1.0 LA ORGANIZACIN .................................................................................................................. 1 1.1 DEFINICIN.......................................................................................................................... 1 1.2 PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN ....................................................................... 2 1.3 DEPARTAMENTALIZACION ................................................................................................

14 I) DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES ........................................... 15 II) DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO ........................................................................ 16 III) DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA .......................................... 17 IV) DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA ............................................. 19 V) DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES ...................................................................... 20 VI) DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO ................................................... 21 VII) DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS ............................................................... 21 VIII) DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS ............................................................... 22 1.4 ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 23 1.5 TIPOS DE ORGANIGRAMA ................................................................................................. 24 1.5.1 ORGANIGRAMA CLSICO ........................................................................................... 25 1.5.2 ORGANIGRAMA VERTICAL.......................................................................................... 25 1.5.3 ORGANIGRAMA HORIZONTAL .................................................................................... 26 1.5.4 ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL ....................................................................... 26 1.5.5 ORGANIGRAMA CIRCULAR ......................................................................................... 26 1.5.6 ORGANIGRAMA DE BARRAS. ...................................................................................... 26 1.5.7 ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD. ........................................................ 27 1.5.8 ORGANIGRAMA MIXTO .............................................................................................. 28

1.0 LA ORGANIZACIN
1.1 DEFINICIN
Organizar es un esfuerzo conjunto donde las actividades de un grupo de personas tienden a estar coordinadas. Esta coordinacin racional de las actividades, en muchas organizaciones se consigue por la divisin del trabajo y por la jerarqua de autoridades en otras palabras organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos, esta definicin aplica para todas las empresas sin importar si tiene o no animo de lucro. Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organizacin que as lo determine. Decir que las tareas deben ser especficas no quiere decir que deban ser limitadas o mecnicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeas

(como en una lnea de montaje tpica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseo, la produccin y la venta de la maquinaria. En cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad ms amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor y nica de organizar y que la aplicacin de la teora de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situacin en la cual se desenvuelve la empresa. Por lo tanto se podra afirmar que organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Proceso de la organizacin: Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, ser lgico considerar diversos aspectos: La organizacin debe basase en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una teora de la organizacin han de considerarse conceptos, principios, tcnicas y criterios. Estructurar los niveles de organizacin y el rea de mando, la razn para organizar es hacer eficaz la cooperacin humana, as resulta que la causa de los niveles organizacionales radica en las limitaciones del rea de mando, es decir, conocer el nmero de personas que un administrador puede supervisar. El resultado es la existencia de los niveles organizacionales .

1.2 PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Divisin del trabajo Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad humana. El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli ala organizacin cuando apareci la teora clsica. Departamentalizacin Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes unos de los otros. Especializacin

La especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeacin de la ejecucin del trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son corolarios del principio de especializacin. Los autores clsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional. Jerarqua La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar. En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Los autores clsicos conceptan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institucin. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia". Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas: 1. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. 2. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo. 3. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Autoridad y responsabilidad son dos de los trminos mas incomprendidos de la literatura administrativa. Segn los autores clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior - subordinado y del hecho de exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras personas. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega es la autoridad y no solo la responsabilidad. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes: 1. Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, y le exige mayor iniciativa, permite al gerente controlar mejor los resultados. 2. Delegar en la persona adecuada.

Todas las personas no tienen las mismas capacidades motivaciones. 3. Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a cabo de lo mejor. 4. Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de que, como, cuando, donde, quien y por que. 5. Mantener retroalimentacin. Abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control. 6. Evaluar y recompensar el desempeo. El gerente no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados. 7. Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener mas niveles en su estructura jerrquica. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol). En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y hacerla mas competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes. Planeacin Se constituye en la primera funcin Administrativa, sirvindolo de base a los dems. Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de accin para alcanzarlo. A travs del desarrollo debemos determinar la jerarqua de objetivos que deseamos alcanzar; tomando en cuanta los objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de cada departamento. Direccin Es la tercera funcin Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar accin y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa. La funcin de direccin se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin.

Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones debern ser dinmicas y comunicadas con liderazgo. Cobertura de la proyeccin Los directores dirigen a los gerentes stos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles diferentes: Direccin global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Direccin departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel tctico de la empresa. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisin) corresponde al nivel operacional de la empresa. Control Sus tres principales significados son: Control como funcin restrictiva y coercitivas: Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados). Control como sistema automtica de regulacin: Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento, detectando posibles irregularidades. Control como funcin administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la organizacin y la direccin. La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos recomprobar si la actividad controlada est alcanzada. Diferenciacin e integracin La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye n la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su

propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin si desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, l formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. Bases para el agrupamiento Existen seis bases que son, tal vez, las ms comnmente consideradas: a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El agrupamiento puede basarse tambin en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados. b. Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo, una firma

manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, soldadura y maquinado, y en un equipo de ftbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la prctica. A menudo, el sistema tcnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de impresin tipogrfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede tambin ser agrupado de acuerdo a su funcin bsica en la organizacin para adquirir suministros, conseguir capital, generar investigacin, producir comida en la cafetera, u otra cosa. Tal vez el ejemplo ms comn de esto es el agrupamiento funcin de empresa por ejemplo, produccin, comercializacin, ingeniera, finanzas, etc., siendo algunos grupos de lnea y otros de staff. c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de acuerdo da cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fbrica. d. Agrupamiento por produccin. Aqu las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus lneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Un restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. e. Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden tambin formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para plizas de individuos y de grupos; similarmente, en alguno pases los hospitales tienen diferentes salas para pacientes pblicos y privados. f. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin. En mayo de 1942, el departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en trminos de siete teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asitico, pacfico, pacfico del sur oeste y latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 reas de poblacin diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. La nocin de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propsito (produccin) es, de hecho, uno de los pilares de la literatura clsica del diseo de organizaciones, y Simn dedica algunas de sus crticas ms agudas a sus principios clsicos. El punto bsico de Simn es que propsito y procesos estn ligados en una jerarqua de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propsito para una de orden inferior. En el mismo sentido toda la organizacin puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de polica para proteccin a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentosa fin de que la gente pueda subsistir. Criterios para agrupamiento Podemos aislar cuatro criterios bsicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escala de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.

a. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas especficas acenta una conclusin: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman tarea sicolgicamente completa. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un proceso organizacional bien definido; a la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad, por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. Sin embargo, la cuestin del agrupamiento no termina aqu, porque quedan tpicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual necesita la construccin de una jerarqua. Y as, la cuestin no es que criterios usar para el agrupamiento, sino ms bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios. b. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las nicas que deben ser consideradas por el diseador de la estructura de la organizacin. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una mquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la especializacin, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos, an a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo y se vuelven ms hbiles en su trabajo especializado. Adems, se sienten ms cmodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo. c. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fbrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fbrica. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendra que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo. d. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompaan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interaccin social y as evitar el aburrimiento. Las personalidades tambin entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseo organizacional. La gente refiere ser agrupada sobre la base llevarse bien. Como resultado, el diseo de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser

concebidos sobre el papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne hueso. Seguro el gerente de ventas debe informar al director del rea, pero el hecho es que ellos no se hablan, as que en vez de eso, l informa a jefe de compras. Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para disear unidades. Agrupamiento por funcin El agrupamiento por funcin (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin del trabajo) refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional tambin alienta la especializacin estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia rea de destreza, al permitrseles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integracin social. En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa del gerente a nivel de la unidad. Las estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestin. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar n la formalizacin para lograr la coordinacin. As, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que por el mercado servido. Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar segn los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. De esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. Agrupamiento por mercado Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en un memorando de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversin de una estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recprocas, as que slo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura comn y a su vez contribuye a sta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempea todas las funciones para un grupo dado de productos,

servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y as su desempeo puede ser fcilmente medido en estos trminos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atencin completa de los empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisin directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para la coordinacin, y as tiende a emerger como menos burocrtica. En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puede cerrarse fcilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los dems. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacn puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que slo venden pan o queso, pero no hay ningn supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos. La estructura de mercado tiene tambin ms desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarqua administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especializacin. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. As, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden facilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarizacin puede facilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organizacin debe buscar las ventajas de la especializacin y elegir las bases funcionales para agrupamiento. El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin En este punto es til distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades bsicas de trabajo, y el ltimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal. Una caracterstica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin comn. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo. Las lneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y as representan agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados

de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos tambin se vuelven, en realidad, basados en mercado. Hay, por definicin, slo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De all en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de lnea y as construye la estructura administrativa de la lnea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer agrupamiento dentro de la lnea media est basado en proceso de trabajo(fabricacin y armado), el superior siguiente en funcin de negocio (ingeniera, fabricacin y marketing), el superior a ste en mercados (descongelantes, etc.), y el ltimo en lugar (Canad, etc.). la presencia de grupos basados en mercado en la regin superior de la jerarqua administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado para agrupamiento es ms comn en los niveles superiores de la lnea media que en los inferiores, particularmente en las grandes organizaciones. Como nota final sobre la estructura administrativa, debera sealarse que, por definicin hay un slo agrupamiento en la cumbre estratgica, y ese abarca toda la organizacin. Desde el punto de vista de la organizacin, se puede pensar en l como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organizacin tambin puede ser considerada como desempeando una funcin particular. El personal de staff se mueve en conjuntos homogneos de acuerdo con la funcin que desempean en la organizacin y, de acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarqua, algunos concentrados en la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y departamentos funcionales. El secretariado de la corporacin sirve a toda la organizacin y se une estrechamente con al administracin superior, as, informa directamente a la cumbre estratgica. Las otras unidades estn dispersas para servir alas necesidades locales. Un nivel ms abajo, las relaciones pblicas estn agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales as que, por ejemplo, cada subsidiaria puede combatir resistencia poltica a nivel nacional. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de producto, a causa de su naturaleza conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus diferentes lneas de producto. Otras unidades de staff, como el estudio de trabajo, estn dispersadas en el siguiente nivel funcional, donde pueden servir a sus respectivas fbricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento est dispersado hacia abajo en el nivel de encargado general, para servir a la fabricacin o el armado. Dimensin de la unidad La segunda cuestin bsica en el diseo de la estructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo de trabajo. Cuntas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuntas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensin de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: Cuntas personas deben informar a cada gerente?, es decir Cul es la extensin de control de cada Gerente?. Y de qu forma debe ser la estructura: Alta, con unidades de pequeas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control? . Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: Ningn supervisor puede supervisar directamente el trabajo de ms de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta

(Urwick, 1956). Pero la posterior investigacin ha hecho que esta declaracin parezca anticuada. Un estudio de 1968 inform una extensin del control promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward en 1965 encontr un promedio de seis para los directores generales de las compaas industriales que estudi, pero es medida trep a doce en cinco de las compaas exitosas. Para los supervisores de contacto en las compaas de produccin masiva, la extensin de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos. Lo que todo esto sugiere es que la cuestin no es simple y la concentracin sobre el control est fuera de lugar. El control, es decir la supervisin directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuntas posiciones agrupar en una unidad, o cuntas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensin de la unidad. Mucha de la confusin en esta rea parece surgir de considerar la dimensin de la unidad slo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisin directa, y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Los tericos tradicionales de administracin establecen el tono al implicar que la coordinacin puede ser lograda slo por la supervisin directa. Podemos resumir nuestras conclusiones en trminos de dos proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin, la otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinacin se logre en una unidad a travs de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitar emplear menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado, y as ser mayor el nmero de empleados que puedan infomarle. Con esta conclusin podemos explicar fcilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de produccin masiva. La dimensin de la unidad es mayor donde el trabajo est mas estandarizado: en los ncleos operativos de las organizaciones ms burocrticas. Hasta aqu hemos discutido sobre la estandarizacin de los procesos de trabajo. Sin embargo, esta proposicin no est restringida a ningn tipo especial de estandarizacin. En otras palabras, la estandarizacin de destrezas y producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que cuanto ms capacitados estn los empleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente, y as sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Vemos esto ms en hospitales generales y universidades. En forma similar, esperaramos que cuanto ms estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo. As, aunque el Bank of America justific su extensin del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales, estaramos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansin del control sera simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control de comportamiento (produccin), sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y reglamentos y de programas de capacitacin y de adoctrinamiento para los gerentes de sucursales.

Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las dems, facilitando as la estandarizacin. As, no podemos llegar a la conclusin que ser un miembro de una gran unidad automticamente libera al individuo de un estrecho control. Control del jefe, pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura, ni an de la anterior capacitacin y adoctrinamiento de la persona. De hecho, por lo general, lo ms estrechamente controlados miembros de la organizacin son aquellos en las unidades mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en ncleos altamente burocrtico). An sus gerentes sienten el mismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporacin. Nuestra segunda proposicin es, comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Una relacin entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de unidad puede ser explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la estandarizacin), cuanto ms interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendr que controlar y supervisar las actividades de la unidad ms de cerca y estar ms disponible para consulta y consejo. Por eso el gerente requiere una pequea extensin de control. Pero hay una segunda explicacin ms sutil de la hipottica relacin entre hipotticas tareas interdependientes complejas y pequea dimensin de la unidad. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar, as que en vez de un aumento de supervisin directa, originan un aumento en el ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea, lo suficientemente pequea como para alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. As, un estudio indic que, mas all de diez miembros, los grupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubri que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada una de sus unidades, no importa cuan pequea sea, an cuando esa persona acte como poco ms que un delegado oficial de la unidad. Y as, cuando es medida la extensin del control de unidades que efectan tareas interdependientes y complejas, resulta que es pequea. Reflexionemos por un momento sobre esta conclusin. Superficialmente, es contraria a la intuicin, ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto menor es la confianza en la supervisin directa (en favor del ajuste mutuo), ms estrecho es el alcance de control del gerente. La confusin esta, por supuesto, en el trmino usado, porque aqu, el alcance de control nada tiene que ver con el control, es solamente una indicacin de la necesidad de mantener un pequeo grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. En otras palabras, aunque la reforma de la posicin puede ser tcnicamente correcta, es errneo usar trminos como supervisin directa y extensin del control. Es mejor llegar a la conclusin que, a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensin de la unidad debe ser pequea. Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el rea de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. No podemos confiar en las conceptualizaciones de

silln; debemos salir e investigar los fenmenos directamente. La observacin cuidadosa produce su propia porcin de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos nuestros trminos cuidadosamente (control), y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos investigacin emprica. Debe ser mencionado un ltimo punto. Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequea dimensin de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero, Cmo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposicin (el profesionalismo conduce a una gran dimensin de unidad)?. la respuesta est en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que requieren dos formas estructurales muy diferentes. En un caso, la estandarizacin de destrezas maneja la mayora de las interdependencias, y as hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. Esta es la situacin que encontramos en la mayora de los estudios contables y sistemas educacionales, donde los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. En el otro caso, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de destrezas, y as debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar operativamente en unidades pequeas e informales. As, examinar la dimensin de la unidad en trminos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusin. Antes de concluir, sin embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas, frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicologa social) porque estos han sugerido algunos otros factores que afectan la dimensin de la unidad. En particular, las estructuras altas (con unidades pequeas en cada nivel, dando origen a muchos niveles, o a una jerarqua alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente est siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonoma y autorrealizacin. En realidad, los gerentes superiores, parecen estar ms satisfechos en las estructuras altas (son ellos, despus de todo, los que controlan) mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en algunos estudios ser ms felices en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de jerarqua), donde pueden tener ms libertad de sus propios gerentes. Los estudios de las estructuras altas versus chatas tambin han descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informacin, lo que puede conducir a una mayor distorsin; y las chatas pueden requerir ms discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades pequeas de dimensin) ms que alentar la supervisin cercana, puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisin, permitindole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones o intercalar con extraos)

1.3 DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin.

Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida. Departamentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso. Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas. Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de trabajo y la especializacin incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalizacin. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de especializacin que se adopte, la organizacin en general y la empresa en particular presenta una departa mentalizacin que es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual ser la magnitud de especializacin a asumir, sino tambin de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin. Una situacin limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el inconveniente radica en el alto costo de coordinacin. Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalizacin. El problema puede ser analizado con un criterio econmico, de minimizacin de costos, como lo hace FRISCHKNECUT: La organizacin enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinacin y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio. Observemos como la especializacin y el grado de independencia inciden en las caractersticas y el tipo de departamentalizacin a adoptar. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN

I) DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES

El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde trabajan o en que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que participan en ella. Aunque un examen rpido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre la base de los recursos humanos

la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo bastin del trabajo comn fue la agricultura e incluso aqu cada vez mas se limita a la recoleccin de un numero cada vez menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrcolas. Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el numero de personas es que los grupos integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros. La reorganizacin sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adicin de artillera y respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si estuvieran organizadas por separado. Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero es que solo resulta til al nivel mas bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana pura, la base de la departamentalizacin por nmeros simples de producir buenos resultados.

II) DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO

Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la organizacin, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las veinticuatro (24) horas del da. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno de una acera no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal trabaje en tres turnos. VENTAJAS Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalizacin por tiempo. 1. Se pueden prestar servicios mas all del da tpico de 8 horas con frecuencia extendindolos hasta 24 horas por da. 2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo. 3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al da cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.

4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar en la noche. DESVENTAJAS La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas. 1. Puede faltar supervisin durante el turno de la noche. 2. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un turno de noche y viceversa. 3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas particulares de este paciente. 4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.

III) DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA

Esta departamentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los trminos produccin, ventas, y finanzas; un vendedor mayorista esta interesado en actividades como compras, ventas y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a operaciones, trafico y finanzas.

Una segunda razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de tan poca importancia que se combinan con otras. Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercializacin (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario). La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la estructura de la de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior. La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (por ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarqua organizacional, los contactos personales y en ocasiones los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin para manejar los problemas de diseos o de cambios. VENTAJAS La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo. Tambin es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividades bsicas de la empresa. Adems sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores del personal. DESVENTAJAS Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa. El tamao del rea geogrfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para derribarlos.

IV) DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA

La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente. GRADO DE OBLIGACION. La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Sin embargo, una planta quiz sea local en sus actividades y a pesar de ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basndose en esto asignan al personal que recorre los pisos y es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles recurren a este mtodo cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del montaje de automviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petrleo. Muchas agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales y el servicio postal) adoptan esta base de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma simultnea en todo el pas. La departamentalizacin territorial es la que se usa con ms frecuencia en las ventas y la produccin; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales. VENTAJAS Asigna la responsabilidad a un nivel inferior. Estimula la participacin local en la tomas de decisiones y mejora la coordinacin de las actividades en una regin. Los gerentes pueden prestar especial atencin a las necesidades y problemas de los mercados locales. La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial estableciendo plantas en una regin en particular. Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega. Mejora la comunicacin cara a cara con las personas de la comunidad.

DESVENTAJAS Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa. Tiende a duplicar los servicios. Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.

V) DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

El agrupar las actividades de modo que reflejen un inters principal en los clientes es comn en diversas empresas. Los clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de estudiantes. Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difciles de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrcolas, los funcionarios de prstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto donde un funcionario en particular solo har prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizacin por clientes, puesto que el servicio de prstamos se proporciona por tipos de clientes. VENTAJAS Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos. El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo departamentos por separado. Las operaciones de una campaa United Way estn planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de clientes y los departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores, industriales, personas de edad avanzada y otros grupos especficos. DESVENTAJAS La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una presin constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.

 La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes.

VI) DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en una rea de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular. Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico de datos. Al volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compaas, e incluso las de tamao medio, tienen estos departamentos. En algunos casos las estaciones de computacin conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin. Sin embargo, es indudable que seguirn existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posicin bastante alta en la estructura de la organizacin.

VII) DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresa de lneas mltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las compaas y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, de ventas y

servicios y los ejecutivos de ingeniera, se enfrentaros a grandes problemas. La tarea administrativa se volvi compleja y la amplitud de la administracin limito su capacidad para aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganizacin basada en la divisin por productos. Esta estructura le permite a la alta direccin delegar en un ejecutivo de divisin amplia autoridad sobre las funciones de produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. VENTAJAS Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carroceras de automviles) Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las habilidades personales y del conocimiento especializado. Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa. Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estn coordinadas. Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades. Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin medible para gerentes generales. DESVENTAJAS La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas generales. Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

VIII) DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao,

fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su genero. Esta estrategia de organizacin adapta la estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo. VENTAJAS Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamao. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tecnolgico. Ideal para productos altamente complejos. DESVENTAJAS Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parlisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

1.4 ORGANIGRAMA
DEFINICIN Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica sealando simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad, por tal razn la forma como la organizacin describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicacin formal en la organizacin, se denomina un Organigrama. Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organizacin en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara correccin. El Organigrama tambin le

muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una representacin exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitacin. La impresin que se posee generalmente del Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisin de muchos otros aspectos importantes de una estructura. Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que se dan en la organizacin. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organizacin formal, pero impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma de pirmide, donde los individuos que se sitan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior. La posicin relativa de los individuos dentro de las casillas del Organigrama indican relaciones amplias de trabajo, mientras que las lneas entre las casillas designan lneas formales de comunicacin entre los individuos.

1.5 TIPOS DE ORGANIGRAMA

Existen algunas recomendaciones para la elaboracin de un Organigrama: Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer yuxtapuestos al rgano principal respectivo. Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas: Organigrama Clsico, Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organigrama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras, Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto.

1.5.1 ORGANIGRAMA CLSICO

El mas comn de todos los Organigramas y el que presenta caractersticas mas importantes de la estructura organizacional. El Organigrama Clsico facilita la codificacin de los rganos o las actividades de la organizacin.

1.5.2 ORGANIGRAMA VERTICAL

En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas a los puestos que dependen de l y as sucesivamente. Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fcilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquas del personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado efecto de triangulacin porque, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse Organigramas muy alargados.

1.5.3 ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

1.5.4 ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL

Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro del Organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas, pues dificulta la representacin de rganos auxiliares muy variados.

1.5.5 ORGANIGRAMA CIRCULAR

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicacin, autoridad y responsabilidad existentes entre los rganos (o cargos).

1.5.6 ORGANIGRAMA DE BARRAS.

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico. Cada rgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la barra. La subordinacin de un rgano a otro esta determinada por la continuidad espacial. Cada rgano se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas desventajas respecto del Organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional, comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la facilidad de elaboracin. LISTOGRAMA Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fcil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginacin o alineamiento de los rganos en funcin de sus niveles jerrquicos. En lo dems, presenta las mismas caractersticas del Organigrama de Barras.

1.5.7 ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD.

Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los diagramas mas completos pero su elaboracin es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos: Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visin que ofrece de la jerarqua, de las atribuciones de cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo. Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de anlisis de cargos y verificaciones de tareas. Para eliminar errores de organizacin o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestin, ya que permite una correccin adecuada. Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegacin de sus responsabilidades. Para lograr la distribucin correcta de las tareas en un departamento. Para facilitar la descripcin de los cargos. Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operacin.

 Como sustituto del diagrama de anlisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada.

1.5.8 ORGANIGRAMA MIXTO

En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.