604 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO Globalizacin tecnolgica y coordinacin intraempresarial en el sector automovilstico: el caso de Delphi-Mxico ARTURO A.

LARA JORGE CARRILLO* COMERCIO EXTERIOR, VOL. 53, NM. 7, JULIO DE 2003 El propsito de este trabajo es describir, desde el escenario nacional, el proceso de globalizacin tecnolgica de Delphi, una de las ms importantes empresas de autopartes.1 En el actual debate sobre el proceso de globalizacin de la tecnologa participan dos grupos. En el primero, Patel sostiene que no existe evidencia sistemtica que sugiera una mayor globalizacin tecnolgica.2 Los sectores ms internacionalizados no son los grupos de productos de alta tecnologa 1. Lo que resulta esencial en la presente descripcin no es la exactitud de la reconstruccin de la realidad en s misma imagen que por lo dems siempre ser incompleta, sino la perspectiva analtica. Es necesario distanciarse de la teora como un espejo de la realidad, y de la teora de la verdad como correspondencia o copia de la realidad. Por ello, aunque se presenta mucha informacin valiosa, el objetivo no es convertir este trabajo en fuente de evidencia en s misma, sino proponer un modelo analtico inscrito en una epistemologa evolutiva. Es posible distinguir tres categoras de globalizacin tecnolgica. a] Explotacin global de la tecnologa mediante la exportacin de productos innovadores; la transferencia de licencias y patentes; la produccin en otros pases de bienes o componentes nuevos. b] Colaboracin en tecnologa global: inversiones conjuntas para desarrollar proyectos innovadores; acuerdos de produccin conjunta con intercambio de informacin y equipo. c] Produccin global de tecnologa: investigacin y desarrollo (ID) y actividades de innovacin tanto en el centro corporativo como en los pases anfitriones. 3 En Japn, Estados Unidos, Italia, Francia y Alemania ms de 85% de la actividad de investigacin se produce dentro de su pas sede. Por ello, a lo sumo el proceso se puede entender como de triada (Estados Unidos, Japn y Europa) y no de globalizacin de la tecnologa. Las pruebas basadas en las patentes de las empresas ms grandes del mundo muestran que una abrumadora mayora de ellas produce la tecnologa en su sede central. Despus de analizar las patentes de las 686 empresas ms grandes del orbe, algunos autores confirman que la produccin de tecnologa por parte de estas empresas es un importante caso de no-globalizacin. 4 Con base en medidas cuantitativas, otros estudiosos5 coinciden con estos resultados, a partir del nmero de personas dedicadas a investigacin y desarrollo (ID) y otros datos de las actividades de patentamiento. 6 Un segundo grupo de estudios apoyados en anlisis de caso de compaas, industrias y pases sostiene que se est produciendo un proceso de globalizacin de actividades de ID. Los resultados demuestran que en los pases anfitriones se efectan labores de ID relacionadas con la adaptacin de productos y procesos a las condiciones internas de cada mercado y legislacin7 y que hay factores polticos que influyen en que las empresas ubiquen actividades fuera del pas de

origen.8 Otros autores sostienen que el establecimiento de laboratorios de ID de las empresas transnacionales suele ser consecuencia de las inversiones extranjeras directas.9 Cantwell analiza la actividad de patentamiento de 857 compaas durante 1920-1990 y encuentra que ya no es posible aceptar la existencia de un solo centro, que el proceso de globalizacin da cuenta de la existencia de mltiples centros.10 La presente investigacin pertenece a este segundo grupo de estudios, desde cuya perspectiva las preguntas seran: Cules fueron los factores y condiciones que alentaron la globalizacin de las actividades productivas de Delphi localizadas en Mxico? Era viable para Delphi continuar ampliando la divisin del trabajo en Mxico con un modelo jerrquico muy dependiente de las actividades de ID localizadas en Estados Unidos? Cmo afect la creacin del centro tcnico en Mxico la interaccin de las divisiones y establecimientos ah localizados? En qu medida las formas de control y monitoreo de las distintas divisiones y establecimientos localizados en Mxico se modifican con la construccin del centro de ID en este pas? Cuatro son las hiptesis de este trabajo. 1) El centro tcnico Delphi-Mxico naci en 1995 a raz de tres modificaciones estructurales del sector automovilstico: a] la transicin del diseo integral al diseo modular; b] la construccin de proveedura en escala global, y c] el crecimiento continuo en el contenido electrnico del automvil. Estos factores generales actan de manera singular en Mxico. 2) En el caso de Mxico, la globalizacin de la actividad de ID expresa dos procesos particulares: la descentralizacin de la actividad manufacturera y la descentralizacin de la actividad de ID, ambas de carcter diacrnico. Asimismo, conforme evolucionaron las capacidades tecnolgicas internas, fue viable crear un centro de ID en Mxico que permitiera sincronizar esas actividades y las de manufactura en escala regional y mundial. 3) La globalizacin de la produccin de tecnologa integra factores econmicos, tecnolgicos y organizacionales. Por ello se busca reconstruir la identidad del citado centro tcnico en la historia de las unidades de negocio que le precedieron, del cmulo de unidades de negocio que estaban en Mxico cuando en 1995 inici sus operaciones. 4) El crecimiento cuantitativo y cualitativo de Delphi en Mxico depende de su capacidad de administrar los procesos de sus divisiones y establecimientos. Delphi se compromete en actividades de ID fuera de su sede central cuando considera que en sus filiales forneas posee ventajas tecnolgicas, administrativas, organizacionales y financieras. Pero tambin invierte en ID para crear o adquirir ventajas y com 10. J. Cantwell, The Globalisation of Technology: What Remains of the Product Cycle Model?, Cambridge Journal of Economics, febrero de 1995. 3. La necesidad de adaptacin de las tecnologas a las necesidades nacionales se debe en particular a las diferencias en los gustos del consumidor (alimento, bebida y tabaco) y en las leyes y los reglamentos (materiales de construccin y farmacia), as como a la tecnologa especfica para explotar recursos naturales (alimentos, minas y petrleo).

4. P. Patel y K. Pavitt, Large Firms in the Production of the Worlds Technology: an Important Case of Non-Globalisation, en O. Granstrand, L. Hakanson y S. Sjlandeo (eds.), Technology Management and International Business, Jon Wiley and Sons, Londres, 1992. 5. J. Howells, The Internationalisation of ID and the Development of Global Research Networks, Regional Studies, vol. 24, nm. 6, 1992, y C. Dorrenbacher y M. Wortman, The Internationalisation of Corporate Research and Development, Intereconomics, vol. 26, nm. 3, 1991. 6. J. Cantwell, The Internationalisation of Technological Activity and Its Implications for Competitiveness, en O. Granstrand et al., op. cit. 7. R. Pearce y S. Singh, Globalising Research and Development, Macmillan, Londres, 1992. 8. L. Hakanson, Locational Determinants of Foreign ID and the Development of Global Research Networks, Regional Studies, vol. 24, nm. 6, 1992. 9. M. Casson (ed.), Global Research Strategy and International Competitiveness, Basil Blackwell, Oxford, 1991, y J. Dunning, Multinational Enterprises and the Globalisation of Innovatory Capacity, en O. Granstrand et al., op. cit. Dunning entrevist a 144 ejecutivos de 500 grandes transnacionales. El estudio revela que una parte no insignificante de la ventaja competitiva se deriva de las bases extranjeras con que aqullas cuentan; sus ejecutivos consideran que mientras una empresa se vuelve ms transnacional, su competitividad depende ms de sus empresas forneas. 606 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO binarlas con las existentes en el marco de la transicin de la tecnologa del motor de combustin a nuevas tecnologas: vehculos elctricos y electrnicos, pilas de combustible, hbridos. El presente artculo se estructura en tres partes. En la primera se describe la configuracin geogrfica mundial de Delphi a escala; en la segunda se presentan las caractersticas del proceso de globalizacin de esta empresa en la regin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN). En la tercera parte, que constituye el ncleo del trabajo, se describen y analizan dos patrones de crecimiento del cmulo de unidades de negocio de Delphi: uno mono-cntrico (un solo centro de ID) y otro pluricntrico (ms de un centro de ID). Para cerrar se presentan las conclusiones. GLOBALIZACIN Y REGIONALIZACIN: EL CASO DELPHI Delphi es una empresa global, lder mundial en la produccin de accesorios electrnicos porttiles, componentes de transporte y sistemas de tecnologa. Segn la revista Fortune, forma parte de las 100 compaas ms importantes del mundo. En 1995 se separ de la General Motors (GM) y cambi su nombre a Delphi Automotive Systems, corporacin especializada en la produccin de autopartes. Cuatro aos despus, del todo independiente, tena 27 centros tcnicos en Estados Unidos y Canad; siete en Europa, Oriente

Medio y frica; cuatro en Mxico y Sudamrica, y dos en el Pacfico asitico.11 En 2001 sus ventas ascendieron a 26 100 millones de dlares, de los cuales 17 600 millones (68%) se destinaron a la General Motors.12 En ese ao emple a ms de 193 000 personas en sus centros productivos, que incluyen 198 plantas de manufactura, 53 centros de ventas y servicio al cliente, 31 centros tcnicos y 44 coinversiones en 43 pases. La firma cuenta con siete divisiones: 1) Delphi Chasis Systems; 2) Delphi Delco Electronics Systems; 3) Delphi Energy and Engine Management Systems; 4) Delphi Harrison Thermal Systems; 5) Delphi Interior and Lighting Systems; 6) Delphi Packard Electric Systems, y 7) Delphi Saginaw Steering Systems. Para facilitar la exposicin, en adelante se denominarn Chasis, Delco, Energy, Harrison, Interior, Packard y Sanginaw. En 2000 Delphi tena 252 establecimientos manufactureros, centros tcnicos y de servicio y sociedades de riesgo compartido localizados en 25 pases: 87 plantas en 13 pa13. La clasificacin de Delphi incluye a Mxico en Amrica del Sur y limita Amrica del Norte slo a Canad y Estados Unidos. En el apartado dedicado al anlisis de la regin del TLCAN los autores incluyen los tres pases como parte de la misma regin de Amrica del Norte. 14. Delphi Automotive Systems, documento interno, 2002. 15. Competir por apropiarse sobre todo de recursos humanos muy calificados distribuidos en todo el mundo. 16. Entrevista con el gerente de ingeniera, Delphi-MTC, Ciudad Jurez, marzo de 2002. ses de Europa y el Medio Oriente; 67 en Amrica del Sur;13 57 en Estados Unidos y Canad, y 41 en la regin de Asia y del Pacfico.14 La divisin que cuenta con el mayor nmero de establecimientos es Packard: 117 entre propios, inversiones conjuntas y proveedores, distribuidos en 29 pases. La segunda divisin con mayor presencia es Delphi Energy con 52 establecimientos totales (propios, inversiones conjuntas y proveedores) localizados en 19 pases. La tercera divisin, Chasis, tiene 29 plantas distribuidas en 15 pases (vase el cuadro 1). Esta enumeracin esttica de los recursos de Delphi sugiere la magnitud que debe desplegar esa empresa para coordinar, integrar y comunicarse a lo largo de su extensa red de unidades de negocios. El panorama es complejo pues las empresas globales deben construir objetivos globales para empresas multidivisionales en condiciones institucionales, culturales y nacionales heterogneas, pero tambin deben alentar la adaptacin a nichos nacionales.15 Es posible equilibrar estas dos necesidades en apariencia contradictorias de homogenizacin

(global) y fragmentacin (regional) alentando un slo centro de investigacin y desarrollo? Este proceso tambin se conoce como glocalizacin. La primera pregunta que surge frente a esta enorme variedad de espacios geogrficos donde se localiza la actividad de Delphi es si existe la posibilidad de coordinar la proveedura, la actividad de ID, la manufactura, la distribucin y el servicio de toda esa estructura global desde un solo punto geogrfico. La descentralizacin de la actividad de ID expresa en primer lugar los lmites de la racionalidad humana y de cualquier intento de centralizar la complejidad de su red.16 Lo interesante de la distribucin de los centros tcnicos de Delphi no es que ms de 50% de stos se encuentre en Estados Unidos. Ello se explica por el simple hecho de que se trata de una empresa de ese pas y que su proceso de crecimiento y trayectoria histrica se efectuaron con recursos de la regin. Lo novedoso en todo caso es la existencia de centros tcnicos en todo el mundo que cumplen tareas cada vez ms complejas e interdependientes asociadas al desarrollo de nuevos procesos y productos. Esta afirmacin se desarrollar ms adelante para el caso del centro tcnico de Mxico. 11. Delphi Automotive, Global Presence, 1999. 12. Delphi Automotive, Boletn interno, 17 de enero de 2002. COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2003 607 Delphi en la regin del TLCAN En 2000, de los 136 establecimientos de Delphi en los pases del TLCAN, 48.9% se localizaba en Estados Unidos, 47.8% en Mxico y apenas 3.3% en Canad. En cuanto al volumen de empleo, el pas azteca tiene el primer lugar con 52.2% del personal, seguido de Estados Unidos con 47% y Canad con apenas 0.7 % (vase el cuadro 2). Las divisiones de Delphi con ms plantas y empleo han conferido a Mxico un papel destacado: de 69 establecimientos de Packard, 65.2% se encuentra en ese pas, 33.3% en Estados Unidos y slo 1.4% en Canad. En cuanto a Energy, de 24 plantas, 58.3% se ubica en Estados Unidos, 37.5% en Mxico y 4.2% en Canad (vase el cuadro 3). En 2000, Mxico tena 66 establecimientos, de los cuales 45 pertenecan a Packard, nueve a Energy, tres a Delco, tres a Chasis y dos a Harrison. La divisin que genera ms empleo es Packard (44 741 empleados), seguido por Delco (11 399) y Energy (5 233). Al igual que en Mxico, el mayor nmero de plantas de Delphi en Estados Unidos se concentra en la divisin de Packard (23) seguido de 14 de Energy, nueve de Saginaw, ocho de Chasis, cinco de Delco, cuatro de Interior y tres de Harrison. La divisin que ms contribuye a la estructura de empleo es Energy

con 12 893 empleados, seguido de la divisin Chasis con 9 883 y Harrison con 8 495 empleados. CUADRO1 DELPHI: ESTABLECIMIENTOS Y REAS MANUFACTURERAS POR DIVISIN INTERNACIONAL Amrica del Norte Establecimientos 3 14 8 23 3 4 2 57 reas 3.6 15.3 10.7 30.8 4.2 2.4 5.7 72.6 Pases 1 2 2 2 1 1 1 2 Amrica del Sur Establecimientos 4 11 7 36 4 3 2 67 reas 1.6 1.7 0.5 7.2 0.4 1.1 0.2 12.8 Pases 2 3 3 3 4 3 2 5 Europa y Medio Oriente Establecimientos 5 17 9 45 4 2 5 87 reas 0.4 3 2.2 5 1.2 0.7 1.2 13.6 Pases 4 9 7 18 3 2 5 22 Asia y la regin del Pacfico Establecimientos 4 10 5 13 4 2 3 41 reas 0.5 1.7 0.7 1.6 0.4 0.3 0.2 5.4 Pases 3 5 3 6 3 1 2 9 Total Establecimientos 16 52 29 117 15 11 12 252 reas 6.1 21.7 14.1 44.6 6.2 4.5 7.3 104.4 Pases 10 19 15 29 11 7 10 38 Fuente: elaboracin propia con base en datos de Delphi. Delphi Delco Electronics Systems Delphi Energy & Engine Management Systems Delphi Chasis Systems Delphi Packard Electric Systems Delphi Harrison Thermal Systems Delphi Interior & Lighting Systems Delphi Saginaw Steering Systems

CENTRO TCNICO DE DELPHI: EMPLEO, 1995-2001 0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 2 200 Empleados 1995 1996 1997 1998 2001 En Canad hay slo cuatro plantas: dos pertenecen a Chasis, una a Energy y otra ms a Packard. Cada una de estas dos divisiones emplea a 325 y 245 trabajadores por establecimiento. Total 608 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO De lo anterior se desprenden importantes observaciones. Primero, la manera desigual y tan selectiva de los procesos de globalizacin productiva. Las actividades con mayor grado de globalizacin son las asociadas a la produccin de bienes intensivos en fuerza de trabajo no calificada, como en los casos de las partes y los subsistemas elctricos, responsabilidad de Packard. En segundo lugar, y por la misma razn, el pas con mayor nmero de plantas de Packard es Mxico, sobre todo por la brecha salarial entre Mxico y Estados Unidos y Canad (alrededor de 10 veces ms barata en el primer pas). En 2000 el personal de Delphi se distribua de la siguiente manera: 7% en Canad, 47% en su sede central en Estados Unidos, y 52% en Mxico. CUADRO2 DELPHI: PERSONAL OCUPADO, EMPRESAS Y EMPLEO PROMEDIO POR PLANTA, SEGN DIVISIN EN LOS PASES DEL TLCAN Mxico Empleo 599 11 399 5 233 440 3 946 44 741 403 Establecimientos 2 3 3 1 2 31 1 Empleo promedio 300 3 800 1 744 440 1 973 1 443 403 Estados Unidos Empleo 9 883 7 893 12 893 8 495 3 022 8 696 9 240 Establecimientos 8 3 13 3 4 5 8 Empleo promedio 1 235 2 631 992 2 832 756 1 739 1 155 Canad Empleo 650 245 Establecimientos 2 1

Empleo promedio 325 245 Total Empleo 11 132 19 292 18 371 8 935 6 968 53 437 9 643 Establecimientos 12 6 17 4 6 36 9 Empleo promedio 928 3 215 1 081 2 234 1 161 1 484 1 071 Fuente: elaboracin propia con base en datos de Delphi. Delphi Delco Electronics Systems Delphi Energy & Engine Management Systems Delphi Chasis Systems Delphi Packard Electric Systems Delphi Harrison Thermal Systems Delphi Interior & Lighting Systems Delphi Saginaw Steering Systems CUADRO3 DELPHI: ESTABLECIMIENTOS POR DIVISIN EN LOS PASES DEL TLCAN Canad 2 1 1 Estados Unidos 8 5 14 3 4 23 9 Mxico 3 3 9 2 2 45 2 Total 13 8 24 5 6 69 11 Fuente: elaboracin propia con base en datos de Delphi. Sin embargo, tambin cabe destacar que si bien el salario es una parte importante de los costos de produccin, hay otros relevantes, en particular los asociados a la coordinacin (costos de transaccin), que es importante incorporar. ste es el motivo de anlisis de la prxima seccin. DELPHI EN MXICO Se reconstruye la historia evolutiva de Delphi en dos fases: de 1978 a 1994 y de 1995 a 2002. El recorte temporal obedece a que en 1995 comenzaron las operaciones del Centro Tcnico, con lo que se modificaron las formas de coordinaDelphi Delco Electronics Systems

Delphi Energy & Engine Management Systems Delphi Chasis Systems Delphi Packard Electric Systems Delphi Harrison Thermal Systems Delphi Interior & Lighting Systems Delphi Saginaw Steering Systems COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2003 609 cin del conjunto de divisiones de Delphi localizadas en Mxico. El primer perodo se denomina crecimiento bajo el modelo de aprendizaje y coordinacin monocntrico y el segundo como modelo policntrico, toda vez que existe ms de un centro de ID como soporte del desarrollo del cmulo de negocios. Modelo de crecimiento y coordinacin monocntrica: 1978-1994 En esta parte se describe la historia de las divisiones ubicadas en Mxico con objeto de entender con cierto detalle las caractersticas de la configuracin y de la coordinacin de Delphi en el pas. En el recuadro se sintetizan algunas caractersticas del inicio de las operaciones.17 En 1995, inici operaciones el Centro Tcnico DelphiMxico. Delphi empleaba en Mxico a 51 069 personas en 51 plantas, cuya distribucin era la siguiente: 57% laboraba en 21 plantas de Packard; 18% trabajaba en las siete unidades de Delco; 13% de ese personal lo empleaba Delphi Interior en tres sitios; 10% laboraba en Delphi Energy en dos plantas, y el restante 10% se ocupaba en dos unidades productivas de Energy. Sin duda Packard es la divisin ms dinmica del proceso de conformacin de distritos industriales de empresas de Delphi en Mxico, tanto desde el punto de vista del volumen 17. Es necesario aclarar que de 1978 a 1995, y en rigor hasta 1999, Delphi se independiz formalmente de la General Motors; estos establecimientos pertenecan a esta ltima. ORIGEN DE LAS DIVISIONES DE DELPHI EN MXICO

1. Situada en la frontera del norte de Mxico, colindante con la ciudad de El Paso, Texas. 2. En ese entonces Packard perteneca a GM. 3. Como defensas, salpicaderas, soportes de puerta y molduras. Packard Electric. Delphi inici operaciones en 1978 en Ciudad Jurez, Chihuahua. 1 El primer establecimiento en crearse fue Ro Bravo Elctricos, perteneciente a la divisin Packard;2 esta planta se especializa en el ensamble, la soldadura y la insercin de cables de arneses de automviles. Desde su inicio este grupo de establecimientos se especializa en actividades de ensamble intensivas en fuerza de trabajo no calificado. Delphi Interior & Lighting Systems. En 1978, Delphi Interior construy en Ciudad Jurez una planta especializada en costura y ensamble de asientos. De 1979 a 1980 construy en Matamoros, Tamaulipas, dos ms: una para procesos de inyeccin de plstico y moldeado de partes de productos como panel de instrumentos, cubiertas, volantes, visores de sol, y la otra en actividades de moldeo de productos de plstico.3 Esta divisin es intensiva tanto en capital (mquinas inyectoras de plstico) como en materia prima (plstico). Delphi Energy & Engine. En 1979 comenz en Ciudad Jurez actividades de ensamble, soldadura y procesamiento de plstico y cables para productos como solenoides, lmparas indicadoras de direccin y controles de motor. En 1984 una emprendi la produccin de otra planta especializada en ensamble, cableado y procesamiento de productos como interruptores direccionales y bombas de gasolina. Se trata de una divisin intensiva en fuerza de trabajo. Delphi Chassis Systems. Esta divisin slo cuenta con un establecimiento en El Salto, Jalisco, cuyo origen data de 1995 y emplea a 1 000 trabajadores. Su actividad radica en ensamblar amortiguadores. Es intensiva en fuerza de trabajo. Delco Electronics. Se estableci en Matamoros, en 1979; especializada en el ensamble de cables de productos elctricos y electrnicos para sistemas de audio y control de volante. De 1984 a 1987 construy dos nuevas plantas en Reynosa y Matamoros. La primera especializada en el ensamble y cableado de productos como control del clima, sistemas de audio, telfonos celulares, sistemas de informacin del conductor, tableros, cluster de instrumentacin y control del volante. La segunda planta se especializa en el cluster de instrumentacin y tableros electrnicos. Si se comparan las distintas divisiones de Delphi en Mxico, Delco es la que tiene mayor contenido tecnolgico y es ms intensiva en mano de obra especializada. 610 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO de empleo como del nmero de establecimientos especializados en la produccin de arneses.18 La historia del distrito

de empresas de autopartes de Chihuahua est ntimamente asociada a la historia de Packard.19 Por ello es importante describir las caractersticas de la trayectoria tecnolgica, organizacional y econmica de esta divisin. De 1978 a 1994 Packard estableci 22 nuevas plantas, las cuales ocupaban en el ltimo ao a 29 174 empleados. Del total de establecimientos, 19 son proveedores exclusivos de General Motors y tres producan arneses para diversas casas automovilsticas.20 Las 12 plantas que se localizan en Chihuahua son las de mayor tamao. La ms grande alambrados y circuitos elctricos empleaba a 4 800 trabajadores en 1994. La expansin de Pakard en este perodo se caracteriz por la exploracin de formas de organizacin eficientes y flexibles para producir volmenes elevados de arneses con los estndares y la calidad requeridos. A mediados del decenio de los setenta se tena la necesidad de producir a bajos costos un mayor volumen de arneses con la tecnologa, calidad y flexibilidad que la competencia exiga. Esta presin provoc en la industria automovilstica estadounidense el traslado masivo de plantas arneseras hacia el norte de Mxico, aprovechando el rgimen maquilador.21 La intensa competencia de las empresas estadounidenses con las japonesas forzaba a la General Motors y a Packard en particular a racionalizar los procesos, mejorar la confiabilidad de los productos, incorporar nuevas tecnologas y disminuir costos en la introduccin de arneses.22 La respuesta de la General Motors en Estados Unidos y de Packard fue emigrar hacia el sur del pas en busca de menores salarios, flexibilidad y adaptabilidad. Packard deba construir, con relativa premura, un nmero considerable de establecimientos porque se requera un mayor nmero de arneses por vehculo dada la difusin de nuevas tecnologas. Uno de los efectos de la integracin de los componentes y los sistemas elctrico y electrnicos en el vehculo automotor es que necesitan un mayor nmero de subsistemas de arneses, lo que exige la creacin de plantas especializadas en su manufactura .23 A esta demanda creciente debe sumarse otra. La expansin de la venta de automviles utilitarios y camionetas (minivans) que consumen por unidad un nmero mayor de arneses ms complejos. A estas tendencias se agrega una contratendencia: desde fines de los ochenta la transicin del diseo integral al diseo modular24 provoc la reduccin del nmero de arneses por unidad de vehculo. En el encuentro de estas dos tendencias de incremento y reduccin del nmero de arneses, se torna crtico establecer organizaciones productivas cada vez

ms flexibles desde la ptica de la tecnologa, la economa y la organizacin. El proceso inicial de construccin de nuevas plantas en Mxico expresa la estrategia de Packard de trasladar de Estados Unidos a este pas el ensamble de los procesos ms intensivos en mano de obra; pero tambin la necesidad de construir mercados internos de trabajo con capacidad para adaptarse a las variaciones cuantitativas y cualitativas de los arneses. Un mercado interno relativamente rgido a la contratacin y el despido, como el que prevalece en Estados Unidos, resulta poco funcional desde esta perspectiva. Las relaciones indus22. J. Russo, Integrated Production or Systematic Desinvestment: The Restructuring of Packard Electric, Facing North/Facing South: A Multidisciplinary Conference on US-Canadian-Mexican Relations and NAFTA, Michigan, 1994; A. Lara, Convergencia tecnolgica, op. cit, y F. Guillet, The Integrating Supplier: A Study of an Auto Industr y Suppliers Relation Across Several Customers, tesis de maestra en administracin, 1999. 23. A. Koido, US-Japanese Competition and Auto Component Maquiladoras: The Case of Wiring Harness Sector in the State of Chihuahua, mimeo., 1992, y A. Lara, Convegencia tecnolgica, op. cit. 24. S. Helper y J.P. MacDuffie, E-volving the Auto Industry: E-commerce Effects on Consumer and Supplier Relationships, en E-Business and the Changing Terms of Competition: A View from Within the Sectors, Haas School of Business, Universidad de California en Berkeley, 24 de abril de 2000; A. Lara, Complejidad y desequilibrio, op. cit., y J. Carrillo, Comercio electrnico e integracin regional: el caso de la industria de autopartes en el norte de Mxico, informe preparado para Naid Center, UCLA, Tijuana, septiembre de 2000. 18. De acuerdo con la Comisin de Comercio Internacional de Estados Unidos (USITC) los arneses son ensambles de mltiples conductores elctricos aislados que son ensamblados a terminales, conectores, cajas de enchufe y otros productos de cableado. J. Carrillo y R. Hinojosa, Cableando el norte de Mxico: la evolucin de la industria maquiladora de ar ne ses, Regional y Sociedad, vol. XIII, nm. 21, Hermosillo, enero-junio de 2001, pp. 70-116. 19. A. Lara, Packard Electric/Delphi y el nacimiento del cluster de autopartes: el caso de Chihuahua, en Carrillo (coord.), Aglomeraciones locales o clusters globales? Evolucin empresarial e institucional en el norte de Mxico, El Colegio de la Frontera Norte, Tijuana, 2001, y J. Carrillo y R. Hinojosa, Cableando el norte, op. cit. 20. Una planta produce para Toyota y General Motors, otra para Subaru-Isuzu, BMW, y otra para Cami: Nummi y Freightliner. 21. Este rgimen permite la importacin y la reexportacin de insumos y componentes libres de impuestos, excepto en el valor agregado. De facto, este rgimen regulatorio permite la contratacin, el uso y la movilidad de mano de obra de una manera flexible. Segn diversos autores, la maquiladora de

la frontera norte es, desde cierto punto de vista, sinnimo de libertad sindical y bajos costos para las empresas globales. C. Quintero, Sindicalismo en las maquiladoras fronterizas. Balance y perspectivas, Estudios Sociolgicos, vol. XVI, nm. 46, El Colegio de Mxico, Mxico, 1998, pp. 89-116; J. Carrillo y M. Miker, Industria automotriz en el norte de Mxico. El caso Ciudad Jurez, Revista Nesis, Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, vol. 9, nm. 19, Mxico, 1997, pp. 29-74; A. Lara, Complejidad y desequilibrio tecnolgico: notas sobre la historia de la convergencia del sector automotriz-sector electrnico, en J. Flores y F. Novelo (comps.), Innovacin industrial, desarrollo rural e integracin internacional , Universidad Autnoma Metropolitana, Mxico, 2000, y J. Carrillo y R. Hinojosa, Cableando el Norte, op. cit. J. Flores y F. Novelo (comp.). COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2003 611 triales (gerencia-sindicato) en las plantas de Packard en Estados Unidos, caracterizados por la confrontacin eran, adicionalmente, fuente de expulsin de los establecimientos productores de arneses. Debido a la creciente complejidad de los arneses, se volvi esencial la conformacin de equipos de trabajo que integraran de continuo nuevas especificaciones asociadas a condiciones cambiantes de diseo y de mercado. Las condiciones institucionales (libertad de despido y contratacin), as como la cultura de cooperacin y la flexibilidad numrica del mercado de trabajo en Mxico, convertan a las maquiladoras en un escenario apto para transitar de la manufactura del arns de primera, a la segunda y tercera generacin. Mxico cuenta con un ambiente laboral relativamente ms cooperativo y de menor confrontacin que las plantas en Estados Unidos. Levantar plantas que aprovechen las economas de escala sin debilitar las forma de cooperacin entre ingenieros, supervisores y trabajadores fue uno de objetivos centrales de la expansin de la divisin Packard en Mxico.25 La mayor complejidad de los arneses volvi imprescindible alentar una extensa divisin del trabajo y elevada especializacin tecnolgica de las maquiladoras.26 Por ello, se crearon numerosos y variados establecimientos especializados en la manufactura de arneses especficos, asociados a modelos diferentes de automotores y a clientes distintos. La existencia de una poblacin numerosa de maquiladoras que manufacturaban arneses entraaba la necesidad de intercambiar volmenes crecientes de informacin sobre nuevos diseos, condiciones de la demanda, calidad y logstica (justo a tiempo), situacin que no estaba exenta de contingencias o cuellos de botella, sobre todo cuando se introducen nuevos diseos. Cuando surga un problema crtico se deba buscar el apoyo del centro de ingeniera de Packard localizado en Warren, Ohio.

Las actividades de ingeniera estaban concentradas en Estados Unidos, lo que significa que los procesos de coordinacin y la resolucin de problemas crticos deban, con frecuencia, transmitirse al personal localizado en ese pas. Esta forma distante de soporte de ingeniera implicaba costos, tiempo y dificultad para vencer las barreras lingsticas y geogrficas entre las comunidades de ingenieros y el personal residente en Mxico. En las condiciones del modelo monocntrico resultaba costoso en trminos de tiempo y dinero cruzar de Ciudad Jurez a Estados Unidos, tomar el avin y atravesar gran parte del territorio de ese pas para resolver los cuellos de botella.27 El modelo de aprendizaje y coordinacin monocntrico podra funcionar cuando la poblacin de empresas era pequea y cuando el arns era ms sencillo. Y, en general, este modelo funcion mientras los subsistemas de autopartes eran simples y la necesidad de disminuir los tiempos de diseo no eran tan urgentes. Sin embargo, desde fines de los ochenta el sector automovilstico se enfrenta a nuevas formas de competencia tecnolgica en el marco de la integracin de subsistemas E/E y de la arquitectura modular, las cuales tienden a modificar de modo considerable los precios, las rutinas y las formas de autoridad de la empresa como un todo, as como la cadena de valor, incluidos los proveedores. En este ambiente, cules son las dificultades de una empresa para crear patrones de coordinacin y cooperacin dentro de sus distintas unidades de negocio?28 La intensidad de las formas de coordinacin depender de una manera decisiva de dos factores clave. Primero de la profundidad, similitud y complementariedad de las capacidades tecnolgicas de las unidades productivas con que cuenta una 25. Estos factores en conjunto explican en parte por qu el tamao promedio de los establecimientos construidos en Mxico es menor que el de los existentes en Estados Unidos. A. Lara, Convergencia tecnolgica, op. cit. 26. A. Lara y R. Constantino The Automobile Sector, en M. Cimoli (coord.), Developing Innovation Systems: Mexico in a Global Context, Continuum, Londres, 2000. 27. Entrevista con el gerente de ingeniera, Delphi-MTC, Ciudad Jurez, marzo de 2002. Sobre este punto vase J. Carrillo y A. Hualde, Maquiladoras de tercera generacin. El caso de Delphi-General Motors, Comercio Exterior, vol. 47, nm. 9, Mxico, septiembre de 1997, pp. 747-758. 28. Se podra contestar que el mecanismo de coordinacin en el seno de la empresa es la autoridad, pero esta explicacin simplifica en extremo los complejos procesos de coordinacin y cooperacin que ocurren en las empresas. La globalizacin de la produccin es viable en un marco de gran incertidumbre y complejidad slo

si se crean capacidades globales de investigacin y desarrollo distribuidas en diversas regiones 612 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO empresa y segundo, de la naturaleza de las contingencias de origen interno pero sobre todo externo que alteran los patrones de interdependencia dentro de las unidades de la empresa. Resulta necesario reconocer la dificultad para administrar la interdependencia entre las unidades de negocio y que en ausencia de un ncleo cognitivo de control y monitoreo, como es el modelo monocntrico de crecimiento, se agravan. Existe un conjunto de impedimentos comunes a la coordinacin de las unidades de negocio.29 Algunos de los ms importantes se enumeran en seguida. 1) Resistencia a la coordinacin entre las unidades de negocio, toda vez que se percibe que los beneficios se pueden distribuir asimtricamente. Los recursos y las capacidades de la organizacin estn distribuidos de manera desigual, por lo que la motivacin para invertir en procesos de coordinacin ser desigual entre las unidades de negocios. Es importante reconocer los problemas de apropiabilidad a los que dan lugar los procesos de coordinacin. 2) Mejorar los procesos de coordinacin entre las diferentes unidades de negocio implica a menudo crear interrelaciones significativas, lo que puede dar lugar a importantes resistencias por parte de los gerentes con el fin de evitar una prdida real o percibida de autonoma.30 Se puede modificar la autonoma de los grupos gerenciales de las siguientes maneras. Los procesos de coordinacin ms estrechos pueden dar lugar a otros de centralizacin de ciertas funciones gerenciales, y por ende modificar el control que sobre ella ejercen los gerentes en sus campos organizacionales. Con frecuencia las unidades de negocios oponen resistencia a coordinar sus actividades de compraventa por miedo de modificar sus relaciones con sus clientes. Buscar la coordinacin ms estrecha entre las unidades de negocios puede crear condiciones de negociacin ms cercanas con unidades de negocios internas en detrimento de las relaciones con empresas ajenas al corporativo.31 La mayor coordinacin entre dichas unidades implica crear criterios comunes sobre cules son las actividades prioritarias en actividades compartidas, lo cual muchas veces produce conflicto. ste surge sobre todo cuando se trata de asignar recursos escasos, como el tiempo de los ingenieros y la infraestructura especializada, entre otros. Los gerentes de las unidades de negocios consideran riesgoso ser evaluados por los resultados de las actividades de coordinacin

conjuntas, lo cual puede dar lugar a que los gerentes de las unidades productivas destaquen ms las actividades sobre las que tienen control. 3) Otra fuente de resistencia a la coordinacin y la cooperacin entre las unidades de negocios est fuertemente condicionada a la naturaleza de los incentivos corporativos. Si el sistema de compensacin de los gerentes est muy ligado a la productividad de su unidad de negocio, tanto por que resulta relativamente ms fcil de cuantificar el desempeo de sta, como porque resulta difcil medir la productividad de las actividades de coordinacin y cooperacin, el sistema de incentivos puede crear una baja disponibilidad a compartir recursos con otras unidades de negocios. Las formas ms frecuentes de los sistemas de incentivos que impiden los procesos de coordinacin y cooperacin se asocian a que se valora tpicamente ms el desempeo de las unidades y no su contribucin a otras unidades hermanas. Es frecuente que las unidades de negocio difieran en sus mtodos de clculo de los ingresos y costos y por ende la distribucin de los ingresos. La necesidad de crear sistemas de incentivos ms homogneos puede dar lugar a fricciones. 4) Las unidades de negocios tienen historias singulares, circunstancias organizacionales y regionales muy especficas y en consecuencia distintas identidades. Si se agrega a ello la existencia de mltiples culturas y lenguajes existentes en las unidades de negocios, diferencias administrativas y de procedimiento y separacin geogrfica, todos estos factores pueden inhibir la comunicacin y la coordinacin entre dichas unidades. La coordinacin de unidades de negocios est muy influida por la historia y la configuracin organizacional de la empresa. En compaas muy diversificadas, lograr la coordinacin y la cooperacin es parte de un proceso largo de negociaciones y conflictos que consume tiempo y recursos. A medida que se construan ms plantas en Mxico, se volva cada vez ms crtica la distancia geogrfica y de comunicacin entre las unidades localizadas en este pas y las de Estados Unidos y, sobre todo, la distancia tecnolgica, econmica y organizacional entre las propias plantas distribuidas en Mxico. La distancia geogrfica significa tiempo, costos de transporte, conformacin de comunidades de aprendizaje no-cohesionadas o episdicamente integradas. Desde el modelo monocntrico de desarrollo tecnolgico era posible alentar procesos de diversificacin tecnolgica y crecimiento cuantitativo (actividades similares)? Era posible alinear los incentivos de los actores y de la empresa en la estructura organizacional y formas de racionalidad heterogneas y frag-

29. M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, Nueva York, 1987. 30. Entrevista con el gerente de recursos humanos. Delphi-MTC, Ciudad Jurez, marzo de 2002. 31. Trabajar con una unidad hermana se considera como cerrar a la unidad de negocios en una situacin de negociacin adversa. M. Por ter, ibid., p. 400. Esta friccin se produce sobre todo cuando las unidades de negocios estn ms limitadas a cambiar, por ejemplo, de cliente interno, que cuando se trata de un cliente externo. En esta situacin los costos de transaccin internos son mayores que los externos. COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2003 613 32. Los trabajos de J. Carrillo y A. Hualde, Maquiladoras de tercera generacin, op. cit.; A. Lara, Complejidad y desequilibrio tecnolgico, op. cit., y G. Dutrenit et al., Estrategia tecnolgica y demanda de investigacin bsica: el caso de dos empresas en Mxico, monografa del proyecto Aprendizaje Tecnolgico y Escalamiento Industrial: Perspectivas para la Generacin de Capacidades Tecnolgicas en Empresas Maquiladoras de la Frontera Norte, 2001, reconstruyen el MTC destacando su anatoma interna. En este trabajo se busca incorporar las funciones adicionales a ID que desempea, en particular las actividades de coordinacin desde una perspectiva evolutiva. 33. Entrevista con el gerente de ingeniera, Delphi- MTC, Ciudad Jurez, marzo de 2002. Estados Unidos A ID 4 23 1 Mxico Estados Unidos A A1 ID ID 4 23 1 Mxico FIGURA1 MODELO MONOCNTRICO DE APRENDIZAJE Y COORDINACIN FIGURA2 MODELO POLICNTRICO DE APRENDIZAJE Y COORDINACIN Fuente: elaboracin propia. Fuente: elaboracin propia. como Mxico, han permitido a Delphi contratar ms ingenieros sin necesidad de incrementar los gastos en ID y, al

mismo tiempo, aumentar sus ventas vinculadas a ingeniera y desarrollo en seis por ciento.34 2) Construccin de moderna y compleja infraestructura tecnolgica. Esto se produjo de acuerdo con los planes de expansin de cada una de las divisiones. En 1995 Delco-Remy termin el traslado del rea de ingeniera de sensores y actuadores a Mxico, la cual incluye ingenieras de diseo, producto, proceso y prueba; laboratorios de ejecucin y durabilidad. En 1996 Delphi-Saginaw instal laboratorios temporales de prueba y validacin; Delphi E&C estableci en 1998 el lamentadas en el espacio geogrfico? Era posible disminuir los costos de innovacin y desarrollo a partir de un cluster de empresas que carecen de un ncleo geogrfico y cognitivamente prximo de ID? stas son algunas de las preguntas que se buscan responder en la siguiente seccin. Surgimiento del modelo policntrico de crecimiento: el nacimiento del Centro Tcnico Delphi-Jurez (1995-2002) Las funciones del Centro Tcnico Delphi-Jurez se tienen que ver como parte de un proceso econmico, tecnolgico y organizacional muy especfico que a continuacin se describe.32 El Centro Tcnico Delphi se inaugur en Mxico en 1995 con 714 empleados. Ello marc la transicin del modelo de crecimiento monocntrico al modelo policntrico (vanse las figuras 1 y 2). Cules eran las presiones para la formacin de un centro tcnico en Mxico, sobre todo aquellas que provenan de la densa red de empresas, establecimientos, plantas y actores localizados en ese pas? Cmo explicar el crecimiento tanto del Centro Tcnico, como del cmulo de unidades de negocio de Delphi en Mxico? La creacin del MTC expresa las necesidades de la evolucin del cmulo de divisiones de Delphi, incubadas durante el perodo 1976-1994? En qu medida la creacin del MTC se convirti en una poderosa palanca de crecimiento y diversificacin de la estructura productiva de Delphi en Mxico? Para responder estas preguntas se describen las funciones, los aspectos y los efectos ms importantes del MTC en Mxico. 1) Utilizacin intensiva de ingeniera y disminucin de costos de innovacin y desarrollo. Uso intensivo de recursos humanos, toda vez que la concentracin de las divisiones les permite participar en diferentes proyectos,33 pero sobre todo disminuir los costos de innovacin dados los bajos salarios relativos de los ingenieros y el personal mexicano respecto al de Estados Unidos. Alrededor de 85% de los ingenieros en el MTC son mexicanos. Los bajos salarios que prevalecen en muchos pases donde se ubican sus centros de ingeniera, 34. Delphi, World of Challenges: Engineering Is a Global Enterprise , 2001.

614 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO boratorio de desarrollo y mtodos de proceso. Este mismo ao Delphi-Harrison instal laboratorios de empaque. En 1999 se inici la fase II del Centro. Ese mismo ao Delphi-H estableci sistemas de manufactura global. En 2000 abri los laboratorios de manufactura electrnica y pruebas, y de prueba de sistemas y programas de cmputo. El MTC permite disminuir los costos de innovacin puesto que utiliza con mayor intensidad la costosa infraestructura tecnolgica especializada en el desarrollo de producto y procesos. La concentracin de las divisiones en un espacio limitado permite crear economas de escala en los procesos de bsqueda o exploracin de la variedad (innovacin). En ese sentido el MTC es una infraestructura tecnolgica comn que permite desarrollar un conjunto de funciones de ID.35 3) Centralizacin de las funciones administrativas. A diferencia de otros centros de Delphi localizados en el mundo, el MTC es el nico que integra en una sola unidad administrativa a seis de las siete divisiones con que cuenta Delphi. En 1996 inici la migracin de actividades financieras de sus filiales mexicanas al MTC y para 1998 la mayora ya estaban concentrada en l. En 2000 se puso en marcha en el Centro Tcnico un proyecto para el establecimiento de un sistema comn de control de inventarios.36 A fines de 2001 comenz un proceso de concentracin y homogenizacin de los sistemas de compensacin. De tal suerte, el Centro Tcnico se constituy progresivamente en un ncleo de concentracin de capacidades tecnolgicas y administrativas que lo convierten en el eje gravitacional de recursos, del marco cognitivo y del control y monitoreo del conjunto de las seis divisiones y establecimientos de Delphi localizados en Mxico. La concentracin en un solo espacio geogrfico de un conjunto de actividades administrativas, de control y de monitoreo permite al MTC reducir los costos de transaccin internos, al disminuir los costos de coordinacin de las unidades de negocios. La integracin de las divisiones y unidades de negocios de Delphi permite compartir actividades tangibles e intangibles debido a la presencia de compradores comunes, canales de comunicacin, tecnologa y otros factores. Desde principios de 2000 el MTC inici un proceso de centralizacin de las actividades de compra de materiales directos e indirectos, as como de infraestructura de informacin.37 Mientras que en 1997 el centro gastaba 30 millones de dlares en material directo, en 2000 ascendi a 250 millones de dlares. Asimismo, en 1998 el MTC desembols en material indirecto 150 millones de dlares y en 2000 ste lleg a 202 millones de dlares.

4) Capacidad productiva y mercado potencial. No cabe duda de que Mxico es parte de una plataforma de produccin y distribucin global, derivada de sus ventajas asociadas a la regin. El pas se ha convertido en una importante plataforma de importacin y produccin de autos, vehculos ligeros y pesados, y autopartes originales y de repuesto cuyo destino principal es Estados Unidos y Canad (en 2001, 97% de los autos y 99% de los vehculos ligeros y pesados se exportaron a esos pases).38 De acuerdo con el Bancomext,39 en 2001 se encontraban en Mxico ocho empresas armadoras con 20 plantas terminales y 875 empresas de autopartes (150 proveedores de primer piso, 250 de segundo, 50 de tercero y 425 productoras de autopartes de repuesto). A esa estructura productiva se deben agregar 1 000 agencias de distribucin. En ese mismo ao a diario cruzaron a Mxico 28 millones de dlares de componentes automovilsticos provenientes de Estados Unidos y Canad, lo que equivale a 7 000 millones de dlares.40 5) Diseo modular. El paso del diseo integral al modular es una exigencia ineludible. De acuerdo con el presidente de Delphi, los 31 centros tcnicos41 de todo el mundo estn preparados para reunir las necesidades de cualquier OEM. Como parte de una red global, el MTC, al igual que el sector automovilstico, se encuentra en un proceso de transicin de diseo integral al modular.42 6) Cambio tecnolgico. Las nuevas tecnologas obligan a crear fronteras porosas entre las divisiones o departamentos funcionales. El cambio tecnolgico est derrumbando barreras entre sectores y segmentos de stos. La convergencia tecnolgica tiene profundas consecuencias que ningn centro 35. Funciones de ID como ingeniera y desarrollo, anlisis computacional, diseo, ingeniera de materiales, flotilla de vehculos de prueba, laboratorios electrnicos y desarrollo de procesos. En cuanto a ingeniera y desarrollo cuentan con una infraestructura de alta tecnologa para realizar pruebas para la creacin de componentes y subsistemas tecnolgicos. 36. Es un esfuerzo combinado entre las divisiones Saginaw, Delco, Energy, Chasis, Harrison e Interiors, adems de la gerencia de Information Systems. Conviene sealar que una parte importante de la concentracin de actividades administrativas en el Centro Tcnico se traduce en un mayor nmero de empleados administrativos. Entrevista con el gerente de recursos humanos en el MTC de Delphi, 2002. 37. Entrevista con la directora de compras indirectas, Delphi-MTC, Ciudad Jurez, marzo de 2002. 38. AMIA, Boletn Mensual, Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, A.C., nm. 433, Mxico, diciembre de 2002. 39. Bancomext, Sector automotriz en Mxico. Oportunidades de negocios , Banco Nacional de Comercio Exterior, Mxico, 2002 <www.bancomext.

gob.mx>. 40. Delphi, Delphi en Mxico, Asuntos Corporativos, Mxico, 2001. 41. Los centros tcnicos estn en Estados Unidos, Francia, Luxemburgo, Alemania, Polonia, Japn, Singapur, la India, Brasil y Mxico. 42. C. Baldwin y K. Clark, Design Rules: The Power of Modularity, MIT Press, Cambridge, 2000; A. Lara, Arquitectura modular y evolucin de sistemas complejos: el caso del sector automotriz, en J. Flores y R. Tirado, Economa industrial y agrcola en Mxico, Universidad Autnoma MetropolitanaXochimilco, Mxico, 2001. COMERCIO EXTERIOR, JULIO DE 2003 615 por s solo puede administrar de manera aislada. El modelo de un solo centro de ID, dependiente del mercado de ingenieros, de un esquema monocntrico no es viable actualmente en el sector automovilstico. De acuerdo con el presidente corporativo de Delphi, la dependencia de ingenieros de una sola fuente no es parte de su estrategia, toda vez que no todas las regiones y pases del globo poseen las habilidades que requiere esta firma.43 Esto se expresa en la necesidad de Delphi de crear una nueva identidad sectorial y tecnolgica. Recientemente, en marzo de 2002, el corporativo decidi cambiar el nombre de Delphi Automotive Systems por el de Delphi. Este cambio de nombre da cuenta de una nueva estrategia global econmica y tecnolgica cuyo propsito es aproximarse a clientes de mltiples mercados y productos. Este proceso de diversificacin de Delphi como empresa automovilstica se inici en mayo de 1999 a partir de la bsqueda de nuevas segmentos de mercado como el aeroespacial, el equipo mdico, las computadoras, los entretenimientos y los vehculos comerciales. A estos segmentos de mercado se agregan otros de alta tecnologa como sistemas de conexin, electrnica de consumo, censores y controles electrnicos.44 7) Acumulacin de capacidades. La formacin del Centro Tcnico fue resultado de la creciente acumulacin de capacidades existentes en cada unidad de negocio y de la presin por la construccin de una plataforma institucional que asegurara de manera sistemtica la integracin de las comunidades de ingenieros de las divisiones establecidas en territorio mexicano. La concentracin geogrfica de las divisiones para el desarrollo conjunto de actividades de ID ha permitido la transferencia e integracin de: a] conocimientos administrativos de las divisiones; b] habilidades e informacin tecnolgica y organizacional; c] sinergias entre los grupos de trabajo, y d] actividades conjuntas para el desarrollo de estrategias de diversificacin ms coherentes con las capacidades y la trayectoria

del cluster de divisiones existentes en Ciudad Jurez. El objetivo es explotar la interrelacin de negocios distintos que permitan compartir activos tangibles, intangibles e interrelaciones competitivas. El modelo monocntrico es a todas luces inferior a este modelo pluricntrico. 8) Trayectoria de aprendizaje. El MTC cuenta con una trayectoria cada da ms productiva: 130 inventos; 44 patentes aplicadas; ocho patentes premiadas; ocho publicaciones defensivas, y dos secretos industriales.45 En este centro existen ingenieros de ms de una docena de pases, se hablan 11 idiomas y la mayora de los empleados es bilinge. La cultura del Centro Tcnico es global y predomina el ingls. A unos 100 ingenieros de las operaciones de Mxico se les ha promovido a posiciones de liderazgo y asignado para contribuir con su calificacin a otros centros tcnicos globales. La comunidad est constituida, en primer lugar, por ingenieros elctricos, ya que MTC est desarrollando sistemas elctrico-electrnicos para remplazar los sistemas manuales o hidrulicos. Por ello, desde sus inicios el nmero de empleados de este Centro no ha dejado de crecer. 9) La integracin del MTC a la red de Delphi. La comunidad de ingenieros y empleados mexicanos que trabajan en el MTC pertenecen a una comunidad global de ms de 16 000 ingenieros, de los cuales ms de 5 000 trabajan en actividades de electrnica y programas de cmputo. Delphi cuenta con 6 000 patentes y un presupuesto de 1 500 millones de dlares anuales para actividades de ID mediante sus 31 centros de ingeniera alrededor del mundo. 43. Delphi, A World of Challenges..., op. cit., 2001. 44. Delphi, Delphi Drives Tomorrows Technology Beyond, Automotive Systems, 2002. El modelo de crecimiento policntrico de desarrollo de capacidades tecnolgicas globales se presenta como un requisito de la construccin de una divisin de trabajo extensa, compleja y sometida a contingencias inesperadas 45. De 2000 a 2001 la produccin de patentes e innovaciones se duplic tomando en cuenta que en el primer ao Delphi tuvo 71 registros de invenciones y 21 solicitudes de patentes fueron presentadas. Delphi Corporativo, Mxico, 2001. 616 GLOBALIZACIN TECNOLGICA EN EL SECTOR AUTOMOVILSTICO CONCLUSIONES Para concluir este trabajo es necesario regresar a la pregunta inicial de esta investigacin: Cmo explicar desde la perspectiva mexicana el proceso de globalizacin y coordinacin de las actividades de ID en el caso de una empresa del sector de autopartes? La respuesta busc integrar dos fuentes: la evidencia emprica

del proceso y crear imgenes de la empresa desde un marco epistemolgico evolutivo. Dadas las dificultades de recabar informacin sobre los problemas de coordinacin en la empresa estudiada, se elabor un conjunto de conjeturas plausibles. No necesariamente todas ellas se ajustan al objeto de estudio. Esta cercana a la realidad en todo caso no es la condicin de verdad. Con todo, el propsito de esta epistemologa evolutiva es el de reconstruir la pluralidad de mundos en los que se desenvuelven los procesos de globalizacin y coordinacin. Es necesario abrir la caja negra de la coordinacin intraempresarial y buscar lneas de interpretacin. En el trabajo se rescat la importancia de la creacin del MTC, as como su especificidad tecnolgica, organizacional y econmica regional. La historia y los ritmos de su despliegue importan, no como simples detalles anecdticos, sino como el lugar desde el que se explica el objeto de estudio y la historia se vuelve inteligible. La evolucin tecnolgica es acumulacin, estabilidad, variabilidad, velocidad, direccin, bifurcacin, indeterminacin e incertidumbre, todo ello en el marco de agentes que no tienen intereses idnticos y que en lo fundamental toman decisiones con restricciones (racionalidad limitada). stos son los conceptos clave desde los que se busc reconstruir la historia del proceso de globalizacin y la necesidad de coordinacin intraempresarial del corporativo Delphi. Por ello la globalizacin de la produccin es viable en un marco de gran incertidumbre y complejidad slo si se crean capacidades globales de produccin de ID distribuidas en diversas regiones. Para explicar de manera coherente el nacimiento del MTC es necesario incorporar dos caractersticas esenciales del objeto de estudio: 1) la naturaleza de la trayectoria tecnolgica del sector automovilstico caracterizado por el aceleramiento del tiempo, la bifurcacin, la complejidad y la incertidumbre, y 2) la trayectoria (path-dependence) de la densa y extensa red de unidades hermanas de negocios dentro de la que construye el centro. Ambas caractersticas ofrecen el marco que permite apreciar con mayor intensidad la naturaleza y la fuerza de las actividades de coordinacin que cumple el MTC. No es posible caracterizar la creacin y el desarrollo del MTC cindose slo al estudio de sus actividades de diseo o desarrollo de productos y haciendo abstraccin de sus determinaciones histricas y sistmicas.46 Las divisiones de Delphi localizadas en Mxico fueron acumulando un conjunto de capacidades tecnolgicas y organizacionales que permitan explorar o explotar nuevas oportunidades tecnolgicas, pero por la descentralizacin de las operaciones resultaba poco viable. Por ello, la necesidad de crear un centro

de ID en Mxico obedeca tanto al imperativo de integrar las capacidades acumuladas en el tiempo, como a la resolucin de problemas o cuellos de botella de las plantas distribuidas a lo largo del pas. Esto ltimo difcilmente podra enfrentarse en el marco de la distancia geogrfica y cultural de un modo de crecimiento monocntrico. Es necesario captar la complejidad de los procesos de coordinacin de empresas globales en tanto empresas multiplanta, multidivisiones y multitecnologas. Desde esta perspectiva la funcin del MTC no es slo la de disear nuevos procesos y productos, sino tambin la de coordinar el cmulo de unidades de negocios de Delphi. Aparte de desarrollar nuevos procesos y productos, el MTC cumple funciones intraempresa en escala regional en los planos administrativo, financiero, de ingeniera de soporte y de coordinacin. Por ltimo, es crucial el modo en que las unidades de negocios y los agentes se coordinan en las condiciones de racionalidad limitada y divergencia de intereses. El problema de la coordinacin se complica cuando una parte importante del monitoreo y el control depende de las capacidades cognitivas de los actores para efectuar a plenitud su papel. En estas circunstancias es posible entender que la conformacin de un centro de ID puede tener mltiples objetivos, como controlar y monitorear tanto las diferencias en productividad como los sistemas de incentivos, pero sobre todo los procesos de mutacin y convergencia tecnolgica de las divisiones que integran la empresa. Coordinar significa crear orden pero tambin alentar el cambio, alineando individuos y organizacin. Por ello, el modelo de crecimiento policntrico de desarrollo de capacidades tecnolgicas globales se presenta como un requisito de la construccin de una divisin de trabajo extensa, compleja y sometida a contingencias inesperadas. 46. Un caso lmite sera reducir la explicacin de las funciones del MTC a la actividad ms innovativa y exitosa, por ejemplo los censores, ya que ello conducira a limitar la compresin de la compleja dinmica evolutiva de esta organizacin.