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Cules son las funciones, las actividades y las tareas de los siguientes departamentos?

Recursos Humanos Produccin Mercadotecnia Finanzas

DEPARTAMENTO Recursos Humanos

FUNCION Reclutamiento y Seleccin

ACTIVIDAD Medir el desempeo de los trabajadores de la empresa medien te evaluaciones continuas. Hacer trabajo (mano de obra) de calidad para que su venta sea ms fluida Gestionar los distintos medios de comunicacin para fundar el conocimiento de la empresa Hacer balances para medir fluidez y la relacin empresasociedad

TAREA .Evolucionar con respecto a la motivacin a los trabajadores Verificar que los productos cumplan con las normas de salubridad Dar a conocer el producto en todos los mbitos Organizar la inflacin de la empresa y su flujo monetario

Produccin Control de Calidad

Mercadotecnia Administrar Publicidad

Finanzas

"Guardin" de la bonanza financiera de la empresa

Describir los siguientes Puntos: Qu es la Departamentalizacin? La departamentalizacin se conoce como el proceso por el cual una organizacin divide sus tareas y las asigna a diferentes unidades denominadas departamentos. Cada departamento est a cargo de un jefe de departamento, y en ellos se realizan tareas afines. Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el

desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Qu es la Jerarquizacin? Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autor Depende del tamao de la empresa tendr un mayor desarrollo en sus distintos departamentos, los cuales tendrn que ser lo suficientemente verstiles para desarrollar su rea del negocio y apoyarse y complementar con otros departamentos. Dentro de cada departamento habr una figura que lidere el mismo. Describir los Niveles Jerrquicos Estratgico

Nivel estratgico: Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. Son las que determinan las metas, los propsitos y direccin de toda la organizacin. Tienen la visin total de todos los elementos de la empresa y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones estratgicas no son programadas Tctico o Funcional

Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales. Sus decisiones se refieren al desarrollo para cumplir las metas propuestas. Operacional

Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Las decisiones operarias determinan como se dirigen las operaciones. Estas decisiones son las ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo.

Diferencia entre Centralizacin y Descentralizacin. En la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades. En la descentralizacin:

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas. Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio. La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del personal de las oficinas centrales puede reducirse. Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones. Organigrama en el que se representen los 3 Niveles Jerrquicos

ESTRATEGICO

TACTICO

OPERACIONAL

COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas. En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizado que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta. Objetivo de la comunicacin La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin. He aqu los elementos que hay que considerar: La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y las tcnicas que conlleva su aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados. El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de requerimiento que implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien comn.

5. En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las personas.

TOMA DE DESICIONES
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Importancia de la toma de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin.

MOTIVACION
En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad; es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada por el Psiclogo, el filsofo, el educador, etc. Por ejemplo: El jefe que necesita "hacer que su gente haga"; el vendedor que se empea en despertar en los clientes la voluntad de comprar o el padre de familia que cumple con la tarea de estimular la buena conducta de sus hijos. La motivacin es de importancia para cualquier rea; s se aplica en el mbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan" desempear satisfactoriamente su trabajo, la "Motivacin Laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda. La Motivacin Laboral surge por el ao de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fbricas donde decenas y centenares de personas producan operando mquinas; los contactos simples y fciles entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba que coordinar innumerables tareas ejecutadas por un gran nmero de personas y cada una de ellas pensaba de manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y desinters en el trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivacin, la baja productividad y el desinters, por mencionar algunos; es una alternativa que logr la mediacin entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en donde existen varias personas laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para reflexionar, decidir y comunicar. El Psiclogo F: Dorsch, menciona que la motivacin es "el trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la accin y seala la direccin a seguir". Los seres humanos actuamos siguiendo determinados mviles y buscando fines; siempre obedeciendo a motivaciones de diversos gneros. Podemos decir que la motivacin es considerada como "el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo" o "la explicacin del motivo o motivos por los que se hace una accin". En relacin al tema que nos ocupa se puede mencionar que desde 1920 la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar del trabajador ya que es una agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919. Tiene como objetivos principales mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos productivos para el necesario desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo. En 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas que le demostraron que en Mxico al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo (1988). En 1982, "el Centro de

estudios educativos" encontr que el 83% de los trabajadores, se encontraban entre muy y bastante orgullosos de su trabajo. Estos estudios han concluido que l, problema en general no es, pues, el trabajo en s, sino las relaciones humanas y las actitudes personales.

LIDERASGO
De acuerdo a la etimologa la palabra 'leader' proviene del ingls 'to lead' y significa conducir, dirigir. Se emplea para referirse al que conduce al grupo o al equipo de trabajo. Su caracterstica esencial es que se destaca del resto de las personas por que posee rasgos singulares. Es el jefe/guia de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca sistemticamente la innovacin; entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza: es el lder de las esperanzas de un grupo, de una empresa, de un pas. Dispone de una personalidad y un carisma que implica una superioridad indiscutible: posee el 'don' de la palabra que convoca, y el efecto que logra es que el grupo proyecte en l sus aspiraciones y deseos. Por esa razn, goza de un arraigo y una popularidad extremos. Hay aspectos que sostienen al liderazgo y estn en relacin con la historia del grupo, la interaccin entre ellos y su lder, los componentes solidarios que se despliegan, etc. Generalmente posee un determinado 'carisma' que tiene relacin directa con el imaginario de la sociedad a la que pertenece. Eso produce en consecuencia, el fenmeno de identificacin grupal: se lo toma como un modelo, un ejemplo a seguir. Todas las sociedades necesitan de un lder pero en muchas de ellas no emerge de su propio grupo social. "Tiene que poseer (1) la cualidad de convertirse en la locomotora que arrastre el tren empresarial". Su tendencia es explotarla al cambio como una oportunidad. Su foco de inters es la capacidad de deteccin y correccin de los errores; de este modo optimiza la informacin. Sabe de la conveniencia respecto de que la empresa se estructure como un sistema de aprendizaje, buscando un sistema de modelaje 'grupal' (2). Posee conocimientos sobre las vicisitudes de las soluciones empresariales y sabe que: a) Nunca son definitivas; b) no hay nada ms problemtico que una decisin estratgica; c) el aprendizaje grupal necesariamente tiene que ser continuo; d) el desarrollo de la organizacin se genera cuando las ideas se transforman en impactos; e) la cultura y el liderazgo empresarial son dos caras de la misma moneda; f) el lder est atento y siempre dispuesto a avalar las situaciones nuevas. El liderazgo implica que quien lo detenta se constituya en el referente de la empresa; as tiene al equipo entusiasmado trabajando por un objetivo compartido y le suministra herramientas, respeto y entusiasmo.

Enva continuamente un mensaje que estimula a la tarea, ya que la clave de la motivacin es conseguir que esa gente se sienta orgullosa de trabajar con l (lder), que nadie se sienta bloqueado en su creatividad e innovacin. La misma proviene del conocimiento, la experiencia y la autoconfianza; todos tendemos a apoyar aquello que ayudamos a crear.

SUPERVISION
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin. La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES DE CONTROL


El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de unos productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado. Hay muchas razones por las que una empresa establece estndares y Procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas Razonables entre sus partcipes. Los estndares, procedimientos y expectativas Ayudan a enfocar la energa de los empleados y agentes en alcanzar las metas Y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partcipes qu pueden esperar. Cuando los estndares y procedimientos estn claros y los partcipes Mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la Confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir Eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales. Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn bien Establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con Seguridad o esperar que los partcipes estn bien atendidos. La empresa Descubrir a menudo que sus miembros operan con propsitos distintos u Opuestos porque no est claro qu se espera de ellos. Sus estrategias y planes De accin carecern de atencin y poder. Cuando los estndares, Procedimientos y expectativas no estn claros, la empresa no puede medir su Rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o

o o o o

Agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los Partcipes, tanto internos como externos, pueden frustrase, volverse cnicos O distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del Inversionista, la satisfaccin del cliente, la condicin de proveedor preferido O socio estratgico y la moral del empleado estarn en riesgo serio.

MEDICION DE RESULTADOS
La forma ms efectiva para asegurar el xito de una empresa es hacer un anlisis constante de cmo opera y si se estn alcanzando los objetivos, siempre y cuando la forma de medicin sea adecuada y arroje informacin til para generar cambios, asegura Francisco Tapia Guerrero, director general en MultiConsultores. A travs del mtodo Balanced Scorecard (BSC) las pequeas y medianas empresas (PyMES) al igual que las grandes compaas pueden hacer una mejor medicin de sus reas de negocios, detall el directivo. La herramienta de gestin BSC es un instrumento metodolgico que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. Esta informacin permite presentar los resultados de desempeo y entender su origen, detallan Robert Kaplan y David Norton autores de The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance en el Harvard Business Review. Para el directivo de MultiConsultores, el BSC no es ms que un conjunto de indicadores agrupados de forma tal que pueden ser priorizados y ponderados para obtener as un resultado global de un periodo determinado. En el futbol, los jugadores tienen puestos definidos con objetivos claramente establecidos, dichos objetivos van en dependencia de la posicin que ocupan, portero, defensa, volante, alero, centro y delantero. De esta misma forma, las empresas dividen a su equipo de trabajo en reas o departamentos con objetivos claramente definidos segn la funcin que desarrollan, ya sea compras, importaciones, almacenaje, produccin, mercadeo, ventas, distribucin, contabilidad, crdito y cobro, tesorera, finanzas, etc., explic Francisco Tapia Guerrero. Si el objetivo fuera conocer el desempeo de un jugador en particular, se puede analizar cada uno de los partidos que ha jugado y obtener de ah una conclusin, pero como con esta metodologa se tardara, el directivo seal que es lo ms recomendable es revisar sus estadsticas y poder as tener una apreciacin sobre el cumplimiento de sus objetivos. Si la posicin que estamos analizando es delantero, nos enfocaremos en priorizar aquellos indicadores clave, como los goles anotados y establecer una relacin entre los goles anotados versus la cantidad de partidos jugados. Lo mismo pasa cuando queremos aplicar esto en las empresas, tenemos que determinar segn el puesto de trabajo, cules son los principales indicadores que tenemos que medir segn los objetivos generales y especficos de la organizacin, ejemplifico. Segn el experto, si lo anterior se realiza con las principales funciones de la empresa se obtendr un tablero de registro que consentir controlar el alcance de los objetivos propuestos en cada rea funcional de la organizacin. Si ponderamos estas variables priorizando aquellas que van en lnea con el plan estratgico, obtendremos un registro balanceado que nos permitir dar seguimiento a los objetivos generales y especficos de la organizacin y as saber si vamos alcanzando o no dichos objetivos, agreg.

Para los autores del documento, algunas de las ventajas de esta metodologa son las Entre las siguientes: - Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. - Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. - Redefinicin de la estrategia en base a resultados. - Traduccin de la visin y estrategias en accin. - Favorece en el presente la creacin de valor futuro. - Integracin de informacin de diversas reas de negocio. - Mejora en los indicadores financieros.

DETECCION DE DESVIACIONES
Deteccin de desviaciones. Consiste en comparar los resultados medidos con las metas o criterios establecidos con anterioridad. Medicin y desviaciones del control de gestin ndice Introduccin Qu medir? Factores crticos de xito Limitaciones de sistemas de control tradicionales Cmo medir? Cunto medir? Tipos de desviaciones Tema 4: Medicin y desviaciones del control 3. Objetivos Vincular concepto de control y ejecucin del mismo La creacin de indicadores implica mecanismos de medicin Utilidad de la medicin Anlisis de las desviaciones Tema 4: Medicin y desviaciones del control 4. Introduccin La medicin es una fase ms dentro del proceso de control Es la adquisicin de informacin acerca del desempeo real de una determinada accin/actuacin Detecta las desviaciones de los objetivos Paso previo a la implantacin de medidas correctoras Cualquier sistema de medicin responde a tres preguntas: Qu medir? Cmo medir? Cunto medir? Tema 4: Medicin y desviaciones del control 5. Qu medir? Se debe seleccionar factores/variables/medidas que mejor representen la estrategia de la empresa FACTORES CRTICOS DE XITO: reas o actividades que de realizarse bien garantizan la implantacin de la estrategia. Definidos los factores crticos de xito, establecer los indicadores Ejemplo Misin: Incrementar productividad de los empleados Objetivo: Incrementar las ventas totales o reducir plantilla Variable clave: ventas Indicador: Ventas totales / n empleados Tema 4: Medicin y desviaciones del control 6. Qu medir? Peculiaridades de estos factores crticos de xito Deben de estar relacionados con la naturaleza de la actividad o caractersticas del negocio. Son especficos, pero no exclusivos, de su sector Definen una opcin estratgica (establecen los objetivos a lograr) No son coyunturales. Estos factores son claves durante un perodo de tiempo. Establecen prioridades de la gestin empresarial. Su formulacin se debe extender a toda la organizacin, ya que son guas que orientan la toma de decisiones. Evolucin lenta tanto al alza como a la baja: No varan bruscamente el valor de sus indicadores Carcter operativo y no contable o econmico: No se pueden manipular a travs de la contabilidad u otras decisiones discrecionales. Medicin y desviaciones del control Qu medir? Limitaciones de los sistemas de control tradicionales (Aparisi y Ripio, 1999) Las decisiones slo han de fundamentarse en indicadores de tipo financiero Predomina la visin a corto plazo, simplificando esta funcin empresarial al simple control presupuestario No promover el proceso de motivacin ni la identificacin de la empresa No contemplar mltiples aspectos de la estrategia, como lo referente a bienestar o formacin.Tema 4: Medicin y desviaciones del control Qu medir?

Limitaciones de los sistemas de control tradicionales (Anthony y Govindarajan, 2003) Se centran solo en acciones en el corto plazo que no favorecen los intereses a largo plazo de la empresa. Errores de comisin No emprender acciones tiles a largo plazo con la finalidad de obtener beneficios a corto plazo. Tiene menos prioridad establecer acciones rentables a largo plazo porque pueden repercutir negativamente en el desempeo financiero a corto.

ESTABLECIMIENTOS DE MEDIDAS CORRECTIVAS

RETROALIMENTACION
La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos. La retroalimentacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentacin requerida dependen tambin de la interrelacin de los subsistemas de la organizacin. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas ejerzan una presin hacia fuera, la cual a su vez transmite una presin (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intencin, por supuesto,

proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y an la inclusin de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se desviaran. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en un termostato casero comn. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con el objeto de lograr el desempeo deseado. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar slo retroalimentacin desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como los que reciben los informes contables.