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El rol del Marketing. Estructura comercial y estratgica de la empresa

Autor: Zuili University

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Presentacin del curso

En este curso analizaremos el rol que el Marketing desempea en el ciclo comercial . Adems, especificaremos las diferencias entre el Marketing para aplicaciones de escritorio y para aplicaciones empresariales. Veremos tambin con detalle algunas de las mejores tcticas desde un punto de vista operativo. Este aprendizaje previo te permitir comprender mejor la forma de obtener ms ayuda del resto de tu empresa, adems de armarte con habilidades que anticipen los retos inherentes en el manejo de los resultados que esperas, generando leads para convertirlos en oportunidades de ventas.

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1. Cul es el rol del Marketing en el ciclo comercial?

Cmo puede ayudar el Marketing? Comunicacin hacia el mercado: Relaciones Pblicas Publicidad

Analizar Pronosticar Comunicacin interna Generacin de Demanda El marketing es actor integral para el xito de un negocio ya que tiene impacto directo en las ventas y las ganancias. La comunicacin con el mercado a travs de actividades como relaciones pblicas y publicidad son las ms comunes, pero la planeacin del negocio, comunicacin interna y actividades para la generacin de demanda, son actividades clave para tu xito.

Comunicacin interna

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Marketing y Ventas juegan un papel clave para ayudar a la empresa a comprender a su industria. Compartiendo internamente ese conocimiento, el resto del equipo estar en sintona con las necesidades del cliente. El ser emptico con el cliente, aumenta tu comprensin de sus problemas (y cmo tus productos/servicios pueden resolverlos). SI ests ejecutando una campaa, es una buena prctica compartir los detalles con el resto de tu equipo. Tambin es una buena prctica compartir con tu equipo la idea bsica de las acciones y los avances de tu competencia. As, tu equipo puede trabajar en acciones especficas de marketing y oferta de servicio para enfrentar a tus competidores. La comunicacin interna en tu organizacin es imprescindible para el xito de la misma. Piensa que pasara si un cliente potencial llama preguntando por una campaa, un producto, una promocin o cualquier otro tema y tu equipo de trabajo no conociera la respuesta? Qu imagen crees que ests dando al cliente? Por esta razn es fundamental que todos conozcan los planes y objetivos. As como conocer sus propios roles y responsabilidades con el objetivo de servir mejor al cliente. Qu debe analizar Marketing?

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Tendencias. Una empresa que adquiere tecnologa ERP por primera vez, evoluciona. Sus necesidades cambian y el tipo de servicios que debemos ofrecer es totalmente diferente. Tras unos meses o aos de usarla habrn evolucionado y t debers evolucionar como ellos. Competencia. De igual manera es importante que analices los movimientos que hace tu competencia para que puedas defenderte y validar si lo que ofreces sigue siendo valioso para tus clientes potenciales. Marketing: tcticas de generacin de demanda. La lista de tcticas que ves aqu tal vez no sea nueva para ti. Cada una de ellas puede ser modificada creativamente y de acuerdo con tus necesidades. Lo que quiz hace falta es continuidad, y es alrededor de este importante principio que te recomendamos enfocar tu atencin. Hablemos de ejemplos de continuidad con los que trabajars durante tu plan de marketing para la generacin de demanda. Si por ejemplo, eliges la industria del retail (comercio) debers conocer sus ciclos anuales porque estos dictarn tu ejecucin. Sus eventos nacionales, regionales y locales marcarn un ritmo por el cual se rigen. Recuerda que, a lo largo del ao no solo compites contra otros canales sino tambin, contra distractores de tiempo, por ejemplo, un evento poltico que afecta directamente a un sector o industria, o un cambio de legislacin. Existe toda clase de cosas que pueden distraer la atencin de tu cliente. Tanto si es un ejecutivo o una industria, siempre habr ciclos anuales e influencias estacionales que son ms fciles de atender que a ti, en oposicin a no considerarlas en tu plan. En los siguientes mdulos, aprenderemos a construir un calendario comercial para

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tu industria, incluyendo eventos que planees realizar y tambin eventos especficos a esta industria.

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2. Diferencias entre Marketing para aplicaciones de escritorio y aplicaciones empresariales

Marketing en el mundo de las aplicaciones de escritorio Las aplicaciones de escritorio y las aplicaciones empresariales se venden de manera diferente. La nica rea donde se requiere un enfoque similar a la expansin del mercado es la necesidad de reclutar empresas de canal. A lo largo de esta leccin, abordaremos este cambio de paradigma. Para entender la diferencia, comencemos por decir que el rango de precio de los productos para escritorio oscila entre los $29 y los $3500 (o su equivalente en moneda local) de promedio, (esto es aplicable a herramientas simples y hasta software completo tales como los de diseo en 3D). Las actividades de marketing para este tipo de aplicaciones se realizan y estn financiadas de manera independiente por el fabricante de Software, y tu contribucin es la infraestructura para recibir clientes y cerrar ventas. Dependes bsicamente del marketing que realiza el vendedor de software y en los

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clientes potenciales que se acercan a ti para comprar el producto anunciado. Tu actividad en la cadena de valor es enfocarte en recibir, vender y entregar el producto. Normalmente, el soporte postventa es un software responsabilidad del vendedor. Marketing en el mundo de las aplicaciones empresariales

En el mundo de las aplicaciones empresariales los precios inician en alrededor de 8,00010,000. Podrs preguntarte, pero que clase de software cuesta entre $3500 y $10,000? Nada sencillo de vender. En este nivel de precio resulta difcil justificar un software caro para escritorio o un software empresarial de bajo costo. Ambas situaciones crean dudas en la mente de clientes potenciales. An con un alto margen de ganancia, el ambiente de venta es mucho ms complejo y en ciertos casos se necesita una metodologa de consultora en ventas. En otros, se requiere de un conocimiento industrial especfico. La buena noticia es que si usas los tres principios del software marketing (y generas productos/servicios creados para ventas repetitivas casi sin reinversin) puedes reducir tu ciclo de venta a menos del promedio mundial, mientras logras aumentar las ventas. Debido a que el ciclo de ventas es ms largo y complejo en aplicaciones empresariales, as lo es tambin el proceso de generacin de demanda. La importancia de segmentar el mercado y limpiar procesos (en particular con la calificacin de leads) en cada paso del ciclo de ventas, es clave para lograr el xito. Actividades de marketing realizadas por fabricantes de software La mayora del tiempo los fabricantes de software buscan mantener contacto permanente con la prensa, analistas y la industria de las publicaciones. Siempre se han adaptado colateralmente al lenguaje de las industrias en las que se especializan y se han acostumbrado a distintas audiencias (roles). Invierten en publicidad de manera consistente.

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Mantienen sus sitios en la red bajo el entendido de que este medio adquiere cada da mayor relevancia en la toma de decisiones de clientes potenciales. Usan marketing directo y organizan sus propios eventos y aparecen como patrocinadores en eventos pblicos. Por ltimo, crean grupos de usuarios de manera formal y bien organizada. Aplicaciones empresariales: Diferentes tomadores de decisiones En las aplicaciones empresariales, una venta pasa por varios grupos que se pueden identificar por las decisiones que toman. Los que resuelven o autorizan, los que influyen y los que bloquean. Debes tomar en cuenta que cuando desarrolles la tctica de marketing manejes un vocabulario adecuado a tu interlocutor. El tcnico debe encontrar en ella las respuestas adecuadas para saber que la tecnologa que ofreces es adecuada a sus necesidades. El financiero debe saber por ejemplo, cul es el retorno de la inversin. Y los que bloquean a quienes debes aprender a escuchar y entender. Sus razones pueden ayudarte a cerrar exitosamente la venta.

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3. Identificar qu rol juegan tus interlocutores

El primer grupo, son los gerentes o ejecutivos que inician el proceso y deciden. Se pueden convertir en aliados o enemigos. Debes saber hablar su idioma, entender sus necesidades, tomarles en cuenta. El segundo grupo son aquellas personas que impiden que la informacin llegue, tambin denominados gate keepers o cuidadores de puertas. Por ejemplo, las asistentes de direccin que no permiten el libre flujo de informacin a altos directivos. Un tercer grupo de personas, son las que influyen pues te ayudan a recibir la informacin y hacer que llegue a las personas correctas. En algunos casos son tcnicos y en otros son financieros. Cuando ejecutes tus eventos de generacin de demanda debers transmitir mensajes que te permitan llegar a quienes toman las decisiones. Cada audiencia tiene su propio lenguaje:

Conocer el lenguaje de una industria especfica no es el nico reto cuando buscas comunicarte exitosamente con el mercado seleccionado. Tambin tienes que aprender a comunicarte con distintas audiencias dependiendo del tamao de la empresa. Por ejemplo, la publicidad de aplicaciones de escritorio est dirigida hacia pequeas empresas donde quien toma las decisiones es el propietario o usuario. La publicidad de aplicaciones empresariales de tamao medio puede estar dirigida a encargados de informtica, propietarios o gerentes. Y en grandes empresas, puede enfocarse a Directores Generales, Directores de Informtica, Directores de Finanzas, Jefes de Operacin, Vice Presidentes o Gerentes

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de Informtica. Tu audiencia deber entender de inmediato que tu plataforma y servicios estn diseados para resolver sus necesidades particulares. Por lo tanto, un Jefe de Finanzas buscar respuestas sobre finanzas, un Jefe de Operaciones buscar respuestas relacionadas con logstica y operacin, y as sucesivamente. Cada industria tiene sus propias necesidades: A qu industria o sector se dirige tu empresa? Es importante que conozcas la industria en la que te desenvuelves y sus cadenas productivas. Cules son los mercados relacionados? Un cliente potencial en una industria puede ser la puerta de entrada a toda su cadena de proveedores. Cules son las fortalezas, debilidades y oportunidades detectadas? Conocer la situacin de una industria es fundamental para saber cmo puedes ayudarla. Ah estar tu valor agregado. Qu cambios y fluctuaciones hay en la industria? No solo debes tomar en cuenta las oportunidades que se presentan en industrias especficas. Tambin debes conocer y saber defenderte de los productos y servicios que tu competencia les ofrece. Permanece atento a los cambios y fluctuaciones del mercado, y desarrolla una visin de futuro que te permita anticiparte a los cambios. Quin ejecuta el Marketing en tu empresa?: Alguien en tu empresa est ejecutando el marketing. Y es muy probable que sean los comerciales quienes lo hagan, por lo tanto, no estn orientando sus esfuerzos en vender. Si la empresa vive esta situacin, entonces sern los comerciales quienes escriban los materiales colaterales por ejemplo, o diseen la pgina web, entonces Quin vende? Conclusiones: Como conclusin de este mdulo, vamos a hacer un resumen de las diferencias entre el marketing de aplicaciones de escritorio y aplicaciones empresariales. Marketing en el mundo de las aplicaciones de escritorio:

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Para entender la diferencia, vamos a empezar diciendo que los precios de la gama de productos de escritorio son mucho ms bajos de $ 29.00 - $ 3500.00 en promedio.

Las actividades de comercializacin de este tipo de aplicaciones estn financiadas y ejecutadas de forma independiente por el fabricante de software, y lo que t ofreces es la infraestructura para recibir clientes y cerrar la venta. En el mundo de las aplicaciones de escritorio el precio llega hasta cerca de de 10.000dlares. Usted puede preguntar, "Pero qu tipo de software cuesta entre $3500 y $ 10.000"? En este nivel de precios, ser difcil justificar el software de escritorio caro o software empresarial de bajo costo. Incluso con un margen de mayor beneficio, la venta es mucho ms compleja y, en ciertas situaciones requiere una metodologa de consultora comercial. En otros casos, requieren un conocimiento especfico de la industria. La buena noticia es que si vendes bajo los tres principios del Marketing de Software, puedes reducir el ciclo de ventas y alcanzar el volumen de ventas deseado.

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4. Perspectiva estratgica de la empresa

Las organizaciones que asimilan prcticas colectivas de aprendizaje como una habilidad clave, estn bien preparadas para prosperar en el futuro porque sern capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de cualquier organizacin est directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender. De este modo, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern organizaciones que aprenden, organizaciones que explotarn la experiencia colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte especfica de la carrera de una persona, de un empleado. Ventajas competitivas de las organizaciones estratgicas Las organizaciones estratgicas obtienen su ventaja competitiva al aprender a maximizar las capacidades de cada persona involucrada para producir resultados extraordinarios. Con los cambios constantes que caracterizan hoy en da a los negocios del mundo, la adaptacin de habilidades es en extremo benfica. Una estrategia es la expansin continua de tu capacidad para crear e impulsar el futuro con el uso adecuado de tcnicas de aprendizaje. Sin embargo, muchas organizaciones tienen tcnicas pobres de aprendizaje, por varias razones:

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1. Los empleados crean barreras emocionales entre su trabajo actual y su identidad personal, lo que desalienta el cambio 2. Los avances de los competidores externos son culpados, cuando en ocasiones, el propio sistema de la organizacin es el verdadero enemigo 3. Los empleados REACCIONAN ante el problema, en lugar de aprender a encontrar soluciones para evitarlos en primer lugar 4. Los empleados estn obsesionados con los eventos externos, en lugar de poner atencin en los cambios lentos y graduales que suceden dentro de la empresa 5. Los empleados se esfuerzan por seguir aprendiendo, pero generalmente, el espacio de tiempo entre la accin y su resultado puede hacer que las relaciones sean confusas Caractersticas de las organizaciones estratgicas Adems, las organizaciones Estratgicas conservan algunas caractersticas comunes: 1. Para empezar, son progresivas, es decir, generan los resultados deseados cada vez mejor. 2. Son dinmicas pues tienen reas que trabajan unidas para mejorar los resultados y contribuyen con el aprendizaje futuro. 3. Esto las lleva a ser altamente productivas dado que todos aprenden a explotar las fortalezas y compensar las limitaciones de los dems. 4. Son participantes activas y que crean el tipo de futuro que desea la organizacin. Tienen la habilidad de cambiar los sistemas y procesos internos, para crear su propia direccin siempre adaptada al mercado y sobre todo a las necesidades del cliente. Marketing debera actuar siempre bajo un marco fundamentalmente estratgico. La capacidad de aprender y los modelos adecuados para lograrlo son parte de las labores que marketing puede ayudar a gestionar dentro de la empresa cundo se habla del ciclo comercial, el anlisis de los errores y la posibilidad de tener las soluciones a ellos por anticipado puede llegar a ser tan efectivo como una campaa masiva de publicidad, con la ventaja de que esto puede ser ejecutado de inmediato y con un costo que puede considerarse marginal. Mientras que las organizaciones que no aprenden de manera programtica simplemente reaccionan a los eventos (comportamiento de corto plazo) Las organizaciones que aprenden Una buena lectura que te podemos recomendar es el libro de la quinta disciplina. Escrito por Peter Senge ya hace ms de una dcada, pero con una visin extraordinaria. En su libro el marca 5 disciplinas fundamentales que ayudan a lograr el aprendizaje del que dependen las organizaciones inteligentes.

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1.- El primero es el Dominio personal: Este se refiere a que. las organizaciones slo pueden aprender a travs de individuos que aprenden. De all que tu crecimiento personal y aprendizaje continuo son fundamentales. La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la fuerza combinada que tu y tus compaeros aportan. Logrando un dominio personal puedes aclarar y ahondar continuamente en tu visin personal, concentrar tu energa y desarrollar paciencia para lograr ver la realidad objetivamente. 2. El segundo son los modelos mentales: Son generalizaciones o imgenes que influyen sobre tu modo de comprender el mundo y de actuar en l. Tambin se les conoce como paradigmas. Con frecuencia, nuevas ideas no se ponen en funcionamiento porque contradicen alguno de estos modelos. Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopcin de ideas nuevas y originales. 3. El tercero es la Visin compartida: Cuando existe una identidad comn -una visin genuina - la gente aprende y sobresale. Si bien una Visin Compartida no es dictada por la alta gerencia, esta debe promoverla. Pero tambin debe surgir del inters comn y compromiso de toda la organizacin. Las visiones compartidas son el primer paso para permitir que las personas y las reas comiencen a trabajar en conjunto y crear una identidad comn. 4. La cuarta es el aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinear las acciones y capacidades de tu organizacin en una sola direccin. El aprendizaje en tu equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino tu equipo. Hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada.

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5. La quinta y ltima de las disciplinas explicadas por Senge, es tal vez una de las ms importantes dado su aplicabilidad y al hecho de que en alguna forma implica a las anteriores y nos referimos al Pensamiento sistmico: -Basado en la dinmica de sistemas y que provee modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de arquetipos, es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un "cambio de enfoque que nos ayuda de dos formas: A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. A ver los procesos como algo en continuo cambio ms que fotografas estticas. Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback) que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse, contrarrestarse o balancear entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez y a preparar resultados y respuestas para ellas en base a la experiencia del aprendizaje. Por todo ello, su aplicabilidad en nuestra labor de Marketing es de vital importancia y fundamenta la necesidad de medir y controlar nuestras acciones para poder generar ese conocimiento que posteriormente crear primero aprendizaje, y despus efectividad.

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5. Ley del Pensamiento sistmico

Para finalizar el concepto anterior, vale la pena comentar algunas de las leyes que forman parte del pensamiento sistmico dado que representan circunstancias que enfrentas frecuentemente y van desde el top-management cundo crea la visin de la empresa hasta el rea de marketing cundo disea y ejecuta una campaa. Por lo tanto, consideramos importante mencionar estas leyes que te pueden guiar a lograr mejores resultados: 1 . - Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer, esto significa que al tratar de resolver problema las soluciones a corto plazo focalizadas en los sntomas, muchas veces ms que resolver el problema solo lo trasladan de una parte del sistema a otro, cuando en realidad ms que resolver el problema en particular lo que se necesita son cambios en el sistema. 2.- Hacer ms presin no mejorar los resultados: trabajar duro, por s solo, no vence todos los obstculos. Con frecuencia es necesario cambiar la direccin, no la intensidad. 3.- Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas: a veces buenos resultados a corto plazo nos hacen creer que solventamos el problema. El pensamiento sistmico debe enfocarse en las causas a lago plazo, no en los sntomas. 4.- El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas. 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, hacindonos ms dependientes y necesitados de ellos, a la vez que ms incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas por nosotros mismos. 6 . - Lo ms rpido podra convertirse en lo ms lento: todo sistema tiene una tasa ptima de desarrollo y no es siempre la ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar compensarse yendo ms lentamente y quizs puede arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir. 7.- Existe retraso entre la causa y el efecto : existe una brecha significativa entre una accin y sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga ser la demora entre una causa y sus efectos resultantes conocidos. 8.- Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas. 9.- Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y sin visin del proceso, impide contemplar la posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias. 10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: es

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necesario una visin holstica del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentacin hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier problema.

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6. Rol comercial de finanzas

Objetivos financieros de las empresas de acuerdo a su ciclo de vida: Para comenzar, podramos hablar de tres estados bsicos de desarrollo de una empresa: 1.En crecimiento 2.En estado estable y 3.En estado Maduro

Si la empresa en la que trabajas esta creciendo: - Es posible que tengan que dedicar ms recursos para desarrollar nuevos productos y servicios, ampliar y construir, invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribucin as como desarrollar las relaciones con los clientes. - Es probable que operen con flujos de efectivo negativos y de bajo rendimiento. - En este caso, podra suceder que el objetivo principal sea aumentar al mximo el dinero que deba retornar a la empresa; probablemente no ten gas presupuesto para

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invertir en investigacin y desarrollo. Si est en estado estable: -Ya deber haber recuperado su capital inicial y tiene buenos rendimientos sobre l. - La inversin continuar de manera importante pero es posible se ponga mayor atencin y foco al desarrollo de nuevos servicios y a la adquisicin de nuevos clientes como parte de una estrategia de expansin. O podra estar en etapa de madurez: En la que ya no requiere inversiones importantes, solo lo suficiente para mantener la operacin bsica pero no para ampliarla, entonces su objetivo principal podra ser aumentar el mximo retorno de flujo de efectivo y la rentabilidad sobre su base instalada. Pero cmo estos objetivos financieros pueden ser logrados en conjunto con los objetivos que existen en otras reas? Veamos algunos ejemplos. Abordemos primero los objetivos financieros de marketing. La obtencin de clientes nuevos podra implicar una inversin en actividades de comunicacin y generacin de demanda, es importante que finanzas y marketing trabajen juntos para reservar presupuestos de manera programada y cuidando los objetivos financieros de la empresa dependiendo la ventana de tiempo en la que se vayan a realizar, lo que comnmente se llama estacionalidad. Algunos ejemplos de actividades para las cuales usualmente se reservan presupuestos son: Anlisis de competencia, que permite conocer a los competidores que ofrecen los mismos productos o servicios, incluyendo los canales que estn haciendo competencia directa con productos de otros fabricantes. Compra o renta de bases de datos. Campaas de generacin de demanda. Campaas de lealtad. Campaas de relaciones pblicas, etc. Etc.. Obviamente todas las actividades de generacin de demanda tienen una inversin asociada y es importante reservar presupuesto para poder llevarlos a cabo. Consideramos que es prudente que se programe qu actividades se ejecutarn durante el ao con el objeto de maximizar la inversin y prever los gastos. En este sentido el plan de marketing de generacin de demanda alineado a los objetivos de negocio es fundamental para el xito de tu negocio y comienza con el trabajo que marketing y finanzas deben atender juntos para focalizarse en los productos y servicios con mejores mrgenes de ganancia y en las acciones con el menor costo de adquisicin de clientes. Finanzas y el rea comercial: La relacin entre finanzas y el rea comercial es una de las ms estrechas que

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podremos encontrar en todas las organizaciones. El rea comercial depende de los anlisis que finanzas realiza para poder entender las tendencias de mercado e incluso para poder identificar las posibles metas financieras de ventas en ventanas de tiempo especfico as como tambin los productos adecuados para vender. Es claro que la manera en que se analizan los resultados de ventas y se proyectan los crecimientos de la empresa involucran anlisis financieros. Finanzas + Atencin al cliente: Hablemos ahora de la relacin entre finanzas y atencin al cliente ya que es ah en donde est la mayor ganancia o prdida que puede obtener un canal. Es importante analizar constantemente cual es el costo real de atenderlo y finanzas puede ayudar. En nuestra experiencia hemos visto a muchas empresas que cuando nacen, los fundadores hacen hasta lo imposible por dejar una buena imagen y satisfaccin en el cliente, sin embargo conforme crecen desafortunadamente no introducen procesos, estructura, esquemas y polticas de precios que le permitan al rea de atencin al cliente madurar y trabajar de una forma adecuada. Cuando vendemos nuestros servicios es fcil cotizarlos. Sin embargo podra ser que una vez terminado el servicio que se vendi nos cueste un poco volver a cobrar servicios que a todas luces son adicionales. Si te sirve como referencia, y tomando en cuenta que tu ayudas a tus clientes a resolver sus problemas podemos decirte que Sigmund Freud, el padre de la psicologa, descubri que los pacientes que no pagan no se curan, porque no dan valor al trabajo teraputico y probablemente tu puedes conservar la credibilidad de tu empresa, productos y servicios con mayor formalidad que con mayor nmero de horas de servicio regaladas. Finanzas + Ventas: Como complemento y atendiendo peticiones que nos hicieran alumnos como tu, te proporcionamos tres formulas financieras que son usadas en la gestin de ventas para entender y medir comportamientos y tendencias. La primera de ellas va dirigida a los grupos de "telesales, es usada para medir las ventas por llamada, es decir, si un vendedor tiene ventas bajas por llamada, podra ser un indicador de que es necesario transferirle las competencias y conocimiento que le faltan para cerrar la venta: manejar las objeciones del cliente, negociar y comunicarse con el cliente eficazmente o cualquier otra que sea detectada. En la segunda formula, te permite medir el tamao de la oportunidad o ticket promedio, si los resultados que obtenemos de cuentas potenciales o de activas son bajos con respecto a lo que se planeo esto quiere decir que el proceso de segmentacin, generacin de demanda o identificacin de nuevas oportunidades tiene reas de mejoras que deben ser atendidas por Marketing y el rea de ventas, estos indicadores podran iniciar el proceso de anlisis para detectar lo que se puede mejorar. La ltima puedes utilizarla para medir la eficiencia del costo de ventas desde el punto de vista financiero, con esta mtrica puedes inferir la eficiencia para maximizar el valor de tu inversin en los clientes existentes o base instalada.

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Con esto concluimos el tema relacionado con el rol comercial de finanzas. Continuaremos ahora con el de marketing.

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7. Rol comercial de Marketing

Marketing como pilar de la auto generacin de demanda:

Marketing es el pilar de la generacin de demanda, es el responsable de ayudar a la empresa a establecer un proceso constante de generacin, captacin y calificacin de clientes potenciales para entregarlos al rea de Ventas. Marketing + Ventas: Como ya hemos dicho antes, el marketing se ejecuta de manera diferente en funcin del tipo de aplicaciones que vendamos. Y esto define tambin su relacin con el rea comercial y ventas dado que el proceso para la generacin de demanda es muy diferente para el software de escritorio, para el software empresarial o para el software que se vende como servicio o SaaS (Software as a Services). En el software empaquetado marketing en su accin de generacin de demanda, podra cumplir y complementar la actividad de marketing y ventas en una sola.

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En el software empresarial marketing participa ms activamente en en las etapas iniciales del ciclo de venta para posicionar a la empresa, generar demanda, captar prospectos, calificarlos y entregar oportunidades a ventas, pero es el rea de ventas quien madura las oportunidades hasta concluir el negocio en una venta. En el caso del software como servicio o SaaS hay un hibrido, ya que en ocasiones el producto que se vende en lnea, se puede vender por telemarketing de principio a fin cmo si fuera un producto empaquetado, es decir, desde el inicio del proceso de generacin de demanda y hasta el cierre de la venta sern atendidos por el rea de marketing. Sin embargo es posible que en el caso de aplicaciones de negocio ms complejas se requiera de la participacin de telemarketing, marketing y ventas para lograr avanzar a travs de las diferentes etapas del ciclo comercial. Establezcamos un organigrama comercial: Hablemos ahora de la estructura comercial y para ello utilizaremos como base el organigrama. Con este tema pretendemos atender una de las peticiones que ms se nos presentan y es ayudar a definir o fortalecer las descripciones de los puestos de trabajo y reas de responsabilidad de la empresa. Si en tu empresa no existen definiciones claras de los perfiles de puestos de trabajo, puedes comenzar con el desarrollo de un organigrama comercial que te permitir identificar la importancia de cada puesto en la organizacin y el perfil que se recomienda de las personas que los ocupen. Adems te ayudar a conocer de antemano las expectativas a cubrir para ocupar de manera productiva tu puesto, es decir cules sern tus funciones, responsabilidades, misin, podrs tambin disear y planificar mejor, ser ms eficiente, incluso te proporcionar una mayor posibilidad de realizacin personal y profesional, reduciendo las causas que te puedan producir estrs o monotona. A continuacin te daremos algunos ejemplos de un organigrama comercial, y lo haremos definiendo las funciones y responsabilidades de los perfiles, enfocndonos sobre todo al rea de Marketing.

Organigrama comercial Veamos ahora algunas ideas del organigrama comercial. No tiene que ser as, son solo recomendaciones que te pueden servir para crear o fortalecer tu rea comercial.

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Un director de marketing tiene a su cargo a un gerente de producto, responsable de crear y mantener actualizado el producto que tu empresa vende con respecto a las necesidades actuales del mercado. El director de marketing a su vez tendr una persona de telemarketing que se encarguen de ejecutar todo el proceso de generacin de demanda. En el rea de direccin Comercial, habrn uno o varios consultores pre-ventas que no pertenecen al rea de ventas directamente pero que apoyan al comercial durante el proceso de venta. En la mayora de las ocasiones, estos consultores vienen del rea de ingeniera o consultora. Cuando una empresa comienza y el consultor es tambin el comercial, se pierde capacidad de negociacin ante el cliente. Ya que abre la puerta a que el cliente busque cambiar las especificaciones tcnicas o caractersticas del servicio o producto para jugar con el precio. Por eso siempre se recomienda que sean personas diferentes y con el rol bien claro. As el comercial siempre tendr poder de negociacin. Por otro lado, tambin est el rea de Servicio al cliente. El equipo de los responsables a la hora de implementar o dar soporte a lo que vendemos.

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8. Rol del rea de Marketing

Ahora vamos a discutir el rol comercial de los integrantes del equipo de Marketing. En este momento no profundizaremos sobre cada una de las tareas y responsabilidades de cada puesto ya que como apoyo adicional, tendrs acceso a los documentos que contienen las descripciones de los puesto de trabajo, los cuales podrs utilizar como referencia y adaptarlos a tus necesidades. Brevemente explicaremos el papel del director de marketing, el gerente de producto y el responsable de telemarketing Rol del director de marketing

l tiene que definir el plan de accin y estrategias de generacin de demanda. Su equipo deber ejecutarlas. Dentro de su equipo se encuentra el gerente de marketing quien trabaja en la definicin y ejecucin continua, ordenada y estructurada de planes trimestrales, semestrales y anuales para generar, captar y calificar clientes potenciales (MQL) que sern asignados a ventas para seguimiento. Por otro lado tambin tenemos al Gerente de Producto. El responsable de analizar, disear y en algunos casos hasta crear los servicios y productos que mantendrn la competitividad de la empresa. Rol del Gerente de producto: A su vez, el Gerente de Producto tiene a su cargo las siguientes responsabilidades: Definir las lneas estratgicas de desarrollo de cada producto. Participar en la elaboracin del Plan de Marketing. Disear e implantar la estrategia y plan de comunicacin del Grupo. Apoyo a los equipos comerciales. Cuidar que los productos tecnolgicos que se van a comercializar son los ms adecuados para el mercado. Presentar al rea de ventas los productos manteniendo un contacto continuo para dar apoyo a su introduccin. Generalmente no tiene cuota de desarrollo ni de ventas, por lo tanto no se le mide por tener el producto terminado ni por ventas cerradas. Probablemente esto te llame la atencin porque podra parecer que es la forma

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idnea de medirlo, sin embargo, la medicin fundamental de un gerente de producto es saber que ha entendido claramente que necesita el cliente y lograr que el rea de desarrollo del producto lo pueda crear. Su misin ser por lo tanto asegurarse de que el producto siempre sea lo mejor para el cliente y que no pierda competitividad ni valor en el tiempo.

Rol del Telemarketing: Para finalizar, hablaremos de las tareas y funciones de una persona de Telemarketing, entre las que destacan: Sincronizar su trabajo con el gerente de marketing y el gerente de producto con las actividades de generacin de demanda planeadas. Llamadas para generar clientes potenciales, calificarlos y entregar oportunidades pre-calificadas al rea de ventas. Gestionar altas, modificacin y mantenimiento de la base de datos. Documentar y operar las campaas de publicidad y promocin de servicios Investigacin y anlisis del mercado. Y por ltimo, apoyar presencialmente durante eventos de generacin de demanda.

Conclusiones del curso A modo de conclusin y para recapitular lo trabajado en este mdulo, nos gustara que te quedes con las siguientes ideas: En la perspectiva comercial, hablemos del rol de distintas reas y su importancia para generar demanda de manera continua. Por un lado, el rol de finanzas es analizar los clientes y productos rentables para hacer una medicin de lo que conviene repetir. Marketing por su parte es el pilar de la auto generacin de demanda., es el responsable de ayudar a la empresa a establecer un proceso constante de generacin, captacin, calificacin de clientes potenciales, para entregarlos al rea de Ventas. Y por ltimo, el rol comercial de Pre-venta es ayudar a validar las propuestas tcnicas, prepara demostraciones contextualizadas a las necesidades reales de los clientes y concentrarse en proponer cosas que se puedan cerrar rpidamente.

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