Promocin del desarrollo de SW libre en un entorno de calidad y confianza adaptando las metodologas, procesos, modelos de negocio y ltimas tecnologas

FIT-350503-2007-7

Entregable D3.2 D3.2 Adecuacin de los requisitos CMMI para el entorno PYME
Laura Garca Miguel ngel Barcelona

Fecha lmite del entregable: 31/08/2007 Fecha de entrega: 31/08/2007

Este trabajo se licencia bajo Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o enve una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Este trabajo est parcialmente financiado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio espaol.

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Historial de Cambios
Versi n
1.0

Fecha

Estado

Autor (Partner)
Laura Garca (ITA) Miguel A. Barcelona (ITA)

Descripcin
Versin inicial

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RESUMEN EJECUTIVO
El modelo americano Capability Maturity Model Integration [4] (CMMI), creado por el Software Engineering Institute [5], se ha convertido en los ltimos aos en un modelo estndar de facto para la mejora de procesos software y est empezando a ser exigido por los clientes a la hora de contratar servicios y desarrollos de sistemas intensivos en software. El presente documento muestra el detalle sobre la caracterizacin de la adopcin de CMMI en las organizaciones de software, tanto grandes como pequeas y medianas empresas, as como la diferencia de necesidades entre ellas, de manera que puedan variarse los requisitos establecidos para el proyecto Vulcano en el Documento D3.1.

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Informacin del Documento

Proyecto FIT Nmero Ttulo completo FIT-350503-2007-7 Acrnimo Vulcano

Promocin del desarrollo de SW libre en un entorno de calidad y confianza adaptando las metodologas, procesos, modelos de negocio y ltimas tecnologas http://www.ines.org.es/vulcano

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Entregable Paquete de Trabajo Tarea

Nmero D3.2 Nmero Nmero

Ttulo Ttulo Ttulo

Fecha de Entrega Estado Tipo Nivel de Diseminacin Resumen (para diseminacin) Palabras Clave

Contractual

31/08/2007

Entregado 31/08/2007 final

Versin 1, fecha 31/08/2007 Informe Demo Otro Pblico Consorcio

Autores (Partner) Responsable de Autora

Jos Nieto (ATOS), Miguel ngel Barcelona (ITA) Jos Nieto Partner (ATOS) Email Tfno jose.nietor@atosorigin.com

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TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO....................................................................................3 TABLA DE CONTENIDOS.......................................................................................5 1 INTRODUCCIN...................................................................................................6 2 EL MODELO CMMI EN LAS EMPRESAS................................................................7 2.1 CMMI en las organizaciones.......................................................................7 2.2 CMMI en las pequeas y medianas empresas...........................................9 2.3 Diferencias en la adopcin en organizaciones grandes y pequeas ......11 3 ADAPTACIN DE LOS REQUISITOS A LAS PYMES..............................................14 3.1 Introduccin ..............................................................................................14 3.2 Requisitos genricos ................................................................................15 3.3 Requisitos especficos para el nivel2........................................................16 3.4 Requisitos de interoperabilidad entre las herramientas...........................24 REFERENCIAS ...................................................................................................26

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1 INTRODUCCIN
La necesidad de la mejora de procesos y la demostracin de sus beneficios en las organizaciones es algo ampliamente conocido en la industria mundial. Aos de investigacin y prctica han demostrado las ventajas competitivas de tener prcticas de trabajo eficientes y efectivas, incrementando la capacidad de predecir y reducir la variabilidad de calendario y coste a travs del ciclo de vida del proyecto y producto, y mejorar la calidad de los productos y los servicios [1]. Uno de los modelos ms ampliamente aceptados por la industria del software, que se ha convertido en los ltimos aos en un estndar de facto para la misma es CMMI [2]. Para poder considerarlo como estndar de facto es necesario conocer cual es el grado de adopcin del modelo CMMI en la industria, y esto es conocido a travs de las dos principales medidas tomadas por el SEI [3], propietaria del modelo, que son el nmero de personas que han asistido al curso de Introduction to CMMI y el indicador proporcionada sobre la informacin de las evaluaciones. En el presente documento vamos a entrar en el detalle sobre la caracterizacin de la adopcin de CMMI en las organizaciones de software, tanto grandes como pequeas y medianas empresas, as como la diferencia de necesidades entre ellas. Esto condicionar los requisitos establecidos en el proyecto Vulcano.

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2 EL MODELO CMMI EN LAS EMPRESAS 2.1 CMMI en las organizaciones

Ahora ms que nunca las organizaciones quieren entregar sus productos y servicios mejor, ms rpido y ms barato. Al mismo tiempo, en un entorno de alta tecnologa, se incrementa la complejidad de los productos y servicios. Adems, en muchos casos una nica compaa no desarrolla todo el producto sino que integra productos desarrollados por otras empresas. En este contexto las organizaciones deben ser capaces de gestionar y controlar procesos de desarrollo y mantenimiento muy complejos. Los problemas que estas organizaciones tienen que resolver involucran a la totalidad de las mismas, por lo que requieren de soluciones con enfoques integrales. Una gestin efectiva de los activos organizacionales es crtico para el xito del negocio. En el mercado actual existen modelos de madurez, estndares, metodologas y guas que pueden ayudar a una organizacin a mejorar su negocio. Entre todas ellas, el Capability Maturity Model Integration (CMMI) se ha convertido en un estndar de facto para la mejora de los procesos software de las empresas. Este modelo consiste en las mejores prcticas que dirigen las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios [4]. Para poder caracterizar el grado de adopcin de este modelo en las organizaciones el SEI proporciona semestralmente unos informes en los que se resume las principales medidas con las que cuenta [5]. En el ltimo informe publicado en Septiembre de 2007, se observa que el nmero de evaluaciones SCAMPI v1.1/v1.2 Class A [6] desde Abril de 2002 hasta Junio de 2007 y reportados al SEI hasta Julio de 2007 han sido 2464, de las cuales el 67,1% fueron realizadas a organizaciones de fuera de Estados Unidos.

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El siguiente grfico (Figura 1: Perfil de madurez de las organizaciones reportadas) muestra la madurez de las organizaciones evaluadas respecto a los cinco niveles de madurez de la representacin continua de CMMI.

Figura 1: Perfil de madurez de las organizaciones reportadas

En este perfil se observa que la mayora de las organizaciones (38,1%) se encuentran en un nivel Definido (Nivel 3 de CMMI). No obstante, si nos basamos nicamente en los datos de las 100 evaluaciones (Figura 2: Perfil de madurez de las ltimas 100 evaluaciones reportadas) ms recientes es el nivel Gestionado (Nivel 2 de CMMI) el que se encuentra en la mayor parte de las organizaciones, algo que refleja los recientes impulsos en la mejora de procesos de software que se est llevando en diferentes pases orientado a pequeas organizaciones. Entre los aspectos destacados en las conclusiones de este informe se resalta el incremento que se est llevando a cabo en Espaa sobre el nmero de evaluaciones reportadas.

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Figura 2: Perfil de madurez de las ltimas 100 evaluaciones reportadas

2.2 CMMI en las pequeas y medianas empresas

Histricamente se ha considerado que modelos como CMMI han estado orientados a grandes organizaciones, y las PYMES han utilizado este mito como una forma de no afrontar su necesidad en la mejora de procesos. Hoy en da las investigaciones en mejora de procesos han pasado de intentar verificar las teoras bsicas, ampliamente demostradas con la experiencia, a buscar procesos que optimicen los efectos de la mejora en funcin de los factores ambientales de la organizacin o la industria. En este contexto, se ha visto incrementado el inters por la mejora de procesos en las pequeas organizaciones. El reto reside en las restricciones que se observan en las pequeas organizaciones, donde a menudo son limitados los recursos, la gente y las habilidades necesarias para llevar a cabo un proyecto de estas caractersticas. A pesar de ello no son pocas las pequeas organizaciones que comienzan una iniciativa similar, vindose aumentados los nmeros de las evaluaciones llevadas a cabo a este tipo de entidades. En el ltimo informe publicado en Septiembre de 2007 [6], se observa una grfica que resume las evaluaciones segn el tamao de la organizacin en la que han tenido lugar, y en la cual se puede comprobar que es cercano al 50% las evaluaciones realizadas a empresas de hasta 100 trabajadores (Figura 3: Distribucin de las evaluaciones segn el tamao de la organizacin).

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Figura 3: Distribucin de las evaluaciones segn el tamao de la organizacin

Estos datos vienen a corroborar el incremento de peticiones de pequeas organizaciones del sector de software y sistemas que estn ponindose en contacto con el SEI y con cualquiera de sus Partners para que les asistan en sus iniciativas de mejora de procesos [7]. Este mpetu proviene de varias fuentes. Primero, las pequeas organizaciones son el eje de las economas de un importante nmero de pases y regiones de todo el mundo, y los gobiernos regionales estn reconociendo la oportunidad que la mejora de procesos puede ofrecer a sus pequeas organizaciones para competir en un mercado global. Muchos de estos gobiernos ofrecen incentivos a sus pequeas empresas para adoptar iniciativas de mejora de procesos. En concreto, en Espaa, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a travs del Plan Avanza est apoyando desde el 2006 la implantacin de procesos de calidad en el desarrollo software de acuerdo a modelos certificados [...]. Anteriormente, en regiones como Aragn [8], Asturias, Extremadura y Pas Vasco han estado llevando a cabo proyectos complementarios. El SEI est observando estrategias similares desde un considerable nmero de gobiernos. Como muchos ya habrn notado, unos procesos disciplinados pueden ser una ventaja competitiva para las pequeas organizaciones. Trabajar sin ellos puede inhibir la escalabilidad as como las capacidades de previsin y control. En la competencia del mercado global, estas habilidades son cruciales. Por otro lado, las pequeas empresas son ms propensas a las adquisiciones y fusiones. Disponer de procesos disciplinados mejoran la capacidad de una organizacin para hacer frente a los cambios en el negocio.
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Algunos de los objetivos citados por las pequeas empresas que han implementado mejora de procesos incluyen los siguientes [9,10]: Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Promocionar el crecimiento. Mejorar la calidad de los productos. Reducir los costes de desarrollo. Estar preparados para los cambios en el negocio.

Hay objetivos que son compartidos con grandes organizaciones que se han embarcado en mejora de procesos y todo se traduce en obtener mayores beneficios de mercado. Cuando una compaa crece, la necesidad de mejorar la efectividad y la eficiencia crece. A menudo es posible encontrar prcticas que fueron suficientemente efectivas cuando la compaa tena un nmero reducido de gente y ahora no son efectivas al disponer de mas cantidad de empleados y de clientes. Las pequeas compaas que hacen frente a un crecimiento exponencial son particularmente vulnerables a la escalabilidad de los problemas. Las pequeas organizaciones necesitan procesos, donde la agilidad est casada con la disciplina. Encontrar este equilibrio es considerado la clave del xito de la adopcin de procesos.

2.3 Diferencias en la adopcin en organizaciones grandes y pequeas

Segn lo anteriormente expuesto, CMMI est siendo adoptado tanto en grandes como en pequeas organizaciones. A pesar de ello, la forma en la que se orienta la adopcin en ambos casos es completamente diferente, debido principalmente a que los problemas y restricciones de ambos tipos de organizaciones al plantear iniciativas de este calibre no son los mismos. Una de las lecciones aprendidas en iniciativas llevadas a cabo en pequeas organizaciones [11] es, precisamente, que el ritmo de trabajo en una pequea empresa es bastante diferente al trabajo en una gran organizacin. A continuacin se muestra una tabla comparativa donde se recogen los principales aspectos que diferencian la adopcin entre grandes y pequeas organizaciones (Tabla 1: Diferencias entre organizaciones grandes y pequeas para la adopcin de CMMI).
Tabla 1: Diferencias entre organizaciones grandes y pequeas para la adopcin de CMMI

Organizacin Grande

Pequea Organizacin

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Si un miembro del equipo est ausente, a menudo hay alguien que ocupa su lugar en las reuniones o en los eventos relacionados con la mejora de procesos. Tpicamente hay ms filtros entre el cliente y el equipo de desarrollo.

En una pequea organizacin es ms probable que no se sustituya a nadie y, de hecho, el evento puede ser cancelado. Tpicamente hay pocos filtros entre el cliente y el equipo de desarrollo lo que hace que sea un entorno retador para la gestin de expectativas.

Reuniones de un da con los Reuniones de un da con los consultores son muy difciles de consultores son bastante complicados planificar por los recursos (aunque a de planificar debido a los recursos. menudo estn disponibles ms de una personas). Obtener aprobacin de presupuesto para herramientas de soporte de la mejora de procesos, o incluso para libros, a menudo sigue una complicada red administrativa. Si el dinero est disponible (algo que se suele determinar en una nica interaccin), obtener la aprobacin para la adquisicin de materiales de soporte para la mejora de procesos puede ser bastante trivial.

Estas diferencias han sido enfocadas hacia el trabajo de los consultores que dan soporte a la adopcin del modelo. La lista de retos de la mejora de procesos en pequeas organizaciones cubre un amplio rango , aunque muchas pueden ser categorizadas como barreras para poder entrar [12,13,14]: Las pequeas organizaciones a menudo no tienen sus competencias completamente independientes de sus principales clientes Algunas tecnologas, como CMMI, asumen un nivel bsico de prcticas objetivo existentes dentro de la compaa, algo que puede no ser cierto especialmente en aquellas empresas que son muy pequeas (micropymes). Los costes de la mejora de procesos se deben mantener dentro de un porcentaje razonable del presupuesto de operacin del negocio. La jerarqua organizacional plana, tan comnmente encontrada en pequeas organizaciones, dejan poco claramente definidos los roles y las responsabilidades. Entender cuanta infraestructura construir y como construirla. Reducir el nmero de empleados que se auto-seleccionan dentro de las pequeas organizaciones porque ellos quieren o esperan hacer las cosas a su manera. Determinar cuanto proceso es suficiente proceso.

Las pequeas organizaciones, bien por una naturaleza proactiva o por una demanda de clientes, han comenzado a ser conscientes de las oportunidades y
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retos que supone la mejora de procesos. Gobiernos en todo el mundo han comenzado a considerar la mejora de procesos como una estrategia competitiva para su regin. Las grandes organizaciones han visto la ventaja competitiva de mantener la mejora de procesos en su cadena de suministro. Todo esto hace que la mejora de procesos tenga una relevancia importante para todo tipo de organizaciones.

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3 ADAPTACIN DE LOS REQUISITOS A LAS PYMES 3.1 Introduccin

En este apartado vamos a presentar una adaptacin de la lista de los requisitos que debe cumplir la forja de VULCANO para facilitar la adopcin del modelo CMMI a pequeas y medianas empresas, tomando como referencia los que fueron expuestos en el documento D3.1. Para facilitar la trazabilidad de las adaptaciones realizadas para el entorno de las PYMEs, dividiremos el listado de requisitos de igual forma que en el documento D3.1, esto es:

En primer lugar citaremos aquellas funcionalidades genricas, que pueden dar soporte a todas las reas de proceso del modelo. Seguidamente detallaremos las necesidades especficas de cada una de las reas de proceso del nivel 2 de la versin 1.2, en particular: o Requirements Management (REQM) - Gestin de Requisitos o Project Planning (PP) - Planificacin de proyectos o Project Monitoring and Control (PMC) - Monitorizacin y Control de proyectos o Measurement and Analysis (MA) - Medicin y Anlisis o Process and Product Quality Assurance (PPQA) - Aseguramiento de la calidad de producto y proceso o Configuration Management (CM) Gestin de la configuracin o Supplier Agreement Management (SAM) Gestin de acuerdos con proveedores

Por ltimo enumeraremos aquellos requisitos propios de la necesidad de interoperabilidad entre las herramientas.

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3.2 Requisitos genricos

En primer lugar vamos a enumerar un conjunto de requisitos que satisfacen necesidades comunes a todas las reas de proceso o bien hacen referencia a las prcticas genricas del nivel 2. De igual modo, englobamos en este conjunto aquellos aspectos relacionados con la seguridad y el control de accesos a la forja. La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades genricas para satisfacer las reas de proceso de nivel2:
Tabla 1: Tabla de requisitos genricos

Id Requisito
PYME GEN 1

Descripcin
Gestin unificada y centralizada de usuarios y permisos para cada una de las herramientas que estn integradas en la forja (control de versiones, gestin de proyectos, control de incidencias, etc) Gestin unificada y centralizada de los accesos a los diversos sistemas de gestin de documentos Accesibilidad a una agenda unificada en la que los miembros de un proyecto puedan visualizar los eventos y tareas y consultar la disponibilidad de otra persona (sin mostrar sus detalles si la actividad corresponde a otro proyecto) Posibilidad de visualizar la metodologa definida (roles, tareas, documentos de trabajo, guas y plantillas, herramientas, etc) en un formato electrnico que adems de soporte a la propia ejecucin del proceso y al uso de las herramientas que facilitan su implantacin Disponibilidad de un conjunto de cuadros de mando genricos que permitan dar un seguimiento de las actividades a la direccin de la organizacin (incidencias por proyecto, esfuerzo estimado y real por proyecto, costes asociados por proyecto, etc) Registro y visualizacin de manuales de usuario para cada una de las herramientas disponibles, as como formacin especfica en cada proceso definido Uso de herramientas de cdigo libre que reduzcan los costes de licenciamiento para las pequeas empresas y faciliten la adaptacin de cada sistema a las necesidades especficas de una organizacin

PYME GEN 2 PYME GEN 3

PYME GEN 4

PYME GEN 5

PYME GEN 6

PYME GEN7

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3.3 Requisitos especficos para el nivel2

A continuacin se presentan los requisitos especficos que debe satisfacer la forja VULCANO para facilitar la adopcin de CMMI a las pequeas y medianas empresas. El listado de necesidades est dividido por cada rea de proceso del nivel 2 del modelo CMMI v1.2 y viene precedido de la exposicin de los objetivos a cumplir en cada una de ellas, en particular de:

Requirements Management (REQM) - Gestin de Requisitos Project Planning (PP) - Planificacin de proyectos Project Monitoring and Control (PMC) - Monitorizacin y Control de proyectos Measurement and Analysis (MA) - Medicin y Anlisis Process and Product Quality Assurance (PPQA) - Aseguramiento de la calidad de producto y proceso Configuration Management (CM) Gestin de la configuracin Supplier Agreement Management (SAM) Gestin de acuerdos con proveedores

3.3.1 Requirements Management (REQM) El objetivo de la gestin de requisitos es gestionar los requisitos de los elementos del proyecto y sus componentes e identificar inconsistencias entre estos requisitos, el plan de proyectos y los elementos de trabajo. En este proceso se deben de gestionar todos los requisitos del proyecto, tanto los requisitos tcnicos como los requisitos no tcnicos. Estos requisitos han de ser revisados conjuntamente con la fuente de los mismos as como con las personas que se encargarn del desarrollo posterior. La meta de esta rea de proceso es:

Gestionar requisitos: Los requisitos son gestionados y se identifican las inconsistencias con los planes y subproductos del proyecto

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 2: Tabla de requisitos para el rea de proceso REQM

Id Requisito
PYME REQM 1 PYME REQM 2 PYME REQM 3

Descripcin
Posibilidad de registrar un requisito (identificador, fuente, estado, categora, descripcin, comentarios, etc) Gestin de categoras de requisitos (objetivos de cliente, requisitos funcionales, no funcionales, de rendimiento, de pruebas, etc) Gestin de los estados de los requisitos (pendiente, aprobado para

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la versin X, finalizado, etc) PYME REQM 4 PYME REQM 5 PYME REQM 6 PYME REQM 7 PYME REQM 8 Gestin de las peticiones de cambios a los requisitos (solicitud, anlisis de impacto y modificacin) Gestin del versionado de los requisitos (quin y cundo modific el qu) Definicin de un caso de prueba que permita validar un requisito Gestin de lneas base de requisitos Gestin de la trazabilidad entre requisito y requisito (requisitos dependientes o trazas con requisitos de cliente), requisitos y cambios a los mismos y requisitos con planes de prueba Gestin de la trazabilidad entre requisito y versin del producto (en qu versin se cumple qu requisito) Medicin del grado de avance de un proyecto en base a los requisitos de cliente finalizados Consultas sobre la variabilidad de los requisitos (adicin, modificacin y borrado de requisitos) en los diversos tipos de proyecto, proyectos, fase de un proyecto, lneas base de un proyecto, cliente, etc Posibilidad de validar que la redaccin de un objetivo del cliente sea adecuada (completos, consistentes, verificables, sin ambigedades, medibles, etc), algo importante para una PYME aunque exige un gran compromiso a la hora de rellenar los requisitos de un proyecto Posibilidad de que se manifiesten los estados de aceptacin de los requisitos (aceptado por el cliente, aceptado por el equipo del proyecto, junto a las fechas y actas de las reuniones o comunicaciones que manifiestan la aceptacin) Posibilidad de registrar el anlisis de impacto a realizar cuando llega una peticin de cambio a los requisitos Gestin de las inconsistencias detectadas entre los requisitos y otros productos de trabajo generados en el proyecto (manuales, documentos de anlisis o diseo, versiones del cdigo, etc) Generacin de plantillas para facilitar la toma de requisitos, los cambios a los mismos y el anlisis del impacto del cambio solicitado

PYME REQM 9 PYME REQM 10 PYME REQM 11 PYME REQM 12 PYME REQM 13 PYME REQM 14 PYME REQM 15 PYME REQM 16

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3.3.2 Project Planning (PP) El propsito de la Planificacin del Proyecto es documentar y utilizar planes que definan las actividades a realizar dentro del proyecto. Las metas de este rea de proceso son:

Establecer estimaciones: Se establecen y mantienen estimaciones de los parmetros del proyecto Desarrollar un Plan de Proyecto: Se establece y mantiene un plan de proyecto que se usar para gestionar el proyecto Obtener compromisos con el plan: Se establecen y mantienen compromisos con el plan

El plan debe incluir una estimacin de los elementos de trabajo y las tareas, los recursos necesarios, la negociacin de compromisos, las necesidades formativas, un calendario de hitos, as como los posibles riesgos que pueda tener el proyecto. El plan de proyectos es un herramienta de trabajo viva que se debe de actualizar con mucha frecuencia ya que los requisitos cambiarn, habr que volver a estimar esfuerzo y plazos de las tareas, habr riesgos que desaparezcan y otros nuevos surjirn, habr que tomar acciones correctivas, etc. Por todo ello el rea de proceso de planificacin de proyectos est fuertemente vinculada al rea de proceso de seguimiento y control de proyectos y, en la mayora de las ocasiones, las herramientas de soporte cubren ambas bajo la modalidad de gestin de proyectos. La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 3: Tabla de requisitos para el rea de proceso PP

Id Requisito
PYME PP 1 PYME PP 2 PYME PP 3

Descripcin
Generacin de la Work Breakdown Structure WBS: paquetes de trabajo/fases, tareas, hitos y disposicin en un calendario de trabajo Gestin de los riesgos asociados al proyecto (probabilidad de ocurrencia, impacto, plan de contingencia, plan de mitigacin) Estimacin del tamao del proyecto (la cantidad de cosas que hay que hacer), ya sea usando puntos funcin, puntos de casos de uso, etc. Disponibilidad de plantillas para facilitar los clculos y acceso al histrico de estimaciones como base de referencia Clculo del esfuerzo necesario para llevar a cabo el proyecto. Disponibilidad de plantillas y de acceso a datos histricos para derivar del tamao el esfuerzo. Este es un requisito fundamental para una PYME ya que, en trminos generales, los mrgenes con los que juega en el desarrollo de un proyecto son escasos. Gestin de entregables hacia y desde el cliente, junto con las necesidades de seguridad especficas para cada uno de ellos

PYME PP 4

PYME PP 5

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PYME PP 6

Clculo del coste del proyecto. Disponibilidad de plantillas para derivar esfuerzo y coste y aadir otros costes (indirectos, materiales, viajes, etc) Posibilidad de asignar tareas a recursos Posibilidad de visualizar la carga de trabajo de los recursos para poder reconciliar su actividad con el plan de proyecto generado Posibilidad de crear plantillas con riesgos tipo y planes de contingencia y mitigacin predefinidos

PYME PP 8 PYME PP 9 PYME PP 10

3.3.3 Project Monitoring and Control (PMC) El objetivo de la monitorizacin y control de proyectos es proporcionar una compresin del estado del proyecto para que se puedan tomar acciones correctivas cuando la ejecucin de proyecto se desve del plan. Para llevar a cabo las prcticas de esta rea de proceso es necesario tomar el documento del plan de proyecto como base para monitorizar las actividades, comunicar el estado y tomar acciones correctivas. El progreso se determina comparando los actuales elementos de trabajo: tareas, horas realizadas, coste y calendario actual, con los estimados en el plan de proyecto. Una apropiada visibilidad nos permitir tomar acciones correctivas antes de que el trabajo real se desve significativamente del plan. Las metas de esta rea de proceso son:

Monitorizar la actividad del proyecto frente al plan estimado Gestionar la toma de acciones correctivas

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 4: Tabla de requisitos para el rea de proceso PMC

Id Requisito
PYME PMC 1 PYME PMC 2

Descripcin
Registro de fechas de inicio y final (estimadas y reales) de cada tarea planificada Registro del tiempo incurrido en cada tarea por cada usuario. Facilidad a la hora de registrar estos partes de trabajo para minimizar el tiempo de gestin. Registro del grado de avance de cada tarea Registro de comunicaciones y actas de reuniones, en base a herramientas de fcil uso y que permitan el acceso a la informacin de un modo integrado Visualizacin del grado de avance de un proyecto, paquete de trabajo o tarea Visualizacin de la diferencia entre el tiempo previsto y el incurrido

PYME PMC 3 PYME PMC 4

PYME PMC 5 PYME PMC 6

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por proyecto, paquete de trabajo o tarea PYME PMC 7 PYME PMC 8 PYME PMC 9 Salvaguarda de lneas base del plan de proyecto Registro de acciones correctivas con su estado y responsable Registro de revisiones de los riesgos del proyecto, para aquellos proyectos que por su tamao, complejidad o esfuerzo asociado requieran de un seguimiento sistemtico Posibilidad de comparar lneas base de los planes de proyecto (qu tareas han sido modificadas, aadidas o eliminadas) Posibilidad de consultar la carga de trabajo de cada usuario

PYME PMC 10 PYME PMC 11

3.3.4 Measurement and Analysis (MA) El propsito de la Medicin y Anlisis es desarrollar y sostener una capacidad de medicin que sea utilizada para apoyar las necesidades de informacin de gestin. Los datos tomados para la medicin deben estar alineados con los objetivos de la empresa para proporcionar informacin til a la misma. Se ha de implantar un mecanismo de recogida de datos, almacenamiento y anlisis de los mismos de forma que las decisiones que se tomen puedan estar basadas en estos datos. En el nivel 2 del modelo el objetivo es comenzar a introducir el concepto de que solo lo que se mide se puede controlar. Las metas de esta rea de proceso son:

Alinear Mediciones y Actividades de Anlisis: Se alinean los objetivos y actividades de medicin con los objetivos y necesidades de informacin identificados Proporcionar Resultados de Mediciones: Se proporcionan los resultados de mediciones dirigidos a los objetivos y necesidades de informacin

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 5: Tabla de requisitos para el rea de proceso MA

Id Requisito
PYME MA 1

Descripcin
Disponibilidad de un conjunto de indicadores tpicos para una pequea o mediana organizacin (nmero de incidencias por proyecto, diferencia en plazos de entrega frente a plazos estimados, diferencia en horas incurridas frente a las horas estimadas, etc) Visualizacin y registro automtico del valor de los indicadores definidos en la organizacin (los tpicos anteriores o los definidos de manera especfica para una empresa) Visualizacin automtica en un cuadro de mando de los indicadores anteriormente asociados (estimaciones vs realidad, errores,

PYME MA 2

PYME MA 3

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variabilidad de los requisitos, etc) PYME MA 4 PYME MA5 Visualizacin de la tendencia de los indicadores (comparativa mensual y anlisis con los datos histricos) definidos

Salvaguarda automtica de un conjunto de mtricas que permitan establecer comparaciones peridicas de productividad, comparativa entre empresas, etc

3.3.5 Process and Product Quality Assurance (PPQA) El propsito del Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto es proporcionar a los equipos y la Direccin visibilidad objetiva de los procesos y productos asociados. El objetivo fundamental de PPQA es garantizar que los procesos definidos estn siendo seguidos en la organizacin, as como poder detectar ineficiencias en la forma de trabajar definida. Las metas de esta rea de proceso son:

Evaluar objetivamente la ejecucin de los procesos, los elementos de trabajo y servicios contra las descripciones de procesos, estndares y procedimientos. Identificar y documentar los elementos no conformes. Proporcionar informacin a las personas que estn usando los procesos y a los gestores, de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad. Asegurar de que los elementos no conformes son arreglados.

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 6: Tabla de requisitos para el rea de proceso PPQA

Id Requisito
PYME PPQA 1

Descripcin
Registrar las plantillas de chequeo del cumplimiento de los procesos definidos en la organizacin dentro del sistema de control de documentacin Generar la convocatoria de una auditoria de calidad (personal participante y objetivos) dentro de la agenda de eventos compartida Registrar la ejecucin de la auditoria de calidad (rellenado de las plantillas de chequeo predefinidas) dentro del sistema de control de documentacin Registrar las no conformidades dentro del sistema de gestin de incidencias Generacin automtica de informes de auditorias en base al rellenado de las plantillas de chequeo y notificacin a las personas implicadas

PYME PPQA 2 PYME PPQA 3

PYME PPQA 4 PYME PPQA 5

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PYME PPQA 6

Posibilidad de generar un cuadro de mando que visualice las no conformidades encontradas en las auditorias de calidad de cada proyecto Registro del tiempo incurrido a aseguramiento de calidad, as como una estimacin del ahorro de tiempo obtenido al encontrar no conformidades con anticipo, de manera que se pueda analizar si el tiempo en QA es una buena inversin para la pequea empresa

PYME PPQA7

3.3.6 Configuration Management (CM) El objetivo de la gestin de la configuracin es establecer y mantener la integridad de los elementos de trabajo identificando, controlando y auditando dichos elementos. De todas las reas de proceso del modelo, esta sin duda requiere de un soporte con una herramienta para garantizar su xito, debido al gran nmero de registros a realizar y a la cantidad de soluciones software disponibles que agilizan el almacenamiento automtico de los cambios. Las metas de esta rea de proceso son:

Identificar los elementos de trabajo que componen una lnea base. Controlar los cambios de dichos elementos Proporcionar formas de construir los elementos de trabajo a partir del sistema de control de la configuracin Mantener la integridad de las lneas base Proporcionar informacin precisa de los datos de la configuracin a desarrolladores y clientes.

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 7: Tabla de requisitos para el rea de proceso CM

Id Requisito
PYME CM 1 PYME CM 2 PYME CM 3 PYME CM 4 PYME CM 5 PYME CM 6

Descripcin
Registro de versionado de documentos de trabajo y cdigo fuente Registrar quin y cundo modifica un fichero de trabajo, qu ha modificado y los motivos para dicho cambio Visualizar las diferencias entre versiones de ficheros Poder crear lneas base de los diferentes productos de trabajo Generacin automtica de la estructura de carpetas de un proyecto en base a plantillas predefinidas Registro de las incidencias acontecidas durante el proyecto (tipificadas como externas, internas, no conformidades QA, acciones correctivas PMC) y seguimiento de las mismas (estado,

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responsable) utilizando una herramienta de soporte PYME CM 7 PYME CM 8 Visualizacin de las incidencias pendientes de resolver por proyecto Posibilidad de automatizar las auditorias de configuracin antes de generar una versin (ej: con scripts ant o maven)

3.3.7 Supplier Agreement Management (SAM) El propsito de la Gestin de Acuerdos con Proveedores es gestionar la adquisicin de productos de proveedores para los que existe un acuerdo formal. En el modelo CMMI, a partir de su versin 1.2, est declarado de forma explcita que el rea de proceso de SAM es la nica que puede no aplicar dentro de una organizacin, por lo que a la hora de llevar a cabo una evaluacin formal SCAMPI-A para obtener una certificacin, suele llevar a confusiones entre las empresas y los evaluadores. La gestin de acuerdos con proveedores aplica en los siguientes escenarios:

En la adquisicin de productos comerciales o componentes comerciales que sern integrados en el producto en desarrollo que ser entregado al cliente final. En la adquisicin de productos comerciales o componentes no entregados al cliente pero con impacto en el producto entregado al cliente (como por ejemplo compiladores especficos, herramientas de testeo, etc). En la subcontratacin del desarrollo ad hoc de aplicaciones o componentes que sern entregados al cliente. En la subcontratacin de servicios provistos al cliente o al equipo de desarrollo en el contexto del desarrollo software del proyecto y con impacto en el producto entregado al cliente. (como por ejemplo servicios de soporte help desk). Establecer Acuerdo con el Proveedor (Contrato): Se establecen y mantienen acuerdos con proveedores Satisfacer Acuerdo con el Proveedor: Los acuerdos son satisfechos por el proyecto y por el proveedor (Definir y dar seguimiento a los acuerdos con los proveedores)

Las metas de esta rea de proceso son:

La siguiente tabla muestra el listado de funcionalidades necesarias para satisfacer este rea de proceso:
Tabla 8: Tabla de requisitos para el rea de proceso SAM

Id Requisito
PYME SAM 1

Descripcin
Disposicin de un catlogo de proveedores para una serie de

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servicios PYME SAM 2 PYME SAM 3 PYME SAM 4 PYME SAM 5 Registro de las ofertas recibidas Definicin de los criterios establecidos para una subcontratacin Valoracin de las ofertas recibidas frente a los criterios establecidos y seleccin del proveedor Definicin de tareas e hitos de control para dar seguimiento a las actividades llevadas a cabo por el proveedor y registro de las acciones de seguimiento realizadas Comparar los niveles de servicio ofrecidos por la compaa por los dados por sus proveedores, para detectar inconsistencias (ej. No puedo ofrecer a mis clientes una aplicacin web 24x7 si voy a alojarla en un host de un proveedor que no da servicio 24x7)

PYME SAM6

3.4 Requisitos de interoperabilidad entre las herramientas

Para finalizar el listado de requisitos, pasamos a enumerar aquellos que si bien no tienen una relacin directa con un rea de proceso particular, deben ser cubiertos en la forja de VULCANO para facilitar las relaciones existentes entre las reas de proceso y, por tanto, entre las herramientas que dan soporte a las mismas. En primer lugar, analizamos las relaciones existentes en las reas de proceso de nivel2, tanto con otras reas del mismo nivel (destacadas en netrita) como con el resto de reas de proceso del modelo, tal y como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 9: Tabla de relaciones entre las reas de proceso de nivel2

rea de Proceso
Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Requirements Management Configuration Management Process and Assurance Product

reas de proceso Relacionadas

REQM, RD, RSKM, TS, MA PP, MA PMC, RD, REQM, TS RD, TS, PP, CM, PMC, RSKM PP, CAR, PMC Quality PP, VER PP, PMC, CM, RD, REQM, OPD, QPM

Measurement and Analysis

Una vez expuestas las relaciones entre las reas de proceso, pasamos mostrar sus consecuencias a nivel de funcionalidades de interoperabilidad entre las herramientas, tal y como se refleja en la siguiente tabla:
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Tabla 10: Tabla de requisitos de interoperabilidad

Id Requisito
PYME INTEROP 1 PYME INTEROP 2 PYME INTEROP 3 PYME INTEROP 4

Descripcin
Tras generar el plan de proyecto (PP), es necesario poderlo volcar en el sistema de gestin de proyecto (PMC) En una PYME es importante poder utilizar la informacin derivada de los procesos de produccin (desarrollo de sistemas) para alimentar los sistemas de gestin corporativos (facturacin, contabilidad, etc) Aquellas organizaciones que dan servicio pueden requerir de una integracin del sistema de gestin de incidencias con otras herramientas como help-desk Es posible integrar todas las herramientas (REQM, PP, PMC, CM, PPQA) para recoger automticamente la informacin necesaria para mostrar los indicadores (MA) y establecer mtricas que sirvan de comparacin entre empresas

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REFERENCIAS
[1] Software Engineering Institute. Software Engineering Information Repository. http://www.sei.cmu.edu/seir (2006). [2] Free/Libre and Open Source Software: Survey and Study - FLOSS Deliverable D18: FINAL REPORT FLOSS project, June 2002, http://www.infonomics.nl/FLOSS/report/. [3] Berners-Lee, T. (1999). Weaving the Web. San Francisco: Harper. [4] Capability Maturity Model Integration, http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ [5] Software Engineering Institute, http://www.sei.cmu.edu

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