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SEGMENTACION Y PRECIOS
1. Vender lo intangible Harry Beckwith ........................................................................................................................ 52 2. La revolucin del Marketing interactivo Don Peppers ............................................................................................................................ 54 3. Juventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. Seybold ............................................................................................... 57 4. Con la mira en la rentabilidad Thomas T. Nagle ...................................................................................................................... 60 5. Con la mente en el consumidor Greg Carpenter ......................................................................................................................... 66 6. Vender, un verbo complicado Ben Shapiro ............................................................................................................................. 68 7. El Marketing que viene Philip Kotler ............................................................................................................................. 70

Este fascculo pertenece a la coleccin elaborada por Daemon Quest para el diario Expansin titulada "Los Mejores Artculos de Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A, excepto los dos artculos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta coleccin comprende 8 fascculos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansin. Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, distribuida, comunicada pblicamente o utilizada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorizacin por escrito de sus titulares. PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAA Daemon Quest, Madrid 2006 EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO EXPANSIN P de la Castellana, 66. 28046 Madrid Depsito Legal: M-5526-2006 Diseo: Sienna Design, S. L. Realizacin: Produccin Recoletos Preimpresin: Grficas Villa, S. L. Impresin y encuadernacin: Grficas Villa, S. L.

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Rafael Mombiedro

socio DAEMON QUEST

SEGMENTACIN: LA DECISIN MS CRTICA DEL MARKETING

De qu sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quin lo va a comprar y si va a ser rentable su comercializacin? Slo una adecuada Estrategia de Segmentacin puede determinar con total exactitud a qu perfiles de clientes dirigir la oferta, con qu recursos, con qu acciones comerciales y de Marketing, a qu precios y a travs de qu canales. Las Estrategias de Segmentacin constituyen, sin duda, la decisin ms crtica del Marketing. Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra frmula de comercializacin de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentacin. De la segmentacin de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayora de las decisiones crticas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y de Marketing. De ah que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable. Segmentar es dividir a los clientes en categoras o grupos afines para discriminar las actuaciones que se hacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos bsicos de segmentacin: las Segmentaciones Estratgicas apuntan a organizar la compaa en funcin de los principales segmentos de clientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones), mientras que las Segmentaciones Tcticas, basadas en perfilaciones mucho ms operativas de los clientes, tienen objetivos ms concretos sobre el terreno: captacin, retencin, fidelizacin, cross-selling o upselling, por citar algunos ejemplos. Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentacin siguen siendo vlidos, pero a stos se han aadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionales criterios psicogrficos (clientes marquistas, afines a las promociones, etc), demogrficos (jvenes, amas de casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (ahorradores vs. endeudados, amantes del ocio vs. caseros, familias tradicionales vs. parejas profesionales sin hijos, etc), se suman nuevos criterios clave. Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento valor del cliente, para optimizar qu recursos se dedican a cada grupo de clientes, en funcin de lo que stos aportan a la empresa, adems de la etapa de vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentacin por momentos de compra u ocasiones (padres de recin nacidos, estudiantes que se independizan, etc). Manejando distintos enfoques y variables, el fin ltimo es disear estrategias que definan con la mayor exactitud posible cules son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos un Plan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirn ir ms all de la mera identificacin de segmentos, para pasar a una autntica gestin de segmentos, fijando con un alto nivel de acierto qu inversin realizar en cada segmento, qu recursos comerciales asignar a cada uno, qu precios, qu acciones de Marketing y Ventas a implementar, qu canales de venta, etc... Es hora de acabar con la poltica del caf para todos, que ha presidido durante demasiado tiempo la relacin con los clientes. El caf para todos castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Slo una correcta Estrategia de Segmentacin coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.

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FASCICULO 3

HARRY BECKWITH
Prestigioso consultor, fundador de su propia compaa especializada en marcas y posicionamiento, Harry Beckwith es autor de tres obras que se han transformado en sonados xitos de ventas en varios pases: Selling the Invisible, The Invisible Touch y What Clients Love.

VENDER LO INTANGIBLE
Vivimos en una economa de servicios, porque son los servicios los que atraen e inclinan la decisin del cliente, incluso cuando lo que est en venta es un producto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desafos. Los productos se fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son impersonales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos. Actualmente, lo que vendemos la mayora de las veces es algn tipo de servicio. Incluso cuando ofrecemos productos como el software, los clientes estn ms interesados en el servicio, y en el asesoramiento. Al comprar un automvil, por ejemplo, se mira la calidad de los asientos y el diseo, se prueban las puertas, y se hace toda una serie de verificaciones para estimar cunto debera costar.

La percepcin del precio es clave

Pero en el caso de un servicio, no hay nada que probar, tocar o sentir; el precio es una de las cuatro claves que el cliente evala para saber si algo es bueno. A mayor precio, se percibe mejor calidad. Un buen consejo para los vendedores es que, si quieren comunicar que el servicio que prestan es excelente, no deben sugerir que es competitivo y de bajo precio. La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atencin a lo que los precios "dicen" acerca de nuestros servicios. La idea general de que atraer clientes ofrecindoles beneficios queda registrada como poco rentable ya que el beneficio debe ser el servicio en s mismo, no su bajo precio. Los clientes a los que slo les interesa el precio, no son leales. Al analizar la rentabilidad y el valor del negocio, vemos que lo que realmente genera el valor ms alto, y los retornos y mrgenes ms importantes, son los clientes a largo plazo. Son ms rentables, ms fciles de satisfacer y conservar, y generan infinidad de referencias positivas. Por lo tanto, son ms valiosos. Quien compra por precio, tambin se aleja por precio. El vendedor que se ve obligado a bajar una y otra vez sus precios, slo atrae gente por perodos cortos, hasta que se le agota el mercado de los compradores por precio.

Category killers
Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categora por su estrategia de precios bajos, y que en ingls se conocen como "category killers" (asesinos de la categora). Wal-Mart, por ejemplo, utiliza el descuento como estrategia. Rebaja sus productos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cualquier otra cosa, y ofrece el mejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un "asesino de la categora" porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un precio ms bajo que WalMart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuentos. Wal-Mart es un gran ejemplo.

Los clientes a los que slo les interesa el precio no son leales. Quien compra por precio, se aleja tambin por precio

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En suma: si su empresa no ha desarrollado un sistema altamente eficiente que legitime que sus precios en el servicio de lavandera, de consultora o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, sean ms bajos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento. Una de las empresas que ha controlado bien la clave del precio en los Estados Unidos y en el mundo entero es American Express. La compaa hizo un buen trabajo al establecer una lnea de precios alta que supo asociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente cmoda con American Express; adems, la empresa se apoya en un muy buen servicio y el cliente siente que recibe algo ms por su dinero. Otro caso es McDonald's: sus precios no son los ms bajos, pero son coherentes. La gente paga un poco ms por el ambiente entretenido y porque puede comprar rpido. La cadena de hoteles Four Seasons, que opera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muy bien la cuestin del precio y el valor, y no compite por precio. Los mantiene firmemente y no efecta rebajas. Est comunicando: "Nuestros precios son tcnicamente justos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ninguna circunstancia". Esto les permitir recuperar todo lo que invirtieron y un poco ms.

El papel de las marcas

Cada vez son ms las compaas que compiten en todas las categoras; las opciones se multiplican y necesitamos atajos que nos filtren las dos o tres alternativas que realmente deberamos evaluar antes de tomar una decisin. A travs de la marca se resume todo lo que uno hace, la esencia de lo que uno es. Lo que convierte a una empresa en diferente es lo que lleva a la gente a decir: "Son distintos; tal vez debera comunicarme con ellos". Finalmente, si esos atributos son realmente irresistibles, la gente elegir a esa compaa. En parte porque le permiten resolver rpido, ya que las marcas son un buen atajo en el proceso de toma de decisiones. Es muy difcil garantizar un servicio, y la marca es lo ms parecido a una garanta vinculada con el tiempo que la empresa lleva en el mercado, su prestigio y lo cmodo que el cliente se siente con ella. Muchos compradores de servicios son muy conservadores y prefieren el tipo de garanta que puede ofrecerles la marca

La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atencin a lo que los precios dicen acerca de nuestros servicios

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FASCICULO 3

DON PEPPERS
Reconocido como una de las mximas autoridades mundiales en el estratgico tema de las relaciones con los clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto Marketing Oneto-One, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundador de Peppers&Rogers y aclamado como uno de los 100 pensadores econmicos ms importantes del mundo, Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise Oneto-One o el ms reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

LA REVOLUCIN DEL MARKETING INTERACTIVO

Una alternativa innovadora al Marketing masivo comenz a recibir la atencin de compaas ansiosas por capitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnologa de la informacin. El objetivo de la poltica de Marketing llamada Marketing One to One o Marketing de relaciones es brindarle a una empresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relacin comercial duradera con ellos.

Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente

Por qu es necesario cambiar de una poltica basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota de cliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientes potenciales, por ejemplo, estn distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiempo que se est produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a una metamorfosis provocada por la nueva tecnologa. Armadas con esta nueva tecnologa, las empresas estn en condiciones de competir de un modo absolutamente renovado. En la dcada de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios. Hoy en da, las compaas lderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mnimo para poder competir y que la calidad de la relacin con el cliente es la medida justa del xito. Algunas compaas compiten por la cuota de cliente empleando tecnologas de la informacin para realizar ofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperacin one-to-one con los clientes. El verdadero xito del Marketing de relaciones ser consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarla no significa nicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compaa est satisfecho con ese producto, y as contine comprndolo. Tambin debe implicar cmo hacer para que los productos y servicios de la compaa sean ms tiles para los clientes individuales. Una estrategia de xito basada en la cuota de cliente requiere que la compaa se dirija a un cliente con alto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar

Las compaas lderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mnimo para poder competir y que la calidad de la relacin con el cliente es la medida justa del xito

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ms y ms cantidades del producto mientras dure la relacin. Las tecnologas de la informacin hacen posible interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo. Los avances tecnolgicos sitan la estrategia basada en cuota de cliente al alcance de casi todas las empresas del mundo, grandes o pequeas, en un mercado amplio o reducido, con mrgenes altos o medios. En realidad, la bsqueda de la cuota de cliente, en lugar de la cuota de mercado, sea quizs la manera ms barata y ms eficaz de aumentar las ventas totales y, como consecuencia, la cuota de mercado. Comparemos las posibilidades de dos comerciantes minoristas. Uno vende a todos los consumidores del mercado, as se apodera del 10% del total de operaciones de cada cliente. El otro vende slo al 10% de los consumidores del mercado, pero utiliza el Marketing de relaciones para retener el 100% de las actividades comerciales de cada cliente. El comerciante que emplea Marketing de relaciones es menos propenso a ser susceptible a los impulsos de ventas y campaas publicitarias de los competidores, menos vulnerable a los altibajos de los ciclos econmicos y tendr menores costes administrativos, publicitarios, de Marketing y de Ventas.

La calidad del producto como punto de partida

Si el objetivo de su poltica de Marketing es obtener, a lo largo del tiempo, una porcin cada vez mayor de las transacciones comerciales de un cliente determinado, la calidad del producto se convierte en un elemento fundamental del Plan de Marketing. La estrategia basada en cuota de cliente otorga mayor exactitud a la comprensin y valorizacin de la importancia de la calidad en todas las transacciones. Es prcticamente imposible obtener resultados de un esfuerzo de Marketing relacional si la calidad del producto o del servicio no es satisfactoria. Las compaas que aplican el Marketing one-to-one han aprendido que una campaa publicitaria no sirve cuando los clientes consideran que una determinada marca o servicio es de baja calidad; la creacin de una base de datos para Marketing de relaciones ayuda a detectar problemas en el producto o servicio y tambin contribuye a seguir mejorando la calidad.

Anlisis comportamental
Toda empresa que desee mejorar su cuota con un cliente en particular debe saber, en primer lugar, cunto potencial comercial es capaz de generar esa persona. El mejor indicio radica en el anlisis del comportamiento, las preferencias y otra informacin pertinente acerca de su pasado. Las empresas ms innovadoras emplean la interactividad para entablar y mantener el dilogo con los clientes y conocer con mayor profundidad sus necesidades y poder as atenderlas. En la prctica, en lugar de ofrecer descuentos y negocios en masa, los responsables de Marketing deben hacer ofertas explcitas a clientes individuales para intercambiar beneficios especiales por la informacin necesaria para comenzar y nutrir una relacin. Son verdaderamente muy pocos los vendedores minoristas que identifican a sus clientes individualmente. Actualmente, se pueden usar algunas investigaciones sofisticadas que revelan por qu, en general, los clientes compran un producto, o por qu determinadas clases de clientes tienen mayor tendencia a comprar cierto producto. Pero el eslabn perdido es saber por qu un cliente particular compr por primera vez el producto.

Se est empezando a dar un cambio fundamental a medida que se evalan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestin del producto a la gestin del cliente

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FASCICULO 3

El Marketing one-to-one va ms all de las muestras y las proyecciones. Para averiguar cul es la participacin de la empresa en un cliente individual, la compaa debe: - Reconocer a sus clientes de forma individual o hacer que se identifiquen ellos mismos - Relacionar las identidades con sus transacciones con la compaa - Preguntar a los clientes cunto comercializan con los competidores

Conocer en profundidad a cada cliente

Lo ms importante para los responsables de Marketing no es cunto sabe una compaa sobre todos sus clientes, sino cunto sabe sobre cada uno de sus clientes. Cuanta ms informacin tiene una compaa sobre un cliente determinado, ms profunda ser la relacin que la compaa entable con ese cliente, y menor la posibilidad de que el cliente se aleje. Es importante identificar para qu clientes se justifica realizar los mayores esfuerzos y luego tratarlos tan bien que la relacin sobreviva al ataque de promociones ocasionales de los competidores. Un ejemplo representativo: el 0,02% de la poblacin estadounidense corresponde al 25% del total de los alquileres de coches del pas. Esto es el equivalente matemtico de 80 clientes en un estadio en el que cabran 40.000 personas. La tctica del Marketing masivo para alquilar coches a esos clientes sera publicitar bajadas de precios en el camino hacia el estadio y en los espacios publicitarios del evento que all se celebre. La tctica del Marketing one-to-one sera, primero, identificar a los mejores 80 clientes por su nombre, luego ofrecerles un aperitivo y una cerveza y llevarlos a sus asientos. Por ltimo, se aprovechara esta oportunidad para hablar frente a frente con cada cliente sobre lo que ms espera de una compaa de alquiler de automviles.

Gestin del producto vs. Gestin del cliente

En pequeas y grandes compaas de todo el mundo, se est empezando a dar un cambio fundamental a medida que se evalan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestin del producto a la gestin del cliente. Para la gente de Marketing que domina la estrategia one-to-one, las ventajas logradas a travs del Marketing de relaciones superarn las ventajas de las economas de escala alcanzadas por medio del Marketing en los medios masivos

El autntico eslabn perdido es saber por qu un cliente particular compr por primera vez un determinado producto o servicio

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MARTIN LINDSTROM
Martin Lindstrom, especialista en Marketing juvenil, empez su carrera como asesor de Marketing, y luego concentr su actividad profesional en la creacin y el desarrollo de marcas. Tras 15 aos de experiencia, Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Su ltimo libro, Brand Child, escrito con Patricia B. Seybold, que se agot en 12 pases a los dos das de su lanzamiento, es considerado la nueva Biblia sobre los adolescentes, las marcas y el Marketing como el motor de las ventas en los prximos aos.

PATRICIA SEYBOLD
Fundadora y Directora General de su propia compaa, Patricia Seybold es autora de Clientes.com, considerado como la biblia de las relaciones con los consumidores a travs de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. Patricia Seybold est especializada en empresas de Tecnologas de la Informacin y asesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compaas mundiales del sector. Es co-autora, junto a Martin Lindstrom, del best-seller Brand Child.

JUVENTUD, DIVINO TESORO

Los nios y adolescentes actuales -entre 8 y 14 aos- no cumplen el mismo perfil que hace unos aos y, por tanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En los viejos tiempos, el "lder del grupo" estableca las reglas bsicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez lder desapareciera, el resto seguira nadando en la misma direccin. Porque el pez lder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinmica es el "dilogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del dilogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jvenes bastaba con identificar al lder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no est determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayora.

Cmo captar al pblico juvenil?

Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado Marketing "salvaje", o "alternativo", que consiste en valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Son herramientas de comunicacin muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singular en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Adems, tiene que ser personalizado, a fin de que satisfaga los intereses de grupos especficos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso har que los jvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecer una tendencia para otros grupos. Otra manera posible de abordarlo es el Marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no a una persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesantes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escala mundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se populariz en Australia, y la "noticia" se difundi

Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez lder desapareciera, el resto seguira nadando en la misma direccin

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rpidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; despus, la marca se expandi a otras comunidades que admiraban a los surfistas y queran vestirse como ellos. Mambo es una marca con personalidad, y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso ms, porque en los diseos de sus prendas hay un mensaje poltico oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los fanticos de la marca. A los jvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse nicos. Es la misma estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que tambin tienen algo oculto en su interior.

El perfil del joven consumidor

Las preocupaciones de los jvenes es otra de las claves para conectar con ellos. Nuestras investigaciones demuestran que los jvenes de todo el mundo estn muy preocupados por el futuro. Esa preocupacin es particularmente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Ms al sur, en pases como la India, por ejemplo, los jvenes estn menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los del norte de Europa tienden a pasar ms tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos se sienten obligados, cuando se renen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas. Adems de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolucin de la familia. Segn nuestras encuestas, el 97 por ciento de los jvenes consultados afirma que la estructura y los valores de la familia tradicional son importantes para ellos. Otro factor de preocupacin es el posible desempleo de sus padres. Muestran una profunda nostalgia por un pasado que consideran ms seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sienten aprensin por el futuro. Un aspecto ms alentador es que la generacin de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mienten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las diferencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posibles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades.

Informados, pero no saturados

La paradoja es que, si bien la intensa exposicin a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tanta inseguridad entre ellos, esa misma exposicin ha promovido sus caractersticas ms positivas. Por haber crecido en un ambiente impregnado por los medios de difusin y la tecnologa interactiva, los adolescentes tienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, estn mucho mejor equipados que las generaciones mayores para "filtrar" la informacin que reciben. Para ellos, la "sobrecarga de informacin" es algo natural. No conocen otra cosa. Antes, las casas tenan acceso a un canal de televisin y a tres emisoras de radio; Internet no exista, y los supermercados ofrecan una gama de 5.000 productos. Hoy, adems de Internet, hay innumerables canales de radio y de televisin, telfonos mviles, y ms de 30.000 productos en los supermercados. A la mayora de los adultos les resulta difcil controlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrnico. Para los adolescentes, en cambio, no es ms que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado les permite seleccionar la informacin segn sus necesidades e intereses. Los jvenes de 8 a 12 aos constituyen la primera generacin verdaderamente "interactiva". Nacieron y se criaron con un "ratn" en la mano, y no tienen idea de cmo sera el mundo sin l. A medida que la interactividad se convierta en la norma en todos los mbitos, habr que estudiar a ese grupo para descubrir cmo sern las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez ms jvenes. Dentro de un lustro, estudiaremos a los nios de cinco aos. Es probable que sea ms difcil lograr que se expresen, pero tendrn la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes.

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Maduros cada vez ms jvenes

La maduracin acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar estn los efectos del divorcio y de la ausencia de los padres, porque cada vez son ms los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyen al rpido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareas. En segundo lugar, como los nios estn mucho ms expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, es habitual que stos les consulten sobre qu marcas comprar. Tercero, casi el 60 por ciento de los jvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrnicos mejor que los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos. Por otro lado, el vocabulario que los jvenes aprenden de la televisin los hace parecer ms maduros de lo que en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que estn ms adelantados que otros jvenes, y suelen comprarles juguetes que han sido diseados para un grupo de mayor edad. Pero slo consiguen que pierdan rpidamente el inters, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual tambin plantea un problema para los fabricantes. El 80 por ciento de las compras de productos de marca est influenciado por la opinin de los jvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las decisiones de la compra de coches. Cuando Toyota Australia se dio cuenta hizo un anuncio para televisin de su nuevo modelo de coche en el que aparecan adolescentes. Result uno de los ms famosos del mundo.

Pequeos clientes muy exigentes

No obstante, no es tan sencillo como incluir jvenes en los anuncios, ya que los "filtros de informacin" y el escepticismo de los adolescentes ha obligado a la gente de Marketing a esforzarse ms para que los mensajes sean eficaces. Despus de todo, estn expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos al ao. Por lo tanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si una marca no cumple con sus expectativas, la abandonan. Y la boicotean. Son los clientes ms exigentes. Las investigaciones muestran, por ejemplo, que ms de la mitad de los adolescentes se niega a comprar productos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente, lo cual indica que la exposicin a tantas marcas no ha sido del todo negativa. Adems, esas actitudes de los jvenes estn promoviendo mejoras en los productos y servicios. Pero si la gente de Marketing no logra comunicarse adecuadamente con los adolescentes, ni es capaz de satisfacer sus inquietudes, lo pagar caro. Un cuarto de ese pblico se comunica va Internet, de modo que el rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagar velozmente, como un virus. En este nuevo escenario, tres son los temas que se deben considerar por los profesionales del Marketing para nios y adolescentes: - Primero, dado que las marcas sern cada vez ms interactivas, los departamentos de Marketing tendrn que operar las 24 horas del da y los siete das de la semana. El Marketing debe afrontarse como una campaa poltica, con profesionales que supervisen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrnico, detecten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaa. - Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al feedback de los adolescentes. - Tercero, comprometer a los consumidores ms jvenes en el desarrollo, lanzamiento y Marketing de sus productos. Adems, para finalizar, la poltica de la compaa debe ser transparente, de tal modo que los adolescentes puedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fidelidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades estn ligadas al grupo al cual pertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan. Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafos para los profesionales del Marketing

Los jvenes estn mucho mejor equipados que las generaciones mayores para filtrar la informacin que reciben

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FASCICULO 3

THOMAS T. NAGLE
Thomas T. Nagle es fundador y presidente The Strategic Pricing Group, consultora especializada en estrategias de precios y Marketing. Entre sus libros ms difundidos, se cuentan Economic Foundations for Pricing y The Strategy and Tactics of Pricing, escrito en colaboracin con Reed Holden. Thomas T. Nagle ha sido profesor de la Universidad de Chicago y de la Universidad de Boston.

CON LA MIRA EN LA RENTABILIDAD

Nada es ms til que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, un diamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes. Desde que Adam Smith plante semejante paradoja en La riqueza de las naciones, innumerables teoras apuntaron a descubrir las leyes que gobiernan la dinmica del precio o, en otras palabras, el valor del intercambio. Por su parte, los hombres de negocios abordaron la cuestin de forma ms prctica: para calcular el precio de un bien, estimaron los costes y le sumaron el margen de ganancias.

Precios basados en costes vs. precios rentables

La fijacin de precios basada en los costes ha sido, histricamente, el mtodo ms utilizado, sobre todo porque tiene un componente de prudencia financiera. Sin embargo, los precios que surgen de esa metodologa tienden a ser demasiado altos en los mercados dbiles o en declive, y demasiado bajos en los fuertes o en expansin. La solucin ptima? Los precios rentables. La estrategia para determinarlos depende de dos factores: el desarrollo de una estructura de precios basada en el valor para el cliente, los costes y la posicin competitiva, por un lado, y la comunicacin eficaz de ese valor, por el otro. Para entender el proceso en el que se basa la fijacin de los precios es preciso dar varios pasos: el primero de ellos es entender el ambiente en el que se desarrolla el negocio: los clientes, los costes y la competencia. Casi todos los ejecutivos se centran en estos tres temas, pero se formulan las preguntas equivocadas. Al pensar en los clientes, la mayora dice: Cunto quiere pagar?, cuando lo que tendran que preguntarse es: Cul es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?. Por adoptar una perspectiva errnea, las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los clientes lo apreciaran y estaran dispuestos a pagar ms por l. El segundo aspecto est vinculado con los costes. A menudo, las empresas consideran el coste por unidad, cuando lo fundamental es entender toda la estructura de costes y, entonces, preguntarse: Cul ser el coste de una venta adicional?. Por ejemplo: atender a un cliente en un vuelo del medioda, con pocos asientos ocupados, tiene un coste prcticamente nulo. Pero a la hora de ms trfico areo y con el avin completo, el coste de servir a un cliente adicional ser el de poner en movimiento un avin ms grande o agregar otro vuelo. En consecuencia, lo que importa es comprender cundo una venta representa un aumento en los costes, cundo no, y reflejar ambas situaciones en la estrategia de precios. El tercer elemento es entender a la competencia. Muchas compaas disean su estrategia a partir del precio y de las ventas de los rivales, con el objetivo de ganar cuota de mercado a costa de los dems, cuando la

Lo ms eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados

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meta debera ser maximizar las ganancias. Consideremos lo que ocurri, tiempo atrs, en el mercado de telefona mvil de los Estados Unidos. Varias empresas pequeas pusieron en jaque a AT&T al ofrecer servicios locales muy econmicos. La respuesta de AT&T fue el programa One-Rate American, que estableca un precio nico para llamadas locales y de larga distancia nacionales. Dado que AT&T tiene una red de larga distancia subutilizada, ese programa no aument sus costes; pero increment los de sus competidores locales ya que, para igualar la propuesta, estaban obligados a contratar los servicios de larga distancia a otras compaas.

Estructura de precios y unidad de medida

Una vez que se han comprendido los temas de costes, clientes y competencia, el siguiente paso es disear la estructura del precio, o unidad de medida. En este sentido, algunas empresas cobran por producto, y otras por cantidad o volumen consumido. En definitiva, la habilidad para fijar un precio rentable depende de dos condiciones: el desarrollo de una estructura basada en el valor para el cliente, el coste y la posicin competitiva, y la comunicacin eficaz de ese valor. Para ejemplificarlo consideremos el caso de una empresa de la industria farmacutica, que desarroll un medicamento para tratar ciertas enfermedades pulmonares. Por ser una droga en estado gaseoso, que los pacientes tendran que respirar, se administrara slo en hospitales. En un principio, la empresa pens en una estructura de precio basada en el volumen consumido. Pero los bebs prematuros, para quienes la droga tena mucho valor, necesitaban poca cantidad debido a que sus pulmones son pequeos. En cambio, los potenciales consumidores de grandes volmenes enfermos de enfisema pulmonar y ancianos tenan otras opciones teraputicas y, por lo tanto, el valor del medicamento era menor para ellos. Desechada la estructura basada en cantidad consumida, la empresa decidi fijar un precio por el tiempo que se administraba la droga. En consecuencia, el valor se vincul al poder teraputico de la medicacin y a la cantidad de minutos de tratamiento.

Precios competitivos que cubran costes

Pero una vez identificada la unidad de medida, cmo se determina un precio competitivo y, al mismo tiempo, capaz de cubrir los costes? Para disear la estrategia de la compaa farmacutica, por ejemplo, evaluamos los precios de los tratamientos alternativos: una delicada intervencin quirrgica en el caso de los bebs prematuros, que es muy costosa; los pacientes con enfisema pulmonar, por el contrario, disponan de terapias relativamente econmicas. Paralelamente, analizamos las ventajas del tratamiento en relacin con los dems, entre las que se contaba la menor cantidad de das de internacin de bebs no sometidos a ciruga. Con esos dos elementos costes de las terapias alternativas y ventajas comparativas del medicamento dedujimos un precio bsico, que ajustamos segn la respuesta del mercado. Es fcil advertir, ahora, que fue menor para los pacientes con enfisema pulmonar que para los bebs prematuros; pero para poder hacer tal discriminacin fue indispensable, primero, disear la estructura del precio. Aunque la mayora de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de xito. Cuando los compradores son empresas, calcular el valor que tendr un producto para un cliente es sencillo: basta con analizar el impacto del producto en los ingresos y costes del cliente. Ms complejo resulta determinar el valor de un producto o servicio para el consumidor final, pero la clave reside en entender qu impulsa su compra. Por ejemplo: renuevan los neumticos porque les importa la seguridad de su familia? Por qu conducen frecuentemente por terreno escarpado? Al detectar por qu se adquiere un producto es posible calibrar la oferta, y disear la estrategia de comunicacin. Dentro de los factores que influyen en la sensibilidad al precio ocupa un lugar protagonista el riesgo. Algunos hombres pagaran mucho por un producto que les hiciera crecer el pelo, pero, ante un ofrecimiento concreto, la mayora no se anima a probarlo o duda de la veracidad de los resultados promocionados. Para sortear este obstculo, las empresas deben disminuir el riesgo. Por ejemplo, ofrecer la devolucin del dinero si, en 60 das, el producto no cumple con lo prometido.

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Tambin es obvio que los compradores se niegan a pagar precios que consideran injustos. Lo cierto es que no hay criterios rigurosos para determinar la equidad, pero un buen punto de partida es analizar ciertos factores que influyen en la percepcin de los consumidores: el comportamiento histrico de los precios, la comparacin con productos similares y las necesidades bsicas (a la gente le disgusta pagar precios altos por productos que cubren necesidades bsicas, como los del cuidado de la salud).

La importancia de negociar el precio

De esto se sobreentiende que los precios no deberan negociarse. Sin embargo, algunas circunstancias impulsaron a las empresas a incluir polticas de negociacin. Cuando rega la prohibicin de remarcar productos, sin ir ms lejos, muchas firmas publicaban listas de precios excesivamente elevados, que luego rebajaban segn su conveniencia. Despus, cuando las ventas de productos de consumo masivo se concentraron en grandes cadenas minoristas, como Wal-Mart, aument el poder de compra de los distribuidores, que empezaron a negociar precios directamente con los fabricantes. Por ltimo, hay productos y servicios desde los electrodomsticos hasta el asesoramiento legal que estn en la etapa de madurez de su ciclo de vida: las ventas caen, hay menos diferenciacin, la gente tiene mltiples opciones a su disposicin. Y muchas empresas, en vez de adaptar sus polticas de precios para reflejar esos cambios en el ambiente competitivo, negocian los precios con los compradores. Entonces, al utilizar el precio como un incentivo para cerrar ventas, acostumbran a los clientes a regatear y, en definitiva, a pagar menos, con el obvio impacto negativo en la rentabilidad. Para evitar ese problema, la estrategia debera basarse en estructuras de precios fijos, no negociables. Lo que puede negociarse son las condiciones de pago, la calidad del producto o el plazo de entrega. De modo que si un cliente quiere pagar un precio menor, tendr que ceder algo a cambio: un plazo de pago ms corto, uno de entrega ms largo, o decidirse por un producto de menor calidad.

Los descuentos no siempre fidelizan

Casi todas las compaas ofrecen descuentos por volumen el 10 por ciento en las compras superiores a 10.000 dlares, por ejemplo; pero es un mtodo que, en realidad, no fomenta la lealtad, porque antes de cada compra, los clientes comparan ofertas y eligen la ms atractiva. Lo ms eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados. Por ejemplo: cuando las compras acumuladas de un cliente superen los 7.000 dlares, el descuento ser del 15 por ciento sobre el excedente de esta cantidad; al superar los 10.000 dlares, la rebaja ser del 25 por ciento, y al acumular pedidos por ms de 20.000 dlares, se beneficiar un descuento del 35 por ciento en las operaciones sucesivas. Con una estrategia de este tipo, la empresa no pierde dinero: el cliente pag el precio completo por las primeras compras de 7.000 dlares, y obtuvo una reduccin del 35 por ciento cuando sus pedidos acumulados superaron los 20.000 dlares. Otro mecanismo, cuando es factible medir las compras totales del cliente, son los descuentos por lealtad. Las empresas que operan con distribuidores podran hacer uso de ellos para incentivarlos: ofrecer los mayores descuentos a los distribuidores exclusivos; una rebaja intermedia a los que realizan el 70 por ciento de sus operaciones con productos de la empresa, y ningn descuento al resto. La etapa inicial de vida de un producto se caracteriza por la apata de los potenciales compradores, dado que desconocen las ventajas de la innovacin. Por lo tanto, la tarea primordial de las compaas es educar a los consumidores; es decir, comunicar el valor del nuevo producto o servicio. En esa fase, ante la falta de referencias, la gente considera al precio como un indicador de calidad. En consecuencia, deberan evitarse los precios bajos porque daan la reputacin del nuevo producto. Cuando la innovacin es aceptada en el mercado, el objetivo de la estrategia de precios tiene que cambiar. Los consumidores ya conocen el producto, las ventas crecen, aumenta el volumen de produccin y se optimizan los costes. Entonces, los precios deben bajar, pero, an as, los mrgenes de rentabilidad siguen siendo altos. Sin embargo, como tambin entran nuevos competidores al mercado, la gente compara alternativas y aumenta su sensibilidad al precio.

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Evitar las guerras de precios

El momento ideal para ganar ms dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un producto: la compaa ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, est posicionada en el mercado, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores errores en las estrategias de precios y las compaas se involucran en guerras por la participacin de mercado. Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que el mercado est en expansin, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de las dems. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madurez, si una compaa intenta ganar participacin de mercado a travs del precio, irremediablemente provoca prdida de ventas en los competidores, que tambin bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hay que evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestin eficiente de los mrgenes de ganancias, aun a costa de perder participacin de mercado. Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de Dell Computer resulta ilustrativo al respecto: descubri que los usuarios que queran actualizar sus ordenadores saban lo que queran y, por lo tanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, poda venderles ordenadores por telfono y entregar los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrndose el coste de intermediacin de las tiendas minoristas que, de media, recargaban el 35 por ciento al precio del producto. Adems, con esas estrategia Dell mejor la gestin del inventario y pudo ofrecer precios un 25 por ciento menores que los de sus competidores y, aun as, tener un alto margen de rentabilidad. Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la va del aumento de servicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informticas proviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores.

Cuando las ventas bajan

La etapa de declive del ciclo de vida se caracteriza por la cada en las ventas y, para hacer frente a esa circunstancia, hay tres estrategias posibles: la de atrincheramiento, que consiste en apostar a las lneas de productos ms slidas y abandonar las menos rentables; la de cosecha, que se basa en el retiro paulatino del mercado; y la de consolidacin, que apunta a fortalecer la participacin de mercado, pero slo es viable para las empresas con fuerte respaldo financiero. En la dcada de los 70, la industria de neumticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio del petrleo deriv en la fabricacin de automviles ms pequeos y ligeros, que desgastan muy poco los neumticos. Al mismo tiempo, la tecnologa radial aument la vida til de los neumticos. Como resultado de esos fenmenos, el mercado se redujo ms del 30 por ciento. Qu estrategias adoptaron las empresas de esa industria? Firestone opt por la de atrincheramiento. John Nevin, el presidente de la compaa, tom la decisin de vender la filial especializada en plsticos y, paralelamente, cerr varias plantas fabriles obsoletas. As liber ms de 600 millones de dlares de capital de trabajo, aument la utilizacin de la capacidad de produccin en las plantas del 60 al 90 por ciento, y disminuy los costes de fabricacin. Adems, con ese capital disponible, Firestone reforz su posicin como proveedor minorista de neumticos y ofreci servicios de mantenimiento de automviles. En sntesis: debido a la mayor eficiencia en la produccin y distribucin, la compaa aument su rentabilidad en un ao.

Aunque la mayora de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de xito

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Goodrich, en cambio, opt por una estrategia de cosecha: entre 1975 y 1980 se desprendi de las lneas no rentables de neumticos, e invirti el dinero que obtuvo por esas ventas en la industria qumica. En 1981 anunci su retiro del negocio de los neumticos, y en 1990 fue adquirida por Michelin. Goodyear, a su vez, se decidi por una estrategia de consolidacin: con el objetivo de producir neumticos radiales de alta calidad y bajo coste, invirti 2.000 millones de dlares en el cambio de sus plantas de produccin menos eficientes por fbricas automatizadas. Gracias a su slida posicin en el mercado, la firma consigui crditos para financiar el proceso de consolidacin y, en 1992, alcanz ganancias rcord. La moraleja? Hay elecciones estratgicas para hacer frente a la etapa de declinacin de un producto, pero la decisin no es arbitraria: el xito depende de una correcta planificacin y de la capacidad para poner en marcha la estrategia elegida.

Las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los clientes lo apreciaran y estaran dispuestos a pagar ms por l

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Estrategias de Fijacin de Precios, por pasos

El diseo de una estrategia de precios rentable se basa en la recoleccin y el anlisis de la informacin sobre clientes, costes y competidores.

Recoleccin de datos
1. Estimacin de costes Identificar los costes es importante para el clculo correcto del margen de contribucin, una medida de la relacin entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. Cmo es la estructura de costes? Qu costes fijos pueden evitarse? A partir de qu nivel de produccin se necesitarn partidas adicionales para cubrir costes semi-fijos? Cul ser la cantidad de esas partidas? Cules son los costes variables? Cul es el coste de una venta adicional, considerando los costes de produccin, servicio al cliente y soporte tcnico? Cules son los costes de oportunidad? 2. Identificacin de clientes Quines son los clientes potenciales? Cul es el valor del producto o servicio para esos clientes? Qu factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: conocimiento de productos alternativos, limitaciones de presupuesto? Cmo podran utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir en la disposicin a pagar de los clientes? 3. Identificacin de los competidores Quines son los competidores establecidos? Quines son los competidores potenciales? Qu precios cobran los competidores establecidos? A partir de los antecedentes de los competidores, cul es su estrategia de precios? Maximizar las ventas o la rentabilidad? Cules son las fortalezas y debilidades de los competidores? Su reputacin es mejor? La calidad de sus productos es superior o inferior? Sus lneas de productos estn ms diversificadas?

Anlisis estratgico
4. Anlisis financiero Qu nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introduccin de un producto existente en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: en qu medida los ingresos por ventas compensan el aumento de los costes de produccin y comercializacin del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado? Ante un eventual aumento de precios, hasta qu punto es tolerable una contraccin de las ventas? En qu medida una disminucin del precio genera un aumento de las ventas? Cunto deberan aumentar las ventas para compensar la disminucin del precio? 5. Anlisis de segmentacin Cules son las motivaciones de compra de los clientes? Qu segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra? Cmo se comunica el valor a esos segmentos de clientes? Qu barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas de los de ms valor? 6. Anlisis competitivo Como podran reaccionar los competidores a los cambios de precio? De qu manera esas reacciones afectaran la rentabilidadd y la estrategia de la empresa? Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores, qu objetivos estratgicos pueden considerarse realistas? Es posible protegerse de los rivales? Por ejemplo: en qu segmentos de clientes hay ventajas competitivas respecto de la competencia? De qu mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuiran la rentabilidad?

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GREG CARPENTER
Gregory Carpenter ejerce como profesor de Estrategia de Marketing en la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University. Con anterioridad, fue docente en las Universidades de UCLA (California), Columbia y Yale. Ha sido premiado por la American Marketing Association (AMA) por su labor y, entre sus numerosos escritos y artculos, destaca su ltimo libro Readings on Market Driving Strategies: Towards a New Concept of Competitive Advantage.

CON LA MENTE EN EL CONSUMIDOR

Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compaas tendrn que disear estrategias competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre s. Ya no basta con saber qu desean los clientes y luego satisfacerlos, como subrayan los tradicionales postulados de Marketing. Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compaas tendrn que disear estrategias competitivas para "conducir a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre s. Tales estrategias competitivas ayudarn a los consumidores a aprender qu es lo que necesitan, y adems modificarn notablemente el juego de la competencia.

Conocer quin nos compra

El conocimiento de quien compra -ms especficamente sus percepciones, preferencias y la lgica utilizada para elegir- define las reglas esenciales con las que se habr de competir. Por eso es necesario que cada competidor entienda y juegue con estas reglas: si los compradores aprenden, las reglas del juego evolucionan y, dependiendo de cada estrategia, las marcas avanzan. A la larga estas estrategias competitivas conducirn las reglas del mercado. El caso ms obvio de aprendizaje de un comprador ocurre con los "productos totalmente nuevos": un robot, una agenda digital o un nuevo proveedor de acceso a Internet. Las marcas que lanzan este tipo de productos, usualmente enfrentan un gran desafo: los compradores carecen de cualquier experiencia previa. Por lo tanto los objetivos clave de una marca pionera sern: ensear a los compradores acerca de los aspectos del producto ms relevantes, crear un concepto de valor y crear la lgica para elegirlos. Desde la perspectiva de un consumidor, transformarse en un comprador de marca pionera requiere de un esfuerzo de aprendizaje. El xito de la marca entonces, depender del vnculo que pueda mantener con este nuevo consumidor.

Para lograr que un producto perdure a lo largo del tiempo, las compaas tendrn que disear estrategias competitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entre s

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El aprendizaje del cliente

En la segunda instancia, cuando el mercado se establece, entra la competencia, y los productos evolucionan, las cosas no son tan obvias. El comprador contina aprendiendo, aunque en menor proporcin. Tomemos el caso de la industria automotriz. Cada ao los modelos de automviles se renuevan, y tratan de ocupar un nuevo espacio en la mente de los consumidores. Volvo, por ejemplo, desde sus comienzos fue asociada como una marca segura. Chocaba sus automviles en simulaciones para demostrar la resistencia al impacto, y hablaba de las familias que salvaban sus vidas gracias a las buenas virtudes de la carrocera. Su estrategia funcion. Pero ahora existen otras marcas que tambin comienzan a ser asociadas con este atributo como Mercedes Benz o Lexus. En consecuencia, Volvo est cambiando su imagen para ser percibido como un coche deportivo y de moda, adems de seguro. En este proceso tendr que delinear una nueva estrategia y entrenar sus clientes para que lo perciban de manera diferente. Las competencias estratgicas juegan un rol central en el proceso de aprendizaje del comprador, crean su experiencia y a partir de ella establecen los parmetros que miden las diferencias entre las marcas. Pero estas reglas se actualizan constantemente, y mientras tanto el comprador sigue aprendiendo. En el mundo de las marcas, ya nada est quieto

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BEN SHAPIRO
El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es uno de los ms reconocidos expertos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen Marketing Management, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers. Shapiro ha sido, adems, consultor de ms de 270 de las mayores compaas del mundo.

VENDER, UN VERBO COMPLICADO

Tengo malas noticias, slo voy a hablar de ventas, ventas y ms ventas. De ventas que pasaron de ser de una sola dimensin a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no slo importa la transaccin de productos o servicios, sino el inters del cliente en adquirirlos, nuestra relacin con ellos y la experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser turbo-cargadas, donde hay que vender mejor, ms rpido y con mayor rentabilidad; de ventas difciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestos ajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y malo que implica ese fascinante proceso de vender un producto. Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y un mensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo complicado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidad y crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras lneas de ataque en un mundo cada vez ms hostil. Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio como base y que empieza desde la parte ms alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clientes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va ms all de los vendedores. Ahora, la palabra vendedor tambin puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismas caractersticas que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competitivo, generar empata con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.

Cmo fijar un precio?

Un vendedor exitoso no es el que vende ms, sino el que vende lo que quiere a los precios que quiere. Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fcil imaginarse un par de situaciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse a golpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observa de manera pasiva. No debe ser as, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa. Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contienda directa y optimizan las ganancias. Para eso se necesita anlisis inteligente, no pura agresin. Para fijar el precio, se debe ser realista en todo momento. Si se cuentan con razones de plusvala que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuenta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el ltimo momento. No siempre se le puede dar todo a

Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta

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todos. Los empresarios y directivos estn comenzando a entender que es imposible proporcionar una razn significativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que usted sea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede proveer un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepcin como la realidad son importantes. Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compaa debe simbolizar un valor nico, que se brinda a un conjunto nico de clientes y situaciones de compra. Fijar precios es una labor bsica del vendedor; por ello, todo buen vendedor despliega una serie de cualidades para convertirse en un forjador de precios. Esas cualidades se pueden resumir en los siguientes puntos: 1. Crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo para que realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qu podemos hacer en su beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra. Hay que centrar la atencin hacia el producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra. 2. Apuntar a clientes especficos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvala, es seleccionar clientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Adems, la empresa debe simbolizar un valor nico, que se brinda a un conjunto nico de clientes y situaciones de compra. 3. Diferenciarse. Para fijar un precio en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferencia como algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. Cuanto ms distinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de fijar el precio. En definitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes. 4. Manejar adecuadamente la lnea de productos o servicios. Estoy convencido de que las ofertas simples son mejores y a la larga ms rentables. De esta forma, no aboga por tener pocos productos o servicios, sino porque los consumidores comprendan la diferencia entre cada uno de ellos. 5. Cobrar en funcin del valor. La propuesta es desarrollar un modo de precisar el precio en cada transaccin teniendo en cuenta la calidad o la cantidad de valor que le da a un cliente. 6. Cumplir las promesas. Si no cumplimos, los clientes tendrn una excelente razn para negociar el precio. No obstante, si ellos estn de acuerdo, ya que todas sus expectativas se han cumplido, lo normal es que no se centren mucho en el precio que deben pagar. Un cliente satisfecho, adems, se caracteriza por pagar ms rpido que uno que no lo est. 7. Tener coraje. Hay que ser valiente, por lo que si tenemos que cerrar una transaccin de un volumen considerable hemos de ser conscientes de que nuestros clientes, ms que nunca, van a estar interesados en negociar el precio. Durante todo el proceso, muchos optan por no arriesgarse a perder al cliente y toman la decisin de bajar la cuanta. Esta no es una prctica correcta, pues si optamos por esta postura al final siempre acabaremos cediendo y aceptando el precio que nos impongan los dems. El coraje es necesario en los empresarios, pues slo con l podremos fijar los precios que ms nos interesan y no los que son interesantes para otros. Los clientes no son materia fcil de conquista; debemos esforzarnos cada segundo por obtener un nuevo cliente y despus poner todos nuestros esfuerzos y tiempo para generar lealtad hacia nuestra marca o empresa. Lo peor que le puede pasar a una empresa o compaa es empezar a trabajar en un cliente, invertir en publicidad y cotizaciones y que ste nos abandone desde el principio. La parte buena en este asunto es que los culpables somos nosotros y, por tanto, la solucin est en nuestras manos. Si perdimos a un cliente desde el primer momento, fue porque no elegimos al segmento de mercado idneo

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PHILIP KOTLER
Philip Kotler es reconocido mundialmente como el padre del Marketing moderno. Los ms de 20 libros de Kotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University, se han traducido a ms de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 pases. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son ya consideradas clsicos de esta disciplina.

EL MARKETING QUE VIENE

Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado, deca Jack Welch, presidente de General Electric. Hay que analizar qu aporta el cliente y cuntos recursos le dedicamos. Se debe dar ms a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa ms cara a los malos clientes. Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades ms rentables y deshacernos de los menos favorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promocin para ver si las campaas incrementan las ventas tambin es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no ms del 10% de las campaas son muy buenas.

El efecto de la Nueva Economa

Alguna gente confunde el propsito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyen con el rendimiento. Las agencias deben cambiar hacia comunicaciones ms integrales. La nueva economa tambin afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clientes a ahorrar dinero. La informacin bsica hoy ya est disponible en la pgina de Internet. Es vital verticalizar la fuerza de venta, especializarla por industria. La nueva economa ha implicado una reconstruccin del Marketing. El modelo antiguo estaba basado en fabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo, se gasta el 15% del precio final del coche en inducir esa compra. Esta situacin probablemente permiti que Michael Dell se convirtiera en el orador ms solicitado en Detroit.

Un nuevo modelo de gestin del Marketing

El nuevo modelo de gestin del Marketing que se est imponiendo est centrado en percibir y responder. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, materiales y activos. Primero hay que hacer investigacin, posicionamiento, Marketing masivo, implementacin, control. Hay una retroalimentacin constante. Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por informacin. Existen siete etapas del Marketing: etapa inicial, etapa de venta, diferenciacin del producto, diferenciacin del servicio, segmentacin y diferenciacin de canales, bases de datos de clientes y control de las relaciones con el cliente y, finalmente, diferenciacin de estrategia.

Tres maneras de ganar

La diferenciacin es bsica para ganar. Para ilustrar este caso es preciso mencionar a la empresa Ikea, que vende slo muebles que se puedan desmontar y colocar en cajas. Otra forma de ganar es a travs del establecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La ltima opcin es ganar a travs del aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar:

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- Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores. - Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categora para consultas. - Mandar muestras gratuitas o cupones. - Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios. El Marketing de base de datos (al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el telemarketing, las relaciones pblicas, el CRM y la construccin de marcas tambin son tareas esenciales. Hay muchos activos vitales en la nueva economa que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, el valor de los canales de distribucin, el capital intelectual, la atencin de la gente, la base de datos de clientes no estn incluidos ah. Es necesario, adems, medir el customer equity, en el que se suma el valor de los clientes segn el tiempo que permanecern como tales. Este activo ser ms alto si la oferta funcional es mayor. Actualmente, el 77% de las compras potenciales en lnea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todava no existe el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo. Existen distintos tipos de sitios B2B: sitios de catlogos, subastas, agregacin (se juntan varios compradores para conseguir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compras para obtener mejores precios en recambios. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcional al cliente en lnea: botones de llamada, pginas personalizadas, preguntas frecuentes. Gracias a los dispositivos porttiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por medio del GPS se puede saber cundo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momento. Sin embargo, para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: dar algo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbuja. Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cunto estn dispuestos a pagar, qu publicidad vern y hasta disean y personalizan el producto.

Transparencia de precios vs. transparencia de valor

Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de precios en Internet es todo un desafo. La nica forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor: - Muestre los precios de los competidores comparndolos con los servicios que usted ofrece. - Enfatice la cantidad de aos que usted ha operado, junto al de las otras compaas. - Ofrezca una garanta: puede ser satisfaccin o le devolvemos el dinero. - Realice un anlisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un coste total menor. - Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta ms baja de un competidor, puede ser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, por ejemplo, se brinda la formacin), ofrecer un descuento condicional... Si bien hay algunos mercados que son ms sensibles al precio, en general estn compuestos por tres tipos de clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratgico (los que quieren que el proveedor convierta y participe). La gestin avanzada de relacin con los clientes permite, gracias a la tecnologa, conocer a los clientes especficos, ms all del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentacin por valor), diferenciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos para forjar una relacin y as personalizar los productos, servicios y mensajes

Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cunto estn dispuestos a pagar, qu publicidad vern y hasta disean y personalizan el producto

Fascculo 3 _finale

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