ESTIMACION DEL TIEMPO Uno de los puntos ms dbiles de los proyectos y por lo que generalmente fracasan es la falta de tiempo

por estimaciones errneas. Las principales causas son:

No se usan tcnicas de estimacin y si se utilizan, generalmente, estn poco desarrolladas. Se toman supuestos pocos vlidos (Ej: todo va a funcionar bien) Se confunde esfuerzo con progreso, creyendo que las personas y los meses son intercambiables. Por

esto, la respuesta ms frecuente ante los atrasos es colocar ms gente, lo que generalmente provoca ms costos y ms retrasos.
Se utiliza peligrosamente el concepto de mes-hombre para medir el tamao de una actividad, lo que

implica aceptar tcitamente que las personas y los meses son intercambiables.
La urgencia del cliente determina el fin del cronograma, pero no necesariamente el fin del trabajo

real
No se llevan buenos controles e historias, lo que imposibilita el autoaprendizaje y la aplicacin de

estimaciones por situaciones anlogas. b. Guas de accin:

Generar un manual de estimaciones que permita ir recopilando la experiencia de proyectos y

actividades similares. Por cada actividad de la que exista un mtodo definido se deber especificar la clase de estimacin, el mtodo recomendado y el margen de seguridad.
Existen bsicamente tres tipos de estimaciones de acuerdo al ciclo de vida del proyecto[1]: Orden de magnitud: se utiliza en las etapas ms tempranas del proyecto (conceptualizacin). Se

estima con muy pocos datos. Se usa, principalmente, la experiencia, aunque no necesariamente en proyectos similares. El margen de seguridad es del es del 35% Aproximacin: se utiliza durante la planificacin de la primer fase.Tampoco se disponen de datos precisos pero pueden utilizarse otras experiencias anlogas. El margen de seguridad es del es del 15 % Estimacin definitiva: se utiliza en el desarrollo de programas de trabajo. Se disponen de datos ms precisos. El margen de seguridad es del 5%
Los tiempos totales insumidos en mano de obra directa durante el ciclo de vida de un proyecto,

estadsticamente se distribuyen de la siguiente manera [2]: Conceptualizacin y sensibilizacin Definicin de proyectos y asignacin prioridades Planificacin detallada Diseos Implementaciones Ajustes post-implementacin

5 % de 10 % 15 20 40 10 % % % %

En la planificacin deben identificarse las segmentos segn la siguiente clasificacin: Segmentos compuestos por actividades secuenciales . Segmentos compuestos por actividades paralelas que requieren comunicacin entre s.

 Segmentos compuestos por actividades paralelas que no requieren comunicacin entre s. El nmero mximo de meses de un proyecto depende de la secuencialidad. de las actividades. El nmero mximo de personas depende del nmero de actividades independientes. Las personas y los meses son tems intercambiables (ms personas menos meses, menos personas

ms meses) exclusivamente cuando un trabajo puede ser repartido entre varias personas sin necesidad de comunicacin entre ellos.

Fundamento:

Cuando un trabajo no puede ser repartido porque posee actividades secuenciales la aplicacin de

ms personas (un esfuerzo mayor) no produce efecto alguno en el cronograma (ms progreso) En los trabajos que pueden ser repartidos entre varias personas pero requieren comunicacin entre las actividades, debe adicionarse al trabajo propiamente dicho el esfuerzo de la comunicacin. El esfuerzo de comunicacin se integra de dos componentes: el entrenamiento y la intercomunicacin. El entrenamiento implica una relacin personal con cada persona entrenada, no puede ser repartido. En consecuencia este esfuerzo vara proporcionalmente a la cantidad de personas. El esfuerzo de coordinacin para la intercomunicacin aumenta a razn de n(n-1)/2. Ej: tres trabajadores requieren tres veces ms esfuerzo que dos {3(3-1)/2= 3; 2(2-1)/2=1}.
Ante la necesidad de reducir los tiempos, y siempre considerando los riesgos que implican, se

verificarn las siguientes alternativas:

Transferencia de recursos de actividades no crticas a crticas. Eliminacin de algunas partes del proyecto Adicin de ms recursos a tareas crticas. Sustitucin de partes del proyecto por componentes que demanden menos tiempo. Realizacin de actividades en paralelo. Acortamiento de actividades crticas. Acortamiento de actividades tempranas. Acortamiento de actividades largas. Acortamiento de actividades fciles. Acortamiento de actividades con menor costo en caso de ser aceleradas. Acortamiento de actividades para las que no se disponen de ms recursos. Incremento de nmeros de horas de trabajo diarias por recurso.

Para las actividades crticas de las que no existan experiencias o registros histricos ,cualquiera sea

el mtodo de estimacin utilizado, el mtodo de clculo parte de considerar:

Que existen tres apreciaciones del tiempo: 1. El tiempo optimista que asume que todo saldr de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades ser mnima. 2. El tiempo pesimista que asume que nada ir como se plane y que las dificultades sern muchas. 3. El tiempo ms probable, que es tiempo que en la mente de quin calcula ser el que se cumplir. Que la desviacin estndar es un sector del tiempo total del rango. Que, siguiendo la teora de probabilidades, los tiempos ms alejados del promedio estn a tres desviaciones estndares. Bajo estos supuesto el clculo de la estimacin se basa en la siguiente frmula [1]:

Donde,

Te, es el tiempo estimado

a, es el tiempo optimista que asume que todo saldr de acuerdo a lo planeado y que la cantidad de dificultades ser mnima. b, es el tiempo pesimista que asume que nada ir como se plane y que las dificultades sern muchas. m, es el tiempo ms probable Ejemplo: si a = 3 das, b= 7 das y m=5 das, el tiempo estimado es 5 das
Para calcular la probabilidad del tiempo total para terminar, si la herramienta de software no lo

calcula, se seguir el siguiente procedimiento:

Determinar la desviacin estndar de cada actividad

Donde,

desviacin estndar del tiempo esperado

a, es el tiempo optimista b, es el tiempo pesimista.

Ejemplo: si a=2 y b=4, la desviacin estndar de la actividad es igual a 0,33

La desviacin estandar del total de actividades, siguiendo el clculo de probabilidades es igual a la

raz cuadrada de la sumatoria de los cuadrados de las desviaciones estandar de cada actividad Ejemplo: si la actividad uno tiene una desviacin estndar de 0.33 y la dos de 1 y la tres de 0.67, la desviacin estndar total ser de 1.25 das para una probabilidad del 68% de cumplimiento. As para calcular una probabilidad de ocurrencia del 95% debe multiplicarse la desviacin estndar por 2 y resultar 2.5 das y para una probabilidad del 99% debe multiplicarse la desviacin estndar por 3 y resultar 3.75 das. c. La Tcnica Delphi La tcnica Delphi es un procedimiento sistemtico para llegar a un acuerdo sobre un tema en particular (en este caso estimacin del tiempo de una actividad o su costo) en base a las opiniones de expertos. Fue originalmente diseado por la Rand Corporation. El procedimiento consiste en realizar cuatro ruedas de opiniones con sucesivos refinamientos a la estimacin de la pregunta realizada:
En la primer rueda se solicita la primer estimacin en base a una serie de especificaciones (Ej:

realizar el relevamiento del rea sistemas respecto software aplicativo de administracin de recursos humanos, especificar en horas trabajando 1 especialista) sin previa discusin con los otros miembros del panel. El moderador recoge las opiniones y ubicadas en forma ascendente muestra los extremos y el promedio de las primeras respuestas.
En la segunda rueda, previo a mostrarles los extremos y promedio de la primer rueda, se les solicita

una segunda estimacin sin previa discusin. Los resultados se ordenan de mayor a menor y se identifican los extremos y el promedio. En este momento se compara con los resultados de la primer rueda y se les pregunta annimamente a las personas que estn en los extremos por qu sus respuestas estn fuera del rango.

 En la tercer rueda se le da al panel una explicacin concisa de las razones de aquellas personas que

aportaron posiciones extremas en la segunda rueda. Luego se les solicita una tercer estimacin, determinando tambin los extremos y el promedio. Ante cualquier estimacin que caiga en los extremos se les solicita a las personas que den una explicacin de las razones.
La cuarta rueda se toma luego de que cada persona ha recibido los comentarios de la tercer rueda.

Se determina como resultado el promedio de la cuarta rueda. d. Bitcoras y curvas de aprendizaje

El procedimiento de generar bitcoras, consiste en llevar una historia de los tiempos mnimos,

promedio y mximos insumidos por tipo de actividad o tarea con indicacin del grado de experiencia de las personas que participaron. Esta tcnica es de buena prctica en cualquier proyecto y exige una buena documentacin. De esta manera en otro proyecto con tareas similares se aplicar los tiempos recopilados.
La curva de aprendizaje es aplicable a tareas que sean repetitivas dentro del proyecto y segn

esta teora, a medida que una persona o grupo de trabajo duplica su produccin , se produce un ahorro entre el 10% y 30% del tiempo directo insumido en la actividad.

La estimacin del costo de un proyecto

La estimacin de costo de un proyecto consiste en estimar los costos de los recursos necesarios (humanos y materiales) para completar las actividades del proyecto. En la aproximacin de costos la persona que estima considera las posibles variaciones del estimado final con propsito de mejorar la administracin del presupuesto del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato se debe tener cuidado en distinguir el costo estimado del precio: 1. Costo estimado: cunto le costar a la organizacin que realiza el proyecto proveer el producto o servicio?. El costo estimado es un clculo econmico. 2. Precio: cunto recargar la organizacin que realiza el proyecto por el producto o servicio? El precio es una decisin de negocios. La estimacin de costos incluye la identificacin y consideracin de varias alternativas de costo, y esto es una decisin gerencial. Por ejemplo realizar trabajo adicional durante la fase de diseo debido a que esto tiene el potencial de reducir el costo en la fase de ejecucin.

Es el proceso que consiste en desarrollar una estimacin de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto, estas estimaciones son una prediccin basada en la informacin disponible en un momento determinado. Para lograr un costo ptimo debe tomarse en consideracin un equilibrio entre los costos y los riesgos del proyecto. Por lo general las estimaciones de costos se expresan en unidades monetarias (dlar, euro, yen, etc.) aunque en algunas ocasiones pueden utilizarse unidades de medida como horas/hombre o das de trabajo del personal. Las estimaciones de costos deben de refinarse para reflejar los detalles adicionales a medida que se conocen. La exactitud de la estimacin de costos de un proyecto aumenta a medida avanza el proyecto a lo largo de su ciclo de vida por consiguiente la estimacin de los

costos es un proceso iterativo de fase en fase. Los costos se estiman para todos los recursos involucrados en el proyecto los cuales incluyen entre otros el personal, los materiales, el equipo, los servicios y las instalaciones as como caractersticas especiales como la inflacin o el costo para casos de contingencia. Las entradas, herramientas/tcnicas y salidas que se generan de ste proceso son las siguientes:

A continuacin detallaremos las entradas que se ven involucradas en este proceso: 1. Lnea base del alcance: proporciona la descripcin del producto, los criterios de aceptacin y los entregables claves, los lmites, los supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los supuestos a considerar al estimar los costos es si las estimaciones incluirn los costos directos e indirectos. Los costos indirectos son aquellos que no pueden asignarse a un proyecto especfico y que por lo tanto se acumularan y distribuirn equitativamente entre varios proyectos por medio de algn procedimiento contable aprobado y documentado. Una de las restricciones ms comunes de un proyecto es contar con presupuesto limitado. La lnea base del alcance esta compuesta por: el enunciado del alcance, la estructura de desglose del trabajo y el diccionario de la EDT. 2. Cronograma del proyecto, el tipo y cantidad de recursos, as como la cantidad de tiempo que dichos recursos se aplican para completar el trabajo de un proyecto son los factores principales para determinar el costo de un proyecto. 3. Plan de Recursos Humanos, los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las compensaciones y reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costos. 4. Registro de Riesgos, debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigacin de riesgos. 5. Factores ambientales de la Empresa, los factores que influyen en el proceso de estimar costos son: a. Condiciones del Mercado, describen los productos, servicios y resultados que estn disponibles en el mercado, sus proveedores y condiciones que lo rigen

b. Informacin comercial publicada, informacin sobre costos promedios de los recursos a participar en el proyecto. 6. Activos de los proceso de la Organizacin, los que pueden influir son los siguientes: a. Polticas de estimacin de costos. b. Plantillas de estimacin de costos. c. Informacin Histrica d. Lecciones Aprendidas En cuanto a las herramientas y tcnicas utilizadas, encontramos las siguientes: 1. Juicio de Expertos: numerosas variables tales como tarifas de trabajo, costos de los materiales, inflacin, los factores de riesgo, influyen en las estimaciones de los costos. Guiado por la informacin histrica el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la informacin de proyectos anteriores. 2. Estimacin Analgica: Utiliza valores de parmetros como alcance, costo, presupuesto y la duracin o medidas de escala tales como el tamao, el peso y la complejidad de un proyecto anterior como base para estimar el mismo parmetro o medida para un proyecto actual. Este tipo de estimacin se emplea frecuentemente cuando existe una cantidad limitada de informacin detallada sobre el proyecto, utiliza informacin histrica y el juicio de expertos. Por lo general requiere menos tiempo y es menos costosa que los otros tipos de estimaciones pero es menos exacta. 3. Estimacin Paramtrica: utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular la estimacin de parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duracin. Con esta tcnica pueden obtenerse niveles superiores de exactitud dependiendo de la sofisticacin y los datos que ocupe el modelo. La estimacin paramtrica puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo. 4. Estimacin Ascendente: es un mtodo para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. Para este tipo de estimaciones la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individual. 5. Estimacin por tres valores: la exactitud de las estimaciones de costos de una actividad nica puede mejorarse tomando en consideracin la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se origino con la tcnica de evaluacin PERT que considera los siguientes parmetros: a. Mas Probable (CM): El costo de la actividad se basa en una evaluacin realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto. b. Optimista (CO): El costo de la actividad se basa en el anlisis del mejor escenario posible para esa actividad. c. Pesimista (CP): El costo de la actividad se basa en el anlisis del peor escenario posible para esa actividad. La formula utilizada en el mtodo PERT es la siguiente: CE = CO + 4CM + CP 6 6. Anlisis de Reserva: las estimaciones de los costos pueden incluir reservas para contingencias para tener en cuenta la incertidumbre del costo. Esta reserva puede ser un

porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos. A medida el proyecto avanza la reserva puede utilizarse disminuirse o eliminarse. Las reservas de contingencia forman parte de los requisitos de financiamiento. 7. Costo de la Calidad: los cuales desarrollaremos en un capitulo aparte mas adelante. 8. Software para la estimacin de Costos de la Gestin de proyectos: pueden utilizarse software para estimacin, hojas de calculo y herramientas de simulacin, las cuales pueden simplificar la tarea de estimacin y facilitar la obtencin rpida de de las alternativas para la estimacin de costos. 9. Anlisis de Propuestas para Licitaciones: los mtodos de estimacin de costos pueden incluir el anlisis de cuanto debe costar el proyecto con base en propuestas de proveedores calificados. Finalmente detallaremos las salidas que genera en este proceso: a. Estimacin de Costos de las Actividades: son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos de las actividades incluye entre otros: trabajo directo, los materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnologa y categoras especiales como reservas por contingencia e inflacin. b. Base de los estimados: La cantidad y detalles especiales que respaldan la estimacin varan segn el rea de aplicacin. Independientemente del nivel de detalle, la documentacin de respaldo debe proporcionar una comprensin clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimacin en costos. Los detalles de respaldo pueden incluir: a. Documentacin de los fundamentos de las estimaciones b. Documentacin de todos los supuestos utilizados c. Documentacin de todas las restricciones conocidas d. Indicacin del rango de estimados posibles. e. Indicacin del estado de confiabilidad del estimado final c. Actualizacin de los documentos del proyecto: los documentos que pueden actualizarse incluyen entre otros el registro de riesgos. Luego de un largo periodo sin haber podido escribir ningn post, este me ha refrescado algunos conceptos interesantes, espero les ayude.