs de su expansin internacional.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DE UNA NACIN Michael Porter de la Universidad de Harvard, llev a cabo un estudio de cuatro aos en el que l mismo, junto con un equipo de 30 investigadores, observaron las pautas del xito competitivo de los diez pases lderes en el comercio internacional. Lleg a la conclusin de que hay cuatro grandes atributos en los pases que de forma individual, y como un sistema, constituyen lo que es llamado el diamante de la ventaja nacional. En efecto, estos atributos determinan conjuntamente el terreno de juego en el que operan los sectores de actividad de cada pas. Estos factores son: Las 'Condiciones de los factores de produccin. La situacin del pas en cuanto a factores de produccin, como la mano de obra cualificada o las infraestructuras, necesarios para competir en un sector determinado. Caractersticas de la demanda. Las condiciones propias de la demanda del mercado domstico para los productos y servicios que ofertan los sectores. Sectores relacionados o auxiliares. La presencia o ausencia en el pas de sectores proveedores y otros sectores relacionados que compitan de forma internacional. Estrategia empresarial, estructura, y rivalidad. Las condiciones que rigen la forma en la que se crean, organizan y dirigen las compaas, as como la naturaleza de la competencia domstica. Primero presentaremos brevemente cada uno de estos factores). A continuacin proporcionaremos un ejemplo completo -sobre el sector del software en la India- para demostrar cmo interactan estos atributos para poder explicar el alto nivel de competitividad de este sector en la India.

Condiciones de los factores de produccin La economa clsica sugiere que los factores de produccin como la tierra, el trabajo, y el capital sientan los cimientos necesarios para poder producir bienes y servicios adecuados", Pero esto slo se refiere a una parte de la historia cuando consideramos los aspectos mundiales del crecimiento econmico. Las empresas de pases desarrollados que quieren conseguir ventajas competitivas

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frente a las empresas de otros pases crean muchos de los factores de produccin. Por ejemplo, un pas o un sector que depende de la innovacin cientfica debe tener un fondo de recursos humanos cualificado al que poder recurrir. Estos recursos no se heredan; se crean a travs de inversiones en conocimiento industrial especfico y en talento. Las infraestructuras de apoyo de un pas -que estn formadas por su sistema de transporte y comunicacin, as como su sistema bancario- son tambin crticos. Los factores de produccin que deben desarrollarse para alcanzar ventaja competitiva son especficos para cada sector y compaa. Adems, el fondo de recursos que una empresa o un pas tiene a su disposicin es menos importante que la velocidad y eficiencia con la que se hace uso de estos recursos. Por tanto, el conocimiento y habilidades especficos de empresa y desarrollados en un pas son los que finalmente conducen a la ventaja competitiva de un pas, siempre que sean raros, valiosos, y difciles de imitar as como fciles de utilizar de forma rpida y eficiente. Por ejemplo, Japn es una isla con poca masa continental, lo cual hace que el espacio necesario para el almacenaje del inventario resulte prohibitivo. Pero promoviendo la gestin jusi-in-time" del inventario, las compaas japonesas pueden crear una fuente de ventajas competitivas que les permite superar los resultados de compaas de otros pases que gastan fuertes sumas de dinero para almacenar inventario.

Condiciones de la demanda Las condiciones de la demanda hacen referencia a los requisitos que los consumidores piden a un determinado sector productor de bienes y servicios. Los consumidores que demandan productos y servicios sofisticados, altamente especficos, obligan a las compaas a crear productos y servicios innovadores y avanzados para satisfacer sus demandas. Esta presin de los consumidores se presenta como un reto para las industrias de un pas. Las mejoras que se dan en los productos y servicios existentes para dar respuesta a estos retos, a menudo acaban creando las condiciones necesarias para tener ventaja competitiva por encima de compaas en otros pases. Los consumidores exigentes empujan a las empresas a ir por delante de compaas de otros pases donde los consumidores son menos sofisticados y ms autocomplacientes. Los pases con consumidores exigentes empujan a las compaas a cumplir con estndares altos, a mejorar los productos y servicios existentes, y a crear productos y servicios innovadores. Dado que las

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condiciones de la demanda de los consumidores influyen en la manera en que las empresas visualizan su mercado, cuanto ms exigentes son los consumidores ms se estimulan los avances en productos y servicios. Esto ayuda a la industria de un pas a anticiparse mejor a las condiciones de la futura demanda mundial y a responder de forma proactiva a los requerimientos respecto a los productos y servicios, antes incluso de que pases competidores sean conscientes de la necesidad de tales productos y servicios. Dinamarca, por ejemplo, es conocida por su conciencia medioambiental. La demanda de productos seguros para el medioambiente de sus consumidores ha incitado a los fabricantes daneses a acabar siendo lderes en los equipos de control de contaminacin -producto que exporta con xito a otros pases.
La gestin de inventarios just in time se refiere a la disminucin del almacn de materias primas por el hecho de lanzar pedidos slo cuando resulta necesario, estando seguros de que los proveedores pueden responder eficientemente para el cumplimiento del plan de produccin. Asimismo, se disminuyen almacenes de productos semiterminados y finales, por un ajuste exquisito del plan de produccin a las ventas. Requiere un sector proveedor, y una logstica interna y externa muy eficientes.

Sectores relacionados y auxiliares Los sectores relacionados y de apoyo permiten a las compaas gestionar ms eficientemente los inputs necesarios. Por ejemplo, aquellos pases con una slida base de proveedores crean condiciones competitivas beneficiosas aadiendo eficiencia a las actividades aguas abajo. Una base competitiva de proveedores ayuda a que una compaa obtenga inputs con mtodos eficientes y ahorradores de tiempo, con lo que pueden reducir el coste de fabricacin. Establecer unas relaciones de trabajo cercanas con el proveedor tambin aumenta el potencial para desarrollar una ventaja competitiva a travs de las alianzas para la investigacin y el desarrollo, as como para el continuo intercambio de conocimiento, lo cual favorece a proveedores y fabricantes. Los sectores relacionados ofrecen oportunidades similares a travs de la unin de esfuerzos entre empresas. Adems, estos sectores hacen ms probable que nuevas empresas entren en el mercado, incrementando la competencia y forzando a las empresas existentes a ser ms competitivas a travs de esfuerzos en el control de costes, innovacin de productos y de aproximaciones novedosas a la distribucin. Todo ello combinado da a la industria del pas una fuente de ventaja competitiva por encima de pases menos competitivos.

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La industria auxiliar del calzado en Italia muestra cmo estos sectores pueden conducir a una ventaja competitiva nacional. En Italia, los fabricantes de zapatos estn situados geogrficamente cerca de sus proveedores. Los fabricantes estn en continua interaccin con los proveedores de piel y aprenden sobre nuevas texturas, colores y tcnicas de fabricacin mientras el zapato todava est en la fase en la que es un prototipo. Los fabricantes son capaces de prever la demanda futura y ajustar sus fbricas para los nuevos productos mucho antes de que las compaas de otros pases se hayan percatado siquiera de los nuevos estilos. Del mismo modo, en Suiza la proximidad geogrfica de la industria auxiliar del sector farmacutico (por ejemplo, el sector de tintes) ha llevado al pas a una posicin de liderazgo en ese mercado, con firmas como CibaGeigy, Hotfman La Rache, y Sandoz que utilizan los tintes de fabricantes locales en muchos productos farmacuticos.

Estrategia empresarial, estructura, y rivalidad La rivalidad es especialmente intensa en pases en los cuales los consumidores son exigentes, existe una slida base de proveedores, y hay un alto potencial de nuevos entrantes en sectores afines. Este tipo de rivalidad incrementa la eficiencia con la que las empresas desarrollan, comercializan y distribuyen los productos y servicios dentro del mercado nacional. As, la rivalidad domstica da un fuerte impulso a las empresas para innovar y encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Es interesante, que la intensidad de esta rivalidad fuerce a las empresas a mirar ms all de sus lmites nacionales en busca de nuevos mercados, estableciendo las condiciones necesarias para la competitividad mundial. Entre todos los puntos del diamante de la ventaja nacional de Porter, la rivalidad domstica sea quiz uno de los indicadores ms slidos del xito de la competencia mundial. Las empresas que han experimentado una rivalidad nacional ms intensa, son ms propensas a tener diseadas estrategias y estructuras que les permitan competir con xito en los mercados mundiales.

MINICASO ESTRATEGICO 7.2: INDIA Y EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL Consideremos los siguientes hechos: Oracle invierte actualmente 50 millones de dlares en el sector indio de software.

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General Electric planea invertir 100 millones de dlares y contratar 2.600 cientficos para crear en Bangalore (India) el mayor centro de investigacin y desarrollo del mundo. Ms de un quinto de las empresas citadas en Fortune 1000 subcontratan sus necesidades de software a empresas en la India. McKinsey & Company proyecta que el sector de software y servicios ser en la India un negocio de 87.000 millones de dlares en el ao 2008; de ellos, 50.000 millones de dlares sern exportaciones.

En la pasada dcada, el sector del software en la India ha crecido a una tasa anual del 50 por 100. Ms de 800 compaas de la India ofrecen servicios de software como su principal actividad. Se prev que las compaas de software y tecnologas de la informacin en India emplearn 2,2 millones de personas para el ao 2008. A pesar de ser considerada por muchos como una economa subdesarrollada, India posee una afluencia de inversin extranjera directa de 43.700 millones de dlares, y durante la ltima dcada ha tenido una tasa media de crecimiento del PIB de ms de un 10 por 100.

Que est provocando tal inters global en el sector de software de la India? El diamante de la ventaja nacional de Porter ayuda a aclarar esta pregunta. Vase el Grfico 7.2. En primer lugar, las condiciones de los factores de produccin son los inductores del auge del sector de software de la India. A travs de las inversiones realizadas en el desarrollo de los recursos humanos, centradas en conocimientos especficos para el sector, las universidades indias y las compaas de software han sido las que literalmente han creado estos factores de produccin esenciales. Por ejemplo, India posee la segunda mayor cantera de cientficos e ingenieros del mundo, slo por detrs de los Estados Unidos. En un sector intensivo en conocimiento como lo es el software, es fundamental el desarrollo de los recursos humanos, tanto para el xito nacional como para el mundial. En segundo lugar, las condiciones de la demanda requieren que las compaas de software estn en la vanguardia de la innovacin tecnolgica. India ya camina hacia la globalizacin de su sector de software; las condiciones que demandan los consumidores de los pases desarrollados como Alemania, Dinamarca, parte del Sudeste asitico, y Estados Unidos crean la demanda necesaria para impulsar a los fabricantes de software de la India hacia soluciones sofisticadas de software*.

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En tercer lugar, la India tiene la base de proveedores y las industrias relacionadas necesarias para impulsar la rivalidad domstica y aumentar la competitividad. En particular, los precios del hardware de las tecnologas de la informacin (TI) se han reducido rpidamente en la dcada de los noventa. Adems, el rpido cambio tecnolgico en el hardware de las TI signific que los pases recin llegados como la India no quedaron atrapados en tecnologas de otra generacin. De este modo, tanto el hardware como el software de las TI podan situarse por delante de las tecnologas ms antiguas. Adems, las relaciones entre los trabajadores del conocimiento que conforman los sectores de software y hardware de las TI proporcionan la estructura social idnea para un continuo intercambio de conocimiento, promoviendo nuevas mejoras en los productos existentes.

* Aunque el xito de la India no se puede explicar en funcin de su demanda nacional (de acuerdo con el modelo de Poner), la naturaleza global del sector pennite que el software sea transferido entre diferentes localidades al mismo tiempo pasando por un servicio de comunicaciones. De este modo, se puede alcanzar competitividad fuera de los mercados de la India sin una presencia fsica en los mismos.

MINICASO ESTRATGICO 7.2: INDIA Y EL DIAMANTE DE LA VENTAJA NACIONAL (continuacin) En cuarto lugar, con ms de 800 empresas en el sector de servicios de software en la India, se produce una intensidad de la rivalidad tal que obliga a las empresas a desarrollar estrategias y estructuras competitivas. A pesar de que empresas como TCS, Infosys y Wipro hayan llegado a ser grandes, hace slo cinco aos eran bastante pequeas. Y docenas de pequeas y medianas empresas aspiran a alcanzarles. La intensidad de la competencia es uno de los principales factores que empuja a las empresas indias de software a desarrollar canales de distribucin en el extranjero, como pronosticara el diamante de la ventaja nacional de Portero
Fuentes: D. Kapur and R. Ramamurti, India's Ernerging Cornpetitive Advantage in Services, Acaderny of Management Executive 15; n. 2 (2001), pp, 20-33; World Bank, World Developrnent Report, (New Cork: Oxford University Press, 2001), p. 6; Reuters. Oracle in India Push, Taps Software Talent, Washington Post Online, 3 de julio, 2001

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Grfico 7.2 El diamante de la india en el cluster del software

Competencia nacional

No hay barrera de entrada o para comenzar la actividad; 800 empresas, casi todas pequeas, en intensa competencia; nmero creciente de centros de desarrollo de software MNC en la India

Condiciones de los factores de produccin

Gran cantera de mano de obra cualificada; Salarios bajos; Ingls -capacidad de comunicacin

Condiciones demanda nacional

Condiciones demanda EE.UU.

Grande; mercado en crecimiento; clientes sofisticados; aplicaciones vanguardistas

Sectores relacionados y auxiliares

Nota: Las lneas punteadas representan interacciones ms dbiles.

Gran red de instituciones de educacin pblica y privada dbiles pero mejorando rpidamente las infraestructuras de comunicacin; Acceso libre de impuestos a ordenadores y software importados, persiguiendo la liberacin econmica.

Fuente: Academy of Management Executive

Por ejemplo, en Estados Unidos, la intensa rivalidad impuls a empresas como Dell Computer a encontrar un modo innovador de produccin y distribucin de sus productos. Esto es debido en gran parte al hecho de tener que competir con empresas como Compaq, IBM, y Hewlett-Packard. En el Minicaso Estratgico 7.2 hemos tratado el sector del software en la India. Se da un ejemplo integral de cmo el diamante de Porter puede ayudar a explicar la probabilidad de xito relativo de una empresa en un determinado pas. Comentarios finales sobre los factores que influyen en la competitividad de un pas Porter sac sus conclusiones basndose en la historia de empresas de ms de cien sectores. A pesar de las diferencias en las estrategias empleadas por estos competidores mundiales con xito, emergi un tema en comn: las compaas que triunfan en mercados mundiales, primero han triunfado con una intensa competencia en sus mercados nacionales. Uno puede llegar a la

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conclusin de que la ventaja competitiva para las empresas mundiales surge de la mejora continua, de la innovacin y cambio implacables. Ahora que hemos hablado del importante papel que juegan los pases en la estrategia internacional, pasemos al nivel de la empresa individual. En el siguiente apartado, discutiremos las motivaciones y riesgos para la internacionalizacin de una empresa.

INTERNACIONALIZACIN: MOTIVOS EMPRESARIALES Y RIESGOS Motivos para la internacionalizacin Como uno esperara, hay muchos motivos para que una empresa decida seguir una expansin internacional. La ms obvia es incrementar el tamao de los mercados potenciales para sus productos y servicios de una compaa". A finales del siglo XX, la poblacin mundial sobrepasaba los 6.000 millones, con Estados Unidos representando menos de un 5 por 100. En el Grfico 7.3, basado en datos del censo del 2001, se presenta la poblacin de Estados Unidos comparada con la de los principales mercados extranjeros. Muchas multinacionales estn intensificando sus esfuerzos para comercializar sus productos en pases como India y China ya que el tamao de su clase media se ha incrementado a lo largo de la pasada dcada. Esto incluye el xito de Procter & Gamble al conseguir un 50 por 100 de cuota en el mercado de champ de China, as como la impresionante incursin de PepsiCo en el mercado indio de refrescos". En ocasiones, el entorno extranjero en el que compiten las multinacionales ofrece beneficios tentadores que pueden llevar a comportamientos no ticos. El Minicaso Estratgico 7.3 trata sobre algunas de las prcticas no ticas que se han dado en el sector farmacutico de la India. Al expandir su presencia mundial, una compaa incrementa automticamente tambin su escala de operaciones, dotndola de mayores ingresos y activos. Como comentamos en el Capitulo 5 al tratar sobre las estrategias de liderazgo en costes de alcance amplio, tales incrementos de ingresos y activos permiten a la empresa alcanzar economas de escala. Esto le permite obtener mltiples beneficios. Una de las ventajas supone el reparto de gastos fijos como la investigacin y el desarrollo entre un mayor volumen de produccin. Los ejemplos incluiran la venta de los aviones comerciales Boeing y del sistema operativo de Microsoft en muchos pases extranjeros.

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Otra ventaja supondra reducir los gastos en I+D adems de los costes operativos. Recordemos, por ejemplo, el establecimiento de operaciones de desarrollo de software de Oracle y de otras compaas en la talentosa India (Vase el Minicaso estratgico 7.2). Una ltima ventaja sera conseguir un mayor poder de negociacin al aumentar el volumen de compras. Por ejemplo, a medida que McDonald's incrementa el nmero de puntos de venta que tiene en el mundo, puede hacer mayores pedidos de equipamiento y suministros, incrementando de este modo su poder de compra frente a sus proveedores. La internacionalizacin puede prolongar el ciclo de vida de un producto que est en la etapa de madurez en su mercado domestico pero que tiene una gran demanda potencial en cualquier otro sitio. Como comentamos en el Captulo 5, los productos (y los sectores) generalmente pasan por un ciclo de cuatro fases de introduccin, crecimiento, madurez, y declive. En las ltimas dcadas, los productores americanos de refrescos como Coca-Cola y PepsiCo han buscado agresivamente mercados internacionales para lograr niveles de crecimiento que, simplemente, no seran alcanzables en Estados Unidos. Del mismo modo, los fabricantes de ordenadores personales como Dell y Compaq han buscado mercados extranjeros para compensar la creciente saturacin del mercado americano. La industria mundial del automvil tambin es extremadamente competitiva. Compaas como General Motors o Ford han invertido 1.000 millones de dlares en Amrica Latina en un esfuerzo por conseguir cuota en un mercado en crecimiento. Finalmente, la internacionalizacin puede capacitar a una compaa para optimizar la ubicacin de cada una de las actividades en su cadena de valor. Recordemos de la presentacin realizada en los Captulos 3 y 5 cmo la cadena de valor representa las diversas actividades de las que todas las empresas deben ocuparse para producir productos y servicios. Se incluyen actividades primarias como la logstica interna, las operaciones, y el marketing a la vez que actividades de apoyo como el aprovisionamiento, la investigacin y desarrollo, o la gestin de los recursos humanos. Todas las compaas deben tomar decisiones crticas para ver dnde se desarrollar cada actividad. Optimizar la localizacin geogrfica de cada una de las actividades de la cadena de valor puede permitir la obtencin de una o ms ventajas estratgicas: mejoras en el funcionamiento, reduccin de costes, y reduccin de riesgo. Ahora discutiremos cada uno de ellas en profundidad.

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Grfico 7.3. Estadsticas del Censo 2001 Pas China India Alemania Estados Unidos Japn Censo 2001 1.273.111.290 1.029.991.145 83.030.000 278.058.881 126.635.626

Fuentes: Oficina del Censo de Estados Unidos, Wor/d Population Profile; 2001. (Washington, OC: U.S. 00 vernment Printing Office, 200] j.

MINICASO ESTRATGICO 7.3: DILEMAS TICOS EN EL SECTOR FARMACETICO INDIO Considere lo tentador que sera el que las empresas pudieran encontrar un modo efectivo de introducir nuevas marcas, liquidar inventario que ha sido difcil de vender, aumentar las cifras de beneficios trimestrales a travs de grandes ventas cada trimestre, y dar una paliza a los competidores -todo a bajo coste y mnimo esfuerzo. A pesar de que esto suena demasiado bien para ser verdad, es la realidad en la India. Las empresas farmacuticas han-encontrado un camino para hacer lo imposible. Pero slo hay un problema: tienen que aventurarse al otro lado de las fronteras ticas para alcanzar estos Objetivos. El marco normativo y el sistema de distribucin para los farmacuticos es diferente en India con respecto a la mayora de los pases occidentales. En los pases occidentales desarrollados, los comerciales de las empresas farmacuticos tratan de instruir a los mdicos sobre nuevos productos y estimularles que puedan recetar para una medicacin efectiva. Pero en la India, son los farmacuticos los que tienen el poder de despachar la medicacin. Al no ser necesario que los pacientes tengan una receta para obtener la medicina, los pacientes evitan frecuentemente las visitas al mdico, acudiendo directamente a los farmacuticos para pedirles consejo sobre qu medicinas comprar. Esto implica altas tentaciones potenciales de lucro para los fabricantes farmacuticos, y estas compaas han sucumbido a ellas cruzando fcilmente la frontera de la tica. Las compaas

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farmacuticas ofrecen como incentivos premios, viajes, bonos, y altos mrgenes de beneficio, por impulsar la venta de ciertos medicamentos. En lugar de recomendar el frmaco ms efectivo, se alienta a los farmacuticos a vender frmacos que lleven consigo los mayores incentivos. Un determinado contrato ofrece a los farmacuticos un margen de beneficio del 250 por 100 Y la oportunidad de ganar un ciclomotor, y todo por vender una versin genrica del antibitico Ciprofloxacin. Otro ejemplo es GlaxoSmithKline y Schering la cual, a travs del distribuidor independiente German Remedies, sortea viajes a Nepal, Alemania y numerosos destinos tursticos en la India, a cambio de la venta de la hormona PrimolutN. Desafortunadamente, el Primolut-N puede incrementar el riesgo de taras congnitas cuando se usa incorrectamente. Y tiene todas las posibilidades de ser usado incorrectamente--muchos farmacuticos emplean vendedores sin formacin para recomendar los frmacos que el paciente debera tomar. Las compaas farmacuticas no son las nicas a las que hay que culpar. La Ali India Organization of Chemists and Druggists es la asociacin comercial que representa los intereses de los farmacuticos por toda la. India. Al representar a todos los farmacuticos, la asociacin ha presionado a las compaas farmacuticas para que den primas en efectivo, mayores mrgenes de beneficio, y planes de incentivos. Pero ese es el precio del xito -los incentivos del Primolut-N cuestan a las compaas farmacuticas alrededor de 100.000 dlares, pero han generado ms de Un milln de dlares en ventas. Y muchos farmacuticos ganaron esplndidas vacaciones. Algunos incluso comenzaron a ir en nuevos ciclomotores al trabajo. Pero cuando las compaas deben cruzar la raya de lo tico, el precio del xito puede llegar a ser mucho ms alto.
Fuente: D. Pearl and S. Stecklow, Drug Firms' Incentives to Phannacists in India Fuel Widespread Abuse, The Wall Street Journal, 16 de agosto, 200 1, pp. Al, A5.

Mejoras en el funcionamiento La decisin adoptada por Microsoft de establecer un laboratorio de investigacin corporativo en Cambridge, Inglaterra, es un ejemplo de decisin de localizacin geogrfica orientado principalmente por el objetivo de construir y mantener una excelencia de nivel mundial en actividades seleccionadas que crean valor", Esta decisin estratgica dot a Microsoft de acceso a destacados talentos tcnicos y profesionales. Las decisiones de localizacin geogrfica pueden influir sobre la calidad con la que se desarrolla cualquier actividad en trminos de disponibilidad del talento necesario, velocidad de aprendizaje, as como sobre la calidad de la coordinacin interna y externa.

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Reduccin de costes Dos decisiones de localizacin geogrfica establecidas en gran parte para conseguir la reduccin de costes son 1) la decisin de Nike de tener su fabricacin de zapatillas de deporte en pases de Asia como China, Vietnam o Indonesia, y 2) la decisin que muchas empresas multinacionales adoptaron de establecer sus operaciones de produccin justo al sur de la frontera entre Estados Unidos y Mxico para acceder a mano de obra ms barata. Estas operaciones se denominan maqui/adoras. Tales decisiones de localizacin geogrfica pueden afectar a la estructura de costes en trminos de mano de obra y otros recursos, como transporte y logstica, as como a los incentivos gubernamentales y a la estructura de impuestos locales que las empresas pueden recibir. Como uno puede esperar, las mejoras en el funcionamiento y los beneficios de la reduccin de costes no son mutuamente excluyentes. Estos dos beneficios, establecen un paralelismo entre las estrategias competitivas de diferenciacin y de liderazgo en costes de alcance amplio (tratadas en el Captulo 5). A veces, ambas pueden ser alcanzadas al mismo tiempo. Consideremos el ejemplo del sector de software en la India, citado en el apartado anterior. Cuando Oracle estableci una sede en ese pas, se benefici de mano de obra y gastos operativos ms baratos, as como de mejoras en el funcionamiento a travs de la contratacin de magnficos profesionales con talento. Este ejemplo ayuda a recalcar que la amenaza de prdida de empleos en Amrica se extiende ms all del sector de fabricacin de baja tecnologa, haciendo nfasis en mano de obra de media y baja cualificacin. Reduccin del riesgo Dada la errtica oscilacin de los tipos de cambio entre el dlar americano y el yen japons (tanto en relacin el uno frente al otro, como respecto a otras monedas bsicas) una de las que ms ha incidido en la competencia entre Ford y Toyota ha sido su relativa ingenuidad respecto a la gestin del riesgo de cambio. Una de las vas que existen para gestionar los riesgos de cambio, es dispersar los elementos de mayor coste de las operaciones de fabricacin entre unas cuantas ubicaciones selectas y cuidadosamente escogidas alrededor del mundo. Las decisiones de localizacin geogrfica como sta pueden afectar al perfil de riesgo total de la compaa con respecto a los riesgos de cambio, econmicos y polticos".

Riesgos potenciales de la internacionalizacin Cuando una compaa expande sus operaciones internacionales, hace esto para incrementar sus ganancias o ingresos. Sin embargo, al igual que ocurre con otro tipo de inversiones, hay riesgos

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potenciales que van de la mano de los ingresos previstos. Para ayudar a las compaas a valorar el riesgo de entrada en mercados extranjeros, se han desarrollado sistemas de evaluacin para valorar riesgos polticos, econmicos, financieros y de crdito. La revista Euromoney publica una Evaluacin del Riesgo Pas con carcter bianual, evaluando riesgos polticos, econmicos y de otro tipo que puedan encontrar los entrantes potenciales. El Grfico 7.4 presenta un ejemplo de evaluacin de riesgos de un pas -de los 178 pases que Euromoney valora- publicado por el Banco Mundial. Hay que apuntar que en ese grfico, cuanto ms baja es la puntuacin, mayor es el nivel de riesgo esperado del pas. Ms adelante, trataremos los cuatro tipos principales de riesgos: riesgos polticos, riesgos econmicos, riesgos de cambio, y riesgos de gestin.

Riesgos polticos y econmicos Hablando de forma general, el clima empresarial en Estados Unidos es favorable. Sin embargo, algunos pases alrededor del globo pueden ser peligrosos para la buena marcha de iniciativas empresariales por riesgos polticos. Cuestiones como disturbios sociales, desorden militar, manifestaciones, e incluso conflictos violentos y terrorismo, pueden plantear serios riesgos. Considere, por ejemplo, la continua tensin y violencia entre israeles y palestinos en Oriente Medio, o los disturbios sociales y polticos en Indonesia". Dado que tales condiciones incrementan la probabilidad de destruccin de la propiedad y los impagos de los bienes y servicios adquiridos, los pases evaluados como de alto riesgo son menos atractivos para la mayora de los negocios. Obviamente, hay excepciones tpicas como el armamento y los servicios de contraespionaje. Las leyes asociadas con la proteccin de la propiedad intelectual, as como el nfasis que se ponga en su cumplimiento, pueden ser un riesgo potencial significativo al entrar en nuevos pases. Microsoft, por ejemplo, ha perdido 1.000 millones de dlares de potenciales ingresos a causa del pirateo de su software en muchos pases, incluido China. Otras reas del mundo, como la antigua Unin Sovitica, y algunos pases de Europa del Este, presentan tambin problemas de piratera.

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Las compaas ricas en propiedad intelectual se han encontrado con prdidas financieras debido al crecimiento de la imitacin de sus productos por la falta de cumplimiento de la ley de los derechos de propiedad intelectual". Riesgos de cambio Las fluctuaciones monetarias pueden suponer riesgos sustanciales. Una compaa con operaciones en diversos pases debe estar controlando constantemente la tasa de cambio entre su moneda y la del pas anfitrin. Incluso un pequeo cambio en la tasa de cambio puede suponer una diferencia significativa en el coste de produccin o en el beneficio neto cuando se hace negocios en el extranjero. Si, por ejemplo, el dlar americano se aprecia frente a otras monedas, los productos americanos pueden ser ms caros para los consumidores de pases extranjeros. Sin embargo, al mismo tiempo la apreciacin del dlar americano puede tener implicaciones negativas para las compaas americanas que tienen filiales operativas en el extranjero. La razn de esto es que los ingresos del extranjero deben ser convertidos a dlares con una tasa de cambio ms cara, reduciendo la cifra de ingresos al medirse en dlares. Por ejemplo, consideremos una compaa americana haciendo negocios en Italia. Si esta compaa tiene en su centro de operaciones italiano un beneficio del 20 por 100 medido en liras, podra reducirlo totalmente al convertirlo en dlares americanos si la lira se ha depreciado un 20 por 100 frente al dlar estadounidense (tpicamente las multinacionales americanas abordan sofisticadas estrategias proteccionistas para minimizar el riesgo de la moneda, pero su presentacin desborda las posibilidades de este apartado).

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Hay que saber que, incluso cuando la intervencin gubernamental es bienvenida, los efectos macroeconmicos de tal accin pueden ser muy negativos para las corporaciones multinacionales. ste fue el caso de Tailandia en 1997, ao en el que de forma repentina, decidi devaluar su moneda, el baht, despus de haber pasado meses tratando de mantener su cotizacin a un alto nivel de manera artificial. Esta decisin dej al baht sin valor, comparado con otras monedas. Y en 1998, Rusia no slo devalu su rubio, sino que adems opt por no cumplir con sus obligaciones de pago al endeudamiento extranjero. Riesgos de gestin Los riesgos de gestin engloban los retos y los riesgos a los que se enfrentan los directivos cuando deben dar respuesta a las inevitables diferencias que se encuentran en mercados extranjeros. Esto toma multitud de formas: cultura, costumbres, idioma, nivel de ingresos, preferencias de los clientes, sistemas de distribucin, etctera. Como trataremos ms adelante en el captulo, incluso en el caso de productos aparentemente estndares, ser necesario cierto grado de adaptacin local. Como hemos comentado en el caso con el arrancbamos este captulo, sobre los esfuerzos de la compaa Ford Motor en Japn, las diferencias en los gustos de los consumidores y el idioma (recordemos que el Ka, el utilitario compacto de Ford, significa mosquito en japons) les condujeron a decepcionantes resultados. Adems, el alto coste asociado a un producto complementario -gasolina a cuatro dlares por galn no ayud a Ford a vender el Taurus con su relativamente pobre eficiencia de consumo de gasolina. Las diferencias culturales de un pas con respecto a otro pueden suponer retos extraordinarios para los directivos. Los smbolos culturales pueden evocar profundos sentimientos. 16 Por ejemplo, en una serie de anuncios dirigidos a los veraneantes italianos, los directivos de Coca-Cola trasformaron la Torre Eiffel, el Empire State Building, y la Torre de Pisa en la conocida botella de Coca-Cola. Hasta aqu bien. Sin embargo, cuando las blancas columnas de mrmol del Partenn que corona el Acrpolis en Atenas se transformaron en botellas de Coca-Cola, los griegos se sintieron indignados. Por qu? Los griegos se refieren al Acrpolis como piedra sagrada, y un oficial gubernamental dijo que el Partenn es un smbolo de excelencia internacional y que cualquiera que insulte el Partenn insulta la cultura internacional. Coca-Cola se tuvo que disculpar por el anuncio. Cerramos este apartado con el Minicaso Estratgico 7.4 sobre el mercado de productos farmacuticos en China. ste es un ejemplo integral sobre los muchos beneficios y riesgos que han encontrado las multinacionales con su entrada en el sector en China.

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MINICASO ESTRATEGICO 7.4: LA INDUSTRIA FARMACEUTICA CHINA Las compaas pueden cosechar grandes beneficios de la expansin internacional, pero tambin dificultades. China es un ejemplo excelente de las oportunidades y peligros de operar en mercados extranjeros. Con una poblacin de ms de 1.250 millones, China es el hogar de ms gente que cualquier otro pas. Esto hace de China un objetivo principal para la expansin internacional. Esto no ha pasado inadvertido para el sector farmacutico. Las compaas farmacuticas ven un mercado gigantesco entre este vasto nmero de cliente potenciales, especialmente cuando el objetivo principal de este sector, la poblacin mayor de 50 aos, est creciendo de forma muy rpida. Las estimaciones sugieren que un cuarto de la poblacin china pertenecer a este segmento en el ao 2005. Por otro lado, las mejores perspectivas de ventas estn en las reas urbanas, en la que slo vive una noventa parte de la poblacin del pas. El acceso a los restantes dos tercios de la poblacin est limitado por la falta de sistemas de comunicacin y transporte eficientes a muchas reas perifricas. Los dos tercios de la poblacin en reas rurales suponen tan slo un 26 por 100 de las ventas de frmacos. Sin embargo, reconociendo este problema, el Gobierno Chino se ha comprometido a mejorar esta cuestin a lo largo de la prxima dcada. China tiene una generosa poltica de salud pblica. El estado paga todas las medicinas adquiridas por los ciudadanos, siempre que estas medicinas tengan el visto bueno apareciendo recogidas en las listas. Esto es atractivo para las compaas farmacuticas, considerando el hecho de que el promedio de ingresos personal en China est muy por debajo que la gran mayora de pases occidentales. Por eso, las compras que son subvencionadas por el gobierno crean unas condiciones de demanda que pueden acrecentar las ganancias para las compaas farmacuticas. Sin embargo, el problema est en meter el frmaco de una compaa en las listas de aprobacin. El proceso es largo y arduo. Adems, cada provincia mantiene su propia lista de medicamentos aprobados. Por ejemplo, una compaa puede tener su frmaco aprobado en la provincia de Hebei, pero tener el mismo frmaco denegado en la Provincia de Jilin. Una compaa debe conseguir la aprobacin en cada provincia de forma individual y el proceso de renovacin es continuo, sin ninguna garanta de que lo que es aprobado este ao ser aprobado el ao que viene. El Gobierno Chino anima activamente al desarrollo de productos de alta tecnologa y da incentivos financieros para tales actividades. Como resultado, la cooperacin basada en la investigacin ha dado lugar a diversas empresas conjuntas, suponiendo el 30 por 100 de ventas farmacuticas en

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China. Por otro lado, la lnea entre las recetas mdicas y las medicaciones de mostrador son un poco borrosas. Hay muchos menos controles separando los dos tipos de farmacuticos en China que en muchos pases occidentales. Adems, la proteccin de patentes y otros derechos de propiedad intelectual no son tan slidas en China como en otros lugares del mundo. Esto ha creado un slido mercado para los sustitutos genricos, que constituyen el 70 por 100 de las ventas de frmacos, haciendo perder demanda a los frmacos patentados. La fragmentacin del sistema de distribucin farmacutico es otro problema. China tiene ms de 17.000 distribuidores diferentes, haciendo difcil la funcin de marketing. Sin embargo, SmithKline & French (SKF), conocidos ahora como Glaxo SmithKline, encontraron modos para superar este obstculo. Con estrategias similares a las de Estados Unidos, tiene 100 comerciales asignados a 1.500 hospitales para animar a los mdicos a recetar los productos de la compaa. Los mdicos por su parte, incitan a los puntos de venta a almacenar los frmacos de la compaa en particular. Adems de esto, SKF utiliz publicidad masiva, lo que llev a los pacientes a pedir frmacos especficos a los mdicos, lo cual llev ms tarde a los mdicos a requerir que los distribuidores almacenaran marcas de SFK. Estas son slo algunas de las oportunidades y obstculos a los que se enfrentan las compaas farmacuticas. Esta situacin no es extraordinaria. Los fabricantes de la mayora de los productos, as como los proveedores de la mayora de servicios que se expanden cruzando fronteras, encuentran condiciones similares.
Fuentes: l. Flynn, China's Pharmaceutcal InAstry, Advanstar Communications, Inc., abril 1998; liutchinsotl whampoa Creme. Shanghai Pharmaceutica! loint Venture, China Online, 13 de agosto, 2001.

Veamos ahora cmo las firmas pueden lograr ventajas competitivas cuando se mueven ms all de las fronteras de su pas.

CMO CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS MUNDIALES En este apartado, comenzaremos discutiendo las dos fuerzas opuestas a las que las empresas se enfrentan cuando se expanden en mercados mundiales: la reduccin de costes y la adaptacin a mercados locales. A continuacin trataremos los tres tipos bsicos de estrategias de internacionalizacin que puede llevar a cabo: global, multinacional y transnacional. La eleccin de

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una de estas tres estrategias depende en gran medida de la presin relativa por alcanzar cada una de esas dos fuerzas.

Dos presiones opuestas: reduccin de costes y adaptacin a los mercados locales Hace muchos aos, Thomas Levitt (famoso por su artculo sobre la miopa de marketing) defendi estrategias que favorecan los productos y marcas mundiales. Esto es, sugiri que las compaas deban estandarizar todos sus productos y servicios para todos sus mercados mundiales. Este enfoque ayudara a la compaa a disminuir sus costes totales distribuyendo sus inversiones entre el mayor nmero de mercados posible. El enfoque de Levitt se apoyaba en tres supuestos clave: l. Las necesidades y los intereses de los clientes son cada vez ms homogneos mundialmente. 2. La gente en el mundo estn deseando sacrificar sus preferencias respecto a determinadas caractersticas, funciones, diseo o gusto del producto por obtener menores precios y mayor calidad. 3. Al ser un sumistrador de mercados mundiales se pueden alcanzar sustanciales economas de escala de produccin y marketing". Sin embargo, se pueden encontrar ejemplos para refutar cada uno de estos supuestos". En referencia al primero de ellos, el crecimiento de la homogeneidad mundial en las necesidades e intereses de los clientes, consideremos el nmero de productos comercializados desde relojes hasta bolsos pasando por refrescos y comida rpida. Aqu, las compaas han identificado de forma satisfactoria segmentos globales de clientes, y han desarrollado productos y marcas para esos segmentos. Pero tambin, muchas otras compaas se adaptan a las preferencias idiosincrticas de un pas y desarrollan marcas locales cuyo objetivo son los segmentos del mercado local. Por ejemplo, la lnea de pizzas de Nestl en Reino Unido incluye entre sus ingredientes, queso con jamn y pia sobre una corteza de pan francs. Del mismo modo, CocaCola comercializa Georgia (bebida tnica) en Japn, as como la Coca-Cola Clsica y Hi-C. Consideremos el segundo supuesto, que es el sacrificio de ciertas caractersticas del producto por menores precios. A pesar de que invariablemente existe un segmento en muchos productos comerciales que es especialmente sensible al precio, no hay nada que indique que est creciendo. Por el contrario, en muchos mercados de productos y servicios -desde relojes, ordenadores,

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electrodomsticos, hasta servicios bancarios y seguros- parece que existe un mayor inters por elevar los atributos del producto, su calidad y el servicio. Finalmente, el tercer supuesto era que se podan lograr economas de escala significativas, tanto en produccin como en marketing para los productos y servicios compitiendo a escala mundial. Dicha perspectiva olvida considerar tres aspectos crticos e interrelacionados. En primer lugar, como discutimos en el Captulo 5, la automatizacin flexible de las fbricas que hacen posible los ltimos desarrollos tecnolgicos, permite lograr economas de escala a menores niveles de produccin y no requiere de la produccin de un nico producto estandarizado. En segundo lugar, el coste de produccin es slo un componente, y muchas veces no es el crtico, al determinar el coste total del producto. En tercer lugar, la estrategia de una compaa no debe estar conducida por un producto. Debe considerar tambin otras actividades en la cadena de valor de la compaa como marketing, ventas y distribucin. Basndonos en lo descrito anteriormente, resulta difcil argumentar que es sabio desarrollar el mismo producto o servicio para todos los mercados en el mundo. Aunque haya excepciones, como las motos Harley-Davidson y algunos refrescos de Coca-Cola, los directivos deben esforzarse para adaptar sus productos a la cultura del mercado en el que estn tratando de hacer negocios. Muy pocos sostienen que la formula una talla sirve a todos sea aplicable de forma general. Pero veamos que pas cuando Ford adopt este enfoque en el lanzamiento del coche Escort en 1980 en Europa. Segn el entonces director general, Jacques Nasser:

El Escort, que iba a ser nuestro primer producto global, fue creado en dos continentes -Amrica del Norte y Europa. Obviamente, esto hizo imposible para nosotros sacar partido de un posible abastecimiento global de componentes. Y se lanz de forma individual en cada pas. No slo cada pas present su propio posicionamiento del coche, sino que adems cada uno ide su propio mensaje publicitario y contrat su propia agencia de publicidad para enviar ese mensaje. Por tanto, tenemos un coche y un sustancioso nmero de proposiciones de valor. En un mercado se estaba diciendo: S, este coche es una limusina. Y en el otro mercado se deca que era un coche deportivo. Esto nos hizo imposible conseguir el input de los clientes sobre el producto una vez que el mensaje ya estaba fuera".
Lo que hemos discutido brevemente hasta ahora son las dos presiones opuestas a las que se enfrentan los directivos cuando compiten en mercados que trascienden sus fronteras nacionales. Estas fuerzas dan lugar a exigencias contrapuestas en las compaas mientras se esfuerzan por

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ser competitivas": Esto es, por un lado, las presiones competitivas hacen que las compaas hagan todo lo que pueden para reducir sus costes, de modo que los consumidores no perciban la oferta de sus productos y servicios como demasiado caras. Esto les puede conducir a considerar la localizacin geogrfica de sus instalaciones de fabricacin en lugares donde la mano de obra sea ms barata, as como a desarrollar productos altamente estandarizados para diversidad de pases. Adems de responder a las presiones de reduccin de costes, los directivos tambin deben esforzarse por responder a las presiones locales de ajustar sus productos a la demanda del mercado local en el que estn haciendo negocios. Esto requiere, por un lado, cambiar sus ofertas y definir estrategias diferentes de un pas a otro, con el fin de reflejar los gustos y preferencias de los consumidores, as como realizar cambios que reflejen las diferencias en los canales de distribucin, la formacin de los recursos humanos, y las regulaciones gubernamentales. Sin embargo, ya que las estrategias y tcticas para diferenciar los productos y servicios en los mercados requieren gastos adicionales, los costes de una compaa tendern a subir. Estas presiones opuestas dan lugar a tres estrategias bsicas diferentes que las compaas pueden usar para competir en el mercado mundial: global, multinacional y transnacional. La estrategia que una compaa elija, depender del grado de presin al que se est enfrentando para reducir costes y de la importancia de adaptarse al mercado local. El Grfico 7.5 muestra las condiciones bajo las cules sera ms adecuada cada una de estas estrategias. Como cabe esperar, existen ventajas y desventajas asociadas a cada una de estas estrategias. En siguientes apartados haremos un resumen de cada estrategia, discutiremos cul es la ms apropiada e identificaremos sus ventajas y desventajas relativas.

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Es importante apuntar que consideramos estas estrategias bsicas o puras; en la prctica, todas las compaas tienden a tener algn elemento de las estrategias global, multinacional y transnacional.

Estrategia global Como hemos indicado en el Grfico 7.5, una compaa cuyo nfasis est en la reduccin de costes tiende a seguir una estrategia global. La estrategia competitiva est en gran parte centralizada y controlada por la oficina corporativa. Dado que el nfasis principal est en el control de costes, la oficina corporativa se esfuerza por conseguir un fuerte grado de coordinacin e integracin entre los diversos negocios". Las compaas que siguen una estrategia global se esfuerzan por ofrecer productos y servicios estandarizados adems de localizar las actividades de fabricacin, I+D y marketing tan slo en unas pocas ubicaciones". Debido a la estandarizacin de los productos y a la centralizacin de las operaciones en unas pocas ubicaciones, la estrategia global pone nfasis en las economas de escala. Como tal, una

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ventaja reside en la posibilidad de transferir las innovaciones que suceden a travs del esfuerzo de una unidad de negocio, o de la oficina corporativa, a otras localizaciones. Aunque los costes pueden ser ms bajos, en general, la compaa que siga una estrategia global, tiene que renunciar al crecimiento de las ventas, ya que no invierte amplios recursos en adaptar la oferta de productos de un mercado a otro. En coherencia con el Grfico 7.5, una estrategia global es ms apropiada cuando hay fuertes presiones para reducir costes y presiones comparativamente ms dbiles para adaptarse a los mercados locales. La identificacin de economas de escala potenciales llega a convertirse en un factor a considerar con gran atencin". Las ventajas del incremento de volumen pueden darse no slo por mayores plantas productivas o por mayor tamao de serie, sino tambin por unas redes logsticas y de distribucin ms eficientes. El volumen mundial es tambin especialmente importante para apoyar los altos niveles de inversin en investigacin y desarrollo. Como cabra esperar, muchos sectores que requieren altos niveles de I+D, como el farmacutico, el de semiconductores y el de aviones, siguen estrategias globales. Otra de las ventajas de una estrategia global es que permite a las empresas crear un nivel estndar de calidad para todo el mundo. Veamos lo que Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, la empresa de software de aplicaciones para e-business de 2.000 millones de dlares, tiene que decir de la estandarizacin global: Nuestros clientes --compaas como IBM, Servicios Financieros Zurich y Citicorp- esperan el mismo nivel de servicio y calidad, y las mismas polticas de precios, en cualquier lugar del mundo en el que estemos haciendo negocios. Nuestros recursos humanos y departamentos legales nos ayudan a desarrollar polticas que respeten las culturas locales y los requisitos mundiales, manteniendo al mismo tiempo el ms alto estndar. Tenemos una marca, una imagen, una serie de colores corporativos, y una serie de mensajes en todos los lugares del planeta. Una organizacin necesita un control de calidad centralizado para evitar sorpresas".

Por supuesto, existen algunos riesgos asociados con una estrategia global". Una compaa puede disfrutar de economas de escala slo con concentrar en una o pocas ubicaciones los recursos y actividades que son sensibles a la escala. Sin embargo,

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esa concentracin llega a ser una espada de doble filo. Por ejemplo, si una compaa slo tiene unas instalaciones para fabricar, debe exportar su output (por ejemplo, componentes, subsistemas, o productos terminados) a otros mercados, algunos de los cuales pueden estar a gran distancia de su base de operaciones. De este modo, las decisiones sobre la localizacin de las instalaciones deben sopesar los beneficios de la concentracin frente a los mayores costes en transporte y aranceles. La concentracin geogrfica de cualquier actividad tiende a aislar esa actividad de sus mercados objetivos. Tal aislamiento puede ser peligroso, al entorpecer la habilidad de las instalaciones para responder rpidamente a cambios y necesidades del mercado. Concentrar una actividad en una sola ubicacin hace que la compaa dependa de esa ubicacin. Tal dependencia de una nica fuente puede erosionar la posicin competitiva si surge un problema, a no ser que la localizacin geogrfica tenga competencias mundiales. Un ejecutivo europeo de Ford Motor Company, reflexionando sobre la concentracin de actividades de la compaa que se produjo a mediados de los noventa a travs de un programa de integracin mundial, se lamentaba: Ahora si juzgas mal el mercado, estas equivocado en quince pases en vez de en uno solamente.

Estrategia multinacional De acuerdo con el Grfico 7.5, una compaa sigue una estrategia multinacional cuando pone el nfasis en diferenciar su oferta de productos y servicios con el fin de adaptarse a los mercados locales. A diferencia de una estrategia global, en la cual la toma de decisiones tiende a estar altamente centralizada en la oficina corporativa, las decisiones que se desprenden de una estrategia multinacional tienden a ser ms descentralizadas, con el fin de permitir que la compaa adapte sus productos y responda rpidamente a los cambios en la demanda. Esto permite a una compaa expandir su mercado y cargar mayores precios por sus productos y servicios diferenciados. Para las compaas que siguen esta estrategia, las diferencias de idioma, cultura, nivel de ingresos, preferencias de los clientes, y sistemas de distribucin son slo algunos de los pocos factores que se deben considerar. Incluso en el caso de productos relativamente estandarizados, es frecuentemente necesario un mnimo nivel de adaptacin local. Consideremos, por ejemplo, las motocicletas Honda.

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A pesar de que se podra argumentar que un buen producto no conoce fronteras nacionales, hay diferencias sutiles en el modo en que se usa un producto y lo que los clientes esperan del mismo. De este modo. Mientras Honda usa una tecnologa bsica comn, debe desarrollar diferentes tipos de motos para diferentes regiones del mundo. Por ejemplo, los norteamericanos usan las motos principalmente en su tiempo de ocio o para los deportes; as que son clave aspectos como la agresividad y una gran potencia. Los consumidores del sudeste asiticos son el contrapunto. Aqu, las motos son un medio de transporte bsico. Debido a esto, requieren bajos costes y facilidad de mantenimiento. En Australia y Nueva Zelanda, los pastores usan las motos para conducir los rebaos de ovejas. Por eso, demandan ms un motor de baja velocidad, que uno de alta velocidad y mantenimiento". Adems de la adaptacin de los propios productos en s mismos, a veces es la forma en la que estn empaquetados la que debe ser adaptada a las condiciones del mercado local. Es probable que algunos consumidores de pases desarrollados tengan preferencias de empaquetado muy distintas de consumidores orientales. Por ejemplo, los paquetes de una racin, o sobrecitos, son muy populares en la India". Permiten al mismo tiempo que los consumidores slo adquieran lo que necesitan, experimenten con nuevos productos, y ahorren dinero. En la India, se venden en sobrecitos productos tan variados como detergentes, champs, conservas en vinagre, y jarabes para la tos. Se estima que representan el 20 o 30 por 100 del total vendido en sus categoras. En China, tambin se estn expandiendo los sobrecitos como un recurso de marketing para artculos como el champ. Esto nos hace recordar la importancia de tener en cuenta todas las actividades de la cadena de valor de una compaa (tratada en los Captulos 3 y 5) para determinar dnde son recomendables las adaptaciones locales. Las diferencias culturales suelen requerir tambin la adaptacin de las prcticas particulares de una empresa cuando se internacionaliza". Por ejemplo, algunos aspectos de las tiendas Wal-Mart han sido fcilmente exportados a sus operaciones extranjeras, mientras otros han requerido alguna modificacin". En 1997, cuando el minorista entr en el mercado alemn, consigui elevar el nimo de la compaa -Dame una W! Dame una A! Dame una L! Quin es el nmero Uno?, el Cliente --que sirvi tanto para los empleados alemanes como para sus homlogos americanos. Sin embargo, la Regla de los diez Pasos, que establece que los empleados saluden a cualquier cliente que se encuentre en un radio de diez pies, no fue bien recibida en Alemania, donde tanto los empleados como los compradores no se sentan cmodos con ella. Como cabra esperar, hay algunos riesgos asociados con la estrategia multinacional. Entre ellos estn los siguientes:

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Normalmente, la adaptacin local de productos y servicios incrementar la estructura de costes de una compaa. En muchos sectores, la competencia es tan intensa que la mayora de las compaas difcilmente pueden permitirse cualquier desventaja competitiva en la dimensin de sus costes. Un reto clave de los directivos es determinar la compensacin que se produce entre adaptacin local y costes de estructura. Por ejemplo, las cuestiones de costes llevaron a Procter & Gamble a estandarizar el diseo de sus paales para todos los mercados europeos. Esto se hizo a pesar de que la investigacin de mercados indicara que las madres italianas, a diferencia de las de otros pases, preferan paales que cubrieran el ombligo del beb. Sin embargo, P&G reconoci ms tarde que ste era un atributo crtico para esas madres, por lo que la compaa decidi incorporar este atributo para el mercado italiano, a pesar de sus adversas implicaciones en costes.

A menudo las adaptaciones locales, incluso cuando estn bien intencionadas, pueden fallar. Cuando la cadena americana de restaurantes TGI Fridays entr en el mercado de Corea del Sur, incorpor a propsito muchos ingredientes tpicos de platos locales en sus mens, como el kimchi (repollo picante, caliente). Sin embargo, esta muestra de inters no fue bien recibida. Los anlisis de la compaa sobre la dbil aceptacin del mercado indicaron que los clientes coreanos esperaban de la visita al TGI Fridays una visita a Amrica. Debido a esto, encontrar platos coreanos, resultaba contradictorio con sus expectativas.

En coherencia con otros aspectos del marketing mundial, el nivel ptimo de adaptacin local se desarrolla con el paso del tiempo. En los segmentos de muchos sectores, existe una gran variedad de factores que pueden dar lugar a una estandarizacin mundial, tales como la influencia de los medios de comunicacin globales, el mayor nmero de viajes internacionales, y el descenso de las diferencias de renta per cpita entre pases. Por otro lado, en segmentos de otros sectores, especialmente aqullos en los que el producto o servicio puede ser suministrado por Internet (como la msica), la necesidad de incluso una mayor adaptacin local y personalizacin puede crecer a lo largo del tiempo. Las compaas deben calibrar la necesidad de adaptacin local de forma continua; una excesiva adaptacin se cobrar con seguridad el mismo precio que una adaptacin inferior al ptimo.

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Estrategia transnacional Vamos a repasar brevemente las estrategias global y multinacional antes de tratar cmo puede la estrategia transnacional ser un vehculo para vencer las limitaciones de cada una de estas estrategias y, en efecto, coger lo mejor de cada mundo. Con una estrategia global, los recursos y las capacidades estn concentrados para el conjunto de la organizacin. La autoridad est altamente centralizada. Por eso, una compaa global consigue su eficiencia principalmente de la explotacin de economas de escala potenciales en todas las actividades de su cadena de valor. Sin embargo, dicha centralizacin generalmente implica que las diversas filiales nacionales de la corporacin tengan bajos incentivos (o recursos) para adaptarse a las condiciones de los mercados locales. En cualquier caso, como la innovacin est altamente centralizada en las oficinas corporativas centrales, haya menudo una falta de entendimiento de las necesidades cambiantes del mercado y de los requerimientos de produccin fuera del mercado nacional. La estrategia multinacional puede ser considerada como la opuesta a la estrategia global. Los recursos estn dispersos a lo largo de muchos pases en los que la compaa hace negocios y una filial de la compaa multinacional puede responder a las necesidades locales ms eficazmente. Sin embargo, tal fragmentacin trae inevitablemente consigo inconvenientes de eficiencia. El aprendizaje tambin sufre porque el conocimiento no est consolidado en una ubicacin centralizada y no fluye entre las diversas partes de la compaa. Una compaa multinacional siguiendo una estrategia transnacional se esfuerza por optimizar las compensaciones entre eficiencia, adaptacin local y aprendizaje". Busca la eficiencia, no para su propio beneficio, sino como un medio para alcanzar competitividad global. Reconoce la importancia de dar una respuesta local, pero como una herramienta que da flexibilidad a las operaciones internacionales.". Las innovaciones se consideran el resultado de un largo proceso de aprendizaje organizacional que incluye las contribuciones de todos los miembros de la compaa." Adicionalmente, el principio fundamental del modelo transnacional es que los activos y capacidades de una empresa se dispersan teniendo en cuenta la localizacin ms beneficiosa para cada actividad especfica. Debido a esto, los directivos evitan la tendencia tanto de concentrar actividades en una ubicacin central (como con la estrategia global) o dispersarlas en muchas

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ubicaciones para mejorar la adaptacin (como con una estrategia multinacional). Peter Brabeck, director general de Nestle, la gigantesca compaa de alimentacin, nos da tal perspectiva. Creemos firmemente que no existe el llamado consumidor mundial, al menos no en lo que se refiere a comidas y bebidas. La gente tiene gustos locales basados en sus culturas y tradiciones una buena barra de caramelo en Brasil no es lo mismo que una buena barra de caramelo en China. Por este motivo, la toma de decisiones debe empujarse lo ms abajo posible en la organizacin, lo ms cerca del mercado. De otro modo, cmo puedes tomar buenas decisiones de marca? Dicho esto, la descentralizacin tiene sus lmites. Si ests demasiado descentralizado, puedes llegar a ser muy complicado -se tiene demasiada complejidad en el sistema productivo. Cuanto ms cerca estamos del consumidor con marcas, precios, comunicacin y adaptacin del producto, ms descentralizados estamos. Cuanto ms nos ocupamos de la produccin, logstica, y la gestin de la cadena de suministro, ms centralizada llega a ser la toma de decisiones. Despus de todo, queremos utilizar como palanca el tamao de Nestl, y no estar obstaculizados por l. El ejemplo de Nestl muestra un enfoque bastante comn para determinar si se centraliza o descentraliza alguna actividad de la cadena de valor. Tpicamente, las actividades principales que estn aguas abajo (como por ejemplo, marketing, ventas y servicios) o ms cercanas al cliente tienden a exigir ms descentralizacin para poder adaptarse a las condiciones de los mercados locales. Por otro lado, las actividades principales aguas arriba (como por ejemplo, logstica y operaciones) o situadas ms lejos de los clientes, tienden a estar centralizadas. Esto se debe a que hay menos necesidad de adaptar estas actividades a los mercados locales y la compaa puede beneficiarse en ellas de economas de escala. Adicionalmente, muchas actividades de soporte como los sistemas de informacin y el aprovisionamiento tienden a estar centralizadas para incrementar el potencial de las economas de escala. Una de las principales filosofas de la organizacin transnacional es mejorar la adaptacin a todas las situaciones competitivas, as como lograr flexibilidad sacando provecho de los flujos de comunicacin y conocimiento de toda la organizacin". Una caracterstica principal es la integracin en la operativa mundial de las aportaciones nicas realizadas por todas las unidades. Debido a esto, una innovacin conjunta entre la sede central y una de las unidades del extranjero podra potencialmente conseguir el desarrollo de productos y servicios relativamente estandarizados e incluso flexibles, vlidos para multitud de mercados. Asea Brown Boveri (ABB) es una compaa que sigue una estrategia transnacional con xito. ABB, con sede en Suecia y Suiza, ilustra la tendencia a las fusiones cruzando las fronteras nacionales,

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que est llevando a las compaas a considerar diversas sedes centrales en el futuro. Est gestionada como una red flexible de unidades organizativas, y una de las principales funciones de la direccin, es la de facilitar los flujos de informacin y conocimiento entre las unidades. Las filiales de ABB tienen completa responsabilidad de las categoras de productos sobre unas bases mundiales. Tal estrategia transnacional permite a ABB beneficiarse del acceso a nuevos mercados, as como la oportunidad de utilizar y desarrollar recursos sin importar dnde estn localizados. Como ocurre con las estrategias globales y multinacionales, existen riesgos y retos nicos asociados con la estrategia transnacional. La eleccin de una localizacin geogrfica aparentemente ptima no garantiza que la calidad y el coste de los inputs (como por ejemplo, la mano de obra, materiales) sean los ptimos. Los directivos deben asegurarse que la ventaja relativa de una ubicacin realmente se produce, no desaprovechndola por debilidades en la productividad o en la calidad de las operaciones internas. Por ejemplo, Ford Motor Company se ha beneficiado de tener algunas de sus plantas de fabricacin en Mxico. Mientras algunos dicen que los beneficios de salarios ms bajos se acabarn compensando de alguna forma con una productividad menor, ste no tiene por qu ser el caso. Ya que el desempleo es mayor en Mxico que en los Estados Unidos, Ford puede ser ms selectivo en la contratacin para sus plantas mexicanas. Y, dada la menor rotacin entre sus empleados mexicanos, Ford puede justificar mayores niveles de inversin en formacin y desarrollo. Debido a esto, el resultado neto puede traducirse, no slo en salarios menores, sino tambin en mayor productividad que en los Estados Unidos. Aunque la transferencia de conocimiento puede ser una fuente clave de ventaja competitiva, no sucede automticamente. Para que se d la transferencia de conocimiento de una filial a otra, es importante para la fuente de conocimiento, las unidades objetivo y la sede central reconocer el valor potencial de ese know-how nico. Dado que puede haber distancias geogrficas, lingusticas y culturales significativas separando a las filiales, puede llegar a ser muy difcil de conseguir esa potencial transferencia de conocimiento. Las compaas deben crear mecanismos para descubrir las oportunidades de transferencia del conocimiento, de forma sistemtica y rutinaria. El Grfico 7.6 resume las ventajas y desventajas relativas a las estrategias global, multinacional y transnacional.

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Hemos tratado los tipos de estrategias que las compaas pueden llevar en mercados internacionales y sus ventajas y desventajas propias. Veamos ahora los modos de entrada que las compaas pueden usar al entrar en mercados internacionales.

FORMAS DE ENTRADA EN LA EXPANSIN INTERNACIONAL Una compaa tiene disponibles muchas opciones cuando decide expandirse a mercados internacionales. Debido a los retos asociados con tales entradas, muchas compaas comienzan con una pequea escala y aumentan el nivel de inversin y riesgos a medida que van cogiendo ms experiencia en el mercado extranjero en cuestin".

El Grfico 7.7 muestra una amplia variedad de formas de entrada en el extranjero, que incluyen la exportacin, licencias, franquicias, joint ventures, alianzas estratgicas, y la propiedad de filiales".

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Como indica el grfico, las diversas formas de entrada forman una cadena evolutiva que va desde la exportacin (baja inversin y riesgo, bajo control) a la filial propia (alta inversin y riesgo, alto control). Admitmoslo; en ocasiones suelen ser las frustraciones y retrasos las que hacen que una compaa haga evolucionar su estrategia internacional desde la exportacin a otras tipologas ms caras, incluyendo las filiales propias. Por ejemplo, de acuerdo con el director general de una gran compaa americana de qumica especializada:

Al final, siempre hacemos un mejor trabajo con nuestras propias filiales; las ventas mejoran, y tenemos un mayor control sobre el negocio. Pero todava necesitamos distribuidores locales para entrar, y todava buscamos estrategias que nos lleven a una transicin sin batallas por el control y los resultados", En el Grfico 7.7, hemos presentado cada una de estas formas de entrada",

Exportacin La exportacin consiste en producir bienes en un pas y venderlo en otro. Esta estrategia de entrada permite a las compaas realizar una menor inversin de recursos en productos,

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organizacin y estrategia corporativa total. Lgicamente, a muchos pases anfitriones no les gusta esta forma de entrada porque genera menos empleo local que otras formas de entrada". A menudo, las multinacionales disean una estrategia gradual para penetrar paso a paso en los mercados, empezando con la exportacin de productos. Esto frecuentemente se traduce en una serie de acciones no planificadas que permitan incrementar las ventas. A medida que el modelo se va repitiendo en entradas en mercados posteriores, este enfoque, llamado estrategia de cabeza de playa, se convierte en la poltica oficial de muchas organizaciones. Definitivamente, este enfoque tiene sus ventajas. Despus de todo, todas las compaas parten de cero en ventas y distribucin al entrar en nuevos mercados. Dado que muchos mercados extranjeros presentan regulaciones especficas a nivel nacional y estn dominados por redes de intermediarios locales, las compaas necesitan colaborar con distribuidores locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del conocimiento de su propio mercado. Despus de todo, las multinacionales reconocen que sin colaboracin local, no podran dominar las prcticas comerciales locales, cumplir todos los requisitos legales, contratar y dirigir personal local, o conseguir acceso a clientes potenciales. Adems de la necesidad de colaborar con firmas locales, las multinacionales tambin quieren minimizar sus propios riesgos. Hacen esto contratando distribuidores locales e invirtiendo muy poco en la toma de decisiones. Fundamentalmente, la compaa deja el control de las decisiones de marketing estratgico a los colaboradores locales -mucho ms control que el que estaran dispuestos a dejar en su mercado nacional. Como uno podra esperar, la exportacin es un modo relativamente barato de entrar en mercados extranjeros. Sin embargo, puede tener significativas caras oscuras. En un estudio de 250 casos en los que la compaa multinacional us distribuidores locales para llevar a cabo la exportacin, los resultados fueron psimos. En la gran mayora de los casos, las compaas multinacionales acababan comprando la distribucin (para aumentar el control) o despedan a los distribuidores. Los distribuidores con xito compartan dos caractersticas en comn: Distribuan lneas de productos que en lugar de competir con los productos de la multinacional los complementaban. Se comportaban como si fueran socios de las multinacionales. Compartan con la corporacin la informacin del mercado, iniciaban proyectos con distribuidores en pases vecinos, y sugeran iniciativas para sus mercados propios o cercanos. Adicionalmente,

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estos distribuidores asumieron sus propios riesgos al invertir en reas como la formacin, los sistemas de informacin, la publicidad y la promocin, incrementando as el negocio de sus socios multinacionales. La cuestin clave est en la importancia del desarrollo de la colaboracin, de relaciones ganarganar. Para asegurar un mayor control de las operaciones sin incurrir en riesgos significativos, muchas compaas han utilizado licencias o franquicias como modos de entrada. Tratemos stas y sus respectivas ventajas y desventajas.

Licencias y franquicias Las licencias como forma de entrada permiten a la compaa recibir unos royalties, o cuotas, a cambio del derecho a usar su marca registrada, su patente, su secreto comercial registrado, u otros activos valiosos de propiedad intelectual. La ventaja para la compaa que cede su licencia en los mercados internacionales es que contrae menores riesgos, al no tener que invertir ningn recurso importante en el pas. Por su parte, la licenciataria (es decir, la compaa que recibe la licencia) tiene acceso a la marca registrada, la patente, etc., disponiendo del potencial para crear ventajas competitivas. En muchos casos, el pas tambin se beneficia de la fabricacin local del producto. Por ejemplo, Yogures Yoplait tiene su licencia concedida por General Milis de Sodima, una cooperativa francesa, para vender en Estados Unidos. Los logotipos de los equipos de atletismo universitarios y profesionales en Estados Unidos son otra fuente de marca registrada que generan ingresos por royalties significativos nacional e internacionalmente.

MINICASO ESTRATEGICO 7.5 FRANQUICIAS INTERNACIONALES A&W Quin hubiera pensado que la cerveza y las hamburguesas se venderan en el Golfo Prsico? La franquicia A&W abra su primer restaurante estilo Americano en Kuwait al mismo tiempo que Amrica bombardeaba Irak. Como se pudo comprobar, esto no deterior la venta de cerveza. A& W comenz en 1919 como un restaurante nico; su primer intento internacional se dio en 1963 en Guam. La entrada tuvo xito, y A&W rpidamente lo aprovech abriendo restaurante en Filipinas. Hoy en da la franquicia ha crecido a ms de 1.400 restaurantes, en 16 pases,

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incluyendo Arabia Saud, Kuwait, Qatar, Egipto, los Emiratos rabes Unidos, y otros pases del Medio Oriente. A&W sigui a otras cadenas de restaurantes como Kentucky Fried Chicken y McDonalds en los mercados de Oriente Medio. Mientras otras cadenas de restaurantes que operaban en el extranjero adaptaban sus mens a los gustos locales, A&W se enfocaron en la Americanismo de su marca y ha mantenido las mismas recetas en cualquier pas en el que estuviera operando. Esto puede no funcionar en muchas compaas, pero ha sido un xito para A& W. La compaa establece sus objetivos de ventas multiplicando la inversin inicial de las franquicias por una cifra entre 1 y 1,5, lo que supone entre dos y quince millones de dlares por territorio -y los franquiciados estn alcanzando este objetivo.
Fuente: J. Martn, AH-American and Proud of lt.vManagement Review, junio 1999. p. 40; A&W Restaurants, Inc./CSA, History o!'A&W Restaurants, lnc.: The Taste America Loves lo Remember, A&W company document, 2000.

Desde luego que se dan desventajas importantes con este tipo de entrada. Por ejemplo, el que concede la licencia cede el control de sus productos, y renuncia a ganancias y beneficios potenciales. Adems, el concesionario puede acabar conociendo tan bien la patente o el secreto registrado, que se puede llegar a convertir en un competidor; es decir, el concesionario puede introducir alguna modificacin al producto y pasar a fabricarlo y venderlo independientemente del licenciador, sin tener que pagar ninguna cuota del royalty. Esta situacin potencial se agrava en pases con leyes de proteccin de la propiedad intelectual relativamente dbiles. Adems, si el concesionario seleccionado por la compaa multinacional resulta ser una mala eleccin, el nombre de la marca y la reputacin del producto pueden quedar empaados". Aunque tanto las licencias como las franquicias son formas de acuerdo contractuales, los contratos de franquicia incluyen generalmente en cada operacin una mayor variedad de factores y tienen un perodo ms largo de duracin del acuerdo. La franquicia tiene la ventaja de limitar la exposicin al riesgo que asume la compaa en los mercados extranjeros mientras est expandiendo su base de ventas. La otra cara de la moneda es que la empresa multinacional slo recibe una parte de los ingresos en forma de cuota del franquiciado en vez de recibir la totalidad de los ingresos ---como ocurrira en caso de que la compaa gestionara por s misma las operaciones (por ejemplo, un restaurante) a travs de inversiones directas. La franquicia sigue siendo una forma de negocio abrumadoramente frecuente en Estados Unidos. De acuerdo con un estudio dirigido por Arthur Andersen, ms de 400 franquicias americanas tienen

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cobertura internacional". Esto supera el agregado de los cuatro mayores pases franquiciadores -Francia, Reino Unido, Mxico y Austria. El Minicaso Estratgico 7.5 trata la historia de xito de la cadena de restaurantes A&W en el Golfo Prsico. A menudo las compaas desean una colaboracin ms cercana con otras compaas para incrementar las ganancias, reducir los costes, y mejorar su aprendizaje -a menudo a travs de la difusin tecnolgica-o Para alcanzar tales objetivos, establecen alianzas estratgicas o empresas conjuntas, dos modos de entrada que trataremos a continuacin.

Alianzas estratgicas y empresas conjuntas Las empresas conjuntas y las alianzas estratgicas se han convertido para las compaas en un modo para entrar y tener xito en los mercados extranjeros. Estas dos formas de colaboracin difieren en que las empresas conjuntas implican la creacin de una tercera entidad legal, mientras las alianzas estratgicas no requieren esto. Adicionalmente, las alianzas estratgicas estn enfocadas en iniciativas con un menor alcance que las empresas conjuntas. Como tratamos en el Captulo 6, estas estrategias han sido eficientes para ayudar a las compaas a incrementar ganancias y reducir coste, as como mejorar el aprendizaje y la difusin de tecnologas. Estas colaboraciones permiten a las compaas compartir los riesgos, as como las ganancias y beneficios potenciales. Tambin, al aumentar la presencia a nuevas fuentes de conocimiento y tecnologa, tales colaboraciones pueden ayudar a las compaas a desarrollar ms competencias esenciales que les puedan conceder ventajas competitivas en el mercado. Finalmente, la iniciacin de colaboraciones con las compaas del pas anfitrin puede dar informacin muy til sobre los gustos locales, las condiciones de competencia, los asuntos legales, y los matices culturales." El Minicaso estratgico 7.6 presenta la forma en la cual Microsoft ha utilizado sus diversos acuerdo para fortalecer su posicin en Asia del Este. Adems de los beneficios potenciales, los directivos deben estar al tanto de los riesgos asociados a las alianzas estratgicas y las empresas conjuntas, as como de la forma en la que pueden minimizarlos". En primer lugar, es necesario tener una estrategia claramente definida, y que est slidamente apoyada por parte de las organizaciones que son parte del acuerdo. En el caso contrario, las compaas pueden trabajar con propsitos contrapuestos y no alcanzar ninguno de

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sus objetivos. En segundo lugar, y muy relacionado con el primer tema, debe existir un entendimiento claro de cules son las capacidades y recursos que sern esenciales para la asociacin. Sin esta clarificacin, habr menos oportunidades para aprender y desarrollar las competencias que pueden otorgar ventajas competitivas. En tercer lugar, la confianza es un elemento vital. La superacin de etapas de relacin entre los miembros de la alianza les permite conocerse los unos a los otros mejor, e ir desarrollando su mutua confianza. De acuerdo con Philip Benton, Jr., antiguo presidente de Ford Motor Company (que ha estado involucrada en multitud de acuerdos internacionales a lo largo de los aos): La primera vez que dos compaas trabajan juntas, las oportunidades de triunfar son pequeas. Pero una vez que encuentras modos de trabajar conjuntamente, surgen todo tipo de oportunidades. Sin confianza, un miembro puede aprovecharse del otro ocultando, por ejemplo, una parte importante de sus recursos y accediendo a informacin privilegiada con mtodos poco ticos o ilegales. En cuarto lugar, se requiere tener en cuenta expresamente los temas culturales que puedan implicar comportamientos conflictivos o disfuncionales. La cultura de una organizacin es el conjunto de valores, creencias y actitudes que influyen en el comportamiento y objetivos de sus empleados. Por eso, es vital para la asociacin reconocer las diferencias culturales as como luchar por desarrollar elementos de una cultura comn. Sin una cultura nica, ser muy difcil combinar y aprovechar recursos con una importancia creciente en las organizaciones intensivas en conocimiento (tratados en el Captulo 4)45.
Nota del traductor: se ha traducido la expresin inglesa loint Venture como empresa conjunta en todo este captulo.

MINICASO ESTRATEGICO 7.6: LAS ASOCIACIONES DE MICROSOFT EN ASI DEL ESTE Microsoft est fonnando alianzas estratgicas y empresas conjuntas con compaas en el Este Asitico. Ms que competir con las compaas existentes, Microsoft ha penetrado en diversos pases cooperando con estas compaas. Ha entrado en los mercados japons y taiwans uniendo esfuerzos con un operador de telefona mvil N1T DoCoMo, el cual ya se haba establecido como un proveedor de servicios de telefona mvil a travs de su servicio Mobimagic. Fonnando equipo con Microsoft, ambas compaas esperaban sacar partido de la integracin de las aplicaciones de software de Microsoft, como el correo electrnico dentro de los actuales servicios ofrecidos a los abonados. Akio Fujii,el director del desarrollo de nuevos productos para Microsoft Japn, suea con aadir un buscador de pginas Web a sus servicios de telefona mvil.

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GigaMedia tiene 100.000 abonados a la banda ancha ofrecindoles deportes, msica, noticias, vdeos bajo demanda, as como karaoke online, Al asociarse con Microsoft, GigaMedia es capaz de trasladar sus servicios de un ordenador a una televisin, utilizando la pantalla del televisor como monitor y un cajetn similar al de la televisin por cable cubriendo las funciones del ordenador. A cambio de esta contribucin, Microsoft consigue el 2 por 100 de las cuotas de los abonados a la red de banda ancha de GigaMeda, as como ingresos sustanciosos de las ventas realizadas por comercio electrnico de GigaMedia. En el mismo sentido, el Koos

Group, dueo de KG Telecom, el segundo mayor operador de telefona mvil de Taiwan, ha unido filas con Microsoft para incorporar las posibilidades Internet a los abonados a la televisin y los telfonos mviles. Microsoft ha realizado movimientos estratgicos para desafiar la competencia de Palm, al unir fuerzas con Psion en Londres, uno de los principales rivales de Palm. Microsoft tambin ha reducido una de las amenazas competitivas de Palm en el mercado de telefona mvil, al asociarse con Ericsson, la empresa de Estocolmo lder en la fabricacin de telfonos mviles. Microsoft ha utilizado su visin de futuro para alcanzar relaciones de yo gano, tu ganas a travs de diversas joint veruures y alianzas estratgicas en todo el mundo. Haciendo esto, est exportando su influencia con xito, pasando de una posicin consolidada en Estados Unidos a una presencia global. Esto no slo es bueno para Microsoft y sus accionistas; los accionistas de otras compaas en el mundo esperan prosperar a travs de los acuerdos de cooperacin que Microsoft ha forjado con sus compaas. Adems, la competencia aadida por un motor como Microsoft fuerza a otras compaas internacionales a competir por lograr eficiencia, adems de beneficiar a la prosperidad econmica total.

Fuente. N. Chowdhury, Gates & Co. Attack Asia, Fortune.om,abril 17, 4000; G~ Mariano. Palm to Groove with Liquid Audio Music, New YOrk Times Online, II de abril; 2001.

Como sabemos, existen numerosas razones por las cuales no todas las asociaciones son un xito. Una de las ms famosas en la historia reciente de los negocios fue la empresa conjunta formada por General Motor y Daewoo Motor Company.

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A mediados de la dcada de los ochenta, General Motors busc mano de obra barata en Corea mientras Daewoo (de Corea) quera exportar automviles. Debido a esto, las dos compaas unieron sus fuerzas en 19X6 para fabricar el malogrado Pontiac LeMans. Las cosas no funcionaron segn lo planeado. El LeMans experiment desde 1988 hasta 1990 una reduccin del 39 por 100 en las ventas, y sucesivos descensos en 1990, hasta que la asociacin se disolvi poco despus. Qu fue lo que fracas? Los primeros coches tenan problemas de calidad: GM mand ingenieros a Corea para corregirlos. Las ventajas de una mano de obra barata en Corea no se materializaron debido a mejoras en la economa, a la devaluacin del dlar, y a un fuerte crecimiento de las exigencias de aumento de salarios por parte de los recin formados sindicatos. Sin embargo, el mayor problema fue la diferencia de objetivos de las dos compaas. Mientras Daewoo quera modernizar los modelos para conseguir mayor cuota de mercado local, GM quera mantener bajos los costes. En efecto, la alianza fracas desde el principio, debido a un entendimiento mnimo de los objetivos de cada uno y a una falta de esfuerzo para reevaluar sus planes cuando aparecieron los problemas". Finalmente, el xito de la alianza de una compaa no debera dejarse al azar". Para mejorar sus posibilidades de xito, muchas compaas han documentado cuidadosamente su conocimiento sobre la gestin de alianzas, creando directrices y manuales para ayudarles a gestionar aspectos especficos del ciclo de vida de la alianza (por ejemplo, seleccin de socios y negociacin, as como trminos contractuales de la alianza). Por ejemplo, Lotus Corporation (parte de 18M) cre lo que se llama 35 rules of thurnb <35 reglas para torpes) para gestionar cada una de las fases de la alianza desde su formacin hasta su finalizacin. Hewlett Packard desarroll 60 herramientas y plantillas recogidas en un manual de 300 pginas para guiar la toma de decisiones de alianza en situaciones especficas. El manual inclua herramientas como plantillas para hacer identificar el caso de negocio correspondiente a una alianza, un formulario de evaluacin de un socio, una plantilla de negociacin subrayando los papeles y responsabilidades de los distintos departamentos, una lista de las formas de medir el resultado de una alianza, y una lista de prueba para comprobar cundo debera darse por terminada una alianza. Cuando una compaa desea un mayor nivel de control sobre sus operaciones internacionales, desarrolla filiales propias. Aunque las filiales pueden generar mayores ingresos, tambin suponen mayores niveles de inversin y riesgo. Las trataremos a continuacin.

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Filiales propias Las filiales propias son negocios en los que las compaas multinacionales poseen el 100 por 100 de las acciones. Hay dos medios por los que una compaa puede establecer una filial propia. Puede adquirir tanto una compaa existente en el pas o desarrollar una empresa totalmente nueva. La ltima se denomina generalmente greenfield venture. Establecer una filial propia es el modo ms caro y arriesgado de las diversas formas de entrada. Sin embargo, como es lgico, tambin es el que puede dar las mayores ganancias. Adems, la empresa multinacional mantiene un mayor grado de control de las actividades, incluyendo la fabricacin, el marketing, la distribucin, y el desarrollo tecnolgico". Las filiales propias establecidas por inversin directa en greenfield ventures son ms apropiadas en las situaciones en que una compaa ya tiene el conocimiento y las capacidades apropiadas para expandirse fcilmente por diversas ubicaciones en muchos pases. Tenemos ejemplos que van desde restaurantes hasta fabricantes de semiconductores. Por ejemplo, para reducir costes, Intel Corporation construye plantas de semiconductores en todo el mundo -para todas las cuales usan virtualmente el mismo anteproyecto. Al establecer filiales propias, el conocimiento puede aprovecharse mejor contratando directivos y profesionales del pas natal de la compaa, a menudo a travs de la contratacin de talentos de la competencia. Como hemos comentado, las filiales propias son el modo ms caro y arriesgado de los diversos modos de entrada en mercados internacionales. Con las franquicias, empresas conjuntas o las alianzas estratgicas, el riesgo se comparte con los socios de la compaa. Con las filiales propias, el riesgo entero es asumido por la compaa matriz. Los riesgos asociados con hacer negocios en un nuevo pas (como por ejemplo matices polticos, culturales o legales) pueden reducirse contratando talento local. La expansion de Wal -Mart en Corea del Sur apunta algunos de los retos y riesgos de crear una greenfield venture. Previamente a la entrada de Wal-Mart en Corea del Sur, los competidores locales teman que el gigante minorista pudiera devorar el pescado local con sus amplios recursos financieros y su poder de compra mundial. Sin embargo, despus de su incursin inicial, los competidores todava hablan sobre el esfuerzo inicial de Wal-Mart. Segn Song Kye-Hyon, un analista financiero, uno se los mayores errores estratgicos de Wal-Mart fue la adopcin de la poltica de suscripcin occidental, segn la cual se exige a los clientes el pago de una cuota de suscripcin por ciertas ventajas de compra en los productos no alimenticios (slo mercancas). En

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Corea del Sur, la comida fresca y de calidad es un ingrediente clave para el xito. Genera la mitad de las ganancias de una tienda. Para poner las cosas peor, uno de los competidores de Wal-Mart, E-Mart, tiene multitud de proveedores locales de comida con los que ha establecido relaciones de largo plazo. E-Mart posee incluso su propia fbrica para proveer sus tiendas. Los competidores locales tambin han desarrollado mecanismos para crear una mayor fidelidad del cliente. Emplean chicos jvenes con capuchas verdes que ayudan a llevar los carros de la compra hasta los coches de los clientes aparcados en los estacionamientos. Y emplean autobuses de servicio regular para ir por los vecindarios recogiendo y dejando a los clientes en sus casas despus de haber finalizado sus compras. Wal-Mart sigue sin desanimarse. Ha cambiado el rumbo para adaptar el concepto de supercentro Wal-Mart descartando la suscripcin e introduciendo comida. Wal-Mart y sus competidores se han comprometido a expandir ms lejos sus operaciones en un esfuerzo por conseguir una mayor porcin del mercado de tiendas minoristas, que se espera que alcance para el ao 2004 los 25.000 millones de dlares y las 400 tiendas". En este apartado de cierre, hemos tratado las estrategias de entrada como una progresin que va desde la exportacin hasta la creacin de una filial propia. Sin embargo, debemos sealar que muchas compaas no siguen un acercamiento evolutivo. Por el contrario, compaas como Haagen-Dazs siguen estrategias nicas. Tratamos el caso Haagen-Dazs en el Minicaso Estratgico 7.7.

MINICASO ESTRATEGICO 7.7 LA UNICA ESTRATEGIA DE ENTRADA DE HAAGEN-DAZS La compaa de helados y yogur helado, Haagen-Dazs, sigue una ruta nica para cruzar las barreras de entrada. Ms que seguir los modelos tradicionales de entrada, la compaa con base en el Bronx de Nueva York tiene un modo poco convencional de moverse ms all de las fronteras de Estados Unidos. La compaa utiliza un proceso de tres pasos. Primero, utiliza minoristas con buena imagen para introducir la marca. Luego, encuentra reas de paso para construir tiendas propias de la compaa. El ltimo paso es vender productos Haagen-Dazs en tiendas y supermercados. Haagen-Dazs es muy rpido adaptndose a las necesidades locales. Por ejemplo, los frigorficos de algunas tiendas europeas son conocidos por su falta de seguridad. Lgicamente, un mal funcionamiento del frigorfico arruinara el stock de los productos Haagen-Dazs de una tienda. Por

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eso, Haagen-Dazs compra frigorficos de alta calidad para aquellas tiendas que desean llevar su marca. Pequeos sacrificios como ste han hecho crecer la compaa desde un pequeo fabricante de helados del Bronx a una franquicia mundial con 650 tiendas en 55 pases, entre los que se incluyen Blgica, Espaa, Francia, Japn y Reino Unido.

Sources: M. Meremenot, Screaming for Magen-Dazs;' Business Week 14 de octubre. 1991. p. 121; H#aagen-Dazs, Informaton for Franchisees, Hdagen-Dazs company document; 2001, pp. 124.

RESUMEN Vivimos en una comunidad global altamente interconectada en la que muchas de las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad se apoyan ms all de las fronteras del pas natal de una compaa. Desde luego, junto con las oportunidades, existen muchos riesgos asociados a la diversificacin en los mercados mundiales. El primer apartado del captulo trataba los factores que determinan la competitividad de un pas en un sector en particular. El marco fue desarrollado por el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard y estaba basado en un estudio de cuatro aos que exploraba el xito competitivo de diez pases lderes en el comercio internacional. Los cuatro factores, llamados conjuntamente el diamante de la ventaja nacional eran los factores de produccin, las caractersticas de la demanda, los sectores relacionadas y auxiliares, as como la estrategia, estructura y competitividad de la compaa. El modelo del diamante de Porter, esencialmente ayud a establecer un contexto ms amplio para explorar la ventaja competitiva al nivel de una compaa. En el segundo apartado, tratamos las principales motivaciones y riesgos potenciales asociados a la internacionalizacin. Las principales motivaciones incluan el incremento del tamao del mercado potencial para los productos y servicios de la compaa, la consecucin de economas de escala, extender el ciclo de vida del producto de la compaa, y optimizar la ubicacin para cada una de las actividades de la cadena de valor. Por otro lado, los riesgos clave incluan riesgos polticos y econmicos, riesgos cambiarios, y riesgos de gestin. Los riesgos de gestin son los retos asociados a responder a las diferencias inevitables que existen entre los pases como la cultura, el idioma, las preferencias de los clientes y los sistemas de distribucin.

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Despus, tratamos cmo las compaas pueden ir adquiriendo ventaja competitiva en los mercados globales. Comenzamos discutiendo las dos fuerzas opuestas reduccin de costes y adaptacin a mercados locales con las que los directivos deben enfrentarse al entrar en mercados mundiales. La importancia relativa de estos dos factores juega un papel principal para determinar el tipo bsico de estrategia de internacionalizacin: global, multinacional o transnacional. El captulo recoga los beneficios y riesgos asociados con cada una de estas estrategias. El ltimo apartado trataba las cuatro tipos de estrategias de entrada que los directivos pueden seguir cuando penetran en mercados internacionales. La clave del equilibrio entre estas estrategias es el nivel de inversin o riesgo frente al nivel de control. Evolucionando hacia mayor inversin / riesgo y control, las estrategias pasan desde la exportacin a la licencia y franquicia, a alianzas estratgicas y empresas conjuntas, hasta llegar a filiales propias. Tambin se trataron los beneficios y riesgos relativos asociados a cada una de ellas.

PREGUNTAS DE REPASO 1. Cules son algunas de las ventajas y desventajas relacionadas con la expansin de una compaa en mercados internacionales? 2. Cules son los cuatro factores que se describen en el diamante de la ventaja nacional de Porter? Cmo explican los cuatro factores por qu algunos sectores tienen ms xito en unos pases que en otros? 3. Explique las dos fuerzas opuestas -reduccin de costes y adaptacin a mercados locales de las que las compaas deben ocuparse cuando pasan a competir a nivel mundial. 4. Hay cuatro estrategias de internacionalizaci6n bsicas -global, multinacional y transnacional. Cules son las ventajas y desventajas relacionadas con cada una de ellas? 5. Describa las estrategias de entrada bsicas que las compaas tienen a su disposicin cuando entran en mercados internacionales. Cules son las ventajas y desventajas relativas de cada una de ellas?

PREGUNTAS Y EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Se puede encontrar informacin sobre -la compatibilidad de las naciones- en la pgina web. El sistema web ofrece un ranking de 49 pases respecto a una diversidad de criterios. Como puede

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el diamante de la ventaja nacional de poder a ayudar a explicar el ranking para siertos sectores en algunos de los pases que puedan interesarle? 2. Internet ha reducido la barreda de entrada para las compaas ms pequeas que deseaban diversificarse en mercados internacionales. Por que ha sucedido esto? De un ejemplo. 3. Muchas empresas fracasan cuando se meten en alianzas estratgicas con compaas unidas a empresas establecidas en otros pases. Cuales son lagunas de las razones por este fallo? De un ejemplo 4. Muchas empresas de consultora de direccin americanas como McKirtsey & Company y la BCG Group han triunfado en los mercados internacionales. Cmo puede el diamante de Porter explicar su xito?

CUESTIONES TICAS l. En las ltimas dcadas, muchas compaas americanas han trasladado sus operaciones de Estados Unidos a pases como Mxico y China donde se pagan menores salarios. Cules son algunas de las consideraciones ticas que tales acciones pueden suscitar? 2. La prctica de los negocios y las costumbres varan alrededor del mundo. Cules son algunas de las cuestiones ticas referidas a formas de pago que deberan realizarse en un pas extranjero para tener oportunidades de negocio?

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